Vi har nu kommit till den del av rapporten där vår uppgift blir att tolka de svar vi fått under intervjufasen av arbetet. Till vår hjälp har vi vårt teorikapitel, mer specifikt de freudianska försvarsmekanismer som Gareth morgan talar om i sin bok organisationsmetaforer (Gareth Morgan, Organisationsmetaforer, s.245, 1999) samt Bion’s ideer om gruppbeteenden (Gareth Morgan, Organisationsmetaforer, s.255, 1999).
Denna tolkningsprocess är i grund och botten en granskning av varför vi har fått de svar vi har fått och vad dessa innebär.
Till och börja med har vi identifierat ett kontrastförhållande mellan hur chefer och arbetare uppfattar problematik, arbetsklimat och frågeställningar olika, till följd av sina olika roller och de värderingar och perspektiv som dessa medför.
Vår uppfattning är att alla intervjupersonerna är medvetna om att problematiken existerar på företaget, även om de inte säger det rakt ut. En av intervjupersonerna säger bestämt att hon inte upplevt problematiken men det faktum att hon säger emot sig själv vid flera tillfällen, får oss att tro att det handlar om försvarsmekanismen reaktionsbildning, alltså att man instinktivt skyddar sig genom att vända attityden till sin motsats (Gareth Morgan, Organisationsmetaforer, s.245, 1999).
Det är för oss tydligt att problematiken finns även om den inte alltid syns och att det snarare är uppfattningen av problematiken som varierar beroende på var i organisationen man befinner sig och hur situationen ser ut.
Vi kan se i svaren vi fått under intervjuerna att man är snabb med att erkänna att konflikter finns och är ett ständigt återkommande fenomen inom organisationen på företaget. Vi får dock höra att dessa konflikter är av mildare natur och utgör således inget problem för företaget. Genom att tidigt erkänna att konflikter är oundvikliga eller inneboende faktorer i en organisation kan man undvika att ställas till svars för dessa om de skulle uppdagas i ett senare skede. Dessa påståenden ser vi som en typ av organisationspolitiskt drag som man använder sig av för att direkt tona ned eller förringa vikten av dessa konflikter. I boken organisationsmetaforer under kapitlet ”organisationer som politiska system” nämner Morgan att detta är ett typiskt förhållningssätt för en pluralistisk organisation (Gareth Morgan, Organisationsmetaforer s.224, 1999).
På samma sätt som man försöker förringa vikten av konflikter inom organisationen tycks det oss som att speciellt arbetarna skäms lite över att problematiken finns på deras arbetsplats och verkar därför en aning defensiva och ovilliga att erkänna att man hade någon kontakt med den. Vår uppfattning är att arbetarna har rationaliserat sitt beteende till den grad att man bagatelliserar problematiken precis på samma sätt som man hanterar konflikter i en pluralistisk organisation. Genom att förringa problemen med dessa attityder intalar man sig själv att det bara handlar om snack eller jargong. Detta hjälper i förlängningen till att förmedla den uppfattningen till utomstående. Det resonemang som vi redogjort för här förankrar vi i Gareth Morgans beskrivning av en av de Freudianska försvarsmekanismerna kallad rationalisering samt förklaringen av beteendet hos en
organisation med ett pluralistiskt perspektiv (Gareth Morgan, Organisationsmetaforer, s.224, s.245, 1999).
Ytterligare ett exempel på att man använder sig av rationalisering för att ursäkta att vissa saker inte fungerar som de skall, finner vi i diskussionerna vi hade om förbättringsarbetet i organisationen. Arbetarna berättar att arbetet med förbättringsgrupperna fungerar bra och ger olika exempel på positiva aspekter. Men i slutändan framkommer det att man inte egentligen sett några riktiga förbättringar till följd av arbetet.
Arbetarna förklarar att de tror att en utbredd problematik skulle ha väldigt negativa konsekvenser på arbetsklimatet. Vår uppfattning är att detta är ett undermedvetet försök att ytterligare övertyga utomstående betraktare (exempelvis oss som intervjuare) om att,
”om problematiken är stark borde klimatet vara dåligt, vi har ju bra klimat alltså kan vi inte ha någon allvarlig problematik”.
