VÝZKUM ÚSPĚŠNÉHO PRODEJE OSOBNÍCH AUTOMOBILŮ U VYBRANÝCH PRODEJEN V LETECH 2008 - 2013

(1)

VÝZKUM ÚSPĚŠNÉHO PRODEJE OSOBNÍCH AUTOMOBILŮ U VYBRANÝCH PRODEJEN

V LETECH 2008 - 2013

Diplomová práce

Studijní program: N6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika Autor práce: Bc. Martina Horňaková

Vedoucí práce: prof. Ing. Ivan Jáč, CSc.

(2)

(3)

(4)

Prohlášení

Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elektronickou verzí, vloženou do IS STAG.

Datum:

Podpis:

(5)

Anotace

Automobilový průmysl je, dle mého názoru, lukrativní obor s perspektivní budoucností, i když je pravdou, že v posledních 3 letech prodeje nových automobilů spíše klesají, přičemž tento trend se snad v roce 2013 obrátí. Cílem mé práce je zhodnotit celkový prodej nových automobilů u vybraných prodejen v souvislosti s řízením kvality, ale také poukázat na všechny aspekty ekonomické i neekonomické, které mohou prodej automobilů ovlivňovat. Tato fakta je potom nutné zhodnotit v souladu s ekonomickým prostředím dané společnosti a také s firemní marketingovou strategií jednotlivých prodejen. Ráda bych poukázala na to, že stanovení vhodné marketingové strategie a prodejních plánů může být úspěšné pouze v souvislosti se zabezpečováním jakosti ve firmě na všech úrovních a ve všech procesech. Zvyšování konkurenceschopnosti a zabezpečení stabilní pozice na trhu a tím také zajištění ziskovosti a zvyšování hodnoty podniku může firma docílit pouze tehdy, pokud si uvědomuje nezbytnost sladění činnosti plánování, marketingu a politiky jakosti.

Klíčová slova

management, marketing, kvalita, ISO, prosperita, konkurence, zaměstnanci konkurenceschopnost, stabilita, pozice, prodej, zisk, strategie

(6)

Annotation

Research of succesful carsales by selected salerooms in 2008- 2013

The automotive industry is, in my opinion, the scope with a prospective future lucrative, although it is true that in the last 3 years, sales of new cars falling rather, and this trend is perhaps reverses in 2013. The aim of my work is to assess the overall sales of new cars in selected outlets in connection with the management of quality, but also to point out to all aspects of economic and non-economic, which may affect car sales. These facts must then be evaluated in accordance with the economic environment of the company and also with the corporate marketing strategy for individual stores. I pointed out that the establishment of appropriate marketing strategies and sales plans can be successful only in the context of quality assurance in the company at all levels and in all processes. Increase the competitiveness and the security of a stable position on the market and thus ensure the profitability and increasing value.

Keywords

management, marketing, quality, ISO, prosperity, competition, competitiveness, stability, staff positions, sales, profit, strategy

(7)

7

Obsah

Seznam obrázků ... 9

Seznam tabulek ... 9

Seznam zkratek ... 10

Úvod ... 11

1 Prodej a marketingové řízení ... 12

1.1 Podnik a jeho funkce ... 13

1.1.1 Plánování ... 13

1.1.2 Řízení ... 14

1.1.3 Controlling ... 15

1.1.4 Prodej ... 16

1.1.5 Zásobování ... 17

1.1.6 Výroba ... 18

1.2 Marketingová strategie ... 18

1.2.1 Marketingové řízení ... 19

1.2.2 Nástroje marketingového řízení ... 20

1.2.3 Změny v marketingové koncepci ... 21

2 Management kvality ... 23

2.1 Krátký exkurz do vývoje jakosti ... 24

2.2 Ocenění kvality ... 26

2.3 Modely jakosti ... 28

2.3.1 Podnikové standardy ... 28

2.3.2 Normy ISO ... 29

2.3.3 Model TQM... 31

2.3.4 EFQM Excellence model ... 32

2.3.5 Balanced scorecard (BSC) ... 33

2.4 Nástroje řízení jakosti... 36

3 Současný ekonomický stav ... 38

4 Výzkum prodeje osobních automobilů... 42

4.1 Metoda analýzy ... 42

4.2 Kvantitativní metody testování ... 42

4.3 Absolutní ukazatele ... 43

(8)

8

4.4 Technika výpočtů horizontální a vertikální analýzy ... 43

5 Společnost Auto Koutek s.r.o. – Renault, Dacia ... 45

5.2 Bonusový systém ... 48

5.3 Vyhodnocení prodejů ... 49

5.4 Vyhodnocení QMS ... 50

5.5 Vyhodnocení cílů jakosti ... 51

5.6 Oddělení servisu ... 54

5.7 Oddělení náhradních dílů ... 56

5.8 Výsledky interních a externích auditů ... 60

5.9 Investice ... 61

6 Auto Koutek s. r. o. – Škoda, Seat ... 63

7 Auto Koutek s. r. o. – Hyundai ... 74

7.6 Oddělení servis ... 80

8 Závěry a doporučení ... 84

Seznam Literatury ... 86

Seznam Příloh ... 89

(9)

9

Seznam obrázků

Obrázek 1 - Rámec 4 perspektiv ... 35

Obrázek 2 - Pohled na prodejnu Hyundai Auto Koutek s.r.o. ... 74

Seznam tabulek

Tabulka 1 - Přehled prodeje nových vozidel Renault 2000-2013 ... 50

Tabulka 2 - Vyhodnocení ankety QSA za rok 2011 ... 53

Tabulka 3 - Grafické porovnání nárůstu obratu 2005-2013 za lokální odběratele ... 57

Tabulka 4 - Míra zavinění chybovosti objednávek ... 59

Tabulka 5 - Prodej náhradních dílů 2010-2012 ... 60

Tabulka 6 - Vyhodnocení reklamací servisního odddělení 2013-2013 ... 70

Tabulka 7 - Srovnání prodejů lokálním odběratelům ... 71

Tabulka 8 - Grafické znároznění prodejnosti dle modelu ... 77

Tabulka 9 - Vyhodnocení ankety HGSI 2010 ... 80

(10)

10

Seznam zkratek

BSC – Balanced Scorecard

CSS - hodnocení kvality prodeje a poprodejních služeb ŠKODA DIN – Deutsches Institut fϋr Normung (Německý normalizační institut) EN – evropské normy

HGSI – Hodnocení kvality prodeje a poprodejních služeb Hyundai HMCZ – Hyundai Motor Czech s.r.o.

ISO – International Organization for Standardization (mezinárodní normalizační organizace) KPI – Ukazatele výkonnosti nebo klíčové metriky pro měření výkonnosti organizace

QM – Quality manager

QMS – Quality management servis

QSA – hodnocení kvality poprodejních služeb – servisu QVN – hodnocení kvality prodeje nových vozidel RCP – roční cíl prodeje

SQMS – Supplier Quality Management Systém – Dodavatel systému managementu jakosti SMJ – Systémy managementu jakosti – zkratka používaná před novelou normy ISO 9001 TQM – Total Quality Management

VD – Vývojový diagram

(11)

11

Úvod

Pro spolupráci na své diplomové práci jsem si zvolila společnost Auto Koutek s.r.o. se sídlem Tanvaldská, Vratislavice nad Nisou, která provozuje 3 prodejny osobních automobilů, a to salon Renault a Dacia, salon Škoda a servisní služby Seat a salon Hyundai. Postupně bych ráda představila vývoj společnosti a poté jak se jí dařilo v prodeji a doplňkových službách od roku 2008 do roku 2013.

