A TT TALA ILLA OM CHEFER
– EN STUDIE I RELATIONER MELLAN CHEFER OCH ARBETARE
Sebastian Hallin Lars Wernlund Kandidatuppsats i Företagsekonomi
VT 2008:KF51
svensk titel: Att tala illa om chefer engelsk titel: To speak ill of Managers Utgivningsår: 2008
Författare: Sebastian Hallin, Lars Wernlund Handledare: Bo Westerlund
Abstract
Most people within Swedish companies have come in contact with the fact that employees speak ill of Managers, or have done so themselves. The attitudes that spawn this behaviour are so similar that most people you speak to recognize this jargon. This caused us to raise the question, why is it like this? Why do Swedish employees speak ill of their Managers?
This case study aims to examine and create an understanding of this phenomenon and its consequences.
This is a qualitative, abductive study with a hermeneutic point of view. The empirical material was collected through a series of qualitative interviews that have been critically interpreted and reflected on.
We have come to realize that this sort of problem is not easy to speak of, especially not if you have close contact to it. For this reason we used a number of different techniques to get the answers we needed.
Our interpretation of the empirical material has shown that the experience of the problem varies depending on your role in the organisation as well as the situation the company is in.
When the company is in a good financial situation this phenomenon doesn’t necessarily pose a problem but in a time of crisis the consequences are more severe. This seems to stem from the importance people attribute the phenomenon more than any inherent problem.
This phenomenon can cause problems with cooperation and teamwork that in turn can lead to problems with efficiency and work climate.
We want to stress that this is not necessarily a problem to be solved, but rather the result of a number of factors that may or may not be manageable.
Keywords: Attitudes, management, teamwork, work climate
Sammanfattning
Att tala illa om chefen är något som de flesta inom svenska företag har kommit i kontakt med eller kanske till och med deltagit i. De attityder som detta ger upphov till är såpass spridda och likartade i sin form att de flesta personer man talar med känner igen denna jargong. Vårt intresse för detta ämne startade med just denna typ av igenkännande från vår egen tid i arbetslivet. Funderingen som väcktes hos oss var således, varför är det så här? Varför talar arbetare i svenska industriföretag illa om sina chefer?
Denna fallstudie syftar till att undersöka och skapa en förståelse för varför arbetare i företag inom tillverkningsindustrin i Västsverige talar illa om sina chefer, samt vilka eventuella konsekvenser detta kan medföra.
Studien är genomförd som en kvalitativ fallstudie med ett abduktivt angreppssätt baserat på en hermeneutisk vetenskapssyn. Det empiriska materialet är insamlat genom en serie djupintervjuer vilka sedan har tolkats kritiskt och reflekterats över.
Vad vi har insett under studiens gång är att denna typ av problematik inte är helt lätt att tala om, speciellt för de individer som är direkt berörda av fenomenet i fråga. Med bakgrund av detta använde vi oss av ett antal olika intervjutekniker för att locka fram de svar vi behövde.
Tolkningen av det empiriska materialet har framförallt visat att upplevelsen av problematiken varierar kraftigt beroende på vilken roll man har i organisationen, samtidigt som situationen företaget befinner sig i spelar en stor roll i hur allvarligt problematiken uppfattas.
När ett företag befinner sig i en god ekonomisk situation utgör fenomenet inte nödvändigtvis något större problem, men i en krissituation är både uttryck och konsekvenser av problematiken allvarligare. Detta tycks till stor del bero på de värderingar man själv lägger in i problematiken beroende på situationen man befinner sig i, snarare än något inneboende problem som utgörs av själva fenomenet.
Att tala illa om chefer kan orsaka eller bidra till samarbetssvårigheter inom ett företag speciellt om företaget befinner sig i en pressad situation, samarbetssvårigheter som i förlängningen kan leda till försämrat arbetsklimat och lägre produktivitet eller effektivitet.
Vi vill även betona att vi inte ser detta fenomen som ett problem som skall lösas utan snarare att attityderna är konsekvenser av en mängd faktorer som man inte nödvändigtvis kan kontrollera. Det vi främst av allt vill förmedla är en förståelse för fenomenet vilket vi hoppas kan hjälpa företag att hantera denna typ av problematik.
Nyckelord: Attityder, ledarskap, samarbete, arbetsklimat
Innehållsförteckning
Innehållsförteckning... III
1. Inledning...- 1 -
1.1 Bakgrundsbeskrivning ...- 1 -
1.2 Problemdiskussion ...- 1 -
1.3 Studiens syfte ...- 1 -
1.4 Målgrupp...- 2 -
1.5 Avgränsning ...- 2 -
1.6 Forskningsfrågor ...- 2 -
1.7 Förväntat resultat...- 2 -
1.8 Initial begreppsprecisering ...- 3 -
1.9 Författarnas bakgrund ...- 5 -
2. Metod...- 6 -
2.1 Studiens process ...- 6 -
2.1.1 Kriterier för urval av teoretiska källor ...- 6 -
2.1.2 Kriterier för urval av studieobjekt ...- 6 -
2.1.3 Kriterier för val av undersökningsmetod ...- 6 -
2.1.4 Insamling av data ...- 6 -
2.2 Kunskapskaraktärisering ...- 7 -
2.3 Val av forskningsmetod ...- 8 -
2.4 Vetenskaplig ansats...- 9 -
2.5 Strategi ...- 9 -
2.5.1 Formulering av forskningsfrågor ...- 9 -
2.5.2 Val av företag, storlek, bransch etc...- 10 -
2.5.3 Formulering av intervjumetoder ...- 11 -
2.5.4 Formulering av intervjufrågor och guide...- 11 -
2.5.5 Metod för analysarbete ...- 12 -
2.5.6 Val av analyslitteratur...- 12 -
2.6 Genomförande...- 13 -
2.6.1 Själva intervjuerna ...- 13 -
2.6.2 Inspelning och transkribering ...- 13 -
2.7 Kunskapsutveckling och metodteori ...- 14 -
2.7.1 Emilio Betti...- 14 -
2.7.2 Existentiell filosofi...- 14 -
2.7.4 Sammanfattning ...- 15 -
2.8 Forskningsetik ...- 17 -
3. Teoridel ...- 18 -
3.1 Gareth Morgan och metaforen "organisationen som psykiskt fängelse" ...- 18 -
3.2 Barbara Czarniawska ...- 20 -
3.3 Richard Rorty ...- 21 -
3.4 Bo Westerlund...- 22 -
4. Empiri...- 23 -
4.1 Centrala teman ...- 23 -
4.2 Arbetsklimat...- 23 -
4.2.1 Chef 2 om arbetsklimat...- 23 -
4.2.2 Chef 1 om arbetsklimat...- 24 -
4.2.3 Arbetare 2 om arbetsklimat...- 25 -
4.2.4 Arbetare 1 om arbetsklimat...- 25 -
4.3 Upplevelse av problematiken ...- 26 -
4.3.1 Chef 1 om problematiken ...- 26 -
4.3.2 Arbetare 1 om problematiken ...- 26 -
4.3.3 Chef 2 om problematiken ...- 27 -
4.3.4 Arbetare 2 om problematiken ...- 28 -
1.1.1 ...- 28 -
4.4 Samarbete och kommunikation...- 29 -
4.4.1 Chef 1 om samarbete och kommunikation ...- 29 -
4.4.2 Arbetare 1 om samarbete och kommunikation ...- 30 -
4.4.3 Chef 2 om samarbete och kommunikation ...- 30 -
4.4.4 Arbetare 2 om samarbete och kommunikation ...- 31 -
4.5 Svar utanför forskningsfrågorna ...- 32 -
4.5.1 Chef 1- övriga svar ...- 32 -
4.5.2 Arbetare 1- övriga svar ...- 32 -
4.5.3 Chef 2- övriga svar ...- 32 -
4.5.4 Arbetare 2- övriga svar ...- 34 -
5. Tolkning av empiri ...- 35 -
6. Reflektion ...- 38 -
6.1 Hur upplever arbetare, chefer och ledning problemet? ...- 38 -
6.2 Hur påverkar problematiken klimatet i företaget d.v.s. arbetssituationen?...- 38 -
6.3 Kan detta leda till samarbetssvårigheter mellan olika hierarkiska skikt? ...- 39 -
7. Slutdiskussion...- 42 -
7.2 Förslag till vidare forskning ...- 43 -
8. Källor...- 44 -
8.1 Metodlitteratur ...- 44 -
8.2 Teorilitteratur ...- 44 -
8.3 Muntliga källor...- 44 -
9. Bilagor ...- 45 -
9.1 Intervjuguide 1 för personal ...- 45 -
9.2 Intervjuguide 1 för chef...- 46 -
9.3 Intervjuguide 2 för personal ...- 47 -
9.4 Intervjuguide 2 för chef...- 48 -
1. Inledning
1.1 Bakgrundsbeskrivning
Till bakgrund för uppsatsen ligger en fundering över hur man kan överföra organisations och management teorier till praktiskt tillämpbara metoder som kan hjälpa företag i olika situationer.
