16 BEHANDLING AV RÄKENSKAPSPERIODENS RESULTAT
16.1 Räkenskapsperiodens resultat och åtgärder för att nå balans i ekonomin
Enligt 115 § i kommunallagen ska samkommunen i sin verksamhetsberättelse lämna förslag om disponeringen av räkenskapsperiodens resultat och om åtgärder för att balansera ekonomin. Ackumulerat underskott i samkommunens balansräkning ska täckas inom högst fyra år från början av det år som följer på fastställandet av bokslutet.
Behandling av räkenskapsperiodens resultat
Räkenskapsperiodens resultat för Samkommunen HNS 2019 var -15 021 835,32 euro.
I följande tabell visas resultatbildningen och en jämförelse med föregående år.
Bestämmelser om behandlingen av räkenskapsperiodens över- och underskott finns i 17 § i HUS grundavtal.
Underskottet 2019 var 5,0 miljoner euro lägre än resultatmålet för vilket ett underskott på 20,0 miljoner euro hade budgeterats. Avsikten är att i enlighet med budgeten lämna underskottet i samkommunen HNS balansräkning, med andra ord faktureras inte medlemskommunerna omedelbart för detta. Underskottet har således ingen omedelbar verkan på medlemskommunernas kostnader för den specialiserade sjukvården 2019, men det påverkar prissättningen av tjänsterna 2020 och därmed medlemskommunernas fakturering 2020. Vid beredningen av ekonomiplaneperioden 2021–2023 bör HUS beakta skyldigheten att täcka underskottet.
(1 000 euro) BS 2019 BS 2018 Förändr.-%
Räkenskapsperiodens resultat före återbäringar och
kundkrediteringar -30 851 89 748 -134,4 %
Ändring av patientförsäkringslagen, lagen om invaliditetstjänster 15 829 Återföring av överskott till medlemskommunerna i juni och
december -49 252 -100,0 %
Återföring av försäljningsvinsten på fastigheten i Tölö till
medlemskommunerna -38 428
Räkenskapsperiodens resultat före kundåterbäringar till
sjukvårdsdistrikten inom Hucs specialupptagningsområde -15 022 2 068 Kundåterbäring till sjukvårdsdistrikten inom Hucs
specialupptagningsområde 0 -2 068
Räkenskapsperiodens resultat -15 022 0
(1 000 euro) BS 2019 BS 2018
Balansräkning: över-/ underskott 1.1. 0 0
Återföring av det operativa överskottet i juni -32 500
Räkenskapsperiodens över-/underskott -15 022 89 748
Återföring av försäljningsvinsten på fastigheten i Tölö
till medlemskommunerna -38 428
Kundåterbäring till sjukvårdsdistrikten inom Hucs
specialupptagningsområde -2 068
Återföring av överskott till medlemskommunerna i
anslutning till bokslutet i januari -16 752
Balansräkning; över-/underskott 31.12. -15 022 0
(1 000 euro) BS 2019 BS 2018
Den andel av reservationerna för kommande stödboende i förmånerna som avses i handikappservicelagen och som tas upp i noterna till balansräkningen kommer att minska väsentligt. Den nya patientförsäkringslagen (948/2019) träder i kraft 1.1.2021. I fortsättningen kan Patientförsäkringscentralen inte längre bevilja patientförsäkringar med fullständig självrisk, utan patientförsäkringarna tecknas i fortsättningen direkt hos ett försäkringsbolag. HUS har redan proaktivt övergått till försäkringar som tecknas direkt hos ett försäkringsbolag. I fråga om ansvar som hänför sig till tidigare skadeår fortsätter systemet fram till att ersättningarna som hänför sig till dessa år har betalats. När den nya patientförsäkringslagen träder i kraft upphör kommunernas rätt att uppbära kostnader för tjänster som tillhandahålls för funktionshindrade i enlighet med handikappservicelagen. Ändringen gäller också skador som uppstått före 1.1.2021. Ansvaret återspeglar de kommande
skyldigheterna, och därför kommer ändringen att få en minskande effekt på omfattningen av patientförsäkringsansvaret som tas upp redan i boksluten 2019.
Åtgärder för att balansera ekonomin
HUS produktivitetsutveckling 2018 underskred klart de uppsatta målen, bortsett från Psykiatriska resultatenhetens produktivitet. Enligt utfallsuppgifterna för tre månader 2019 hade produktivitetsutvecklingen mätt med alla indikatorer fortfarande blivit betydligt sämre, och man låg långt efter i uppnåendet av målen. Av denna anledning startade verkställande direktören 10.5.2019 sammanställningen av ett
produktivitetsprogram på HUS-nivå och utnämnde en arbetsgrupp för beredningen av detta.
Arbetsgruppens uppgift var att bland annat
- utarbeta en modell för ett långsiktigt produktivitetsprogram på HUS-nivå - kartlägga och föreslå vilka projekt som ska inkluderas i början
kartlägga och föreslå konkreta indikatorer samt rapporter med hjälp av vilka uppföljningen kan förbättras. Tidsfristen för att färdigställa
produktivitetsprogrammet sattes till utgången av 2019.
