Zdroj: Interní roční zpráva Auto Koutek s. r. o., 2008
53 Pro zpracování této kapitoly byly použity materiály společnosti Auto Koutek s. r. o. – Roční zprávy 2008 – 2013. Dále jsem vycházela z osobních rozhovorů s vedoucími pracovníky společnosti.
75
7.1 Marketingová strategie
Prodejna byla otevřena v těžkém období, kdy vedení společnosti očekávalo nejhorší dopad ekonomické krize. Tato teze se ale v budoucnu nepotvrdila a prodejna Hyundai nakonec přispěla k nejúspěšnějšímu obchodnímu výsledku v historii společnosti Auto Koutek s.r.o.
Své místo na trhu i v dalších letech obhájila a podařilo se prodejnu pod zkušeným vedením a správně nastavenými procesy nastartovat a dodnes udržet na dobré pozici.
Pro podporu prodeje jsou pravidelně vyhlašovány jednorázové motivační akce od HMCZ s odměnami.
Společnost prodejnu zahrnula do akce Road show, kde se prezentovali nové vozy všech prodávaných značek. Byla to vhodná příležitost pro prezentaci nové prodejny. Akce přinesla pro celou společnost pozitivní reklamu a nové zákazníky.
V rámci marketingové podpory je zákazníkům Hyundai stejně jako u předchozích dvou značek nabízeno uzavření rámcové smlouvy, která představuje pro zákazníka výhody např.
v podobě přednostního termínu pro jakoukoli servisní prohlídku či údržbu (např. při objednání do servisu je dána povinnost provézt požadavek klienta do 48 hodin), nebo služby Pick up servis (tj. výjezd k zákazníkovi v případě nehody včetně poskytnutí náhradního vozidla). Takováto rámcová smlouva je bezplatná a pro klienty nepředstavuje žádné závazky – pouze výhody.
Společnost Hyundai ČR má v porovnání se Škoda auto nebo Renault mnohem tvrdší podmínky pro vyplácení bonusů a proplácení marketingové podpory. Finanční podpora je proplácena zpětně po splnění prodejních plánů, kdy společnost musí předem zainvestovat reklamní kampaně.
V rámci podpory prodeje je společnost nucena neustále vyvíjet aktivity v podobě přímého oslovování hlavně firemní klientely s nabídkami zvýhodněných vozů nebo zvýhodněných servisních služeb. Dle slov vedoucího prodeje Hyundai dnes není možné fungovat bez vlastního vyhledávání zákazníků – formou např. letáčků, přímého oslovení konkrétního subjektu, radiových spotů apod. „Ten kdo nevyhledává – nevydělá“.
76
7.2 Bonusový systém
Marže prodejce za prodaný nový vůz se pohybuje v rozmezí od 1% do 6%. Společnost je tedy silně motivována plněním veškerých stanovených cílů, aby dosáhla na co nejvíce bonusů. Bonusový systém je stejně jako u předešlých dvou prodejen velmi důležitou součástí obchodní strategie. Přináší společnosti zisky za splnění jednak plánovaných objemů prodeje nových vozidel, servisních normohodin i náhradních dílů a jednak za plnění kvalitních služeb vůči zákazníkům.
Výkonnostní i kvalitativní bonusy jsou čerpány buď čtvrtletně, nebo ročně.
Bonus za prodej nových vozů je vyplácen v příslušné výši dle procentuálního plnění plánu, přičemž minimální hranice pro získání bonusu je 90% plnění plánu. Od 110% je pak bonus vyplácen v plné výši. V tomto případě se jedná o plnění měsíčních plánů. Naopak při plnění stanoveného plánu na 80% a méně má Hyundai právo požadovat vrácení již vyplacených bonusů.
Dále je vyplácen roční bonus za splnění ročního cíle.