Cheferna vi intervjuade är lite mer objektiva till situationen och inser att problematiken finns på företaget men ser det inte som ett direkt problem utan snarare som ett vanligt existerande förhållande. Vi tror att en anledning till detta är att man som chef inte är en av ”förbrytarna” utan snarare offret för situationen. Detta medför att man inte behöver känna sig skyldig och således inte har lika mycket anledning att dölja problematiken. En annan förklaring kan vara att man använder samma typ av resonemang som man gör med konflikter, alltså att man undergräver betydelsen av problematiken genom att se den som något ofrånkomligt men i stort sett harmlöst fenomen i alla organisationer.
I samband med personalens egna upplevelser av problematiken vill vi även försöka tolka en del intryck som vi fått genom observation av hur arbetet fungerar snarare än bara de intervjusvar vi insamlat under studien. Eftersom vi har en viss inblick i det dagliga arbetet på företaget har vi lyckats observera vissa tendenser till den problematik vi undersöker i förhållandet mellan vanlig personal och de som har något större ansvar men som ändå inte är formella chefer som till exempel flödestekniker eller samordnare. Som Bo Westerlund förklarat för oss kan nog detta till ännu större grad bero på just de likheter som finns mellan arbetare och flödestekniker eller samordnare. Eftersom samordnare i grunden är en arberare med planeringsansvar och flödestekniker normalt sett haft en arbetarroll tidigare, tror vi det är ännu lättare för personalen att identifiera sig med dessa personer och således ännu enklare att irritera sig över de små skillnader som finns mellan dem.
I Morgans framställning av de Freudianska försvarsmekanismerna hittar vi även idealiseringen (Gareth Morgan, Organisationsmetaforer, s.245, 1999) vilken vi kan se tydliga tendenser till i svaren både från chefer och från arbetare. Båda cheferna lovordar sin chef och tillskriver honom mycket av den framgång som företaget haft på senare år.
Detta i sig tyder kanske inte så starkt på idealisering men ordval och uttalanden som ”jag har världens bästa chef” är starka indikationer. Även arbetarna talar väldigt väl om sina överordnade och detta får oss att misstänka att man vill skydda dessa från att framstå negativt genom att erkänna att kollegorna talar illa om dem. Vi ser återigen detta som ett försök till att tona ner konsekvenserna och påverkan av problematiken vi undersöker.
Sammanfattningsvis vill vi säga att vi tror att det som skiljer de olika rollerna åt mest är uppfattningen av problematiken. Som exempel på hur man kan uppleva ett fenomen eller begrepp på olika sätt beroende på vilket perspektiv man har vill vi belysa följande: Under intervjuerna kommer vi in på hur arbetsklimatet är på företaget och får vitt skilda svar.
Arbetarna talar om låga bullernivåer, behagliga temperaturer och anställningstrygghet medan cheferna talar om hög produktivitet och låg personalomsättning. Detta visar hur olika man kan tolka ett och samma begrepp beroende på vilket perspektiv man ser det ifrån.
I anslutning till diskussionen om arbetsklimatet nämner cheferna att ett ökat ansvar och friare tyglar för personalen är en anledning till det goda arbetsklimatet. Detta reflekteras till viss del i svaren från arbetarna som också känner att de har möjlighet att påverka sin arbetssituation. Dock nämner ingen av arbetarna specifikt att de har någon hög grad av ansvar i sitt arbete.
Det kan nog vara så att eftersom det går bra för företaget är känslan av ansvar viktig, kanske till och med mer viktig än hur mycket ansvar man faktiskt har. Detta lyfter fram frågeställningen: vad är det viktigaste? Att ha stort ansvar men inte känna att man har det eller vice versa?
Med dessa slutliga stycken vill vi betona vikten av uppfattningar och perspektiv i förhållande till den verkliga situationen. Det är i vår mening så att uppfattningen av en situation eller ett förhållande många gånger är viktigare än de faktiska faktorer som utgör situationen.