Vi har nu efter flera diskussioner bestämt oss för att titta på ledarskap och hur relationer mellan chefer och anställda påverkar en organisations struktur och välmående. Då vi läser ledarskap parallellt med denna kurs hoppas vi kunna dra nytta av och samla in information allt eftersom uppsatsprocessen utvecklar sig.
En anledning till valet av detta område är att vi upplevt en problematik kring förhållandet mellan arbetare och chefer och deras attityder gentemot varandra då vi varit ute i arbetslivet. Detta förhållande har vi även kommit i kontakt med under våra studier vilket antyder att det är en verklig problematik och inte bara en föreställning.
1.2 Problemdiskussion
Den upplevda problematiken utgörs av dynamiken mellan ledarskapet och den operativa personalen (arbetarna) och tycks bestå i attityder dessa emellan. Vi har lagt märke till att arbetarna i många företag vi kommit i kontakt med har en uppfattning att ledarna inte förstår vad arbetet egentligen går ut på och genomför förändringar som för arbetarna kan upplevas som ologiska. Företeelsen har i alla observerade fall varit av nästan kusligt liknande karaktär och utmärks av att uppfattningen bland arbetarna är att cheferna eller ledningen ovanför i hierarkin inte förstår sig på deras arbetssituation och därmed agerar på ett sätt som motarbetar personalen i deras dagliga arbete.
Tendensen lutar åt att denna sarkasm framförallt yttrar sig mot de ledare som ej är i nära kontakt med arbetarna och är sådan att den i slutändan kan leda till ett förhållande som nästan kan liknas med en fiendskap inom organisationen. Hur allvarligt detta problem är för moderna organisationer kan vara svårt att avgöra men det ter sig för oss som att detta är ett osunt förhållningssätt.
1.3 Studiens syfte
Syftet med undersökningen är att komma underfund med orsaker till och verkan av problematiken för att höja medvetenheten och på så sätt skapa en förståelse för denna problematik hos målgruppen. Vi tror att denna ökade medvetenhet i sig kan hjälpa företag att minimera effekterna av problematiken och att detta i förlängningen leder till en bättre arbetssituation i organisationen.
1.4 Målgrupp
I och med att denna undersökning kommer att granska ett reellt problem som förekommer i såväl företagsvärlden som på högskolan, kan resultatet förhoppningsvis intressera båda dessa parter. Vidare kan uppsatsen som sådan vara av intresse för kommande studenter inom samma område. Beroende på resultatets karaktär kan det även tänkas ligga som grund för framtida forskning, i vilket fall det kommer vara av intresse för forskaren i fråga.
1.5 Avgränsning
Inom ämnet ledarskap har vi valt att fokusera på relationer och attityder mellan ledning och medarbetare. Vi har också avgränsat analysen till att studera förhållanden på medelstora företag inom den privata sektorn och valt att studera ett tillverkningsföretag i Västsverige. Anledningen till denna avgränsning är att en generell studie över flera olika branscher och företag i olika storlek kommer bli för omfattande med tanke på den tid och de resurser vi har att tillgå för denna uppsats.
1.6 Forskningsfrågor
Den centrala frågeställningen är varför det ser ut som det gör i relationen mellan arbetare och chefer i dagsläget och var denna problematik kommer ifrån.
Hur upplever arbetare, chefer och ledning problemet?
Hur påverkar problematiken klimatet i företaget d.v.s. arbetssituationen?
Kan detta leda till samarbetssvårigheter mellan olika hierarkiska skikt?
1.7 Förväntat resultat
Det kommer antagligen att vara svårt att hitta en enskild orsak till situationen i fråga då säkerligen många samhällskulturella värderingar och normer ligger till grund för detta fenomen. Enskilda individer är inte nödvändigtvis medvetna om varför de delar denna uppfattning utan grundar sitt agerande i dessa samhällskulturella värderingar. Resultatet kommer således att vara av kartläggande karaktär och själva utmaningen kommer att bestå i att tolka de svar vi får och sätta dessa i ett sammanhang. Förhoppningen är att vi genom att göra detta kan hjälpa till att skapa en medvetenhet om problemet vilket i sin tur kan hjälpa företag att hantera denna problematik.
I granskningen av hur fenomenet uppfattas ur olika perspektiv tror vi att vi kommer få ganska tydliga svar på hur man upplever problemet men är tveksamma om vi kommer få fram några klara besked på varför. På frågan om huruvida detta problem kan påverka arbetsklimatet kan det vara svårt att avgöra vilken roll just detta problem spelar i förhållande till andra påverkande faktorer, trots detta bedömer vi att vi genom tolkning kan härleda en del av klimatet till problematiken.
Målet är att klargöra om problematiken påverkar kommunikationen mellan olika skikt och vice versa, risken är att det kan vara svårt att få intervjupersonerna att tala uppriktigt om eventuella kommunikationsproblem.
1.8 Initial begreppsprecisering
Vi skall här gå igenom några av de begrepp som kommer att användas i vår planeringsrapport. Syftet med denna precisering är att klargöra hur vi har valt att använda de berörda begreppen för att undvika eventuella missförstånd samt göra rapporten begriplig för personer som inte är helt insatta i det organisatoriska språk vi kommer att använda oss av.
Begrepp: Innebörd
Organisation Med detta avser vi framförallt företag men även andra organiserade verksamheter.
Organisationskultur De normer och värderingar som styr de inblandades handlingar och kommunikationsbeteende.
Hierarki Den maktstruktur som finns i organisationen och som bestämmer besluts och kommunikationsvägarna.
Ledning Med ledning avser vi de högsta beslutande organen. Innefattar här styrelse, VD: n och eventuellt andra högre chefer.
Chefer Med chefer avser vi inte högre chefer utan snarare operativa ledare som inte är ansvariga för att ta strategiska beslut.
Arbetare Personal som sköter t.ex. tillverkning och som ligger längst ner i hierarkin. Arbetarna har oftast minst inflytande vid beslutsfattning.
Kommunikation Utbyte av information mellan olika hierarkiska skikt.
Makt Den tilldelade rätten att bestämma över andra och deras arbete. Makt är även ett mått på den grad av beslutanderätt en person i organisationen har.
Värderingar En person eller grupps uppfattning av bra eller dåligt, rätt eller fel gällande specifika personer, situationer eller förhållanden.
Attityder En person eller grupps inställning till något.
Problematik Vi använder ordet för att beskriva de spänningar som råder mellan olika hierarkiska skikt.
Nedan visar vi i en begreppsgraf hur dessa olika begrepp förhåller sig till varandra med avseende på vår studie samt en förklaring till varför vi ställt upp den som vi gjort.
Organisation
Hierarki
Attityder Värderingar
Ledning
Chefer
Arbetare
Problematik
Makt
Kommunikation Kommunikation
Organisationskultur
Fig.1 Begreppsgraf för planeringsrapport
Detta är vår bild av hur de olika begrepp vi använder oss av är relaterade till varandra.
Organisationen innefattar samtliga delar av grafen. Vi har valt att använda oss av ett fluffigt moln för att symbolisera de ”mjukare” delarna av organisationen, här är organisationskulturen det centrala och vi vill med denna illustration försöka visa att den främst byggs upp av personalens samlade värderingar och attityder.
Inom organisationskulturen finner vi först hierarkin som är själva strukturen som styr hur makt och beslutsfattande är fördelat i organisationen. Denna byggs i sin tur upp av de olika skikten, d.v.s. ledning, chefer och arbetare samt kommunikationen dessa emellan.
Det är i denna struktur vi finner den problematik vi har valt att undersöka.
1.9 Författarnas bakgrund
Nedan redogör vi för vår bakgrund och klargör våra tidigare relationer till problemområdet samt diskuterar hur våra åsikter och värderingar kan komma att påverka forskningsprocessen.
