Politik, makt och konflikt

Politik

Det politiska perspektivet beträffande organisationer kan beskrivas på följande sätt:¹⁴⁷ • Organisationer består av koalitioner av individer och intressegrupper av olika slag. • Mellan individer och intressegrupper i olika koalitioner råder varaktiga skillnader

be-träffande ståndpunkter, information, intressen, värderingar och tolkningar av verklig-heten.

• De flesta viktiga beslut handlar om att fördela begränsade resurser.

• Begränsade resurser och dynamiken i organisationer skapar konflikter varför makt blir ett betydande inslag i samspelet.

142 Meyer & Rowan, s 150-151.

143 DiMaggio & Powell, 1983 s 231-233.

144 Isomorfi: Systematisk likhet i form eller struktur i de väsentliga avseendena, trots olikhet i material eller dy-likt (Norstedts svenska ordbok).

145 Meyer & Rowan, s 167.

146 Norstedts svenska ordbok.

• De mål som uppställs och de beslut som fattas är resultatet av förhandling, köpslående och tävlan om bra positioner.

Exempel på olika intressen är, å ena sidan, det enskilda företagets intressen och, å andra sidan, allmänhetens intressen. Eventuella varaktiga skillnader i ståndpunkter, intressen, värderingar etc kan ha sin grund i att några människor i första hand tänker på säkerhet medan andra tänker mer på ekonomi. I lågkonjunkturer och i övrigt svåra tider blir begränsade resurser mer påtag-liga. Politik kommer då att spela en större roll. Begränsade resurser och varaktiga skillnader mellan individer ”bäddar för” konflikter; makt blir då mycket viktigt. De antaganden varpå det politiska perspektivet bygger lyfter således fram dynamiken i maktkoncentrationen. Bero-endeförhållanden föranleder koalitioner även om beroBero-endeförhållandena bara är partiella. Vi-dare tilltar politisk verksamhet i takt med att varaktiga åsiktsskillnader ökar och knappa resur-ser leder till ökat politiskt spel, särskilt under perioder av svårigheter.

Makt

Förmågan att övervinna motstånd och ändra människors handlingssätt är kännetecknande för makt; därför blir utövandet och fördelningen av denna en mycket viktig fråga. Ur ett politiskt perspektiv betonas inte först och främst företagsledningens maktutövning och målformule-ringar. Dessa härstammar istället från ett politiskt spel mellan nyckelpersoner i företaget.¹⁴⁸ Formell makt betraktas med ett politiskt synsätt som ett av flera former för inflytande.

Det ses som viktigt att tillgodose behov, såväl hos individen som hos gruppen. Emellertid betonas, med ett politiskt synsätt, att olika mål kan vara oförenliga med varandra och att re-surser är begränsade. Detta medför att många behov hamnar på kollisionskurs med varandra. Det politiska perspektivet har svårigheter att rangordna olika lösningar på organisatoriska problem. Intressekollisioner ses som något ofrånkomligt; fokus ligger på hur olika intresse-grupper uttrycker sina önskemål och uppbådar makt i sina strävanden. Författaren Foucault skriver:

”Jag har försökt att synliggöra de återkommande former där makt påverkar och uttrycks i kunskap och kunskap verkar på samma sätt på makt. Vi kan inte bara slå oss till ro med att ’makten’ behöver den eller den upptäckten, den eller den kunskapen, utan borde lägga till att makten i sig skapar nya saker att veta något om, och att den också innebär en samling av information… På det sättet skapar maktutövningen ständigt kunskaper…”¹⁴⁹

Ett sätt att dela in sociala system är i styrande och påtryckningsgrupper. Påtryckningsgrupper önskar utöva inflytande underifrån. De styrande kan fatta bindande beslut för påtrycknings-grupperna och utövar vidare social kontroll över dessa grupper. Social kontroll är av väsentlig betydelse för dem som innehar en formell befattning. Endast så länge påtryckningsgrupperna har tillräcklig respekt för dem kan de styrande behålla sin formella makt.¹⁵⁰

