6.1 Hur upplever arbetare, chefer och ledning problemet?
Ingen av de personer vi har intervjuat verkar uppleva det fenomen vi undersöker som något egentligt problem på företaget i dagsläget. Därefter skiljer sig åsikterna där cheferna lutar åt att fenomenet finns men inte utgör något problem medan arbetarna anser att om fenomenet hade varit utbrett på företaget hade det varit skadligt för arbetsklimatet och trivseln bland personalstyrkan. Som vi talat om i tolkningskapitlet beror nog detta på att man vill tona ned vikten av konsekvenserna med dessa attityder genom att rationalisera problemen för sig själv och andra. Vi har även talat om hur det kan tolkas som ett organisationspolitiskt drag att man medvetet försöker förringa effekten av att fenomenet existerar på företaget.
Vi tycker det är intressant att intervjupersonerna verkar vara ganska eniga om att fenomenet existerar på företaget men deras olika roller ger dem olika perspektiv på vad detta innebär. Cheferna tycks betrakta fenomenet pragmatiskt och som ett nödvändigt ont. Det verkar nästan som om de har lärt sig att acceptera att det finns och att bortse från det så länge det inte skapar några synliga problem i verksamheten. Arbetarna å andra sidan upplever fenomenet på ett annat sätt. Eftersom de får dras med denna jargong på nära håll upplever de att atmosfären blir negativ på arbetsplatsen.
För att knyta samman säcken i detta slutliga skede tror vi som utomstående betraktare att dessa perspektiv på hur problematiken uppfattas av personalen på företaget medvetet eller omedvetet syftar till att måla upp en något förskönad bild av verkligheten i organisationen. Detta betyder inte att vi tror att dessa attityder och värderingar som vi undersöker utgör något större problem i verksamheten i dagsläget eller att det handlar om någon dold otäck hemlighet som intervjupersonerna försöker undanhålla oss. Vi tror snarare att det handlar om ganska generella och inte alls konstiga värderingar som finns inom företagsvärlden i vårt samhälle. Det är nog helt enkelt så att de flesta arbetare eller chefer i våran del av världen ser det som sin skyldighet att visa ett gott ansikte utåt speciellt i ett fall som detta där det, åtminstone för oss, verkar som att man trivs med sitt arbete och sin arbetssituation.
6.2 Hur påverkar problematiken klimatet i företaget d.v.s.
arbetssituationen?
Vår upplevelse är att problematiken i dagsläget inte påverkar arbetssituationen eller klimatet i någon större utsträckning varken positivt eller negativt, däremot är vi övertygade om att i en krissituation skulle konsekvenserna av problematiken vara både allvarligare och mer uppenbara.
6.3 Kan detta leda till samarbetssvårigheter mellan olika hierarkiska skikt?
Det råder inga tvivel om att detta mycket väl kan orsaka eller bidra till samarbetssvårigheter i en organisation då detta som en av cheferna berättade, tidigare har varit fallet i företaget.
Vi har sett vissa tecken på samarbetssvårigheter mellan de hierarkiska skikten som exempelvis när den ena arbetaren beskriver att information från ledning och chefer inte når ut till alla arbetarna och att många beslut som påverkar produktionen tas utan samråd med personalen. Huruvida dessa samarbetssvårigheter härrör till den problematik vi undersöker kan vi dock inte utläsa utifrån de intervjusvar vi erhållit.
6.4 Den centrala frågeställningen är varför det ser ut som det gör i relationen mellan arbetare och chefer i dagsläget och var denna problematik kommer ifrån.
Denna övergripande frågeställning som vi formulerade i inledningen till vår studie har legat till grund för utformningen av de övriga forskningsfrågorna. Det känns därför en smula ironiskt att det just är denna fråga som vi inte har besvarat fullt ut. Det har blivit uppenbart för oss att denna fråga inte var lämpad för den typ av undersökning vi har genomfört då frågan mer syftar till bakgrunden och uppkomsten av problematiken än hur den tar sig uttryck i en modern organisation.
Frågeställningen representerar egentligen mer den ursprungliga intentionen vi hade för vilken studie vi ville genomföra. När vi bestämt oss för att göra en fallstudie började vi ändra på vad vi ville åstadkomma med undersökningen. Vi insåg att vi inte skulle hinna med att avhandla både hur fenomenet uttrycker sig i ett företag och samtidigt finna ursprung och orsaker till dess uppkomst i samma uppsats. Istället hoppas vi att i framtiden kunna fokusera på just bakgrunden till fenomenet.
I våra intervjuer har det dock framkommit lite olika möjliga orsaker till uppkomsten av detta fenomen. Exempelvis har det föreslagits att avundsjuka till chefsrollen kan vara en orsak till att problematiken uppstår, men även att det kan finnas historiska kopplingar till hur organisation och management sköttes förr i tiden, specifikt med avseende på övervakning och kontroll av personal och arbetare samt arbetsvillkoren som existerade förr i tiden.