Bohužel i v dnešní době mnoho firem podceňuje téma kvality v souvislosti s prosperitou a stabilitou. Proto jsem se rozhodla poukázat na tuto problematiku a zaměřím se na to, jak marketingová strategie a firemní politika jakosti mohou ovlivňovat prodej osobních automobilů a tím tedy přispívat k lepší prosperitě společnosti a současně také k lepší konkurenceschopnosti a posílení pozice na trhu.

Nejprve ale v první části stručně nastíním teoretickou úroveň projednávané problematiky, čili podnik a prodej v souvislosti s marketingovou strategií a politikou jakosti (v současné době byl pojem politika jakosti nahrazen pojmem management kvality, postupně objasním základní pojmy a principy daného tématu) a poté zhodnotím současný stav na trhu automobilového průmyslu. Vzhledem k rozsáhlosti tématu a také velkému množství literatury zmíním pouze základní fakta a v případě hlubšího zájmu odkazuji na odbornou literaturu.

V další části se zaměřím na jednotlivé firmy a jejich podnikatelskou činnost v souvislosti s řízením kvality. Pokusím se zhodnotit, jak kvalita a marketingová strategie ovlivňuje prodej či přispívá k větší prosperitě a stabilitě firmy.

V závěrečné části zhodnotím zjištěné skutečnosti, příp. doporučím zlepšení ve sledovaných činnostech.

(12)

12

1 Prodej a marketingové řízení

Tato kapitola pojednává o problematice marketingu, marketingové strategie, prodeje a řízení společnosti a managementu kvality. Snaží se objasnit následující pojmy a skutečnosti:

• Management – strategické, taktické a operativní řízení společnosti, stanovení podnikatelských cílů a vytváření plánů v souladu s cíli.

• Marketing – marketingová strategie, marketingový mix - produkt, cena, komunikace a distribuce, zaměření se na zákazníka, to vše jako podpora prodeje.

Prodej je hlavní podnikatelskou činností, která přináší podniku zisk, jež je pro společnost resp. její majitele tou hlavní motivací, proč podnikat. Pokud firma neprodává a nedosahuje kýženého zisku, je to signál pro její majitele, že je nutné zkoumat situaci a pokusit se ji napravit. Jak ale na to… S prodejem souvisí mnoho podnikových činností, které je potřeba řídit a kontrolovat. U malých firem je majitel většinou zaměstnán ve své firmě, a tak pro něho není problém odhalit příčiny neúspěchu a napravit chyby, pokud je ovšem dostatečně vzdělaným manažerem a je schopen si uvědomit, co je potřeba udělat pro nápravu. U středních a velkých firem je situace odlišná. Zde je většinou odděleno vlastnictví od řízení.

Čili majitel společnosti jmenuje top management, aby řídil společnost, v souladu s jeho podnikatelskými zájmy a cíli. Každá společnost si vytyčí podnikatelské cíle, kterých se snaží dosáhnout pomocí určité strategie, resp. marketingové strategie – tedy jak ovlivnit a docílit maximalizace zisku a maximalizace hodnoty podniku. Prodej je odvislý od velikosti poptávky po daném zboží, kterou tvoří zákazníci. Pro snahu motivovat zákazníka ke koupi firma používá soubor nástrojů, tzv. marketingový mix. Dnes je téma marketingu a řízení firmy bezpodmínečně spjato s „kvalitou“. Pod tímto zdánlivě jednoduchým slovem se skrývá řada významů a souvislostí, které mohou firmě pomoci k lepší prosperitě či stabilitě vnitřní i vnější. Stále více zákazníků dbá na to, aby produkt resp. služba, jež kupují, splňovala jejich nároky, které se mohou značně lišit. Proto jsou vyvíjeny nejrůznější normy jakosti resp. kvality, které se pro firmy stávají vodítkem, jak docílit úspěchu v oblasti zabezpečování kvality a pro zákazníky jsou určitou garancí jejich očekávání od výrobků a služeb.

(13)

13 Pojmy jako kvalita, marketing, podnik a prodej zaujímají své podstatné místo v ekonomické teorii a je nutné pro komplexnost tématu je podrobněji rozvést v jednotlivých podkapitolách.

1.1 Podnik a jeho funkce

Podnik je seskupení majetku, zdrojů financování a know how jeho vlastníků. Podnik jako celek zaštiťuje mnoho činností, které je nutné nepřetržitě plánovat, řídit a kontrolovat, aby byla zajištěna plynulost a kontinuita ve výrobě a prodeji výrobků či služeb. K nejdůležitějším řadíme prodejní činnost, finanční činnost, výrobní činnost, personální činnost, investiční činnost, nákupní činnost, výzkum a vývoj a další. Hlavním podnikovým cílem je maximalizace hodnoty podniku. Dle povahy podniku – výrobní či podnik služeb – mohou některé činnosti splynout nebo se vůbec neprovádějí, např. prodejce osobních automobilů neprovádí výzkum a vývoj nebo u služeb splývá výrobní a prodejní činnost.

V rámci primárních činností podniku probíhají základní procesy umožňující naplnění hlavního cíle podniku, a to zásobování, výroba a prodej.

Podnik svou činnost usměrňuje v souladu se svou strategií, která vychází ze stanovených cílů a poslání společnosti.¹

1.1.1 Plánování

Veškeré podnikové činnosti je nutné naplánovat a dále provádět v souladu s plány.

Nejdůležitějším dokumentem je Vrcholový plán podniku, ve kterém je stanovena strategie podniku, jakým směrem a jakými cestami se chce podnik ubírat (poslání), jakých cílů a tržního podílu chce dosáhnout a také plán portfolia organizace. Sestavuje ho top management.² Dále se zpracovává např. plán prodejů, finanční plán, plán výroby, plán investic, plán nákupu nebo personální plán. Každý podnik si dle svých potřeb a

11 DONNELLY, J., jr. aj. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. ISBN 80-7169-422-3. S. 227.

2 Tamtéž. S. 230.

(14)

14 organizačního uspořádání určuje, kdo tyto plány bude sestavovat. Činnost plánování vychází z kvalifikovaných prognóz trhu (analýza dat na základě výsledků minulých období), profesní znalosti týkající se oboru podnikání a orientace v tržní problematice.

Častorál uvádí (2009, s. 77) „Plánování se stává nástrojem rozvoje organizace z vnějšího pohledu, ale i koordinačním nástrojem dovnitř organizace“.³ K sestavení plánu je nutné znát konkrétní cíle organizace. Plánování je první manažerská činnost, na níž závisí následné manažerské činnosti – koordinace, řízení, kontrola.⁴

1.1.2 Řízení

Řízení je činností, kdy jednotlivý vedoucí pracovníci musí zkoordinovat dostupné výrobní faktory v souladu s plánem. Řídí výrobu, prodej, lidské zdroje, zásoby, finance, přičemž jednou z nejvýznamnějších oblastí je řízení lidských zdrojů, neboť zaměstnanci patří k zásadním a podceňovaným faktorům ovlivňujících chod celé společnosti. Kvalitní manažer ví, že je nutné dobře řídit zaměstnance prostřednictvím delegování povinností, odpovědnosti a pravomocí, a to promyšleně a plánovitě, dle Cipra (2009, s. 65) „Plán delegování je vizitkou manažera, který má organizaci a koordinaci práce pod vědomou kontrolou a má jasně definované cíle i postupy jejich dosažení. Není tedy pouze vlečen situací, není pouze reaktivní, ale je naopak proaktivní a drží se stanovené taktiky a strategie směřování k naplnění dlouhodobých vizí“.⁵

Jednotlivé kompetence a odpovědnost managementu jsou stanoveny v souladu s organizačním uspořádáním podniku. Rozlišujeme řízení strategické, taktické a operativní.