Kvalitativní bonus je vyplácen při plnění stanovených výsledků ve sledovaných kategoriích poskytování služeb zákazníkům. Jedná se o následující:
spokojený zákazník
penetrace pojištění
povinné marketingové aktivity prodejce
standardy premium
standardy GDSI
model MIX
77
7.3 Vyhodnocení prodejů
Počet prodaných nových vozů zn. Hyundai:
2010 – 182 nových vozů (plán 88)
2011 – 212 nových vozů (plán 237)
2012 – 243 nových vozů (plán 285)
2013 – 182 nových vozů (plán 508)
V roce 2013 se firma Auto Koutek s.r.o. ocitla pod velkým tlakem společnosti Hyundai ČR, kdy byl pro prodejnu stanoven enormně vysoký plán prodejů. Toto číslo vypovídá o tom, jak bezmocným se prodejce může stát, pokud automobilka prosazuje takto nekompromisní obchodní politiku. Poukazuji tímto na fakt, že je velice důležité mít správně nastavenou činnost plánování. V případě koncesionářů se stanovení nereálného plánu může stát likvidační záležitostí pro prodejce, ač celkový výsledek prodejů může být nadprůměrný vzhledem ke kupní síle a poptávce v regionu. Ve společnosti se schylovalo ke krizi, která byla nakonec vyřešena podpisem nové koncesionářské smlouvy a nastavením jiných kriterií pro vyhodnocování prodejů.
Tabulka 8 - Grafické znároznění prodejnosti dle modelu
Zdroj: Interní roční zpráva Auto Koutek s.r.o. Hyundai, 2012
0%
18%
12%
14%
17%
3%
0%
2% 30% 1% 0%
3%
Grafické znázornění prodejnosti dle modelu
i10 i20 i30 i30cw/wg ix35 Santa Fe ix55 H - 1 ix20 i40 Veloster Elantra
78 Obrat prodeje nových vozů Hyundai:
2010 – 47,7 mil. Kč
2011 – 61,9 mil. Kč
2012 – 73,69 mil. Kč
2013 – 36 mil. Kč
Počet prodaných servisních normohodin Hyundai včetně obratu v mil. Kč:
2010 – 3210 nh – obrat 2.864 .
2011 – 5454 nh – obrat 5.487
2012 – 7971 nh – obrat 15.138
2013 – 9684 nh – obrat 9
7.4 Vyhodnocení QMS
Po přezkoumání všech stanovených cílů pro rok 2010, můžeme konstatovat, že skoro všechny stanovené cíle byly úspěšně splněny. V některých měsících se nepodařilo vše 100%, ale rok 2010 přinesl mnoho úspěchů. Ten největší v podobě dosaženého výsledku prodejů. V průběhu jednotlivých kvartálních období byly vyplaceny plné bonusy od importéra společností HMCZ. Za splnění celoročního cíle v prodeji společnost také získala bonus, i v jednotlivých měsících bylo oddělení prodeje NV zn. Hyundai úspěšné a získalo mimořádné bonusy v rámci motivačních akcí. V průběhu října oddělení prodeje NV vyhrálo motivační soutěž. Jako jedinému dealerství v ČR byl vyplacen mimořádný bonus za prodej vozů i30 ve výši dvojnásobku vyhlášené motivace.
Od května do listopadu byly zaměstnanci oddělení prodeje NV v projektu pilotního školení na Fleetový54 prodej, které bylo zakončeno úspěšnou zkouškou a vydáním certifikátu.
Prodejna Hyundai tak byla zařazena mezi šestici autorizovaných Fleetových prodejců v republice.
54 Fleetový prodej – V širším pojetí zahrnuje Fleet Management všechny činnosti, jež souvisí s pořízením, správou, starostlivostí, obnovou a odpisem vozidel ve vozových parcích nejrůznějších společností, jde o snahu společnosti zaměřit se na určitý segment trhu např. firemní klientela.
79 Takto pozitivní výsledky můžeme přičíst i k celkové politice společnosti. Ve které jsou jednou z priorit zaměstnanci, jejich připravenost, profesionalita a neustálé zvyšování vědomostí. Proto během každého roku, byly a jsou pravidelně zaměstnanci školeni.
Pravidelně se účastní všech produktových a dovednostních školení dle navrženého plánu.
Všechna školení mají vysokou obsahovou i organizační úroveň a lze je právem považovat za přínosná jak z hlediska odborného tak profesního.
