Ständiga förbättringar 129

Ur problemanalysen kan det konstateras att PartnerTech inte har någon kapacitet att arbeta med förbättringsarbete. Många av de problem som identifierats har varit kända länge utan att företaget lagt tid på att försöka lösa dem. En återkommande grundorsak i ett flertal av de identifierade problemen är tidsbrist och en vanlig följd av detta har varit att symptomen på problemen lösts istället för grundorsakerna. Det är av stor betydelse att både tid och resurser avsätts till att förbättra verksamheten annars finns risken att ett förändringsmotstånd uppstår och att medarbetarna accepterar de problem och brister som finns. Det är viktigt att arbeta med proaktiva förbättringar eftersom många problem då kan undvikas och fördelar i form av minskade kostnader kan uppnås. Det är även betydande att hela företaget arbetar tillsammans med ständiga förbättringar och att rätt personer väljs för att styra, driva och stödja förbättringsarbetet. Dessa personer måste vara insatta, drivande och förtroendeingivande för att förbättringsarbetet ska bli framgångsrikt. Genom att kontinuerligt arbeta med förbättringar upptäcks nya problem vilket innebär möjligheter att ständigt bli ännu bättre.

Lösningsförslag

För att arbeta med ständiga förbättringar föreslås att PartnerTech använder sig av verktyg inom kaizen. 5S är ett kaizen-verktyg som PartnerTech har arbetat med tidigare men som runnit ut i sanden, men då beslut tagits om att ett nytt försök ska göras med 5S föreslås att PartnerTech samtidigt börjar använda flera delar av kaizen-konceptet.

Då problem löses bäst på den nivå där de uppstått rekommenderas att PartnerTech arbetar dels med kaizengrupper och dels med utvecklingsgrupper. Alla anställda ska ta sitt ansvar för utvecklingen på företaget och delta i en grupp. Grupperna bör bestå av ett udda antal personer och gruppmedlemmarna ska ha koppling till varandra i det dagliga arbetet.

För att arbeta med ständiga förbättringar rekommenderas att PartnerTech använder sig av kaizenlappar och att de är noga med att utvärdera och följa upp förbättringsarbetet. Det är dessutom viktigt att motivera medarbetarna så att de engagerar sig i förbättringsarbetet då arbetet med ständiga förbättringar ska vara en del av det dagliga arbetet. De olika delarna av kaizen- konceptet som rekommenderas samt hur PartnerTech ska arbeta med dessa beskrivs närmare nedan.

Kaizengrupper

Kaizengrupperna ska lösa vardagsproblem och varje grupp bör träffas fem minuter varje morgon för att diskutera eventuella problem eller händelser under gårdagens arbete. På så sätt fås en snabb återkoppling på arbetet. Dessutom bör varje kaizengrupp ha ett planerat möte varje vecka på maximalt 20 minuter. Ansvaret som mötesledare kan roteras i gruppen för att ingen ska känna sig tvingad att alltid bära detta ansvar. Mötesledaren ska, förutom att kalla till möte, även leda mötet och se till att agendan gås igenom. Under veckomötet bör till exempel följande punkter gås igenom:

• Vad som har hänt under veckan och lärdomar av detta • Framgångar och vad som kan göras för att upprepa dessa • Genomgång av förbättringsarbetet med kaizenlapparna • Nya problem som uppkommit och som bör lösas

Om ett identifierat problem har sitt ursprung i en annan avdelning ska mötesledaren ansvara för att detta problem skickas vidare till berörd avdelning.

Utvecklingsgrupper

Utvecklingsgrupperna ska bestå av de medarbetare som arbetar eller kommer i kontakt med företagets övergripande mål. Dessa grupper ska arbeta med det strategiska arbetet och genomföra ett långsiktigt utvecklingsarbete mot verksamhetens vision samt sätta mätbara mål för arbetet. Utvecklingsgrupperna rekommenderas att ha ett möte varje vecka där strategiska frågor diskuteras. Precis som för kaizengrupperna ska utvecklingsgrupperna ha en utsedd mötesledare med liknande uppgifter som mötesledarna för kaizengrupperna.

Kaizenlappar

Alla identifierade problem ska dokumenteras på kaizenlappar och dessa ska hängas synligt så att alla i respektive kaizengrupp och utvecklingsgrupp lätt kan ta del av dessa. Kaizenlapparna ska vara vita för kaizengrupperna och gula för utvecklingsgrupperna. I avsnitt 7.7.3 – Fyra spikar på

väggen beskrivs hur arbetet med kaizenlappar går till. För att tydligt se vart i processen som en

kaizenlapp befinner sig ska respektive kaizengrupp och utvecklingsgrupp använda sig av fyra spikar. Istället för spikar kan en liknande anordning som finns i pärmar användas, se Figur 8-2.

Figur 8-2 Förslag till hur kaizenlapparna kan hängas på väggen

Det är viktigt att grupperna är uppmärksamma på om ett problem har hängt för lång tid, till exempel över tre veckor, på samma spik och då undersöker hur det kommer sig att problemet inte har kommit vidare i processen. Det kan vara så att problemet är för stort för att lösas och då måste gruppen se till att problemet bryts ner i mindre delproblem som lättare kan lösas.

När ett problem har identifierats är det viktigt att identifiera och lösa grundorsaken för att problemet inte ska återkomma. För att hitta grundorsakerna rekommenderas att verktygen orsak- verkan-diagram samt Fem varför används. I avsnitt 3.2.1 och 3.2.2 förklaras hur dessa verktyg används.