Ytterligare en positiv aspekt med den övergripande frågeställningen är att vi nu insett att denna typ av fråga måste undersökas med hjälp andra metoder än de vi använt för denna studie. Den har med andra ord försett oss med en utgångspunkt för vidare forskning inom området.
Sammanfattningsvis kan vi alltså dra slutsatsen att det fenomen vi var ute efter finns på företaget vi undersökte men att det inte var så uppenbart som vi trott inledningsvis. Detta tror vi beror på att företaget befinner sig i en bra situation för tillfället vilket gör att problematiken blir mer svåruppfattad. Detta tycks medföra att personalen känner sig obekväm med att tala om den och helst döljer eller förringar den.
Vi har full förståelse för att man som arbetare inom ett företag vill skydda sina chefer, kollegor och andra organisationsmedlemmar från att framstå i dålig dager. Man kan säga att detta handlar om en form av solidaritet gentemot individer som man känner tillhörighet med (Richard Rorty, Kontingens, ironi och solidaritet, s.216-225, 1997). När vi som utomstående kommer och frågar om potentiellt känslig information är denna typ av solidaritet fullt naturlig.
Vår uppfattning är att de individer vi har intervjuat inte är ute efter att föra oss bakom ljuset avsiktligt utan snarare att de eventuella försköningar som görs handlar mer om en medveten eller undermedveten moralisk vilja att skydda sin grupp. Vi kan själva identifiera oss med denna typ av solidaritet och faktum är att vårt beslut att skydda individerna genom att låta dem vara anonyma är ett exempel på denna solidaritetskänsla.
Ur en moralisk synpunkt finns också vår vilja att som Rorty förespråkar inte utöva grymhet (Richard Rorty, Kontingens, ironi och solidaritet, s.163, 1997) genom att exempelvis peka på att företaget gör fel eller att man är dåliga på någonting utan att snarare granska situationen så objektivt som möjligt.
Detta resonemang går också att koppla till vår tolkning av mimesis konceptet där vi vill försöka ta hänsyn till rådande normer och värderingar rörande moralitet inom samhället men även specifikt de som gäller för forskning och inom företagsvärlden (Bengt Gustavsson, Kunskapande metoder, 2003).
Vidare har vi upptäckt att uppfattning eller upplevelse av fenomenet, dess uttryck och konsekvenser varierar kraftigt mellan chef och arbetare och även från person till person.
Alltså kan man inte direkt påstå att man vet exakt hur problematiken ser ut på företaget eftersom det varierar beroende på vem man frågar.
Då vi inte kunnat hitta några direkta kopplingar gällande olika typer av samarbetssvårigheter mellan de hierarkiska skikten på företaget kan vi inte uttala oss om den påverkar företaget just för tillfället. Dock har vi fått veta genom intervjuerna att den har påverkat företaget negativt tidigare. Alltså tror vi definitivt att denna typ av fenomen kan ha påverkan på samarbetet inom en organisation eller ett företag.
En intressant poäng att begrunda är att denna typ av problematik inte nödvändigtvis måste finnas mellan just de formella cheferna i organisationen och arbetarna. Vi misstänker att det faktum att man på företaget har infört fler flödestekniker under de senaste åren har medfört att problematiken till viss del förskjutits till dessa personer.
Detta tror vi även kan gälla för samordnare eller till och med informella ledare inom personalstyrkan.
I tolkningskapitlet tog vi upp diskussionen om hur likheter mellan individer i organisationer kan leda till spänningar mellan dessa. Denna typ av spänningar mellan individer som till viss del kan identifiera sig med varandra får utlopp i de skillnader som ändå finns mellan dem vare sig det handlar om personlighet eller arbetsuppgifter. Det är på grund av dessa likheter och skillnader vi tror att problematiken uppstår mellan arbetare och formella chefer men även hur den kan återfinnas i relationen arbetare och informella chefer.
Vi tycker att en av de mest intressanta aspekterna är det faktum att man lägger oerhört olika värderingar i vad det innebär att tala illa om chefen. När saker och ting ser bra ut och pressen på personalen inte är så stark känner många att snacket bara är snack och att det inte påverkar något, men i en mer pressad situation blir läget ett helt annat. Vid en kris blir upplevelsen av samma snack helt annorlunda. Om situationen är pressad tar man lättare denna jargong på allvar och man lägger mer vikt vid vad som verkligen sägs och hur det eventuellt kan påverka personerna det berör.
Man kan likna detta med snack mellan kompisar. Om båda är på bra humör kan man skämta ganska friskt med varandra, även i grova ordalag om detta är jargongen. Men om någon av personerna är på dåligt humör eller i en pressad situation kan även ganska milda skämt uppfattas som allvarliga och kränkande.
Vi vill med detta exempel tydliggöra hur problematiken inte handlar om en enkel dikotomi utan istället ett fenomen som kan öka eller minska i betydelse och konsekvenser beroende på den rådande situationen och mellan vilka grupprelationer problematiken återfinns i.