3 ČASTORÁL, Z. Základy moderního managementu. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2009.

ISBN 978-80-86723-76-1. S. 77.

4 Tamtéž. S. 78.

5 CIPRO, M. Delegování jako způsob manažerského myšlení. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-2945-9.

S.65.

(15)

15 Řízení se skládá z manažerských funkcí. Manažerské funkce podle druhu – plánování, organizování, řízení lidských zdrojů a kontrola. Manažerské funkce podle fází – analýza, rozhodování a implementace.⁶

Projektový management se postupně vyčlenil jako samostatná oblast managementu, využívá však všech druhů a fází manažerských funkcí v příslušné modifikaci. Projektem rozumíme soubor aktivit vedoucích ke splnění daného úkolu od zahájení až po konečnou fázi realizace, kontroly a zhodnocení. Projektový management využívá firma v konkrétních a jedinečných případech (podnikatelské záměry, zavádění nových technologií, výzkumné a vývojové projekty), projektový tým čerpá z více zdrojů a má přísně koordinovanou činnost. Projekt je limitován rozsahem, časem a náklady.⁷

1.1.3 Controlling

Kontrolní činnost podniku umožňuje včas odhalit a odstranit odchylky od plánu, a tak přispívá k účinnému a efektivnímu fungování firmy. Doplňuje tak manažerskou činnost a stává se, v podobě samostatných podnikových oddělení, nezbytnou součástí větších společností, aby se tak předcházelo vzniku nákladů na odstranění škod v souvislosti se vznikem neočekávaných problémů v důsledku odchylek od plánu. K nejznámějším definicím controllingu patří zejména následující: (2004, s. 108) „Původním účelem controllingu je koordinace systému řízení pro zajištění vnitřní a vnější harmonizace a zjištění informací. Controlling doplňuje a integruje management jak v koncepčním, funkcionálním a institucionálním smyslu, tak i personálním smyslu (při vytvoření vlastních míst v controllingovém oddělení). Filosofie controllingu (software) a jeho infrastruktura (hardware) jsou sloupy doplňující řízení. S jejich pomocí je možné dostat pod kontrolu komplexnost řízení podniku.“⁸

ISBN 978-80-86723-76-1. S. 74.

ISBN 978-80-86723-76-1. S. 161.

8 VOCHOZKA M., P. MULAČ a kol. Podniková ekonomika. Grada Publishing: Praha, 2012. ISBN 978-80- 247-4372-1. Str. 108

(16)

16 Pro úspěšné podnikání je jednou z nejdůležitějších věcí zpětná vazba od zákazníka, protože pouze hodnocení uživatele výrobku či služby je pro podnik tím směrodatným vodítkem, zda na trhu obstál či nikoli a současně ujištění se, že si zákazníka udržel, což je jedním z nejtěžších úkolů.

1.1.4 Prodej

Prodej je uskutečňován na trhu, což je abstraktní pojem a pro potřeby prodeje si musíme představit konkrétní místo jako je prodejna, tržiště, burza, kamenný obchod, internetový obchod atd. Prodej je podmíněn tím, jaké výrobky či služby podnik nabízí, což se odvíjí od potřeb a přání zákazníka na straně poptávky. Dle typu konečného produktu rozlišujeme 5 základních tržních přístupů, nebo-li koncepcí: Výrobní, Výrobková, Prodejní, Marketingová a Sociálně-marketingová. Pro účely mé práce se nadále budu zabývat posledním tržním přístupem, a to Sociálně-marketingovou koncepcí.⁹

Prodej služeb a výrobků podniku je soustavná činnost podniku, při které se podnik permanentně zaměřuje na zákazníka. Zkoumá jeho přání a potřeby, aby je mohl uspokojit, a snaží se vyrobit takové výrobky, které se pro zákazníka stanou těmi nejžádanějšími.

Podnik, který chce být úspěšný, se snaží výrobu a konečný produkt co možná nejvíce přizpůsobit svému zákazníkovi. Pouze cílená orientace na zákazníka a schopnost se přizpůsobit stále se měnícím požadavkům trhu resp. zákazníků je klíčem k úspěšnému a dlouhodobému působení podniku na trhu. Činnostmi jako je průzkum trhu a orientace na zákazníka se zabývá marketing, který podrobněji rozvedu v následující samostatné kapitole.

Prodej se uskutečňuje nejrůznějším způsobem. Rozlišujeme prodej přímý, kdy výrobce nabízí výrobky přímo svému zákazníkovi, nebo nepřímý uskutečňovaný přes zprostředkovatele, distributora apod.

Prodej osobní – přímý kontakt se zákazníkem v prodejním místě, osobní rozhovor, podání ruky, pohled do očí, získání si důvěry. Prodejce musí splňovat nároky na vystupování,

9 VOCHOZKA, M. aj. Podniková ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4372-1. S.

389.

(17)

17 mluvu, gestikulaci, vzhled, dále by měl mít alespoň základní znalosti z oboru psychologie, neboť to mu umožňuje jistým způsobem stimulovat zákazníka.

Samotnému prodeji předchází fáze plánování prodeje resp. obchodní plán, který je sestaven z dílčích částí, a to plánu prodeje v naturálních jednotkách, plánu tržeb, plánu tržního podílu, plánu marketingového mixu, plánu sortimentu, plánu tvorby cen, jejich modifikace a platebních podmínek, plánu dodacích podmínek a zásad prodeje, plánu distribuce, plánu marketingové komunikace, plánu nákladů a plánu marketingového výzkumu. Čili z výše uvedeného je patrné, že prodejní činnost podniku je úzce spjata s plánováním prodeje včetně všech souvisejících činností.¹⁰

1.1.5 Zásobování

Jednou ze zásadních činností podniku je řízení zásob, neboť zajišťuje kontinuitu mezi fází výroby a fází prodeje, přičemž musí splňovat požadavek na pokrytí výkyvů mezi těmito fázemi. Operativní řízení zásob spočívá v udržování konkrétních druhů zásob v optimální výši s minimálními náklady. Strategické řízení zásob spočívá v optimálním vyčlenění finančních prostředků na potřebnou výši zásob, proto bývá označováno jako finanční řízení zásob.

Předvídatelnost potřeb výše zásob – spojeno s rizikem v důsledku odchylek při dodávkách nebo čerpání zásob.

Rozlišuje se běžná a pojistná zásoba. Pojistná zásoba slouží k pokrytí náhlých výkyvů mezi čerpáním a dodávkou zásob. Prioritní je pro firmu udržování zásob s minimálními náklady na jejich pořizování i udržování.

Metody zásobování:

 Just-in-time

 Metoda ABC (zvaná též P-Q systém, Paretto metoda apod.)

10 VOCHOZKA, M. aj. Podniková ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4372-1.

(18)

18 V souvislosti se zásobováním se objevuje termín logistika, což je komplexní a integrální řízení veškerého materiálového toku podnikem, včetně toku od dodavatelů k odběratelům a příslušného doprovodného informačního toku.¹¹

1.1.6 Výroba

Výrobní činnost podniku může splynout s prodejní činností, neboť např. prodejce osobních automobilů nic nevyrábí, ale pouze zprostředkuje prodej koncovému zákazníkovi.

V takovém případě tedy podnik sestavuje plán prodeje, viz předchozí text. (2012, s. 49)

„Úkolem podniku je prostřednictvím vstupů dosáhnout co největší úrovně výstupů, které jsou potřebné k dosažení zisku“.¹²

Výrobními zdroji (vstupy) jsou práce, půda a kapitál. V krátkodobém pojetí je kapitál fixní čili neměnný. Z dlouhodobého pohledu jsou všechny vstupy variabilní a podnik může jejich množství měnit s ohledem na potřebnou výši nákladů a zisku.