Uppföljning och utvärdering

Det är viktigt att förbättringsarbetet följs upp och utvärderas för att medarbetarna ska känna att den tid och det arbete som de lägger ner på förbättringsarbete leder någonstans. PartnerTech bör utse en övergripande förbättringsledare, vars uppgift inte ska vara att utföra kaizenarbetet utan att samordna och vara en länk mellan de olika kaizen- och utvecklingsgrupperna. Förbättringsledaren ska även följa upp, summera, rapportera och informera om arbetet i de olika grupperna. PartnerTech bör dessutom utse en vice förbättringsledare som är fullt insatt i arbetet och har möjlighet att ta över vid till exempel en längre tids sjukdom så att arbetet med ständiga förbättringar inte avstannar.

Mötesledarna för kaizen- och utvecklingsgrupperna ska ansvara för att en gång i veckan fylla i blanketterna Översikt av kaizenlappar samt Redovisning av kaizenlappar, se Bilaga 2 och 3, och se till att dessa kommuniceras till förbättringsledaren. Förbättringsledaren ska sedan summera alla gruppers resultat för att på så sätt få en bild över hur verksamheten utvecklas. Blanketten

Redovisning av kaizenlappar fylls i på det sätt som förklaras i avsnitt 7.7.4. Genom att följa

kurvorna över identifierade problem och genomförda förbättringar har förbättringsledaren en chans att upptäcka en negativ trend mycket tidigt och därmed sätta in motåtgärder redan innan det får konsekvenser för verksamheten. Förbättringsledaren ska även ha till uppgift att kommunicera uppnådda resultat av förbättringsarbetet till alla medarbetare för att på så sätt stärka förbättringskulturen och få medarbetarna att vilja arbeta med förbättringar.

Engagera och motivera alla i företaget

Det är viktigt att alla i företaget strävar efter samma mål. För att PartnerTech ska få alla medarbetare att engagera sig i ständiga förbättringar och tycka att detta är en viktig del av arbetet är det av betydelse att konceptet med kaizen klargörs på ett tydligt sätt. Utbildning ska först genomföras hos ledningen och därefter vidare ner i organisationen. Den utsedda förbättringsledaren bör samla medarbetarna i mindre grupper och förklara vad kaizen innebär och vad arbetet kommer att leda till. Dessutom måste arbetet med hur kaizenlapparna fungerar noggrant gås igenom samt hur det dagliga arbetet är tänkt att fungera, till exempel vad som ska diskuteras under de dagliga morgonmötena samt under veckomötena. Viktigt att poängtera för medarbetarna är även hur uppföljning och utvärdering ska ske. Genom att delge informationen i mindre grupper blir informationen mer personlig och det kan vara lättare för medarbetarna att känna sig delaktiga samtidigt som det finns mer utrymme för att ställa frågor.

Några veckor efter införandet av kaizen-konceptet bör förbättringsledaren göra en återkoppling och undersöka hur arbetet fungerar i de olika kaizen- och utvecklingsgrupperna. Detta är viktigt för att säkerställa att grupperna arbetar med det som är tänkt och att de vet vad de ska göra. Förbättringsledaren bör sedan ha kontinuerlig kontakt med grupperna så att de känner att de får det stöd som de behöver i förbättringsarbetet.

Ledningens uppgift i förbättringsarbetet är att visa engagemang och ställa verktyg, som tid och resurser, till förfogande så att ständiga förbättringar inte blir ett stressmoment som bortprioriteras på grund av att de dagliga arbetsuppgifterna inte hinns med. Ledningen måste ha en klar policy, klara mål och arbeta fram fungerade arbetsrutiner samt ha tydlig ansvarsfördelning och delegering för att förbättringsarbetet ska bli framgångsrikt. Förutom att kommunicera till medarbetarna hur viktigt det är att alla involveras i arbetet med ständiga förbättringar måste ledningen visa uppskattning för det arbete som medarbetarna lägger ner.

Rekommenderad litteratur

Det finns många olika delar inom kaizen och detta lösningsförslag har valt att fokusera på de delar som rapportförfattarna tror skulle passa PartnerTech i ett första skede. För att läsa mer om kaizen-konceptet samt hur ett företag kan arbeta med ständiga förbättringar rekommenderas följande litteratur:

• Meland G., Meland Å. (2006). Kaizen – sakta ner och gör mer

• Nilsson L. (1999). Den vakne jägaren – Hur man engagerar alla i företaget i jakten på

ständiga förbättringar

Dessa böcker är lättlästa och beskriver på ett konkret sätt hur ett företag kan arbeta med kaizen och ständiga förbättringar.

Lösningsförslagets påverkan

Genom att arbeta med ständiga förbättringar kan PartnerTech uppnå kontinuerlig verksamhetsutveckling och genom detta bli mer konkurrenskraftiga. Genom att investera mer tid och pengar i att systematiskt arbeta med förbättringar kan företagets kostnader för de icke värdeskapande aktiviteterna minskas och på så sätt kan även de totala kostnaderna minskas. Arbetet med ständiga förbättringar kommer att leda till en bättre arbetsmiljö för medarbetarna, en miljö som medarbetarna själva kommer att känna att de kan vara med och påverka. Införandet av kaizen kommer dock kräva att en förbättringsledare utses och denna person bör ha detta arbete som huvudsaklig arbetsuppgift för att förbättringsarbetet inte ska bortprioriteras till förmån för andra arbetsuppgifter. Utöver detta kommer en vice förbättringsledare att behöva utses. Införandet av ständiga förbättringar kommer dessutom att kräva tid för utbildning och tid från de anställda i det dagliga arbetet.