Ett företags incitament att bete sig etiskt och ta socialt ansvar kan vara resultatet av ett poli-tiskt maktspel i företaget. Det finns olika källor till makt:¹⁵¹

148 Bolman & Deal, s 239.

149 Foucault, 1975 s xvi.

150 Bolman & Deal, s 239-240.

• Position. Den position en person innehar medför en viss grad av formell makt. Här-igenom kan makthavaren utföra vissa åtgärder som icke-innehavare inte kan. Vidare ger positionen individen varierande grad av förhandlingsutrymme i olika nätverk. • Kompetens och information. Personer som har förmåga att lösa olika uppgifter får

makt. Detta gäller även personer med tillgång till och kontroll över information.

• Kontroll över belöningar. Den som kan ge belöningar av olika slag, såsom t ex mer stimulerande arbetsuppgifter, högre lön och olika slag av stöd, får makt.

• Tvång. En möjlighet att kunna utöva tvång innebär en förmåga att störa, straffa, inskränka eller blockera. Ett exempel på tvångsmakt är rättsväsendets möjlighet att tvinga en individ att handla på ett visst sätt. Ett annat exempel är militärens användan-de av vapen gentemot fienanvändan-der och civila.

• Allianser. Personer med ett nätverk av kontakter och vänner kan lättare förverkliga sina ståndpunkter.

• Dagordning. Den som kontrollerar dagordningen i organisationen får inflytande, vilket ofta är ett resultat av ett utbrett kontaktnät.

• Tolkning. Den som skapar beslutsunderlag ges möjligheten att, före andra, tolka och definiera vissa fenomen. Härigenom styr de indirekt vilka beslut som fattas. Vidare ges ofta auktoriteter inom ett visst område även tolkningsföreträde inom andra områ-den där de kanske inte borde ha det.

• Person. Personer med utstrålning, förmåga att uttrycka sig, en stark vilja eller social och politisk kompetens får makt.

Maktutövare som utövar sin makt genom flera maktkällor ökar sin möjlighet att behålla den. Att tro att ens position räcker i det långa loppet är ofta ett misstag. Många chefer har inte själ-va tillräcklig makt att uträtta saker.

Konflikt

Företag som tar steg i riktning mot ett mer etiskt uppförande och socialt ansvar drabbas inte sällan av interna konflikter. Ofta gäller dessa olika uppfattningar om riktlinjerna för företagets sociala ansvarstagande. Ur en politisk synvinkel är konflikter inte nödvändigtvis av ondo, snarare är de normaltillståndet. Fokus ligger således inte på att lösa konflikterna utan snarare på hanteringen av konflikterna, d v s att strategiskt och taktiskt göra konflikterna mindre skad-liga för de inblandade. Konflikter uppstår ofta i gränsområdena mellan olika enheter, grupper och avdelningar. Det finns olika slag av konflikter. Horisontella konflikter återfinns mellan divisioner och funktioner i företaget. Vertikala konflikter förekommer mellan olika nivåer i företagets hierarki, t ex mellan företagsledning och avdelningschefer eller mellan avdelnings-chefer och anställda. Kulturella konflikter uppstår mellan grupper med olika värderingar, livs-stilar, traditioner och åsikter. Skillnader i kön, ras, arbetssätt etc kan leda till kulturella kon-flikter. Det är inte ovanligt att företag omedvetet för in samma kulturella konflikter som råder ute i samhället. Vidare kan kulturella konflikter skapas internt i företaget, t ex när medarbeta-re avancerar i hierarkin.¹⁵²

”En fridfull och harmonisk organisation kan mycket väl vara en apatisk,

fantasi-lös, stagnerad, rigid och okänslig organisation… Konflikter främjar nya idéer och nya sätt att angripa problem och stimulerar på så sätt innovation.”153

Detta gäller endast om konflikterna hanteras på ett verkningsfullt sätt. I annat fall bryter kon-flikterna ner företaget. Det är emellertid möjligt – och nödvändigt – att föra en kreativ politik i syfte att skapa mer effektiva, etiska och rättvisa företag.¹⁵⁴