Organisationsrelaterade faktorer

När nyanställda träder in på sina nya arbeten måste de lära sig hur organisationen fungerar för att kunna bli en del av den. För att stödja den processen använder organisationer olika strategier i syfte att hjälpa de nyanställda att integreras för att de ska kunna bli effektiva i sina nya arbetsroller. Strategierna kan vara medvetet strukturerade av organisationen till exempel genom obligatoriska formella utbildningar och/eller olika introduktionsprogram. Eller att organisationer tillämpar mer ostrukturerade och situationsanpassade strategier vilka utgår från att nyanställda socialiseras på egen hand.

Resultatet i detta temaområde presenteras i tre underrubriker: kontext, innehåll och sociala aspekter (se figur 1 för översikt). De olika delarna grundas i dimensioner som Jones (1986) identifierade i Van Maanen & Scheins (1979) teoretiska modell för organisationssocialisering. I samband med varje dimension redovisas skeenden i respondenternas berättelser som på en mer konkret nivå illustrerar de olika strategier som den studerade organisationen använder sig av för att socialisera de nyanställda på distans.

5.4.1 Kontexten

Kontextens betydelse analyseras i detta avsnitt utifrån strategierna i den första dimensionen i Van Maanen och Scheins (1979) teoretiska modell och dessa är kollektiv - individuell respektive formell - informell strategi.

Utifrån respondenternas berättelser kan man se att deras arbetsplatsintroduktion inledningsvis har formella inslag. Det som är gemensamt för alla respondenters initiala introduktion är att strategierna lägger också fokus på de kollektiva socialiseringsstrategierna.

Respondenterna har fått träffa sina kollegor via ”lära känna samtal”. Samtalen genomfördes mestadels via Teams men någon har även fått träffa vissa kollegor på plats beroende på vem som var på plats. Samtalen skedde i vissa fall enskilt och i vissa fall även i mindre grupper. Den inledande introduktionen innehöll också mycket praktisk information som är användbar för de nyanställda som till exempel genomgång av olika system, mål och diverse dokument. Några fick även möjlighet att få rundvandring på plats. Majoriteten av respondenterna var i allmänhet nöjda med den inledande fasen av introduktionen.

”Jag fick ändå tid för liksom för att få introduktion i olika system och så vidare under veckorna, så det tyckte jag var bra.” (R5)

”Men det var ett bra upplägg. De har ett schema där alla kollegor på hela förvaltningen ska boka in tid som man hade såna här "lära känna samtal" och det var... Vissa var via Teams och vissa var på plats beroende på vem som satt hemma och vem som var på plats” (R6)

Även om respondenterna överlag upplever att den inledande introduktionen är tillfredsställande så finns det vissa element som de upplever saknas. Utifrån respondenternas berättelser kan man utläsa att vissa fått begränsat stöd i den inledande introduktionen vilket kan tyda på att den formella delen inte riktigt får den effekt som den kanske är tänkt att ge. Det visar sig att det formella förfarandet övergår snabbt till individuellt anpassade strategier där nyanställd lämnas åt sitt eget öde. Exempelvis en av respondenterna jämför med tidigare erfarenheter och menar att denne inledningsvis i stort sett själv fått skapa sin egen introduktion. En annan respondent beskrev en saknad efter en längre och mer djupgående arbetsplatsintroduktion.

”Om jag tänker på andra ställen där jag har börjat jobba på så hade det nog varit mer uppstyrt. Det hade varit ett schema över två veckor med olika saker som ska göras och så har det inte varit här, utan det var nog första dagen så var det liksom inbokat med administratören och med dataansvariga. Och sen efter det så har det varit de här introduktionsmötena där de andra har introducerat sig, men mycket mer introduktion än så har jag inte fått. Introduktionen har jag ju också skapat till stor del själv. Eller den har inte varit så styrd utan jag har fått styra den själv... eller själv liksom söka upp vad jag tycker att jag behöver introduceras i.” (R1)

”Det jag kanske saknade var kanske lite längre introduktion, så kanske att man avsätter en lite längre stund och går igenom på djupet. Lite mer. Det är väl det, nu var det mer att jag följt med när det dykt upp, tyckte jag.” (R5)

5.4.2 Innehållet

Innehållets betydelse analyseras i detta avsnitt utifrån strategierna i den andra dimensionen i Van Maanen och Scheins (1979) teoretiska modell och dessa är sekventiell - slumpmässig respektive tidsbestämd - tidsvarierande strategi.

Respondenternas berättelser visar vidare på att det finns vissa gemensamma drag i hur den fortsatta introduktionen genomfördes. Beträffande innehållet i introduktionen kan man se att det är övervägande den slumpmässiga och tidsvarierande strategin som är närvarande i samband med de nyanställdas socialisation. Det innebär att introduktionen inte följer någon särskild ordning eller någon förbestämd tidsplan. Att bli inkastad i arbetet och fritt valt arbete tyder på att respondenterna behöver ta större ansvar för sitt eget lärande kring deras nya roller i socialiseringsprocessen.