1.2 Marketingová strategie

Podnik stojí před otázkou, jak odlišit svůj výrobek či službu od ostatních a uspět tak na domácím či zahraničním trhu. Podkladem pro takové rozhodování je znalost trhu a znalost požadavků zákazníků. Těmito faktory se zabývá marketing, a proto ho můžeme chápat a definovat jako tržní přístup k zákazníkovi. Zabývá se efektivní alokací produktů na trhu a podporou prodeje. Tento pojem se začal objevovat před více než 100 lety. Dnes je významným podnikatelským pojmem, o kterém se dnes již běžně vyučuje na školách a stal se základním konceptem v podnikatelském rozhodování.

V současné době existuje rozsáhlá marketingová literatura, ve které můžeme nalézt mnoho marketingových definicí a teorií, ale nejznámější je definice marketingu podle Philipa Kotlera (2012. s. 383) „Marketing je společenský a manažerský proces, jehož

11 SYNEK M., E. KISLINGEROVÁ a kol. Podniková ekonomika. 5. Přepracované a doplněné vydání.

Praha:C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-336-3. S. 206.

12 KRAFT, J. aj. Ekonomie I. Liberec: 2012. ISBN 978-80-7372-905-9. S. 49.

(19)

19 prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot.“¹³

1.2.1 Marketingové řízení

Proces marketingového řízení se skládá ze stále se opakujících tří základních etap - plánování, realizace a kontrola. Plánování – analýza dosavadního vývoje na trhu, odhad budoucího vývoje, jsou stanoveny cíle a strategie podniku, jakož i organizační struktura, sestavení marketingového mixu a akcí, finanční rozpočty. Realizace – provádění jednotlivých činností a plnění kompetencí vyplývající z organizační struktury v souladu se strategickým plánem podniku. Management koordinuje a motivuje zaměstnance k plnění všech povinností v souladu s plánem. Kontrola – soustavné kontrolování všech podnikových činností. Jde o prevenci předcházení odchylkám od plánu, příp. odstranění zjištěných nedostatků. Na základě zjištěných skutečností vznikají nové plány, cíle a postupy.

Úspěšnost marketingového řízení ukazují především výsledky nákladů a ziskovosti společně s analýzou prodejů.

Pro stanovení vhodné marketingové strategie je nutné dobře znát trh a svého zákazníka. To není snadný proces, a proto je nutné rozčlenit trh do podskupin, nebo-li segmentů a zaměřit se pouze na konkrétní cílovou skupinu zákazníků. Je strategicky výhodnější rozčlenit trh na menší segmenty, protože pro podnik je snazší rozpoznat potřeby a nároky menších skupin nežli velkých nediferencovaných celků. Nejvhodnějším způsobem, jak poznat svého zákazníka je osobní kontakt s ním. To ale v řadě případů není snadno proveditelné, proto si podniky nechávají zpracovat různé průzkumy trhu profesionálními organizacemi, nebo v případě velkých společností vznikají samostatná oddělení zabývající se průzkumem trhu.

13 VOCHOZKA, M. aj. Podniková ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4372-1. S.

383.

(20)

20

1.2.2 Nástroje marketingového řízení

Soubor nástrojů marketingového řízení je tzv. Marketingový mix – čtyři P – produkt (product), cena (price), komunikace (promotion), distribuce (place). Tento soubor nástrojů se během své existence vyvíjel a dnes tedy existuje pro různé obory podnikání příslušná specifikace marketingového mixu, př. 8P pro cestovní ruch, 6P pro služby apod. Žádný ze souboru nástrojů nepůsobí samostatně, vždy pouze ve vzájemných návaznostech v souladu se strategickými a marketingovými cíly podniku a je v kompetenci top managementu do jaké míry je užití daného nástroje marketingového mixu pro podnik efektivní.

Produkt:

Je definován užitnými vlastnostmi, značkou, balením, značením, doplňkovými službami.

S produktem a jeho užitnými vlastnostmi souvisí i jeho kvalita, která by měla určovat nakolik je schopen uspokojit zákazníkovi potřeby a očekávání. Značka je označením výrobku v podobě slova, obrázku či zvuku. Zákazník značku vnímá jako symbol kvality.

Se značkou je spojena prestiž firmy a zároveň jakási povinnost uspokojit zákazníka. Balení výrobku plní jednak funkci ochrannou a logistickou, a jednak funkci reklamní (má za úkol přilákat zákazníka) a informační (výrobce, složení, hmotnost atd., souvisí se značením, které je ošetřeno legislativou – etikety apod.). Doplňkové služby souvisí s podporou prodeje a řadíme mezi ně např. záruční a pozáruční servis, zapůjčení náhradního produktu po dobu opravy a mnoho dalších. Pro podnik jsou určitou možností, jak se odlišit od konkurence a získat nerozhodnutého zákazníka v případě prodeje stejného či podobného produktu.

S produktem souvisí pojem výrobkový mix, což je shrnutí všech výrobkových řad a jednotlivých produktů. Každý produkt má svůj životní cyklus. Dělíme ho do 5 fází, a to vývoj, zavádění, růst, zralost a úpadek.

Cena:

Je částka, za kterou firma svůj produkt na trhu nabízí, současně finanční vyjádření hodnoty produktu pro kupujícího a také odrazem toho, jak je produkt schopen uspokojit potřeby a nároky zákazníka. Cenu ovlivňují marketingové cíle, marketingový mix společně s výrobkovým, komunikačním a distribučním mixem, náklady, firemní politika, cenová

(21)

21 strategie, povaha trhu (vývoj a cenová elasticita poptávky), konkurence, ekonomické prostředí a náklady na distribuci

Distribuce:

Cesta produktu od výrobce ke konečnému spotřebiteli představuje distribuční řetězec, který je tvořen mezičlánky (výrobce, velkoobchod, prostředník, zprostředkovatel, maloobchod, nezávislý agent). Počet mezičlánků může být různý v souvislosti s efektivností prodeje.

Komunikace:

Je tvořena komunikačním mixem, který obsahuje placenou reklamu (informační, připomínající, přesvědčovací), podporu prodeje (krátkodobé pobídky s cílem stimulace poptávky, např. ochutnávka potravin), public relations (neplacená forma reklamy, např.

prohlášení v tisku), osobní prodej, přímý marketing (např. teleshopping).

1.2.3 Změny v marketingové koncepci

Dříve byl marketing zaměřen na prodej toho, co bylo vyrobeno, naopak dnes se uplatňuje modernější přístup, a to vyrobit to, co by se mělo prodat. Různé hospodářské otřesy na trhu způsobují to, že lidé více přemýšlí o tom, co kupují a značka už pro mnohé není nutně odrazem kvality. Dříve masově používaná televizní reklama zaměřená na výhody výrobku dnes ustupuje novým trendům – internetová reklama a digitální média – zvláště pro mladou generaci. Marketing se stává podnikatelskou filozofií a uplatňuje stále více metody segmentace a positioningu (poznávání a ovlivňování postojů a asociací v zákazníkově vědomí i podvědomí). Hledá způsoby, jak co nejvíce stimulovat cílovou skupinu a nabídnout jim, co nejpřijatelnější cenu. V současnosti se prosazuje marketing založený na individualizaci výrobků dle potřeb zákazníka a na prodeji s podporou integrovaných a interaktivních marketingových a komunikačních technik.¹⁴

14 HORÁKOVÁ, I. aj. Strategie firemní komunikace. 2. vyd. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-178-2.

S. 35.

(22)

22

(23)

23

2 Management kvality

• Kvalita – zabezpečování jakosti na všech úrovních, kladen největší důraz na požadavky zákazníka, splnění všech požadavků zákazníka, vývoj trhu určuje zákazník, poskytování kvalitních služeb i výrobků přináší zisk a konkurenceschopnost.