Součástí neustálého zlepšování QMS je interní telefonní anketa a je to přímá zpětná vazba od zákazníků na kvalitu poskytovaných služeb. Interní telefonní anketu společnost provádí s každým zákazníkem, proto se může stát, že nastane rozdíl ve výsledcích sledovaných firmou Hyundai a Auto Koutek. Interní cíl zcela spokojených zákazníků v roce 2010 byl stanoven na 95%. Dle ankety HGSI se cíl nepodařilo splnit, ale v interní anketě, kterou provádí Auto Koutek s.r.o., jsou osloveni všichni klienti servisu - telefonáty s klienty / zpětná vazba (vyjma firemní klientely). Nebyl zaznamenán jediný incident. Dle interní ankety a jejího vyhodnocení byl tedy cíl splněn. Tento druh zpětné vazby je zaveden v celé společnosti a osvědčil se jako měřitelný nástroj k posouzení kvality poskytovaných služeb
7.5 Vyhodnocení cílů jakosti
S účinností od 18. 01. 2011 byly stanoveny a schváleny cíle kvality pro rok 2011.
Zaměstnanci společnosti byli s těmito cíli seznámení. Vedoucí jednotlivých oddělení nesou plnou odpovědnost za plnění cílů kvality.
Plán prodeje nových vozů byl v roce 2010 splněn na 207%. Kvalita poskytovaných služeb je na vysoké úrovni. Toto tvrzení je podpořeno výsledkem zaznamenaných reklamací.
Reklamace jak interní nebo externí nebyla zaznamenána ani v oddělení prodeje NV ani v oddělení servisu. V oddělení prodeje ND byly zaznamenány tři reklamace.
V roce 2012 se nepodařilo splnit roční plán prodeje nových vozů, ale ve čtvrtletních výsledcích se dařilo lépe. Cíl byl splněn ve druhém a čtvrtém kvartále, za což byl společnosti vyplacen kvalitativní i kvantitativní bonus. V anketě HGSI se společnost umístila na 29 místě v rámci ČR.
80 V roce 2013 naopak nebyla zaznamenána jediná stížnost ani reklamace.
Tabulka 9 - Vyhodnocení ankety HGSI 2010 Stanovený interní cíl 95% zcela spokojených
zákazníků
Aktuální pořadí v hodnocení ankety HGSI – všech účastníků ankety
Měsíc Zcela spokojený klient Doporučit servis Celková spokojenost s dealerem
Zdroj: Roční zpráva Hyundai 2010, Auto Koutek s.r.o.
7.6 Oddělení servis
Během února 2010 byl servis a veškerý personál připraven, k tomu aby mohl být nový salón od března roku 2010 otevřen. Audit na standardy Hyundai byl úspěšně dokončen 12.
11. 2010 a byl vystaven Certifikát o autorizaci opravce značky Hyundai.
V roce 2010 bylo prodáno celkem 3210 normohodin. Cíl byl splněn na 107%. Za desetiměsíční období fungování značky na trhu prodejna získala 700 nových zákazníků.
Bylo vytvořeno 1015 zakázek.
V roce 2010 proběhla základní školení na diagnostiku, kterého se zúčastnili dva mechanici a dva přijímací technici. V průběhu roku absolvovali mechanici všechna produktová školení.
81 Plán prodeje normohodin v roce 2011 byl splněn na 109%, v roce 2012 pak dokonce na 122,6% a v roce 2013 na 107,6%.
V anketě HGSI se za servisní oddělení sledují různé kategorie kvality, které se mohou meziročně obměňovat, a to např. zcela spokojený klient, doporučení servisu, celková spokojenost s dealerem. V roce 2011 se prodejna Auto Koutek Hyundai umístila v této anketě na 18 místě v doporučení servisu a na 35 místě v celkové spokojenosti s dealerem v rámci celé ČR.
Zákazníci nově od roku 2012 vyplňují dotazník se spokojeností se službami servisu přímo při předání vozidla. Dotazník je součástí faktury a zakázkového listu a je uložen u vedoucího servisu.
7.7 Oddělení náhradních dílů
Rok 2010 je hodnocen vedoucím oddělením jako velice úspěšný. Odběrové úkoly byly splněny na 142%. Kromě prvního čtvrtletí – kvartálu (otevření servisu v březnu), se podařilo ve zbývajících třech kvartálech splnit roční cíl a tím dosáhnout na roční bonus.
Díky zahájení provozu nové značky nebyl cíl prodeje příslušenství a doplňků na jedno vozidlo stanoven v cílech kvality, ale jen jako interní cíl, ten byl stanoven na 3.000,- Kč.