Kortsiktiga åtgärder
I samband med mellanrapporten som lämnades 20.6.2019 kartlade arbetsgruppen de kortsiktiga åtgärderna som vidtas för att påverka HUS produktivitetsutveckling och verksamhetskostnader under det innevarande året. De föreslagna åtgärderna stödde exakt ekonomi, tack vare dessa uppnåddes i slutet av året kostnadsbesparingar, men i HUS helhet är de inte väsentliga med beaktande av HUS kostnadsstruktur.
HUS verkställande direktör utfärdade (§182) 28.8.2019 en föreskrift om sparåtgärder i fråga om personalkostnader, och dessa gällde
- rekryteringar, beteckningsändringar och lönekontroller under perioden 1.9.2019–
31.12.2019.
- Genom beslutet meddelades ett förbud mot rekrytering av vikarier och fast anställda personer i icke-kliniska verksamheter och direkt anknytande
stödtjänster, skärptes de kliniska enheternas förfarande med tillstånd att tillsätta tjänster så, att resultatområdets chef kan ge tillstånd för rekrytering i princip
endast i situationer där patientsäkerheten eller iakttagandet av tidsfristerna för tillgång till lagstadgad vård äventyras, om ingen rekrytering görs,
- frångående från lönegranskningar samt förbud mot
- att göra beteckningsändringar som leder till högre lönekostnader.
Vid behandlingen av föreskriften om personalkostnader godkände HUS utvidgade ledningsgrupp vid sitt möte 27.8.2019 det förslag på andra kortsiktiga åtgärder som lades fram av arbetsgruppen som bereder produktivitetsprogrammet. Bland annat de skärpta riktlinjerna gällande konferensservering, resor, apparater och förnödenheter, trycksaker och material samt återanvändning av inventarier trädde i kraft
omedelbart, och personalen informerades om dessa.
Under hösten förbereddes för både personal- och ekonomiförvaltningen en
centralisering av verksamheten i fråga om hela samkommunen HNS så att dessa är underställda personal- och ekonomidirektörerna. Modellen med centraliserad verksamhet implementerades för båda verksamheterna 1.1.2020.
Samkommunen HNS hade ett behov av att utveckla partnerskapsmodellen för personal- och ekonomiförvaltningen i syfte att stödja ledningen. I fråga om
partnerskapsmodellen för resultatområdena och Hucs resultatenheter förekommer det stora variationer mellan resultatområdena och resultatenheterna då det gäller implementeringen, tjänsterna, resursallokeringen, rollerna och kompetensområdena.
Det finns också vissa överlappningar i uppgifterna. Servicen och servicenivån var också mycket personberoende, vilket innebär att den är lätt sårbar. Därutöver var kompetensutvecklingen inte systematisk. Den tidigare verksamhetsmodellen stödde inte en optimering av HUS-helheten och en enhetlig verksamhetskultur på ett effektivt sätt.
Beredningen gjordes i samarbete med ledningen för enheterna och de anställda som ska förflyttas så, att modellen gav mångsidiga arbetsbeskrivningar och stödde individernas utveckling för att på detta sätt kunna erbjuda en så bra och effektiv stödmodell som möjligt för de operativa enheterna.
En motsvarande granskning pågår också inom kommunikationen.
Långsiktiga åtgärder
På basis av arbetsgruppens arbete, ledningens och experternas möten samt genomförda enkäter föreslår arbetsgruppen att följande helheter/projekt ska inkluderas i HUS produktivitetsprogram. Syftet med projekten är att väsentligt och permanent förbättra produktiviteten.
I den första fasen påbörjades följande projekt (under 2020), inom parentes anges projektets ansvarsperson:
- Förenhetligande av vårdkedjorna inom HUS-området (chefsöverläkaren) - Effektivare utnyttjande av avbokade tidsbeställningar (utvecklingsdirektören) - Minskning av patientmåltidssvinnet (direktören för verksamhetsområdet HUS
Asvia)
- Platsoberoende arbete, utvidgning av möjligheterna för distansarbete och anvisningar som stöder detta (personaldirektören)
- Helhetsbedömning av modellerna för incitamentsarvoden/incitamentslöner samt eventuell ny inriktning (personaldirektören)
- Höjning av magnetundersökningsapparaternas utnyttjandegrad (Diagnostikdirektören)
- Effektivisering av konkurrensutsättningsprocessen, resurser och tidsspann (HUS Logistiks verkställande direktör)
1. PROCESSER
• Utvidgning av platsoberoende arbete: distansarbete, distansmöten, distanskonsultationer
• Tidsspillan i patientkedjorna måste minskas (t.ex. höftrutschbana, tomma pkl-tider)
• Utvidgning av automationen: programvarurobotik (lab- och rtg-svar)
• Precisering av kommunikationen i anknytning till patientens vårdkedja (brev, SMS o.d.), Maisa
• Genomgång av nätverket av verksamhetsställen
• Minskning av matsvinnet
2. PERSONAL
• Bättre koppling av resursplaneringen till produktionsplaneringen, resursallokering i realtid enligt patienternas behov, flexibel användning av personalen mellan enheterna
• Flexibla arbetstider: kvällsmottagningar, utnyttjande av operationssalskapaciteten
• Person-/teamspecifika (produktions)mål, jämförbara indikatorer i förhållande till referensgruppen (t.ex.
