5. Analys
5.2 Att särskilja sig från konkurrenter
Marström
Precis som Porter (2004) menar att det är av vikt att företag väljer att positionera sig för att sticka ut från mängden eller att leda utvecklingen framåt säger Wärn att de vill vara bäst på det de gör. Genom att tillverka extrema tävlingsbåtar ställs kraven på tillverkningsprocess och professionalitet högt. Företaget använder sig uteslutande av kolfiber för att tillfredställa de högt ställda kraven samt använder sig av en för branschen unik tillverkningsprocess. Detta leder till att en jämn kvalitet kan uppnås, något som är av stor vikt i tävlingssammanhang. Då enbart segelbåtar tillverkats till idag har inte materialets fulla konkurrenskraft utnyttjats. Genom att förgrena verksamheten till att nu även innefatta motorbåtar kan viktfördelen utnyttjas till dess fulla potential. Genom att använda kolfiber sänks vikten med 50 procent gentemot konkurrenterna. Detta innebär även att förbrukningen sänks med 50 procent vilket gör att bränslekostnader för de som använder båten inom räddningstjänst eller insatsstyrka minskas. Dels inriktar man sig mot tävlingssegling och tillverkar dessa båtar helt efter kundens önskemål. Den andra typen är den nya motorbåten som är anpassad efter insatsstyrka och sjöräddningens behov. Marström kan därför anses följa en fokuserande strategi (Porter, 2004) då man ser till en unik kundgrupps individuella preferenser.
Linder
På Linder differentierar man sig också genom materialanvändning då man tillverkar båtar helt i aluminium. Genom att även erbjuda inbyte på uttjänta båtar och kanoter differentierar man sig ytterligare mot sina konkurrenter som tillverkar av plast. När detta inbyte görs får kunden rabatt på sin nya order samtidigt som materialåtgången för nytillverkningen kraftigt sänks på grund av återvinningen. I och med man använder ett material som inte blir lika blankt som en plastbåt men att man istället tillför andra unika egenskaper kan Linder anses ha en differentierad strategi (Porter, 2004) för att konkurrera.
Ryds
Ryds har en något annorlunda strategi gentemot Marström och Linder. Här används den traditionella plasten och även om tillverkningsprocessen rationaliserats är materialet detsamma. Den konkurrensfördel som här framhålls ligger istället i effektiviteten och Ryds är idag marknadsledande för plastbåtar i sin storleksklass. Pähr Svensson framhåller även att det finns ett krav på minsta antal båtar som skall tillverkas av en modell för att skapa lönsamhet. Då Ryds också tillhör en grupp med båttillverkare, Nimbus Group, kan material köpas in centralt och på så vis medverka till att pressa priserna. Ryds följer alltså den kostnadsledande strategin enligt Porter (2004) genom att Pähr Svensson lyfter fram priset som en av deras största konkurrensfördelar.
5.2.2. Blue ocean strategi
Kim och Maubourgne (2005) förespråkar att företag skall fokusera på att genom värdeinnovationer bryta sig loss ur konkurrensen, liknad vid röda oceaner, för att istället nå blåa oceaner. På Ryds är alla båtar standardiserade för att kunna uppnå volymer. Potentialen att minst 100 båtar skall kunna säljas är ett krav för att börja tillverka en ny modell. När detta görs lyssnar man på kunderna som man träffar på mässor och man studerar även hur konkurrenterna arbetar för att kunna tilltala en så bred målgrupp som möjligt. På Linder har man ett liknande tankesätt där man måste ha fått in flertalet lika åsikter för att börja tillverka efter detta. Man vill alltså skapa en produkt som konsumenten vill ha men som knappt skiljer sig från mängden. På Marström tänker man annorlunda; i och med att man alltid är öppen för förslag från kunden och all tillverkning sker efter order har man en helt annan flexibilitet. Man vill genom denna process skapa ett mervärde där kunden bestämmer, vilket också innebär ett högre pris. Ryds konkurrerar alltså tufft på det som Kim och Maubourgne (2005) liknar vid röda oceaner med andra aktörer och försöker efterlikna dessa medan Linder erbjuder ett annat material som tillför vissa egenskaper såsom en mer lättskött produkt. Slutligen så erbjuder Marström en produkt tillverkad helt efter kundens önskemål, oavsett om det rör sig om enbart en båt. Här tar man heller inte hänsyn till hur konkurrenter tillverkar båtar eller hur dessa ser ut. Man vill även tillföra nya innovationer i båtbyggandet och kan därför anses agera på en blå ocean (Kim & Maubourgne, 2005).
5.2.3. Miljöorienterad strategi
Stead och Stead (2000) framhöll vikten av att implementera miljöhänsyn i företagets strategi. På Huges marina har man märkt av vikten av att företag idag tar större miljöhänsyn än förut. Calle Bergh berättar att man planerar man att investera ytterligare för att bli mer miljövänliga på marinan och det märks också på konsumenternas krav. Exempelvis har det blivit viktigare att av att använda miljövänliga färger till bottenmålning av båtarna. På Ryds har man också investerat för att förändra sin tillverkningsprocess och genom att drastiskt minska sina utsläpp har man vunnit ett regionalt pris för bästa miljöförbättring. På Marströms används en annan tillverkningsprocess vilken innebär att inga utsläpp görs. Istället härdas materialet genom att det hettas upp. Dock är problemet med både båtarna som Marström och Ryds tillverkar att dessa inte kan återvinnas och det finns ingen riktig plats att lämna de uttjänta båtarna på. Genom att Linder erbjuder kunder att återanvända uttjänta båtar och kanoter blir den andra tillverkningsprocessen både billigare och mer miljövänlig. Alla tre båttillverkare tar alltså hänsyn till miljön med olika insatser. Dock kommer i framtiden troligen ännu större krav ställas på miljövänliga tillverkningsprocesser för att skapa den sociala legitimitet som Stead och Stead (2000) menar att en tydlig miljöpolicy kan medföra.