• Management kvality – řízení společnosti, jejímž hlavním podnikatelským cílem je poskytování kvality svým zákazníkům, a to na všech úrovních a ve všech procesech.

Existují modely řízení jakosti, postupně vznikají nové modely měření výkonnosti firem konkurující modelům řízení jakosti.

• Inovace – management, marketing i kvalita se musí vyvíjet a přizpůsobovat požadavkům trhu resp. zákazníků. Důležitá rychlá schopnost se přizpůsobit změnám.

Inovace = neustálý proces změn k lepšímu.

Kupující je dnes na trhu postaven do složité situace, a to jak si vybrat to nejlepší ve stále se zvyšujícím množství výrobků a služeb na trhu. Ve svém rozhodování je ovlivňován především reklamou, odbornými recenzemi, osobními zkušenostmi ale zejména kvalitou.

Kvalita resp. jakost výrobku či služby je měřitelným faktorem výrobního procesu a podnik ji může sledovat, zaznamenávat a vyhodnocovat, k čemuž existuje řada statistických metod. Na druhé straně stojíme před otázkou zavedení kvalitního řízení společnosti v praxi, což má přispět k zajištění plynulého a bezproblémového chodu celé organizace, neboť kvalitně řízená firma přispívá k zajištění plynulosti prodeje, zvyšování konkurenceschopnosti a vytvoření stabilního celku. Tuto kvalitu ale nelze změřit tak jednoduše jako kvalitu ve výrobě, proto pro účely kvalitního řízení společnosti jsou vyvíjeny jednak vnitřní normy společnosti a dále nejrůznější normy kvality, které v případě přijetí podléhají certifikaci pověřenou externí organizací. Pokud takovou certifikaci společnost získá a následně obhájí, je to pro zákazníka symbolem toho, že obchoduje s vyspělou organizací, která nabízí kvalitní zboží i služby. Existuje také řada soutěží oceňujících kvalitu, neboť kvalita představuje pro zákazníka spolehlivost, trvanlivost či splnění očekávání, a je tedy nezbytné, aby kvalita poskytovaná firmami směrem k zákazníkům byla náležitě sledována a oceňována. Podniky zavádí do svých procesů management kvality hlavně proto, aby předešly vysokým a zbytečným nákladům na

(24)

24 nejakost, protože i špatné jednání se zákazníkem může být důvodem k reklamaci. Politiku jakosti nelze nijak zevšeobecňovat a kodifikovat, protože její aplikace v praxi se podřizuje mnoha faktorům a jak je každý podnik jedinečný, tak je nutné, zároveň hledat individuální cesty k pozitivním výsledkům na poli kvality ve všech směrech. Snaha o dosažení jakosti se projevuje následujícími znaky: výrobky nebo služby musí dosahovat určitých vlastností či stavu jakosti, jakost lze změřit určitými parametry či subjektivně rozpoznat, organizace respektuje přání zákazníků a zohledňuje potřeby zaměstnanců a specifikace jakosti odpovídá podniku a jejímu okolí.

Důležitým faktorem v zabezpečování jakosti je pozitivní motivace zaměstnanců, aby snahu o neustálé zlepšování služeb přijali za sobě vlastní, protože právě zaměstnanci jsou zprostředkovatelé, kteří uvádí v život veškerou agendu spjatou s prováděním managementu kvality. Současně je nutné vymezit odpovědnost manažerů za selhání v zabezpečování jakosti. Dnes se od pojmu „zabezpečování jakosti“ a „management kvality“ plynule přechází k pojmu „inovace“, přičemž platí, aby tento pojem nebyl jen prázdným slovem, firma by měla dát prostor právě zaměstnancům a získávat od nich prostřednictvím pravidelných porad nové náměty a myšlenky pro zlepšování firemních činností. Inovace představuje proces neustálého zlepšování všech firemních činností, aby tak byl zajištěn růst organizace v konkurenceschopnosti, ziskovosti či poskytování stále kvalitnějších služeb a výrobků.¹⁵

2.1 Krátký exkurz do vývoje jakosti

S propojováním Evropy a evropského trhu v jeden celek, automaticky vzrostla potřeba, jakýmsi způsobem odlišit obrovské množství produktů na jednotném trhu. Tedy můžeme říci, že proces evropské integrace nastartoval vývoj jakosti výrobků a služeb, stejně tak managementu kvality, neboť kvalita v souvislosti s cenou se stala jedním z hlavních kritérií, díky kterým se dnes zákazníci orientují na trhu.

V roce 1930 byly vyvinuty statistické metody kontroly, jejichž autorem je Shewhart. Jde o první principy řízení kvality. O 10 let později jsou do výroby zaváděny modely

15 ADAIR, J. Efektivní inovace. Praha: Alfa Publishing, 2004. ISBN 80-86851-04-4. S. 228.

(25)

25 s výběrovou kontrolou, kontrola výrobních prostředků, plánování kontroly a modely určování příčin a následků.

Ke vzniku a vývoji kvality v ekonomické praxi přispěli významným podílem Dr. J. Juran a Dr. W. Edwards Deming. Po druhé světové válce pracovali v Japonsku, kde zavedli s velkým ohlasem do praxe metody týkající se jakosti, a proto jsou v podstatě považováni za autory tohoto konceptu v podnikání. Deming v roce 1950 přednášel v Japonsku o statistických metodách při zabezpečování jakosti. Juran zavedl novou definici jakosti, která říká, že na prvním místě jsou potřeby zákazníků. V Japonsku v roce 1954 přednášel o managementu kontroly jakosti. Je autorem tzv. Juranovy spirály jakosti, která zkoumá propojení podniku v čase a vždy začíná a končí průzkumem trhu.¹⁶

Od pojmu řízení kvality se vyvinula koncepce managementu kvality. Nicméně základem pro management kvality je koncept Total Quality management (TQM), neboli úplný management jakosti, jež spadá do období roku 1970. Jakostí rozumíme schopnost výrobku nebo služby uspokojit objektivní a subjektivní potřeby. Dle DIN EN ISO 8402 je jakost souhrn znaků vlastností dané jednotky, které ji činí způsobilou plnit stanovené a předpokládané požadavky.¹⁷ Jakost je stále se měnícím cílem organizace, protože i požadavky a nároky zákazníků se stále mění a vyvíjí. První normy ISO byly vydány v roce 1987, přičemž jejich velká revize proběhla v roce 2000 (součástí byla integrace systémů EMS, BOZP) a další modernizace a zdokonalování jsou jistě v rámci vývoje a modernizace výroby i trhů blízkou budoucností.

Zvyšování kvality u nás není novodobou záležitostí pouze posledních let. Také v Čechách se v poválečném období do roku 1989 stále více prosazovala nutnost zvýšit kvalitu našich výrobků, aby tak mohla naše produkce uspět na trzích v rámci obchodu zemí RVHP pod nátlakem velké konkurence a dynamicky se rozvíjejících zahraničních trhů, neboť právě export (strojírenství) přispíval velkou měrou k vyrovnanosti platební bilance.¹⁸

16 LANG, H. Management, trendy a teorie. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-683-1. S. 217.

18 NENADÁL, J. Měření efektivnosti zvyšování kvality. Praha: Svoboda, 1986. 73/508-21-8.2. 25-021-86. S.

12.