Výsledek je považován za výborný, prodej příslušenství a doplňků na 1 vozidlo v částce 8.500,- Kč. V roce 2010 byly zaznamenány jen tři reklamace v oddělení ND. Ta to vždy špatné dodávky ze strany HMCZ, které byly kladně vyřešeny.
Vzhledem ke krátké historii značky Hyundai ve společnosti, bylo cílem zapsat se do podvědomí zákazníků co nejrychleji. Tento cíl se podařilo splnit. Oddělení prodeje ND se připojilo k pravidelné spolupráci s několika významnými odběrateli u ostatních značek.
Mezi největší patří ELIT, AUTOBADOS, AUTODAT a další.
Bonusy za odběr dílů v roce 2013 získalo oddělení servisu v maximální výši. Plnění prodeje náhradních dílů na 118%. Bylo zaznamenáno 11 reklamací – všechny způsobeny
82 špatnou přepravou dílů. Společnosti se také dařilo stále zvyšovat prodeje náhradních dílů lokálním odběratelům zejména v oblasti prodeje pneumatik, originálních dílů, příslušenství, disků a komponentů.
7.8 Výsledky interních a externích auditů
Jedním z prvních cílů společnosti bylo splnit Koncesní standardy značky Hyundai.
V prosinci 2011 tento audit koncesních standardů proběhl. Audit vedla paní Mgr. Barbora Růtová ze společnosti BQI s.r.o., audit proběhl bez zjištění.
Celkově je QMS prezentován jako integrující prvek řízení. Jako silná stránka je označena kapitola lidské zdroje a servis. Při certifikačním auditu nebyla shledána žádná neshoda ani vážný nedostatek, jak uvádí Horáková ve své zprávě (2013. s. 17) „Auditor prověřil, že organizace zavedla a udržuje svůj systém managementu v souladu s požadavky norem a prokázala schopnost systému plnit požadavky na produkty a služby v rámci uvedeného rozsahu a také, že systém je schopen, plnit svou politiku a cíle. Zavedený systém potvrzuje efektivní řízení činnosti organizace za účelem zvýšení jeho výkonnosti.“55
Externí audity výrobce vždy proběhly bez vážných nedostatků s výrokem auditora, že kvalita poskytovaných služeb je na vysoké úrovni.
7.9 Investice
Po počáteční investici do výstavby nového salónu ve výši cca 12 mil. Kč se další investice do rozvoje neplánovaly. V roce 2013, kdy se prodejna Škoda stěhovala do nového salónu, se do bývalých prostor přestěhovala značka Hyundai, a byly proto nutné další investice do přestavby salónu ve výši cca 1 mil. Kč.
Pravidelné investice představují pro společnost výdaje na školení zaměstnanců v souladu s plánem školení od automobilky Hyundai. Školení probíhají napříč všemi úseky firmy –
55 HORÁKOVÁ, E. Roční zpráva Auto Koutek s.r.o. Hyundai 2013. S. 17.
83 prodej nových vozidel, servis, oddělení náhradních dílů i ekonomického úseku. Splnění absolvovaných školení je pečlivě sledováno a zaznamenáváno, a to v rámci celé společnosti, nejen u prodejny Hyundai. Takto společnost sleduje profesní růst svých zaměstnanců a může dále vyhodnocovat jejich pracovní výsledky a zhodnocovat tak přínos investovaných prostředků.
84
8 Závěry a doporučení
Po prostudování dostupných informací o společnosti Auto Koutek s.r.o. jsem došla k závěru, že dodržování postupů managementu kvality napomáhá společnosti stát se úspěšnější v řízení a poskytování služeb zákazníkovi. Neustálá kontrola managementu se ukazuje být efektivní a přináší společnosti kýžený užitek v podobě vracejících se platících zákazníků a vyplacených bonusů za splnění plánů a cílů kvality.