Vi har båda tidigare arbetat inom tillverkningsindustrin och på så vis kommit i kontakt med och upplevt den problematik vi ämnar undersöka. Här redogörs för författarnas bakgrund gemensamt då upplevelser, åsikter och värderingar om fenomenet är så pass lika oss emellan att en uppdelning i respektive bakgrunder inte skulle tillföra något meningsfullt. Vi studerar båda organisation och management vid Högskolan i Borås och har studerat samma ämnen inom detta område. Ämnesvalet gjordes med anledning av våra observationer i yrkeslivet och det faktum att båda uppfattat detta som ett reellt problem.
Vad beträffar orsakerna till problematiken har vi identifierat några olika punkter som vi tror skulle kunna ligga bakom, dessa är:
• Samhällets generella struktur och de normer och värderingar som medföljer.
• Normer och värderingar som är specifika för verksamhetsområdet och som kan vara nedärvda från tidigare generationer av arbetare och chefer samt de då rådande organisationsstrukturerna.
• Gruppdynamik, sammanhållning och behov av tillhörande kan påverka situationen och organisationsmedlemmarnas agerande.
• Kommunikation, framförallt mellan olika hierarkiska skikt och den förvrängning av information som kan uppstå i processen.
2. Metod
2.1 Studiens process
Till att börja med kommer vi att göra ett urval av litteratur för den teoretiska referensramen och av företag som undersökningsobjekt för den empiriska studien. För att göra dessa urval på ett strukturerat sätt skall kriterier sättas upp för vad som är intressant och relevant för studieområdet.
2.1.1 Kriterier för urval av teoretiska källor
De främsta kriterierna som identifierats för urval av litteraturkällor är att de skall vara relevanta för forskningsområdet, de skall vara vetenskapligt etablerade och de skall vara tillgängliga för oss att ta del av (exempelvis tillgängliga på svenska eller engelska). Att verken är av s.k. kognitiva auktoriteter (det vill säga erkända och väl etablerade författare som anses vara auktoriteter inom sina respektive fält) är således inte ett krav, men vissa sådana verk kommer att väljas ut för att ge en solid vetenskapsförankring.
2.1.2 Kriterier för urval av studieobjekt
I urvalet av kriterierna har vi utgått från den valda avgränsningen som gjorts vilket innebär att undersökningen kommer att fokuseras på företag som är verksamma inom tillverkningsindustrin som är medelstora och som är verksamma inom Västsverige.
2.1.3 Kriterier för val av undersökningsmetod
Här eftersöks en metod som kan hjälpa till att besvara de frågeställningar som har utformats tidigare i planeringsarbetet. Eftersom frågorna berör attityder, värderingar och personliga föreställningar behöver vi använda oss av ett instrument som klarar av att tolka de komplexa situationer detta kan medföra. Utifrån detta står det klart att en kvantitativ metod inte lämpar sig då den kräver en viss distans till forskningsobjektet.
Kvalitativa forskningsmetoder har däremot sin styrka i att man kommer objektet nära och på så vis underlättar tolkning av intentioner och uppfattningar.
2.1.4 Insamling av data
Det praktiska förfarandet vid insamling av empirisk data kommer att ske på följande sätt.
Först och främst kommer intervjuer att bokas och intervjufrågor att utformas. När detta är gjort skall själva intervjuerna genomföras, vilket kommer att utgöra den huvudsakliga datainsamlingen. Rent praktiskt kommer intervjuerna spelas in på ljudband medan tankar och dokumentation av reaktioner och ickeverbal kommunikation skrivs ner under intervjun. Informationen från ljudupptagningarna kommer sedan att transkriberas till text och de anteckningar som förts under intervjuerna kommer att kopplas till den transkriberade texten.
Insamling av teoretisk data kommer att ske huvudsakligen genom att läsa böcker som valts ut ifrån de kriterier som anges i punkt 2.3.1. Det är denna information som sedan kommer att användas för att skapa vår teoretiska referensram.
2.2 Kunskapskaraktärisering
Studien kommer att läggas upp sekventiellt ur ett kunskapsperspektiv där första delen av studien kommer vara av förståelseinriktad karaktär medan den senare delen kommer att vara av en mer förklarande typ. (Göran Goldkuhl, Kunskapande 1998)
Då uppsatsen till en början kommer att bestå av en undersökningsprocess rörande attityder mellan olika hierarkiska skikt inom organisationer, handlar det mestadels om att ta fram vad som kallas "karaktäriserande eller förståelseinriktad kunskap". Vi har kommit i kontakt med en speciell företeelse då vi själva arbetat på olika typer av företag inom tillverkningsindustrin. Denna företeelse rör spänningar mellan olika hierarkiska skikt inom organisationen (mest framträdande i relationen arbetare - chefer). Dessa spänningar verkar grunda sig i attityden att chefen eller ledningen inte förstår sig på vad som händer
"på golvet" eller att de på olika vis motarbetar personalen på företaget.
Den främsta anledningen till att valet av fokus på förståelseinriktad kunskap är att göra det möjligt för organisationer att hantera problematiken med spänningar mellan hierarkiska skikt. Ett bra sätt att göra detta på är att skapa en förståelse för varför dessa spänningar uppkommer och vilka mekanismer som ligger bakom.
Första steget i studien blir därför att undersöka vad det är vi har att göra med när vi tacklar detta problem. Är det attityder och värderingar som följt med genom generationer av arbetare från den tayloristiska tidsperioden och som är kopplade till dåtidens effektivitetsteorier inom speciellt tillverkningsindustrin? Eller finns det kopplingar till den samhällsstruktur vi lever i idag som kan ligga bakom fenomenet?
De frågor som väckts här är exempel på möjliga orsaker till problematiken.
Om vi lyckas med att förstå och beskriva vad som ger upphov till problematiken gäller det att i nästa steg försöka ge en förklaring till vad detta kan innebära för ett företag eller en organisation. Här har vi nu kommit in i en annan kunskapsform nämligen den förklarande. Syftet med att gå in i förklarande kunskap blir således att till målgruppen förmedla varför problematiken uppstår i organisationen och senare även vilka effekter den kan ha.
Målet i denna del av undersökningsprocessen blir då att på något sätt koppla de bakomliggande orsakerna rörande problematiken till dagens organisationers praktiska handlande.
Exempelvis kan man fundera över om arbetare i olika företag kan påverka sin arbetssituation till någon nämnvärd grad eller är det fortfarande så att cheferna bestämmer och arbetarna får finna sig i besluten? Kan detta i så fall leda till att man skapar en grogrund för dessa attityder som i sin tur blir förstärkta genom värderingar från tidigare generationer av arbetare?
Dessa typer av frågeställningar kommer vi sannolikt få tampas med när vi gjort våra intervjuer och senare försöker sammanställa resultaten.
2.3 Val av forskningsmetod
(Steinar Kvale, Den kvalitativa forskningsintervjun, 1997)
Som vi nämnt tidigare kommer en kvalitativ forskningsmetod användas för att kunna komma nära studieobjektet. Här kommer val av metod och argument för dessa förklaras i detalj.
Efter noggrann eftertanke valdes kvalitativa intervjuer för datainsamlingen, anledningen till detta är en vilja att ta del av hur den problematik som undersöks upplevs av de personer som är inblandade i de situationer där den uppstår. Trots en medvetenhet om att det finns alternativa kvalitativa metoder såsom deltagande observation togs beslut om att eftersom det är i individernas attityder och värderingar som problemet rör sig är det här vi skall söka efter orsakerna. Att observera aktörerna skulle bara visa symptomen. Som det angivits i avsnittet ”författarnas bakgrund” har vi dessutom redan varit deltagande aktörer i den typ av företag som här granskas och på så vis tagit del av hur den aktuella problematiken yttrar sig i en grupp.
När beslutet nu tagits att använda kvalitativa intervjuer måste det även specificeras vilken typ av intervju som skall genomföras. Först och främst skall det slås fast att det är enskilda intervjuer som kommer att användas, då detta främjar den öppenhet vi söker hos intervjupersonerna. Vi har vidare gjort bedömningen att en semi-strukturerad intervju lämpar sig bäst, vilket innebär att man utformar en intervjuguide som vi inte behöver följa till punkt och pricka utan som används mer som ett hjälpmedel för att styra intervjun i rätt riktning. Detta eftersom en för strukturerad intervju inte skulle ge intervjupersonerna utrymme att komma med sina egna tankar. Inte heller en ostrukturerad intervju skulle lämpa sig då forskningen rör ett ganska specifikt område. Då det är känsliga och personliga frågor som berörs kommer vår lyhördhet för intervjupersonernas vilja att öppna sig vara avgörande och här kommer en välutformad intervjuguide vara ett oerhört viktigt verktyg.