(26)

26

2.2 Ocenění kvality

Je tomu cca 50 let, kdy se začaly udělovat prestižní ocenění za kvalitu podnikům, které ve svém vývoji zaznamenaly největší pokrok. Podniky se k ocenění přihlašují na základě vlastní žádosti a hodnotí je externí porota. Získání takového ocenění je pro podnik pozitivní zpětnou vazbou a relevantní informací pro stávající i potencionální zákazníky.

Deming Prize v Japonsku – začala se udělovat v roce 1951 po již v úvodu zmíněném úspěchu Deminga a Jurana v oblasti kvality v japonském hospodářství. Dle Deminga je za problémy z jakostí z 85% odpovědný management, a proto specifikoval 14 bodů jako vodítko na co se zaměřit:¹⁹

 Stanovit stabilní dlouhodobé cíle podniku a nový způsob myšlení.

 Podporovat neustálý proces zlepšování.

 Vytvářet vlastní procesy a vlastní evoluci.

 Vybudovat dlouhodobé vztahy k dodavatelům, kteří se zaměřují na jakost.

 Předmětem procesu zlepšování je celý podnik

 Zavést školení všech pracovníků zaměřené na zvyšování jakosti v podniku.

 Vytvořit lokální struktury řízení.

 Odstranit strach a vzbudit kreativní nadšení u zaměstnanců.

 Celistvé spolupůsobení všech pracovníků na podnikových procesech.

 Vytvořit dobré podmínky k dosažení stanovených cílů.

 Kvalita je přednější než kvantita.

 Vzbudit u zaměstnanců hrdost na dobrou jakost.

 Vyvíjet metody zlepšování sama sebe.

 Každý jednotlivec musí okamžitě začít s realizací.

Dle výše uvedených bodů porota Deming Award zkoumá kvalitu v hodnoceném podniku, a to v souladu s následujícími kritérii:²⁰

 Politika podniku/vedení podniku.

(27)

27

 Organizace správy.

 Orientace na zaměstnance.

 Shromažďování informací a jejich využití.

 Analýzy.

 Standardizace.

 Řízení procesů.

 Zabezpečování jakosti.

 Účinnost.

 Plánování budoucnosti.

Přínos Deminga spočívá v jeho pokrokovém myšlení o tom, že podnik musí fungovat jako jeden celek, který se snaží o neustálé zlepšování ve všech směrech za součinnosti zaměstnanců a tím poskytuje svým zákazníkům požadovanou kvalitu, kterou v rámci objektivity hodnotí externí organizace.

Baldrige Award v USA – cena byla založena v roce 1987 a poprvé udělena v roce 1988.

Malcolm Baldrige byl ministr obchodu USA (1981-1987) a prosazoval politiku tzv. spirit of excellence (úsilí o špičkové výkony). Výsledkem jeho práce bylo snížení schodku obchodní bilance o více než 30% a snížení počtu státních úředníků o 25%. Cenu uděluje ministr obchodu a Národní institut pro normy a technologie. Cílem je zveřejňovat úspěchy amerických firem v oblasti politiky jakosti a informace o kvalitní produkci těchto firem.

Program podporuje hlavně nadace založená roku 1988 – Foundation for the Malcolm Baldrige National Quality Award. Hlavní body hodnocení poroty této soutěže jsou následující:²¹

 Jakost určuje zákazník, nikoli podnik.

 Management musí vytvořit a prosadit jasné představy o jakosti.

 Vynikající jakost je výsledkem dobře koncipovaných systémů a procesů.

 Management musí dávat u všech systémů a procesů podněty k neustálému zlepšování.

 Předpokladem pro vedoucí pozici v jakosti je stanovení cíle, strategie a plánů realizace jednotlivých úkonů.

(28)

28

 Zkrácení doby realizace u všech činností podniku se musí stát součástí zlepšování jakosti.

 Rozhodnutí podniku se musí zakládat na faktech a zaručených informacích.

 Po odpovídajícím zaškolení a poskytnutí možnosti dalšího vývoje je nezbytné, aby se všichni pracovníci zapojili do činností souvisejících s kvalitou.

 Jakosti designu služeb a preventivní opatření proti chybám a výpadkům musí být centrálním prvkem systému zabezpečování jakosti.

 Dodavatelé musí splnit požadavky kladené na jakost ze strany dodavatelů.

European Quality Award – pokud existovala cena v Japonsku i v USA, vznikla také potřeba ocenění a vývoje kvality v Evropě a současně také sjednocení norem jakosti v celosvětovém měřítku. Evropská cena za kvalitu byla vytvořena téměř ve stejném období jako Baldrige Award. První evropskou normalizaci jakosti představují ISO normy.

Ludwig-Erhard-Preis – německá cena za jakost.

2.3 Modely jakosti

Každá firma si může zvolit dle svého typu podnikání a dle úrovně, v jaké se nachází, odpovídající model jakosti, podle kterého hodlá v budoucnu směřovat svou podnikatelskou činnost. Mnoho firem dnes není v takové pozici, aby vůbec mohly uvažovat o certifikátu kvality. K tomu je zapotřebí dostatečná odborná a procesní způsobilost.

2.3.1 Podnikové standardy

V rámci firem či odvětví jsou zaznamenávány požadavky na kvalitu do podnikových norem, např. ASME kódy v těžkém strojírenství, AQAP ve vojenském průmyslu, VDA + ISO/TS 16949 v automobilovém průmyslu atd. Tyto standardy jsou náročnější než koncepce ISO.²²

22 Přednáška Řízení jakosti – osobní poznámky

(29)

29

2.3.2 Normy ISO

Koncepce ISO má universální a doporučující charakter. Jedná se o soubor minimálních požadavků, které musí být chápány jako prostředek k získání špičkové kvality. Tato koncepce má pro podnik znamenat pořádek a organizaci v řízení.

Zkratka ISO znamená Mezinárodní normalizační organizace (International Organization for Standardization). Dne 10. 12. 1987 byla přijata evropská norma jakosti ISO EN 29 000:1987 Evropským výborem pro normalizaci v Bruselu. Tato norma obsahuje základní normu ISO 9000 vydanou 15. 3. 1987 s názvem „Normy managementu jakosti a zabezpečování jakosti, příručka k výběru a užití“ se zaměřením na zabezpečování jakosti zboží a služeb v nezávislém systému jak v oboru tak i produktu. Hlavním cílem přijetí této mezinárodní normy bylo:²³

1. Vysvětlit rozdíly a vzájemné vztahy mezi základními koncepty jakosti.

2. Připravit úvod k výběru a zavedení celé řady mezinárodních norem pro systémy zabezpečování jakosti.

Norma DIN EN ISO 9000 tvoří jeden celek spolu s dalšími, a to:²⁴

 ISO 8402 Jakost – pojmy.

 ISO 9001 Příručka k výběru a zavedení řady norem pro systém zabezpečování jakosti ke splnění stanovených požadavků: ohledně více fází, ve kterých mohou být obsaženy oblasti designu, vývoje, výroby, montáže a servisu.

 ISO 9002 Systémy zabezpečování jakosti v oblasti výroby a montáže (bez vývoje)

 ISO 9003 Systémy zabezpečování jakosti v oblasti výstupní kontroly.

 ISO 9004 Management jakosti a prvky systému zabezpečování jakosti. Popisuje podstatu a obsah systému managementu.