5.2.4. Båtbranschens struktur
Nedan redogörs för båtbranschens beståndsdelar utifrån Porters (2004) fem krafter som påverkar vinstmöjligheterna för båttillverkare.
Leverantörer
Fördelen för Ryds är att de använder sig av ett material som både är lättillgängligt och billigt. Detta gör att leverantörens förhandlingskraft är relativt begränsad. Marström berättade att de hade fyra till fem leverantörer av sitt material att välja mellan och genom detta inte kände sig hotade av leverantörers förhandlingskraft. Linder som använder sig av aluminium är inte heller hotat av någon bristande tillgång på material.
Kunder
Ryds och Linder förlitar sig på marinor när det gäller försäljning av sina båtar. I och med att marinan köper båten av tillverkaren blir marinan deras första kund. På Ryds anser man att man har fullt upp med att tillverka båtar och således i dagsläget inte skulle klara av att ha någon direkt kontakt med slutkunden. Undantaget är båtmässorna i Sverige då Ryds tar
tillvara på chansen att möta kunder och få deras synpunkter på båtarna. Genom att Linder har egen försäljning av tillbehör till deras båtar behåller man kontakten med kunden och även viss del av makten. Man är således inte helt utelämnad åt marinorna. Marinan försöker annars sätta press på båttillverkaren genom att skriva avtal som reglerar förutsättningarna och har på detta sätt en stark förhandlingskraft gentemot båttillverkaren. Marström är helt kundstyrt då alla båtar tillverkas efter order. Därför sätts kunden och dennes önskemål i fokus. Detta arbetssätt skulle inte fungera om man använt sig av en marina för försäljning. I och med att man bygger helt efter kundens önskemål är denne införstådd med att kostnaden blir högre. I och med att inga båtar heller lagerhålls utan tillverkas efter order blir därför blir kundens förhandlingskraft relativt begränsad.
Nya aktörer
Marströms drivs av att hitta nya lösningar och att vara innovativa vad gäller material och teknik. Ryds har en hög effektivitet och är inriktade på att driva företaget storskaligt, att upprätthålla volymer. Man ser också till att ha resurser över till tuffare tider och konjunkturer. Linder erbjuder återvinning och genom att ha goda kontakter med svenska kanotuthyrare och vara ett väletablerat varumärke försöker man säkra sin framtid. Alla dessa faktorer ser till att öka etableringsbarriärerna inom branschen och gör således det svårare för nya aktörer att etablera sig på marknaden.
Substitut
Marström hade säkrat sin produktion genom att vara den enda som levererade båtar till en av olympiska spelens tävlingsklasser. Detta förändrades dock när den olympiska kommittén valde att istället använda en annan typ av båt, alltså ett substitut till Marströms modell. Genom att ständigt utveckla produkten kan det dock bli så att Marströms tävlingsbåt återigen kommer att bli den som skall användas i de olympiska spelen. Detta då resultatet av att använda kolfiber gör att man får en båt som är lättare vilket även innebär att sporten blir snabbare. Pelle Svensson på Ryds framhåller även andra fritidsprodukter såsom husvagn och husbil som potentiella substitut till båten.
Konkurrenter
Något som sammanför Marström och Linder är att de båda erbjuder något som särskiljer dem på den svenska marknaden. Linder är en av få svenska båttillverkaren som använder sig av aluminium. Marström å andra sidan är de enda som tillverkar båtar av kolfiber i Sverige. Det
som dock skiljer dem åt är att Marström inte ser Sverige som sin primära marknad utan istället distribuerar båtar över hela världen. Genom att vara unika i materialval har de båda svårt att se direkta konkurrenter till sina produkter. Ryds med plastbåtar har däremot en uppsjö konkurrenter på den svenska marknaden.
5.2.5. Differentieringsstrategi inom värdekedjan
Hilletofth (2009) presenterade olika sätt för företag att konkurrera genom att differentiera sig inom värdekedjan. Både Linder och Ryds tillverkar sina båtar helt färdigt efter uppskattad efterfråga. Dessa två aktörer har möjlighet att lagerhålla sina båtar innan de slussas ut till marinor över hela landet efter behov. Detta tillvägagångssätt kallas enligt Hilletofth (2009) make to stock eller tillverka för lagerhållning (Se figur 3). Marinan som säljer båten har därefter möjlighet att utrusta båtarna efter kundens preferenser. Linder har dock viss försäljning av tillbehör och har på detta sätt bibehållit en kontakt med slutkonsumenten. Då Marström istället inväntar en order innan produktionen startar använder man här strategin engineer to order eller konstruera efter order (Se figur 3). Då man på Marström även planerar att tillverka en ny typ av båt som skall lagerhållas kommer även samma strategi som Linder och Ryds använder till viss del bli aktuell för Marström. Med detta som bakgrund kan man utifrån Hilletofth (2009) säga att det enbart är Marström som kommer att använda sig av den kombinerade strategin i värdekedjan eftersom de utifrån produkt går olika långt i tillverkningsprocessen.
Figur 3. Fallföretagens positioner i Hilletofths (2009) modell för differentieringsmöjligheter i värdekedjan.