”Det har varit fritt valt arbete. Det har inte varit så att jag har suttit och pratat med mina kollegor och liksom haft inbokade tider, det har jag inte haft... Men man behöver sitta ned liksom och lära sig mer…Hur jobbar man...struktur och former och tänk överallt. Hela den här avdelningen borde jag ha haft bättre introduktion, alltså absolut.

Det har fungerat jättebra för mig, men jag kan säga att i normala tider så är det bättre att ha formell introduktion.” (R3)

”Jag blev rätt så inkastad i arbetet. Det var mycket saker som redan låg och väntade på mig som skulle göras. Det är mycket som att sätta sig in i och förstå.” (R4)

En respondent uttryckte att det kändes som att organisationen blev ”tagen på sängen”

av pandemisituationen. Att organisationen inte riktigt var förberedd på att man plötsligt ska introducera nya medarbetare på distans och att man behövt snabbt tänka fram ett nytt koncept. Konsekvensen av detta blir att flera av respondenterna upplevde att de saknat struktur och tydliga steg i introduktionsprocessen. Det tyder på att de nyanställda behöver känna till vad som händer under introduktionen för att minska den osäkerhet som kan uppstå när arbetsmiljön är oförutsägbar. Det vill säga att de sekventiella och tidsbestämda strategierna är att föredra.

”Jag tror också att det kanske hade varit bra att ha ett tydligare steg i introduktionen, att det här är steg ett... det här gör vi... Det här händer den här veckan och så vidare.

Så att man vet stegen.” (R5)

”Men så det är väl här, det är förbättringspotential tycker jag. Att man hade kunnat vara tydligare med typ så här långt sträcker sig introduktionen, här är det slut, vi kommer följa upp det efter så här lång tid. Jag jobbar med kvalitetsuppföljning så jag är ganska... Jag ser ju liksom...jag vet hur det funkar liksom och där ser jag att det här har man inte riktigt hållit i det hela processen.” (R4)

5.4.3 Sociala aspekter

De sociala aspekterna i detta avsnitt analyseras utifrån strategierna i den tredje dimensionen i Van Maanen och Scheins (1979) teoretiska modell och dessa är seriell-åtskiljande respektive bekräftande-nedbrytande strategi. Dimensionen handlar om i vilken uträckning den nyanställde har fått stöd från sina kollegor i socialiseringsprocessen genom till exempel mentorskap.

Resultaten av respondenternas berättelser visar på att organisationen i relativt stor utsträckning använder de åtskiljande strategierna. Det finns dock även inslag av seriella strategier. Dessa kännetecknas av att respondenter fått olika slags stöd i början av sin anställning. Det kan vara att man gått bredvid tillsammans med kollegan man skulle ersätta, och en annan respondent har haft en handledare.

Handledarens roll var att stödja respondenten och dels svara på frågor som uppkom under de första veckorna och dels att säkerställa att praktiska formaliteter och material som den nyanställde behöver är ordnade. Ingen av respondenterna har fått en formellt utsedd mentor. Nedanstående respondent har fått mycket stöd från chefen och anser sig inte behöva en mentor.

”Det har varit min chef och den här kollegan som var kvar ett tag och liksom introduceras med allt som jag skulle täcka för. Sedan har jag haft en väldigt tät dialog med min chef under den här perioden. Det har liksom blivit...jag har inte behövt någon annan mentor riktigt. Vi har haft väldigt täta avstämningar kring detta, så det har skötts bra på det viset” (R2)

Ett annat exempel på inslag av seriella strategier är följande:

”Sen har det vart med mina kolleger också då i min enhet har jag haft enskilda sittningar med dem och det har varit på distans allihopa. För att lära känna dem och veta vad de gör, och de har fått berätta om hur de har samarbetat med den funktion som jag då liksom började på.” (R3)

Med utgångspunkt i respondenternas berättelser och ovanstående analys av organisationsrelaterade faktorer visar nedanstående tabell att organisationen använder mestadels individualiserade strategier för att socialisera de nyanställda i organisationen.

I detta avsnitt presenteras resultatanalysen utifrån Bauers och Erdogans (2011) modell där man identifierade fyra faktorer som är viktiga för en nyanställds anpassning i organisationen. Dessa faktorer är följande: rollklarhet, upplevd handlingsförmåga (eng. self-efficacy), acceptans av organisationens insiders och kunskap om organisationskulturen. Här redovisas även de eventuella utfall av själva anpassningen som respondenterna utryckte i sina berättelser. Områden som Bauer och Erdogan (2011) identifierade är arbetstillfredsställelse, engagemang, intention att sluta och arbetsprestation.