Användningen av semi-strukturerade intervjuer passade oss som personer väldigt bra då vi gärna anpassar frågeställningarna fram och tillbaka beroende på intervjupersonens respons. Dessutom passade det undersökningen som sådan då vi i förväg inte hade någon aning om vilka svar och infallsvinklar vi skulle komma åt. I denna situation är den semi- strukturerade intervjuguidens styrka att den tillåter fria tyglar samtidigt som den håller intervjun inom ramen för undersökningsområdet. Detta visade sig vara ett smart drag då många ytterligare frågor dök upp under intervjuerna som annars kunde ha missats om vi hade hållit oss till en strikt struktur i intervjufasen.
Att skapa en välutformad intervjuguide är alltså en av nycklarna till framgång i denna undersökning då allt eftersom svaren tolkas kommer vi att få nya insikter vilket i sin tur kan leda till en omformulering av frågor såväl som helt nya frågor. Vi kommer vidare inte tolka svaren som enskilda svar, utan som delar av en helhet. Utifrån denna fokus kommer vi angripa svaren för att komma nära den mening som döljer sig i varje delsvar och söka sambanden. Detta kopplar även igen mot den kartläggning vi talar om i inledningen till denna rapport.
2.4 Vetenskaplig ansats
Vi har valt att anta ett abduktivt synsätt för denna undersökning. Vi började med att undersöka de olika alternativa arbetssätt som fanns tillgängliga och övervägde både det induktiva och det deduktiva synsätten utöver det abduktiva. Vi fick till och med tips från en lärare att vi skulle kunna skriva om teorins och empirins roller istället för att välja ett synsätt för studien.
Efter att ha diskuterat frågan med vår handledare kom vi fram till att en abduktiv ansats var det som låg närmast det arbetssätt vi normalt sett använder oss av när vi gör en undersökning eller skriver en avhandling.
Den abduktiva forskningsmetoden innebär att man ser ett fenomen som man vill undersöka och försöker att hitta det mönster eller de orsaker som ligger bakom fenomenet. Abduktion tillåter att man begår misstag alltså används istället såkallade arbetshypoteser vilka tas som för tillfället sanna men som sedan kan visa sig felaktiga, det viktiga i abduktionen är att forskaren håller sig öppen och är beredd att justera eller förkasta de hypoteser som visar sig vara felaktiga eller otillräckliga. Eftersom abduktionen inte ger någon logisk säkerhet måste man således kontrollera sina arbetshypoteser mot flera liknande fall för att kunna styrka sina slutsatser (Alvesson och Sköldberg, Tolkning och reflektion, s.47 1994).
Det som gjorde att vi inte fastnade för vare sig induktion eller deduktion var nämligen att arbetet skall vara såpass linjärt och gå från teori till hypotes eller vice versa. Styrkan hos det abduktiva i våra ögon är just friheten det tillåter i att man kan gå fram och tillbaka mellan teori och empiri och använda sig av tillfälliga arbetshypoteser utan något anspråk på att det skall vara en slutgiltig sann lösning på en problematik.
Vi insåg att detta växlande mellan teori och empiri var något som vi normalt sett alltid har gjort utan att egentligen tänka på det. Det känns för oss ganska naturligt att man arbetar med tillfälliga antaganden och är öppen för möjligheten att justera eller förkasta dessa antaganden om ny information framkommer som motbevisar eller förändrar förutsättningarna för dessa antaganden.
Tanken är att det abduktiva arbetssättet tillåter oss att först angripa empirin bokstavligt för att sedan med hjälp av befintlig teori kunna göra mer kritiska läsningar och således omtolka den information vi frambringar kontinuerligt.
2.5 Strategi
2.5.1 Formulering av forskningsfrågor
Formuleringen av forskningsfrågorna var en av de första bitar vi fokuserade på inför denna undersökning. Vi lade stor vikt vid utformningen av dessa då vi ansåg att hur forskningsfrågorna är utformade har en oerhört stor betydelse för hela undersökningen såväl som för resultatet. Det viktiga för oss var att frågorna skulle agera som grund för
hur vi skulle gå till väga för att få relevanta svar som faktiskt beskriver problematiken vi undersöker.
Den övergripande frågan " Den centrala frågeställningen är varför det ser ut som det gör i relationen mellan arbetare och chefer i dagsläget och var denna problematik kommer ifrån" Var den första vi formulerade och är den enda som hängt med oförändrat genom hela processen, denna fråga sammanfattar vårt intresse och våra intentioner för undersökningen. Frågan ställde vi i sanningens namn inte upp under detta steg i processen utan var den fråga som vi fann i samband med att vi först diskuterade problematiken som möjligt val av undersökningsområde.
De övriga frågorna är snarare en kondensering av tillvägagångssätt för att komma åt något svar på den övergripande frågan samt något av en komplettering av området, vi insåg tidigt att även om den första frågan är en bra riktlinje för oss är den inte i sig tillräcklig för att förstå problematiken utifrån, därför utformade vi även några kompletterande frågor för att ge en tillräcklig grund för senare utformning av intervjufrågor etc.
Vi hade redan tidigt en del funderingar på vad som kunde hjälpa oss att få en förståelse för fenomenet och använde dessa funderingar och tankar för att utforma de kompletterande frågorna. Vi ville ta hänsyn till hur individer i olika nivåer inom organisationer upplever problemet såväl som vilka faktiska effekter det kan få på dessa.
Detta grundade sig i en vilja att få med det mänskliga perspektivet men även hur denna kunskap kan hjälpa organisationer att förstå fenomenet och vad det kan innebära för dem.
Forskningsfrågorna låg sedan som grund till utformandet av intervjufrågorna. Det var viktigt för oss att se till att intervjufrågorna täcktes in under de ursprungliga frågor som vi ansåg centrala för vår undersökning.
2.5.2 Val av företag, storlek, bransch etc.
Eftersom vi tidigare arbetat inom tillverkningsindustrin och kommit i kontakt med fenomenet i denna bransch kände vi att det var ett bra ställe att leta efter orsakerna på, dessutom gav det oss en möjlighet att se ett känt fenomen med nya ögon vilket vi ansåg skulle kunna vara oerhört givande. Då jargongen i verkstadsföretag liksom i de flesta typer av företag kan vara ganska speciell och just branschspecifik tror vi att det är en styrka att känna till åtminstone de grova dragen inom denna jargong vilket vi tack vare vår arbetslivserfarenhet gör.
Vi ville inte undersöka ett för litet företag då alla är personligt bekanta med ledningen och/eller chefen vilket innebär att många av de faktorer som vi var intresserade av helt enkelt inte existerar i sådana företag.
Utifrån dessa premisser såg vi till de företag som fanns i vår närhet och valde slutligen en underleverantör till fordonsindustrin i Västsverige då det passade avgränsningen och då vi har kontakt med företaget sedan tidigare. Detta företag kommer inte nämnas vid namn
då vi har beslutat att låta företaget vara anonymt och det kommer således endast refereras till som ”företaget”.
2.5.3 Formulering av intervjumetoder
Även om undersökningsområdet i sig var väldigt intressant för oss visade det sig tidigt att det inte var helt lätt att komma på exakt vad det var vi skulle undersöka. Det är en sak att tro sig veta hur fenomenet yttrar sig i praktiken, men hur pratar man egentligen om ett ämne som detta? Vi hade fått mycket positiv respons från folk nära oss som alla hade kommit i kontakt med exakt sådana situationer som vi skulle undersöka och detta gav oss i början ett stort självförtroende för att vi lätt skulle kunna samla in massor med intressant material att arbeta med. Det visade sig dock när vi satte oss ned för att börja med intervjufasen att det inte var så enkelt att bara komma på frågor som skulle ge oss alla svar vi behövde. Vi behövde ta reda på lite olika angreppssätt för att kunna tackla uppgiften.
I samråd med vår handledare fick vi idén att använda oss av olika typer av intervjutekniker för att närma oss denna problematik som vi även misstänkte kunde vara aningen känslig att tala om. Dels på grund av att en anställd kan vara rädd för att chefen får reda på vad som sagts och dels eftersom det kan få företaget att framstå i ett dåligt ljus vilket man som anställd är drillad att inte göra. Vi hade även föreställt oss att som chef ville man kanske inte erkänna att ens personal kan hysa vissa, mindre positiva, åsikter om ens ledarskap. På grund av känsligheten i de frågor vi ville ställa, rådde vår handledare oss alltså att pröva lite olika intervjutekniker för att komma åt de svar vi sökte.