Dle ISO 9000 by se podnik měl snažit o dosažení stanovených požadavků zákazníka, a že je takové jakosti v souladu s jeho požadavky možné dosáhnout. Certifikaci dle ISO norem

(30)

30 absolvovalo v Evropě přes 50 000 podniků a ve světovém měřítku jich je přes 70 000, přičemž další takové množství organizací podle norem ISO pracuje. ISO normy jsou konceptem k tomu, jak kvality dosáhnout nikoli jakou kvalitu by měl výrobek či služba mít. Zavádějí konkrétní postupy zabezpečování jakosti ve 20 oblastech:²⁵

1. Odpovědnost vedení.

2. Systém zabezpečování jakosti.

3. Přezkoumání smlouvy.

4. Řízení návrhu.

5. Řízení dokumentů.

6. Nakupování.

7. Řízení produktu dodaného zákazníkem.

8. Identifikace a sledovatelnost produktu.

9. Řízení procesu (ve výrobě a montáži).

10. Zkoušení.

11. Měřící zařízení.

12. Stav po kontrole.

13. Řízení neshodných produktů.

14. Opatření k nápravě.

15. Manipulace, skladování, balení a dodávání.

16. Záznamy o jakosti.

17. Interní audity jakosti.

18. Výcvik.

19. Servis.

20. Statistické metody.

ISO normy mají řadu příznivců, ale také odpůrců. Mezi jejich výhody bezesporu patří zlepšení jakosti a nedostatků, metody zabraňující chybám, kontroly pomocí interních auditů, ucelený koncept celopodnikové kultury jakosti, zahrnutí dodavatelů do zabezpečování jakosti. Bohužel však s sebou zavádění norem ISO přináší zatížení v podobě nákladů a spotřeby času na certifikaci, jistou byrokratickou zátěž a skutečnost, že

(31)

31 normy se týkají procesů a postupů nikoli jakosti výrobků. Objevují se také názory, že existuje řada podniků, které fungují mnohem lépe nežli podniky s certifikací ISO.²⁶

2.3.3 Model TQM

Management jakosti (TQM) je způsob, jak si vytvořit náskok před konkurencí. Koncepce vznikla v 70. letech v Japonsku. Jedná se o otevřený systém – filosofie managementu, formující zákazníkem řízený a učící se podnik k tomu, aby se dosáhlo plné spokojenosti zákazníků díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových procesů. Touto problematikou se zabývá řada autorů, např. Bauer (2007, s.220) „TQM je celistvá strategie řízení, která sleduje cíl zajištění maximální spokojenosti zákazníků, aby dosáhla trvalého podnikatelského úspěchu“.²⁷ Definice pojmu dle DIN EN ISO 8402:1995 (2007, s. 220) „ Metoda managementu organizace, která se opírá o spolupůsobení svých členů, která staví jakost do svého středu a na základě spokojenosti zákazníků směřuje k dlouhodobému podnikatelskému úspěchu, stejně jako k prospěchu členů organizace a společnosti“.²⁸ Podnik, který používá koncept TQM je považován za vítěze ve svém oboru podnikání.

Tento koncept znamená, že podnik si v praxi uvědomuje jakost na všech úrovních, stanovuje si a sleduje cíle jakosti směrem ke spokojenosti zákazníka, maximálně motivuje personál a klade důraz na pozitivní vztah mezi nadřízenými a podřízenými.

 T – total – celý podnik i všechny úseky a zaměstnanci musí být zapojeni do procesu zvyšování jakosti.

 Q – quality – splnění požadavků. Stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků.

 M – management – aktivně prováděný proces, všechny činnosti působí prostřednictvím osob, které je vykonávají.

Podstatou je neustálé zlepšování a zdokonalování v jednotlivých útvarech podniku. Je hlavně kladen důraz na spokojenost zákazníků, ale i pracovníků. Od zaměstnanců se očekává, že budou se svou firmou žít, a ne jen v ní pracovat. Podnik si v koncepci

26 Přednášky Řízení jakosti – osobní poznámky.

27 LANG, H. Management, trendy a teorie. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-683-1. S. 220

(32)

32 stanovuje měřitelné cíle, které jsou kontrolovány a analyzovány. Základními principy TQM jsou:

1. Orientace na zákazníka.

2. Neustálé zlepšování.

3. Účast všech.

4. Sociální ohleduplnost.

TQM je zaváděno od nejvyšších pozic a je postupně implementováno do všech částí firmy prostřednictvím dokumentace, stanovení priorit a zavedení modelu úspěšnosti. Nezbytností je důkladné proškolování pracovníků včetně top managementu a zavádění statistických metod řízení kvality, jejichž autorem je Deming. Zlepšování kvality a všech firemních procesů je zabezpečováno pomocí 4 základních činností – plánování, konání, kontrola a zlepšování, tzv. Demingův cyklus. Platí, že model TQM je mnohem náročnější než koncepce ISO. ISO tvoří cca 25% TQM.²⁹

2.3.4 EFQM Excellence model

Prosazováním konceptů TQM a ISO norem se vyvinulo nové hnutí European Foundation for Quality Management, jehož základem je model Bussiness Excellence a European Quality Award. Cílem založení tohoto sdružení resp. nadace bylo získat na trhu náskok před konkurencí. Zakladatelé se totiž domnívali, že právě zavádění systému managementu jakosti je cestou k podnikatelskému úspěchu resp. dosažení ekonomické výkonnosti, snížení nákladů, efektivity podnikových procesů, a to prostřednictvím uspokojování potřeb zákazníků, zaměstnanců, investorů, akcionářů a společnosti. Jde o model nástrojů a prostředků a výsledků, jež je formulován prostřednictvím otázek. Otázky jsou uskupeny ve dvou nástrojích „Karta stopaře“ a „Radar logika“. Mezi kritéria nástrojů a prostředků, která se hodnotí bodově, patří:³⁰

 Prosazováním konce.

29 Přednášky Řízení jakosti – vlastní poznámky

30 LANG, H. Management, trendy a teorie. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-683-1. Str. 235.

(33)

33

 Lidé.

 Politika a strategie.

 Partnerství a zdroje.

 Procesy.

Výsledky podávají informace o dosažených cílech podniku. Jsou měřeny pomocí spokojenosti zaměstnanců a zákazníků, společenskými výsledky (společenská odpovědnost a image) a hospodářskými výsledky. Kriteria „Nástrojů a prostředků“ jsou vzájemně propojena s kritérii „Výsledků“, resp. probíhající procesy v oblasti „Nástrojů a prostředků“

by se měly projevit ve „Výsledcích“.

Podstatou modelu EFQM je neustále se učící organizace tedy neustálý vývoj a změny a snaha o zdokonalování modelu Business excellence. Bývá ale kritizován za nedokonalost a nesystematičnost. V roce 2005 hnutí zaznamenalo úbytek členů a to souvisí s výměnou managementu a hledání nového směru a vývoje, jenž se zdá být nejasný. V současnosti jsou manažerské modely jakosti potlačovány novými modely měření výkonnosti podniku jako je Balanced Scorecard, proto se v krátkosti zmíním i o tomto nástroji.³¹

2.3.5 Balanced scorecard (BSC)

BCS je nový model měření výkonnosti podniku, který konkuruje modelu EFQM. Jedná se o manažerskou koncepci systémového vyladění organizace, nejen jako celku, ale i jednotlivých organizačních jednotek, se strategií organizace. Jde o snahu vytváření nových synergií uvnitř podniku a zároveň navenek s dodavateli, zákazníky, akcionáři atd. Prioritou této koncepce je snaha o co nejlepší zefektivnění fungování firmy jako provázaného celku, který je schopen obstát v konkurenčním prostředí a přitom udržet prvotní podnikatelský cíl, a to snahu o maximalizaci zisku.Autory této koncepce jsou američtí ekonomové Robert S. Kaplan a David P. Norton, kteří o ní pojednávají v díle The Balanced Scorecard:

Translating Strategy into Action. Zaměřují se na oblast měření a řízení výkonnosti organizace pomocí vytváření map strategie a systémů. Zaměřili se na přední světové firmy a organizace veřejného sektoru jako např. Kanadská královská jízdní policie, Ministerstvo

(34)

34 obrany Spojených států, Berkshire Hathaway, FMC Corporation atd. Jak bude zavádění koncepce BSC úspěšné nebo ne záleží také na manažerských postupech, které můžeme roztřídit do 5 základních manažerských procesů:³²

- Mobilizace

- Převedení strategie - Vyladění organizace - Motivování zaměstnanců - Způsob celkové správy

Můžeme říci, že nejzásadnější z těchto procesů je vyladění organizace, kde se u sledovaných firem projevovaly největší rozdíly. Systémové vylaďování organizace směřuje k vytváření určité hodnoty na úrovni celé organizace resp. k vytváření výrobků nebo služeb pro zákazníky, se kterými firma zamýšlí vstoupit na trh. Takové hodnotě říkáme „hodnotová nabídka zákazníkům“ (jedinečný mix výhod pro zákazníky), podle které se zákazník rozhoduje pro koupi daného výrobku. Rozlišujeme 4 základní typy hodnotové nabídky, které ovlivňují konkurenční prostředí: nejlepší celkové náklady, produktový vůdce, řešení pro zákazníky, systémová platforma. Hodnota, jejímž zdrojem je organizace jako celek, nebo-li „celoorganizační hodnotová nabídka“, je oproti předchozí hodnotové nabídce zákazníkům vytváření hodnoty vycházející ze souhrnu hodnot jednotlivých podnikatelských jednotek, pokud by tyto jednotky byly provozovány společně. Celoorganizační hodnotová nabídka vychází z vnitřních procesů, které jsou neustále zlepšovány pomocí vylaďování činností lidí, systémů a kultury. Jde o rámec 4 perspektiv:³³

- Finanční - finanční očekávání akcionářů.

- Zákazníků - vytváření hodnoty pro zákazníky a dosažení svých finančních cílů, budování kladných vztahů se zákazníky.

- Vnitřních procesů - volba procesů, díky kterým uspokojíme zákazníky i akcionáře.

- Učení se a růstu - zlepšování podnikové kultury, vzdělávání zaměstnanců, schopnost reagovat pružně a včas na změny, zlepšování podnikových procesů, kladen důraz na sebevzdělávání zaměstnanců např. prostřednictvím Intranetu.

32 Seminární práce – M. H., Balanced Scorecard. FŘP

33 Seminární práce – M. H. Balanced Scorecard. FŘP

(35)

35 Obrázek 1 - Rámec 4 perspektiv

Zdroj: www.businessvize.cz/rizeni-a-optimalizace/vse-co-jste-si-prali-vedet-o-balanced-scorecard

Kontrola je zřejmě nejvýznamnější část procesu řízení výkonnosti firmy. Nejdůležitější je totiž schopnost rozpoznat odchylky od stanovených cílů a učinit správná nápravná opatření. Kontrola spočívá v neustálém měsíčním přezkoumávání, analýze a přizpůsobování. Existují 2 typy procesů kontroly:

- Systémy výkaznictví BSC (dříve standardně tabulky, dnes softwarové aplikace pro BSC)

- Porady zaměřené na přezkoumání strategie (strategie je hlavní prvek porad vrcholového vedení, kompetentní osoba zodpovědná za daný cíl řídí diskusi o cíli a strategickém tématu)

Balanced Scorecard je velmi náročnou záležitostí. Pokud by firma chtěla tento systém aplikovat v praxi, potřebuje skutečně kvalitní tým odborníků, kteří mají bohaté zkušenosti nejen se strategickým řízením ale také s vedením lidí, řízením zásob, zdrojů, kapitálu a mnoho dalších obchodních dovedností. Se zavedením BSC jsou spjaty také příslušné náklady v podobě softwarového vybavení, proškolování zaměstnanců apod. Systém BSC je určen pro podniky, které mají jasnou představu, kam chtějí v budoucnu směřovat a mají jasně vytyčené cíle.³⁴

34 Seminární práce, vlastní zpracování BSC

(36)

36

„Neely a kol. [39] definuji systém měření výkonnosti jako sadu ukazatelů používaných ke kvantifikaci účinnosti i účelnosti podnikových činností. Na půdě Harvardské univerzity byl v roce 1992 Kaplanem a Nortonem představen koncept Balanced Scorecard, který integruje do jednotného systému řízení finanční ukazatele s nefinančními. Podstatou BSC je zaměření na 4 klíčové perspektivy, které byly identifikovány jako kritické: finanční, zákaznická, interních procesů a učení se a růstu (viz Obr. 1). V roce 1996 stejní autoři rozšířili jejich pohled a zdůraznili důležitost propojeni BSC s podnikovou strategií. K přeložení strategických cílů do měřitelných cílů a měřítek navrhli 4 propojené procesy:

objasněni vize a Strategie, komunikace a propojení strategických cílů a měřítek, podnikové plánování a nastavení cílů a získání strategické zpětné vazby a učení. Podpořeny byly rovněž kauzální vazby mezi jednotlivými cíli. V roce 2001 Kaplan s Nortonem představili 5 základních principů: transformovat strategii do operativního řízení, zaměřit podnik na strategii, vytvořit strategii jako součást každodenní práce každého pracovníka, chápat strategii jako kontinuální proces a mobilizovat změny prostřednictvím správného postoje vrcholového vedení. V průběhu let lze konstatovat důležitý posun v jejich práci od definování BSC jako základního systému pro měření výkonnosti k BSC jako strategickému nástroji pro měření a řízení výkonnosti podniku a managementu.“³⁵

2.4 Nástroje řízení jakosti

Řízení jakosti probíhá prostřednictvím firemní dokumentace a standardů a pomocí tabulek.

Předepsané požadavky na řízený dokument: Název, číslo dokumentu označení revize, číslo stránky, datum a číslo vydání, provedená revize, schválil, vypracoval. Typy tabulek:³⁶

 Kontrolní tabulky: Záznam prvotních dat jako podklad pro další nástroje.

 Vývojové diagramy: Univerzální nástroj popisu procesu. Existují 3 typy – lineární vývojový diagram, VD vstup/výstup, integrovaný VD.

35 KNÁPKOVÁ, Adriana; HOMOLKA, Lubor; PAVELKOVÁ, Drahomíra. E+M Ekonomie a Management 2. Využití Balanced Scorecard a vliv jeho využívání na finanční výkonnost podniku v ČR. 2014. Databáze Proquest Central [online]. [vid. 30. 4. 2015].ID 1541843841.

36 Přednášky Řízení jakosti – vlastní poznámky

(37)

37

 Histogramy: Grafické znázornění intervalového rozdělení četností. Typy – zvonovitý, vícevrcholový, plochého tvaru, useknutý, dvouvrcholový s výraznou četností hodnot v krajní třídě.

 Diagramy příčin a následků: Ishikawův diagram ve tvaru rybí kosti.

 Paretovy diagramy: Využití pro analýzy např. reklamací, ztrát, počtu neshodných výrobků apod. Nejčastější použití v kombinaci s diagramem příčin a následků.

Zkoumají se problémy s jakostí dle Juranova pravidla: 5-20% příčin způsobuje 80- 95% problémů.

 Bodové diagramy: bodový graf – osa X a osa Y, zjišťování závislostí.

 Regulační diagramy.