Funkce QM ve společnosti Auto Koutek s.r.o. se dle mého názoru osvědčila. Společnost aktivně a nepřetržitě vyhodnocuje nejen obchodní výsledky, ale také veškeré vnitropodnikové procesy a stále se snaží o jejich vylepšování, což vede k velmi dobrým obchodním výsledkům. Společnost vykazuje každoročně vysoký podíl prodejů na regionálním trhu. V mnoha soutěžích pořádaných centrálou nebo subdodavateli se pravidelně umísťuje na vedoucích pozicích v rámci celorepublikového vyhodnocování, což je samozřejmě výsledkem celého profesionálního týmu společnosti.
K udržení současného stavu doporučuji nepolevovat v kontrole a profesionalizaci zaměstnanců, dbát na dobrou morálku zaměstnanců, kteří budou mít loajální přístup k zaměstnavateli i k zákazníkům, náležitě finančně ohodnocovat zaměstnance, zvláště ty s dlouholetou praxí, kteří podávají stabilně kvalitní pracovní výkony. V rámci možností navrhuji vybudovat efektivní pracovní postupy při řešení podnikových činností např.
pojistných událostí se zákazníky, dbát na doručování veškeré dokumentace a daňových dokladů ke koncovému zákazníkovi při prodeji nových vozů i při řešení pojistných událostí apod.
Zvláště důležitým faktorem pro dosahování požadovaných zisků a stabilní pozice na trhu je udržovat dobré styky se zákazníky. Zejména vedení společnosti si musí uvědomit nutnost managementu kvality a nepodceňovat koncepci ISO, která může být velmi dobrým vodítkem v nových situacích, což se ostatně projevilo při otevření nového salónu Hyundai, kde se jen plynule zavedly již nastavené procesy a zvyklosti ze dvou fungujících prodejen.
85 Personální stabilita společnosti vede k vysoké profesionalizaci zaměstnanců a díky této politice je dosaženo stálého zvyšování kvality služeb poskytovaných zákazníkům. Zároveň společnost zhodnocuje investované prostředky do zaškolování zaměstnanců, tím že nevynakládá další prostředky na stálé zaškolování nově příchozích. Získat zaměstnání ve společnosti Auto Koutek s.r.o. by se mělo stát prestižní záležitostí. Do vedoucích pozic doporučuji obsazovat zaměstnance s dlouholetou praxí ve společnosti, kteří dobře znají pracovní postupy, složení klientely a tržní prostředí v regionu, příp. zaměstnance s velmi dobrými referencemi a ověřenými schopnostmi. Je také nutné si uvědomovat, že do vedoucí funkce musí být obsazováni jedinci, kteří jednak zvládnou efektivně řídit své podřízené, současně komunikují se zákazníkem na odpovídající úrovni a v neposlední řadě poskytují vlastníkovi společnosti požadované ekonomické reporty a splňují profesionální požadavky na vystupování.
Společnost by měla usilovat o zatraktivnění značky Renault zejména mladší generaci prostřednictvím účinné reklamy nebo vhodných marketingových akcí např. zvýhodněné splátky za nákup nového vozidla apod.
Přínosem této práce je dle mého názoru už samotný fakt zpracování tohoto tématu, protože v naší společnosti mnozí velmi podceňují téma morálky, etikety, loajálnosti – resp. kvality služeb vůči zákazníkům. Uvědomit si, že bez těchto hodnot společnost nemůže být úspěšná a dosahovat požadované úrovně zisku je stále pro spoustu obchodníků problém. Jak bylo v mnoha bodech této práce řečeno, klíčem k úspěšnosti firmy a udržení si silné pozice na trhu jsou především dobré vztahy se zákazníky a samozřejmě kvalitní výrobek a kvalitní služby, efektivní reklama, znalost trhu a schopnost rychle reagovat na změny a přizpůsobit se – díky těmto faktům může společnost získat nejen zisk z prodeje, ale také finanční bonusy, které jsou v současném automobilovém obchodě hlavní motivační silou!
86
Seznam Literatury
Citace:
ADAIR, J. Efektivní inovace. Praha: Alfa Publishing, 2004. ISBN 80-86851-04-4.
CIPRO, M. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2945-9.
ČASTORÁL, Z. Základy moderního managementu. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2009. ISBN 978-80-86723-76-1.
DONNELLY, J. H., Jr. aj. Management. Praha: Grada, 1997. ISBN 80-7169-422-3.
HORÁKOVÁ, E. Roční zpráva Auto Koutek s.r.o. Hyundai 2013. S. 17.