Man skulle kunna likna dessa intervjutekniker metaforiskt till en typ av detektivarbete där man har en viss del bevis och en viss del intuition eller antaganden. I vårt fall gäller alltså att vi känner till problematiken men jobbar med antaganden vad gäller intervjuobjektens åsikter och möjliga orsaker till detta. Förutom detta såg vi även potential i att använda medicinsk diagnostik som inspirationskälla till intervjuteknik då man söker efter symptom och orsakerna till dessa i de frågor man ställer om exempelvis arbetsklimat eller kultur i organisationen.
Vi använde oss även av lite enklare intervjutekniker som att ställa öppna kontra direkta frågor om fenomenet, detta på grund av den tidigare nämnda misstanken om att intervjupersonerna eventuellt skulle vara ovilliga att svara öppet på för direkta frågor om problematiken. En annan teknik vi valde att pröva var att fokusera på någon annan (person eller företag) för att få dem att ge svar som inte annars skulle vara möjliga att nå.
Dessa intervjutekniker använde vi oss senare av för att formulera vilka frågor vi skulle ställa under intervjuerna och på så sätt kanske locka fram svar på frågor som intervjupersonerna kanske skulle vara ovilliga att svara på.
2.5.4 Formulering av intervjufrågor och guide
När vi nu hade identifierat ett antal olika typer av intervjutekniker gick vi på att formulera frågor som skulle utgöra den intervjuguide vi använde under intervjutillfällena.
Utöver att bara ställa upp frågor ställde vi även upp stödmeningar för att ge oss en övergripande känsla av vad det var vi var ute efter i form av intervjusvar, dessa
stödmeningar hjälpte oss att hitta nya frågor som var intressanta under intervjuns gång beroende på vad intervjupersonen hade att säga och hur de reagerade på frågorna som vi ställde.
Frågorna vi ställde upp testade vi endast snabbt på varandra för att se hur de kunde mottagas, men vi fick även input från en bekant som befinner sig i en chefsposition och kunde hjälpa oss att skära bort vissa överflödiga, ledande eller banala frågeställningar.
Vi genomförde fyra separata intervjuer, två med chefer på företaget från olika avdelningar och två med deras respektive anställda. Intervjuerna genomfördes två och två per intervjutillfälle varav vi intervjuade chefen först och den anställde senare, vi hade även ett par dagars tid mellan de båda intervjutillfällena där vi kunde bedöma hur bra intervjun varit beroende på de svar vi fick och därefter revidera guiden för att eventuellt få in lite mer information som missades första gången.
Detta system fungerade väldigt bra då vi fann att det fanns vissa hål i frågorna som kunde fyllas på ett bättre sätt till nästa intervjutillfälle. Vissa frågor behövde även omformuleras en aning för att ge intervjupersonen en bättre förståelse i vad det var vi var ute efter med frågan då vi upptäckte att det kunde missuppfattas i vissa fall
Som vi tidigare talat om identifierade vi ett antal olika möjliga frågetekniker för intervjuerna. Vår initiala tanke var att använda olika tekniker vid olika intervjuer, detta tänkte vi skulle ge oss möjlighet att spela en roll vid intervju och helt agera utifrån den valda tekniken, vara misstänksam när man använder detektivtekniken exempelvis. Efter lång diskussion kom vi dock fram till att ingen av teknikerna i sig räckte till för att täcka in alla frågor vi ville ställa och kom således till slutsatsen att vi skulle låta de olika teknikerna komplettera varandra. För att inte gå miste om möjligheten att ta på sig en roll och agera utifrån tekniken valde vi att i andra intervjuomgången dela upp frågorna emellan oss så att vi kunde spela varsin roll i intervjun och således inte förlora styrkan med de olika intervjuteknikerna.
2.5.5 Metod för analysarbete
Vi sorterade först upp intervjusvaren i kategorier som utgick från forskningsfrågorna därefter försökte vi urskilja de centrala teman som vi kunde identifiera i svaren från intervjupersonerna. Nästa steg blev att sortera ut de svar som var av intresse för studien och sammanfattade dessa för en mer lättöverskådlig granskning. Vi började med en
”naiv” läsning (Barbara Czarniawska, Writing Management, s.25, 1999) av det sammanfattade intervjumaterialet för att få en bild av vad intervjupersonerna hade svarat.
Med hjälp av litteraturen gjorde vi sedan en så kallad kritisk läsning av svaren där vi försökte tolka vad de egentligen tycker om den problematik vi undersökt.
2.5.6 Val av analyslitteratur
Till hjälp för analysprocessen rekommenderade vår handledare en del litteratur som innehåller relevant information för oss. Detta är främst böckerna Organisationsmetaforer skriven av Gareth Morgan, samt Writing Management av Barbara Czarniawska.
2.6 Genomförande 2.6.1 Själva intervjuerna
Vi valde att använda oss av lite mer formellt språk i de intervjuer vi hade med cheferna på företaget, detta för att ge ett professionellt intryck, medan vi valde att försöka bli
"kompis" eller jämlika med de anställda då vi hoppades på att locka fram mer ärliga känslor och skapa en miljö som liknade den vanliga arbetssituationen i den mån detta går att göra under intervjuform. Vi delade som sagt upp intervjuerna i två tillfällen där vi talade med en chef och en anställd vid varje tillfälle, detta gav oss möjlighet att koppla svaren mellan de olika intervjuerna på ett naturligt sätt samt tillfälle att revidera frågorna mellan tillfällena.
Vi övervägde även möjligheten att klä oss olika beroende på vem vi intervjuade, men insåg att detta inte var praktiskt genomförbart med tanke på hur vi hade planerat intervjuerna. Den klädsel vi bar var formell med kavaj, men vi lät medvetet bli slips då detta hade känts för formellt vid intervjuerna med arbetarna.
Som vi nämnt ovan delade vi upp själva intervjufrågorna mellan oss vilket vi kände gav den som inte aktivt frågade möjlighet att tänka igenom nya frågor och idéer för sin del av intervjun.
Vi spelade in själva intervjumaterialet med diktafon så att vi slapp lägga tid och koncentration på att skriva ner svaren under intervjun, dessutom bedömde vi att tonfall och tvekan vid svar säger en hel del om vad personen tänkte, vilket hade försvunnit om man bara antecknat svaren. Vi kände överlag att vi lyckades skapa en god atmosfär vid intervjuerna och intervjupersonerna var tillmötesgående, dessutom var företaget oerhört hjälpsamma och stod för lokal, kaffe etc. vilket hjälpte oss att koncentrera oss på själva frågeställandet.
2.6.2 Inspelning och transkribering
Ovan nämndes att vi valt att införskaffa en digital diktafon för ljudupptagning av intervjuerna, detta kom sig väl till pass då vi under intervjuerna insåg att vi förmodligen skulle ha missat stora delar av intressant information om vi endast antecknat svaren.
Detta hjälpte oss att få ett behagligt flyt på intervjuerna och vi kunde koncentrera oss på att ställa relevanta frågor.
Fördelen med inspelning och den mängd information som detta medium hjälpte oss att samla visade sig också bära på en del nackdelar då transkriberingsprocessen visade sig vara ganska tidskrävande. Vi valde i alla fall att föra ned vad som hade sagts under intervjun någorlunda ordagrant utan att ta med alla "åh, öh, eh" och andra pauser som man ofta använder sig av utan att tänka på det i sitt vanliga talspråk. Transkriberingen gjordes i första hand för att få en god överblick av den information som insamlats under intervjuerna och fungerar som ett utmärkt komplement till själva inspelningarna.
2.7 Kunskapsutveckling och metodteori
Tolkning och förståelse är av stor relevans för denna undersökning och med bakgrund av detta har vi valt ett hermeneutiskt synsätt på kunskapsutveckling för denna studie.
Tanken är att inte ansluta oss till något specifikt hermeneutiskt synsätt då flera av de olika metoderna har bitar som stämmer överens med vår verklighetsuppfattning och som kan vara till hjälp för studien. Således kommer vissa delar av de olika hermeneutiska synsätten att användas. Här redogörs för vilka delar vi valt och varför.
Anledningen till detta tillvägagångssätt är att ge en klar bild av vår syn på kunskapsutveckling snarare än att välja ut en färdig paketlösning som någorlunda stämmer med vår uppfattning.
2.7.1 Emilio Betti
(Alvesson och Sköldberg, Tolkning och reflektion, 1994)
Emilio Betti talar om fyra ”kanons”, varav två valts ut som överensstämmer med vårt synsätt. Den första av dessa är ”tolkningsobjektets hermeneutiska autonomi”, vilket innebär att objektet skall förstås utifrån de principer som gäller för just detta objekt. Detta innebär för oss att vi måste tolka de intervjusvar som erhålls med hänsyn till de normer som finns, dels i samhället vi lever i och dels i den specifika organisationen.