operationer/mån/kirurg)
• Bedömning av anlitandet av Seure
• Optimal personalplanering mellan olika yrkesgrupper då det gäller patientvård och produktion
• Revision och omfokusering av det nuvarande
"bonusarvodessystemet"
3. LOKALER
• Långsiktig operativ plan med beskrivning av vad verksamheten i framtiden kommer att vara vid vilken fastighet/vilket sjukvårdsområde (med beaktande av de begränsningar som sätts upp och de möjligheter som ges för placeringen av verksamheter i
fastigheterna samt de existerande verksamheterna vid dessa)
• Effektivisering av lokalanvändningen genom att ändra verksamhetskulturerna och förenhetliga lokalkraven (utnyttjande av multifunktionskontor, gemensam användning av kontor över
verksamhetsområdesgränserna, generiska och modifieringsflexibla lokaler samt förlängning av användningstiderna för lokalerna)
• I anknytning till anskaffningen av alla lokaler en grundlig bedömning av behovet med tanke på såväl verksamheten som ekonomin. Målet är att minska antalet hyreslokaler och ta hem verksamheter till egna fastigheter.
• Ökning av energisparinvesteringar med rimlig återbetalningstid.
4. UTRUSTNING OCH FÖRNÖDENHETER
• Synliga priser på förnödenheter och förpackningar
• Genomgång av konkurrensutsättnings- och upphandlingsprocessen
• Fungerande logistik -> minskning av mellanlager
• Återanvändning av anordningar mellan enheterna
• Fullt utnyttjande av taligenkänning
• Höjning av anordningarnas utnyttjandegrad (t.ex. DT och MA)
• Leverantörshantering
5. ÖVRIGA
• Samordning och bättre integration av utvecklingsprojekten
• Fastställande av produktionseffektiviteten för de digitala vårdkedjorna/Utvidgning av e-tjänsterna
• Organisationen och bedömning av ledningssystemet (bl.a. utredning om kompetenscentrum)
- Gallring och harmonisering av produktsortimentet (HUS Logistiks verkställande direktör)
- Övergång från lokaler som hyrs av externa parter till lokaler i fastigheter i egen ägo (fastighetsdirektören)
- Kritisk granskning av nätverket av verksamhetsställen och centralisering av verksamhetsställena (fastighetsdirektören)
- Implementering av modellen med livscykeln för terminaler och perifera apparater för tekniska anordningar, minskning av behovet av utskrifter samt
standardisering av skrivare, som återstår efter optimering av skrivarna, till säkerhetsskrivare (HUS IT-förvaltning resultatområdets chef)
- Höjning av automationen: En projektportfölj skapas för utnyttjande av
automation samt bedömningskriterier för fördelar som uppnås genom projekten och utifrån vilka utvecklingsmallar valideras och placeras i realiseringsordning enligt kostnadsfördelarna, genomslagskraften och tillgängliga ekonomi- och personalresurser (utvecklingsdirektören)
- Leverantörshantering: För de mest betydande leverantörerna utses en
ansvarsperson för leverantörshanteringen samt en person som svarar för avtalen (HUS Logistik verkställande direktören)
- Påbörjande av PMO-verksamhet (projekthanteringsbyrå) på HUS-nivå för alla utvecklingsprojekt (utvecklingsdirektören)
- Uppdatering och revidering av arbetsskiftesprogrammet Titania (personaldirektören)
- Utveckling av Seure-verksamheten (personalresurschefen och ledande överskötaren för Hucs sjukvårdsområde)
- Test med reservpersonal vid två av Hucs resultatenheter (ledande överskötaren för Hucs sjukvårdsområde)
Projekt som påbörjas i följande fas (under 2021)
- Utveckling av servicenätverket för förlossningsverksamheten (chefsöverläkaren) - Frångående av andra beställningar än beställning av förteckningsförfrågan (HUS
Logistiks verkställande direktör)
De projekt i den första fasen som nu föreslås är i stor utsträckning HUS interna och grundar sig på en sänkning av insatskostnaderna och på motsvarande sätt förbättring av resultatet. I fortsättningen bör en viktig del av
produktivitetsförbättringen bildas genom medlemskommunernas och HUS gemensamma projekt, till exempel genom samarbetsorganet HUS Strato som bildats av HUS och medlemskommunerna. I framtiden ska det dessutom beredas allt större möjligheter för att kunna mäta vårdens genomslagskraft i proportion till de uppkomna kostnaderna.