HORÁKOVÁ, E. Roční zpráva Auto Koutek s.r.o Renault, Dacia 2013. S. 27.
HORÁKOVÁ, E. Roční zpráva Auto Koutek s.r.o. Škoda, Seat 2009. S. 3.
HORÁKOVÁ, E. Roční zpráva Auto Koutek s.r.o. Škoda, Seat 2009. S. 20 HORÁKOVÁ, E. Roční zpráva Auto Koutek s.r.o. Škoda, Seat 2013. S. 21.
HORÁKOVÁ, I., D. STEJSKALOVÁ a H. ŠKAPOVÁ. Strategie firemní komunikace. 2.
Vyd. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-178-2.
KNÁPKOVÁ, Adriana; HOMOLKA, Lubor; PAVELKOVÁ, Drahomíra. E+M Ekonomie a Management 2. Využití Balanced Scorecard a vliv jeho využívání na finanční výkonnost podniku v ČR. 2014. Databáze Proquest Central [online]. [vid. 30. 4. 2015]. ID
1541843841.
KRAFT, J. aj. Ekonomie I. Liberec: TUL EF, 2012. ISBN 978-80-7372-905-9.
LANG, H. Management, trendy a teorie. C. H. Beck: Praha 2007. ISBN 978-80-7179-683-1.
LUNGOVÁ, M. Hospodářská krize 2008 - 2009: analýza příčin. Databáze Proquest Central 2011 [online]. [vid. 3. 5. 2015]. ID 876259934.
NENADÁL, J. Měření efektivnosti zvyšování kvality. Praha: Svoboda, 1986. 73/508-21-8.2. 25-021-86.
SYNEK, M., E. KISLINGEROVÁ a kol. Podniková ekonomika. 5. Přepracované a doplněné vydání. C. H. Beck Praha: 2010. ISBN 978-80-7400-336-3.
87 VOCHOZKA, M., P. MULAČ a kol. Podniková ekonomika. Grada Publishing: Praha 2012. ISBN 978-80-247-4372-1.
Bibliografie:
BERMAN, B. and J. R. EYANS. Retail Management. A Strategic Approach. 8. Vyd.
Prentice Hall, Inc., 2001. ISBN 13:978-0-13-608758-8.
BUSINESSINFO, Techniky a metody finanční analýzy. Businessinfo.cz [online ]. Czech Trade, 1997-2015, [vid. 2015-04-02 ].
Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/techniky-a-metody-financni-analyzy-3384.html
Elektronická databáze článků ProQuest (knihovna.tul.cz)
HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Hyundai 2010 HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Hyundai 2011 HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Hyundai 2012 HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Hyundai 2013
HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Renault a Dacia 2008 HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Renault a Dacia 2009 HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Renault a Dacia 2010 HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Renault a Dacia 2011 HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Renault a Dacia 2012 HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Renault a Dacia 2013 HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Škoda a Seat 2008 HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Škoda a Seat 2009 HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Škoda a Seat 2010 HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Škoda a Seat 2011 HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Škoda a Seat 2012
88 HORÁKOVÁ, E. Výroční zpráva Auto Koutek s.r.o. Škoda a Seat 2013
KARLÖF, B., F. H. LÖVINGSSON. Management od A do Z. Brno: Computer Press, 2006. 328 s. ISBN 80-251-1001-X.
KOTLER, P., V. WON, J. SAUNDERS a G. ARMSTRONG. Moderní marketing. 4. Vyd.
Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1545-2.
LANG, H. Management -trendy a teorie. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-683-1.
MASON, J. B. and M. L. MAZER. Modern Reatailing. Theory and Practise. 5th ed.
Boston: Irwin, 1990. ISBN 0256079595, 9780256079593.
MIKESKA Mirek. Automobilový průmysl vs. finanční krize. Investice [online ]. Praha:
Fincentrum a.s., 2006 – 2015, [vid. 2013-10-25 ]. ISSN 1802-5900.
Dostupné z: http://www.investujeme.cz/automobilovy-prumysl-vs-financni-krize/#ixzz3YjOyI0Ez
RAUSCH, P., A. SHETA, A. AYESH. Business Intelligence and Performance
RAUSCH, P., A. SHETA, A. AYESH. Business Intelligence and Performance