Den andra är totalitetsprincipen vilket innebär att tolkningsobjektet måste relateras till en sammanhängande helhet. Detta innebär att våra svar måste kopplas till problematiken som skall undersökas och hur den uttalar sig i organisationen samt hur den påverkas av samhällets värdegrunder. De övriga två ”kanons” ansåg vi inte att de passa med vår bild av kunskapsutveckling och såg följaktligen inte hur de skulle kunna hjälpa oss i undersökningen.
2.7.2 Existentiell filosofi
(Nils Gilje & Harald Grimen, Samhällsvetenskapernas förutsättningar, 1995)
I denna hermeneutiska skola fanns två delar vi kunde identifiera oss med. Den första handlar om målen med den existentiella filosofin, nämligen att man försöker förstå människans värld genom att granska grunderna som denna värld vilar på. Detta påstående går att omvandla till något som passar vårt undersökningsområde genom att ersätta människan med problematiken och därigenom undersöka och förstå de orsaker som kan ge upphov till den. Den andra delen berör oss som forskare och vårt förhållningssätt till studieobjektet. Den säger att en individ inte helt kan bortse från de förutfattade meningar han/hon bär på och därför aldrig kan vara helt objektiv till sitt studieobjekt. Detta betonar vikten att redogöra för våra åsikter om problematiken i förväg och försöka att efter bästa förmåga undvika att dessa åsikter påverkar studien negativt.
2.7.3 Ricoeur
(Bengt Gustavsson, Kunskapande metoder, 2003)
Från Ricoeur har vi hämtat och anpassat teorin om Mimesis för att användas på problemområdet. I sin ursprungliga form består Mimesis av tre steg. Det första är prefigurationsfasen där man tar utgångspunkt i verkligheten som råder när texten skrivs, med avseende på normer, värderingar och strukturer. Den andra fasen i Mimesis är konfigurationsfasen, här utgår man från dagens normer och värderingar och hur dessa används i den aktuella texten. Den tredje och sista fasen är refigurationsfasen där man kombinerar de två tidigare faserna för att skapa en tolkningsgrund för studieobjektet.
Anpassningen av Mimesis konceptet innebär att prefigurationsfasen och den vid intervjun rådande verkligheten används för att bestämma de normer och värderingar som existerar vid tidpunkten. Detta blir förmodligen påverkat av samhällets aktuella värderingar och de värderingar som förekommer inom organisationen. Konfigurationsfasen sker enligt anpassningen under själva intervjufasen, där vi tar hänsyn till hur de tidigare nämnda värderingarna och normerna kan påverka intervjusvaren. Refigurationsfasen innebär för oss att vi tolkar empirin med hänsyn till hur normer och värderingar påverkar både beteendet på företaget och våra intervjusvar.
2.7.4 Sammanfattning
De olika perspektiv vi samlat i texten ovan skall nu sammanknytas för att bilda ett mer enhetligt perspektiv som skall användas för studien, detta visas också genom en överskådlig graf nedan.
De synsätt vi använt av Betti syftar till att hantera normer och värderingar sett ur både samhälleligt och organisatoriska perspektiv och hur dessa relateras till intervjuerna samt tolkningen av intervjusvaren. Detta skall hjälpa oss att förstå hur olika normer och värderingar påverkat svaren vi får under våra intervjuer. Vidare ämnar vi använda Betti till att koppla samman problematiken och svaren på våra intervjufrågor för att även få insikt i hur problematiken kommer att påverka de svar vi får.
Den existentiella filosofin kommer att användas till två saker nämligen att förstå orsakerna till problematiken samt att inse hur vi själva påverkar objektiviteten i studien med våra förutfattade meningar om problemområdet och på så sätt försöka minimera denna påverkan.
Mimesis konceptet vill vi se som ett sammanfattande instrument för hur vi skall använda de perspektiv som detaljerats innan. På det sätt som vi anpassat detta koncept kan vi införa de andra perspektiven på ett sätt som passar den studie vi kommer att göra.
Hanteringen av normer och värderingar som vi tagit från Betti hamnar i prefigurationsfasen och i konfigurationsfasen, tolkningsprocessen hamnar i refigurationsfasen. Den existentiella filosofin ligger utanför själva mimesis processen men syftar till att hjälpa oss förstå problematiken och hålla en viss nivå av objektivitet i undersökningen.
Samhällets normer
& värderingar
Problematik
Svar på frågor Grunder till problematiken
Åsikter
Forskarnas åsikter om problemområdet
Tolkning &
förståelse
Företagets normer
& Värderingar
Objektivitet och öppenhet hos forskarna Intervjuer
Förståelse för
påverkar
Förståelse för
Ändrad uppfattning
Fig. 2 Perspektivgraf
Ovan illustreras de olika samband som råder mellan de perspektiv vi valt ut.
2.8 Forskningsetik
(Steinar Kvale, Den kvalitativa forskningsintervjun, 1997)
Här kommer våra tankar kring konfidentialitet och anonymitet rörande vårt undersökningsobjekt att beröras. Då en kandidatuppsats styrs av offentlighetsprincipen kommer vi inte att kunna styra över vem som kommer att ha tillgång till forskningsmaterialet. Av detta skäl är det extremt viktigt att man tillåter företag och individer som ställer upp i undersökningen att vara anonyma när rapporten skrivs. Det finns en viss risk att individer som deltar i undersökningen kan identifieras inom det egna företaget då vi inte kommer att kunna utföra intervjuer med mer än ett fåtal personer i en specifik position. Med anledning av detta tänker vi ge alla intervjupersoner möjlighet att själva avgöra om den information som framkommer av intervjuerna får användas i rapporten eller inte.
Detta kan givetvis innebära en risk att delar av materialet som samlas in under forskningsprocessen inte kan användas, dock anser vi att det är viktigt att skydda de personer som ställer upp på intervjuer från negativa konsekvenser av att de deltar. Detta gäller såväl arbetare som chefer och ledning. Även om syftet inte är att lyfta fram pinsam eller skadlig information är kommunikation och gruppdynamik känsliga frågor.
3. Teoridel
3.1 Gareth Morgan och metaforen "organisationen som psykiskt fängelse"
I detta kapitel i boken "Organisationsmetaforer" talas det mycket om hur olika omedvetna psykologiska faktorer påverkar hur individer agerar inom organisationer. För att beskriva detta förhållande tar han hjälp av olika psykoanalytikers tankar, inte minst fadern till psykoanalysen Sigmund Freud själv och hans idéer diskuteras och relateras till moderna organisationer.
För oss som gör denna undersökning blir dessa omedvetna handlingar eller försvarsmekanismer intressanta då det forskningsområde vi studerar kan uppfattas som känsligt av personerna inblandade. En kunskap om dessa mekanismer kan hjälpa oss att tolka intentionerna bakom de faktiska svar vi får i underökningsprocessen.
Freud lade stor vikt vid hur bortträngandet av olika sexuella begär som ligger i det omedvetna sedan barndomen ger upphov till en rad försvarsmekanismer som en individ använder sig av för att fungera i samhället under mer kontrollerade former. Om man överför detta tankesätt till denna uppsats forskningsområde öppnas en ny dimension för hur man kan tolka olika typer av beteenden och reaktioner som individer ger uttryck för i moderna organisationer.
De freudianska försvarsmekanismer tagna från boken Organisationsmetaforer som är av speciellt intresse för vårt forskningsområde är:
• Förskjutning: Vilket innebär att man flyttar en impuls som väckts av en viss person eller situation till en säkrare måltavla.
• Reaktionsbildning: En känsla eller attityd vänds till sin motsats.
• Idealisering: Man förstorar de goda sidorna av en situation för att man ska kunna skydda sig mot de dåliga aspekterna.
• Rationalisering: Man skapar detaljerade scheman som legitimerar,
försvarar eller berättigar ens egna attityder, vilket gör att de bakomliggande motiven och avsikterna döljs.
Om man tittar på dessa reaktionsmönster blir det genast intressant att fundera över om många av våra impulser och reaktioner till olika situationer styrs på ett omedvetet sätt av liknande försvarsmekanismer som ser till att vi håller oss inom ramarna för den kultur eller det samhälle vi tillhör och vad som anses som accepterat beteende.
Förskjutning som försvarsmekanism skulle kanske kunna vara ett uttryck för den problematik vi undersöker då problem i arbetsprocesser istället projiceras på en annan måltavla som är mer accepterad inom organisationen exempelvis en chef eller arbetsledare. Genom att göra detta kan man undvika att ta eget ansvar för problem som uppstår och på något sätt legitimera sin egen inaktivitet.
Reaktionsbildning å andra sidan skulle kunna tänkas som en typ av försvarsmekanism där man blundar för problem och istället försöker vända det till något positivt för att upprätthålla en bild utåt om att allt är som det skall vara.
Idealisering som försvarsmekanism kan kanske uttryckas sig genom att en chef lovprisar sin personal för sin utmärkta förmåga att hålla ordning på sin arbetsplats för att undvika att acceptera en eventuell ineffektivitet i själva arbetsprestationerna.
Att tala illa om chefen kan vara en situation där man använder sig av rationalisering för att legitimera sitt agerande. Genom att intala sig själv och i förlängningen även andra att det är ok eftersom ”alla gör det” eller ”så är det överallt” kan man undvika att ta ansvar för sitt handlande.
Dessa exempel som talats om här skall på inga som helst vis tas som givna för någon situation inom organisationer utan är snarare tänkta som exempel på hur olika försvarsmekanismer skulle kunna uttryckas av individer inom en organisation.
Eftersom organisationer är mänskliga konstruktioner som är skapade av och består av människor kommer alla organisationer oundvikligen speglas av dessa människors värderingar, föreställningar och mentala processer. Dessa föreställningar och processer är långt ifrån alltid logiska och många av de beteenden man kan observera i organisationer är egentligen försvarsmekanismer som individer använder för att hantera sin egen ångest och osäkerhet.
Gareth Morgan tar i sin bok upp en del av Wilfred Bions tankar om gruppbeteende.
Enligt Bion uppstår detta främst när problem uppenbarar sig inom en grupp. I det dagliga arbetet fokuseras energin och ansträngningarna hos en grupp på målet och på att lösa uppgiften i fråga. När det däremot uppstår någon form av problem tenderar människor ofta att fokusera på annat än lösningen till själva problemet.
Bion lyfter fram tre olika typer av beteenden som grupper av individer tillämpar i sådana situationer.
• Man kan t.ex. idolisera en ledargestalt som får ta på sig allas förväntningar och förhoppningar i frågan, vilket ofta resulterar i att denna gestalt misslyckas med att möta de högt satta förväntningarna. Detta beteende hänger ofta ihop med attityden
"det var bättre förr" och kallas av Bion för Beroende.
• Den andra typen av beteende kallas för Parbildning och innebär att gruppen fokuserar sin energi på att söka efter en "frälsare" som skall komma och rädda dem från ångesten de har över problemet istället för att själva söka en lösning på problemet
• Det tredje beteendet är att slåss eller att fly, detta kan te sig lite olika men är i grunden en projicering av sina negativa känslor till en konkret fiende utanför eller inom företaget och kan vara allt från chefen eller kollegorna till konkurrenter eller rent av regeringen.
Gemensamt för samtliga beteenden som Bion beskriver är att man som individ eller grupp fokuserar på något helt annat än själva problemet och att man mentalt avlägsnar ansvaret från sig själv till någon annan. Detta är av stor vikt för vårt område då dessa typer av beteenden är tätt kopplade till beteendet att tycka och prata illa om chefer och ledning, antingen för att dessa får ta rollen som fiende eller för att de "misslyckas" med att möta förväntningarna och agera som den frälsare gruppen letar efter.
Morgan beskriver i kapitlet ”organisationer som politiska system” hur en organisation med ett pluralistiskt perspektiv fungerar. Han skriver att en pluralistisk organisation betonar mångfald i gruppers och individers intressen och att en sådan organisation ofta ses som en löst sammanhängande koalition snarare än en rigid konstruktion. Poängen är att ur detta perspektiv ser man konflikter som en inneboende och oundviklig del av organisationens verksamhet och dess potentiellt positiva eller funktionella aspekter. En viktig faktor utifrån detta perspektiv är hur man ser makt som en mycket viktig variabel.
Makten agerar som ett medel med vilket intressekonflikter kan mildras eller lösas.
3.2 Barbara Czarniawska
I sin bok "Writing Management" skriver Czarniawska om managementteori som varande en genre inom socialvetenskapen. Hon anser att management kan ses som en subgenre inom detta vetenskapsområde på samma sätt som detektiv-romaner är inom skönlitteraturen. Att hon jämför management eller organisationsteori med detektiv- romaner har att göra med de likheter som står att finna i den narrativa karaktären såväl som i själva handlingen dessa emellan.
I en detektiv-roman såsom Conan Doyles böcker om mästerdetektiven Sherlock Holmes består handlingen ofta av att ett brott har begåtts, och detektiven i fråga har som uppgift att med hjälp av ledtrådar som hittas lösa brottet och således sätta dit den skyldige. Denna typ av handling kan jämföras med management teori i det faktum att man ofta söker efter en dold eller överlag okänd "sanning".
För vår uppsats ser vi en styrka i Czarniawskas liknelse med detektivens arbete ur två olika aspekter. Den första av dessa aspekter är att likt detektiven är vårt mål att genom utfrågningar och observationer samla in information som kan hjälpa oss att frilägga något som i dagsläget är okänt, i vårt fall kunskap om varför man talar illa om personer högre upp i en organisations hierarki än man själv.
Den andra aspekten vi har identifierat är i Czarniawskas tankar om abduktion i förhållande till detektivens arbete. Hon beskriver att, även om exempelvis Sherlock Holmes själv säger sig använda sig av en deduktiv metod får han liksom många andra karaktärer ursäkta sig då de ibland går ifrån denna. Detta menar hon tyder på att de i realitet snarare använder sig av ett abduktivt angreppssätt, vilket just Sherlock Holmes för omvärlden är känd för. Den abduktiva metoden har sin styrka i att den inte behöver ursäkta sig för avvikelser från teorin eller hypotesen, då denna är antagen som en temporär arbetshypotes och inte gör anspråk på att vara en slutlig lösning eller absolut sanning.
3.3 Richard Rorty
Rorty talar i sin bok ”Kontingens, ironi och solidaritet” om hur vi som människor bör undvika att utsätta varandra för grymhet med vårt språk och i våra texter. Här används begreppet texter som ett samlingsnamn för mänskliga handlingar. Han förklarar att grymhet är att ifrågasätta en annan människas ”yttersta vokabulär” vilket innebär de mest grundläggande och innersta principer med vilka en person definierar sig själv och sin värld.
Rorty talar om två begrepp i detta sammanhang, liberalism och ironi. Han beskriver en ironiker som någon som har kommit i kontakt med andra människors yttersta vokabulärer och således hyser tvivel om sitt eget, samtidigt är hon medveten om att dessa tvivel inte kan skingras eller bekräftas med argument inom denna vokabulär. Slutligen är hon medveten om att hennes eget yttersta vokabulär inte är närmare sanningen än någon annans.
Grundteserna i liberalismen är att individens frihet är något av det viktigaste som finns vare sig det gäller yttrandefrihet, frihet från förtryck eller frihet att vara den man är. Rorty säger att man som liberalist måste vara känslig för mänskligt lidande och förödmjukelse, i vilket han grundar sitt resonemang om solidaritet. Han menar att solidariteten skall inte bara handla om att känna solidaritet med de personer man nära kan identifiera sig med utan att den skall baseras i att man känner solidaritet för att människor är just människor, med känslor och tankar.
Eftersom Rorty anser att det värsta en liberal person kan göra är att utsätta en annan för grymhet, förespråkar han att man som ironiker skiljer sin offentliga vokabulär från sitt privata. På detta sätt kan man fortsätta att utsätta sitt eget och andras yttersta vokabulär för kritik och ombeskrivning utan att utsätta någon för grymhet.
3.4 Bo Westerlund
Efter ett flertal handledningstillfällen har vi också insamlat viktig kunskap från vår handledare Bo Westerlund som delat med sig ett antal intressanta insikter från sin egen forskning. Det vi framförallt funnit intressant i relation till vårt ämnesområde är det faktum att det tenderar att uppstå vissa former av spänningar mellan individer eller grupper av människor som i grund och botten är väldigt lika varandra. De små skillnader som trots allt finns mellan dessa individer eller grupper blir i dessa fall irritationsmoment som utlöser detta spänningsförhållande.
Ett tydligt exempel på detta är hur vi som svenskar hittar på exempelvis bitska
”norgehistorier” om våra nordiska grannar. Det är i någon mening enklare att göra sig lustig över norrmännen än till exempel australiensare då vi i mycket större utsträckning kan identifiera oss med våra grannar än folk som lever på andra sidan jorden. Ytterligare ett exempel är den så kallade ”syskonkärleken” mellan exempelvis två bröder i liknande ålder som ständigt bråkar speciellt under uppväxten.
För att knyta samman detta till denna studie kan man titta på hur det principiellt inte är så stora skillnader mellan personal och chefer i ett företag då båda är anställda för att utföra vissa specifika uppgifter. De skillnader som dock finns mellan chefer och personal kan vara en faktor till att spänningar uppstår mellan dessa och fenomenet vi undersöker uppstår.
4. Empiri
4.1 Centrala teman
Inför analysen av intervjumaterialet funderade vi lite på hur man skulle kunna fördela svaren i mer hanterbara bitar för att kunna få en överblick av vad respondenterna svarat på de olika frågekategorierna. Vi bestämde oss för att vi skulle dela upp svaren i tre till fyra "högar" eller svarskategorier och för att bestämma dessa valde vi att dela upp dem på samma sätt som vi utformat intervjufrågorna. Vi utgick alltså primärt från våra forskningsfrågor och letade således i transkriberingsmaterialet efter svar från en typ av fråga som vi sedan lade i motsvarande svarskategorihög. Vi valde även att skapa en extra kategori för svar på frågor som låg utanför forskningsfrågorna men som ändå skulle kunna ha påverkan på undersökningsområdet. De teman vi identifierade som viktiga var:
• Arbetsklimat
• Upplevelse av problematiken
• Kommunikation och samarbete
• Svar som kan ha en påverkan men som ligger utanför forskningsfrågorna
Intervjumaterialet i det följande kapitlet är kategoriserat utifrån just dessa teman.
Eftersom svaren vi fick från de olika intervjupersonerna varierar beroende på position i företaget och deras egna åsikter och värderingar har vi delat upp varje temakapitel i respektive intervju.
4.2 Arbetsklimat
När vi frågade intervjupersonerna om arbetsklimat försökte vi få grepp om vad deras uppfattning om arbetsklimatet var samt hur detta påverkas av den problematik vi undersöker. I de kommande styckena följer en redogörelse för deras svar.
4.2.1 Chef 2 om arbetsklimat
När vi talar om arbetsklimatet på företaget just nu svarar hon att det är väldigt bra, produktiviteten är hög och företaget har låg personalomsättning. Mycket av detta föranleder hon till en ganska nyligen utförd (1.5 år) omorganisation i företaget som har inneburit större ansvar till personalen och friare tyglar för avdelningscheferna. Det utökade ansvaret hos personalen verkar hon tycka är en stor anledning till varför arbetsklimatet ser så bra ut på företaget för tillfället.
(Exempel ges på en person som ville flytta till en annan maskin men inte fick den möjligheten utan istället fick ansvar för planeringsarbetet vid sin gamla maskin. När sedan en plats öppnades på den eftersökta maskinen ville arbetaren inte längre byta eftersom planeringsarbetet var så roligt.)
Hon lägger större delen av de positiva effekterna vid den nye produktionschefen som med sitt engagemang styrt upp efter den gamle chefen som inte varit så bra.
I relation till arbetsklimatet kommer vi in på teambildningsaktiviteter som företaget anordnar för personalen. Detta görs en gång om året och syftet är att göra något roligt ihop som har en viss relation till arbetet. Vi får höra att företags fester och liknande är ett bra sätt att motivera och sammansvetsa personalen och att det kanske till och med borde göras lite oftare.
Vi talar om hur saker och ting såg ut vid en tidigare period inom företaget under den förre produktionschefen där hon förklarar att de största problemen låg i brist på engagemang från honom. Mycket utav den chefens arbetsuppgifter blev lämnade till avdelningscheferna att ta hand om som helt enkelt inte klarade av att ta hand om den större arbetsbördan. Dessa brister avspeglades hos den operativa personalen som arbetade och trivdes sämre i företaget.
Av svaren vi fick att döma verkar det som om problematiken vi undersöker (negativa attityder mot chefer och ledning) florerade tydligare under denna period. Hon tror själv att denna typ av problematik är starkt förknippad med dålig trivsel och ett tråkigt arbetsklimat.
4.2.2 Chef 1 om arbetsklimat
Som i den tidigare intervjun förklarar han att saker och ting ser bra ut för tillfället.
Företaget har haft en kundökning med cirka 10 % de senaste månaderna vilket har satt lite större krav på produktionen men personalen verkar ta det ganska lugnt tycker han.
Han nämner också att en följd av det goda klimatet är den låga personalomsättningen inom företaget.
Vid frågan om konflikter uppstår under arbetstid svarar han att inga större konflikter har hänt under den senaste perioden. Mindre problem kan förekomma men då löser man det genom personliga samtal, han nämner även att det först och främst är den inhyrda personalen som konflikterna rör sig om.
Även om många kanske saknar viss kompetens gällande arbetet hänvisar han till det faddersystem som företaget använder sig av som en lösning på problemet. Tanken är att man skall ha någon att prata med och fråga ifall man stöter på problem inom produktionen.
Det finns tillfällen då smågnabb mellan personalen kan störa arbetsklimatet och påverka produktiviteten och folk delar upp sig i olika läger beroende på ståndpunkt i diskussionen. Det ligger enligt honom på avdelningscheferna att undvika och förebygga sådana situationer och under den senaste tiden händer detta väldigt sällan.
Han nämner även vikten av att personalen har ett visst eget ansvar och att de kan påverka sin arbetssituation till viss del är en viktig ingrediens i ett bra arbetsklimat.
4.2.3 Arbetare 2 om arbetsklimat
På personalsidan när vi frågar om arbetsklimat får vi höra att det ser bra ut och att de trivs bra för tillfället. Bra temperatur och låga bullernivåer ges som exempel för trivselfaktorn.
När vi diskuterar motivation och engagemang från cheferna i relation till arbetsklimatet lyfts det fram att en bra chef skall ha mängder av båda egenskaperna vilket de nuvarande cheferna tycks ha enligt henne själv. Att chefen ger positiv kritik anser hon vara väldigt viktigt för trivsel på företaget och påverkar arbetsprestationen positivt.
Även i denna intervju tas teambildningen upp som en positiv aspekt vad gäller arbetsklimatet på företaget.
Trots en överlag positiv arbetssituation och ett hälsosamt arbetsklimat får vi veta att mindre konflikter uppstår nästan dagligen mellan personalen. Här nämns det att det är väldigt viktigt att man talar ut om konflikterna för att undvika problem i framtiden. Enligt henne själv är cheferna duktiga på att ta tag i eventuella konflikter och att hjälpa till för att komma fram till en lösning.
Under lite hypotetisk diskussion om hur arbetsklimatet skulle se ut om chefen saknade kompetens eller hade en dålig inställning till sitt jobb tror hon att detta skulle påverka arbetsklimatet negativt och att det förmodligen skulle ge upphov till den problematik vi undersöker. Intressant att tillägga är att under sådana hypotetiska förhållanden, tror hon att det skulle leda till en uppdelning inom arbetsgruppen i dem som försöker att anstränga sig hårdare och höja sig över problemen och de som skulle använda problemen till att avsäga sig ansvar för sin arbetsprestation och helt enkelt arbeta sämre.
4.2.4 Arbetare 1 om arbetsklimat
Även i denna intervju beskrivs arbetsklimatet som överlag bra, här skiljer det sig dock en aning då han säger att arbetssituationen är mycket stressig för tillfället fysiskt sett.
Fördelen är dock att man inte behöver bekymra sig om uppsägningar eller liknande på grund av arbetsbrist, nedskärningar eller dylikt. Alltså kännetecknar han klimatet som fysiskt stressande miljö men stabil med avseende på arbetstrygghet.
Vid frågan om hur problematiken, som vi beskrivit den, hypotetiskt skulle påverka arbetsklimatet svarar han att det förmodligen skulle bli mycket sämre då det är tungt att jobba om man inte är nöjd med sina chefer.
Han nämner dock att han får den hjälp och det stöd han behöver för att klara sina arbetsuppgifter.
Vidare får vi höra att det anses viktigt att chefen är ute och visar sig på avdelningen eftersom det ger en viss trygghet om problem skulle uppstå att man vet vart man kan vända sig. Det fungerar enligt honom själv ganska bra för tillfället och han verkar nöjd med hur hans chef hanterar detta.
