Frågan om vilken relation som styrelsen i Kusthem har till tjänste-männen i bolagsledningen kretsar kring ledamöternas uppföljning av tjänstemännens arbete, och om de driver verksamheten i enlighet med bolagets uppdrag eller om de istället har en relation till tjänstemännen som karaktäriseras av samarbete där ledamöterna ger råd till tjänste-männen om hur verksamheten kan bedrivas. Frågan om relationen till tjänstemännen handlar också om styrelsens förmåga att faktiskt utföra någon av dessa två funktioner eller om den är helt beroende av tjäns-temännen.
Styrelsen som rituell kontrollinstans
En av de funktioner som i litteraturen tillskrivs styrelser (Fama & Jensen 1983a och 1983b, Mizruchi 1983:432f) är att de ska granska tjänstemännens arbete och fungera som en garant för att ägarens am-bitioner får genomslag i verksamheten. I Kusthem intar inte styrelsen någon sådan funktion. Den främsta funktionen som styrelsen istället har under styrelsemötena i detta avseende är att agera lyssnare och inhämta information om hur verksamheten bedrivs. Den mesta tiden under ett enskilt styrelsemöte tas upp av vad som kallas för
”vd-rapporten”. Detta är en punkt som kan innehålla allehanda information som vd anser betydelsefull att föra vidare till styrelsen, till exempel nya upphandlingar, personalfrågor, uthyrningsläget eller lagändringar. Under denna del av mötet lyssnar styrelsen och frågor är sällsynta.
Efter vd-rapporten följer i regel en nästan lika lång dragning av ak-tuella byggprojekt. Eftersom bolaget befinner sig i en expansiv fas är denna punkt omfattande. Föredragande är antingen byggnadschefen eller vd. Styrelseledamöterna är även här passiva och de fåtal frågor som riktas är ofta frågor av ren nyfikenhet, till exempel ”Vilken typ av
köksfläktar är det som ska installeras i de nyrenoverade köken?” eller ”Vilka fruktträd ska planteras i området?”.
Den tredje stora informationspunkten på styrelsemötena är ”eko-nomirapporten”. Här är det ekonomichefen som är föredragande och rapporten innehåller vanligtvis prognoser, bokslut eller annan typ av ekonomisk information, till exempel aktuellt ränteläge. Även under denna informationspunkt är styrelsen passiv och lyssnar till vad som föredras.
De tre stora informationspunkterna under styrelsemötena upptar tillsammans mer än halva styrelsemötet, oftast mer. Styrelsemötena pågår i regel i två till tre timmar, och av dessa utgör informationsären-dena en timma och 45 minuter. Detta får till följd att styrelsen är pas-siv under större delen av mötena, och att det är vd och övriga tjänste-män som leder diskussionen.
Styrelseledamöterna betonar att de anser att tjänstemännen utför sitt arbete på ett sätt som är förenligt med lagstiftning, och de inte ser någon mening med att kontrollera att detta sker. Dessutom lyfts det i intervjuerna fram att tjänstemännen sannolikt inte skulle uppskatta att bli kontrollerade utan att det sannolikt skulle påverka samarbetet och i sin tur försvåra att ”bolagets bästa” uppnås. Ordföranden uttrycker detta på följande sätt:
Någon regelrätt kontroll är det inte. Något kontrollorgan så som en revi-sor, eller att någon i styrelsen går in och ser närmre på saker, det gör vi inte alls. Som jag har det i styrelsen nu så har jag väl ingen… alltså jag själv är utbildad medicinskt och är ingen ekonomiexpert. Sedan finns det styrelseordföranden som lika gärna skulle kunna vara ekonomichefer eller vd själva, men för mig känns det knepigt att vara politiskt tillsatt och ha den rollen. Jag vet inte om jag skulle vilja arbeta som vd eller ekonomi-chef i ett sådant företag. Det blir jättetråkigt. Man blir springpojke åt nå-gon annan, fy vad tråkigt! [Kontrollen] ligger i mitt allmänna förnuft. Känner jag att något är jättekonstigt då tar jag med mig de uppgifterna
och går och pratar med någon som begriper detta. Men jag har aldrig känt att tjänstemännen skulle luras. Men om jag skulle ana det kan jag börja med att fråga vd själv. (Ordföranden)
Så länge som styrelsen upplever att vd sköter sig så intar styrelsen inte en kontrollerande funktion. Styrelsen är passiv. Kontrollansvaret i bolaget är istället förlagt till de ekonomiska uppföljningarna som görs av revisorerna och de revisionsrapporter som enligt lag ska genomfö-ras varje år. Ledamöterna är eniga om att revisorernas kontroll är till-räcklig och att det därför inte är nödvändigt att styrelsen därutöver genomför någon kontroll:
Revisorerna löser detta mycket bättre. De ska vara inne och titta på eko-nomin, inte bara vid något enstaka tillfälle varje år, utan kontinuerligt un-der året. Men ekonomin är välskött, vi har haft bra ekonomer i bolaget.
(Ledamot 2)
Styrelsens vice ordförande lägger också vikt vid att kontrollen utförs av revisorerna, inte av styrelsen:
Bolaget kontrolleras av revisorer, både av lekmannarevisorer och profess-ionella revisorer. Det kanske inte alltid är tillräckligt men jag tror att det skulle vara ganska svårt även för experter på redovisnings- och ekonomio-mrådet att hitta något om man skulle vilja gömma något. Det är inte det lättaste. (Vice ordföranden)
Den kontroll som utförs i Kusthem är som synes ekonomisk, men det är inte styrelsen som genomför den utan revisorerna. Utöver reviso-rernas ekonomiska kontroll följs verksamheten upp genom ett balanse-rat styrkort. Styrkortet består av fyra områden; ”Ekonomi”,
”Nypro-duktion och Förvaltning”, ”Hyresgäst” samt ”Medarbetare”. För var
och ett av de fyra områdena har det satts upp nyckeltal som följs upp årligen. Även i denna del av uppföljningen har styrelsen en begränsad roll. Det är tjänstemännen som arbetat fram nyckeltalen som uppfölj-ningen sker utifrån och det är tjänstemännen som årligen tar fram un-derlaget. Uppföljningen diskuteras överhuvudtaget inte i styrelsen. Uppföljningen av nyckeltalen ligger med i underlaget till årsredovis-ning, men då underlaget inte föredras inför styrelsen leder det inte till någon diskussion. Inte heller är det någon ledamot som på eget ini-tiativ tar upp uppföljningen under det möte då underlaget för årsredo-visningen antas. Tjänstemännen är också de som ansvarar för att
revi-dera nyckeltalen om de anser att dessa inte fungerar eller inte mäter verksamheten på ett bra sätt.
Ytterligare en indikator på att styrelsen inte är aktiv och agerar som granskare av tjänstemännens arbete under sammanträdena är att inte ett enda ärende återremitteras till tjänstemännen. Ärendena är tydliga nog för att styrelsen ska uppleva att sig tillräckligt insatt i vad som sker.
Eftersom det är tjänstemännen som sitter på informationen, tolkar den och sedan väljer hur den ska presenteras för styrelsen, så är det också tjänstemännens bild som präglar styrelsemötena. Tjänstemän-nen informerar om hur de driver verksamheten och om de inte får några kommentarer från styrelsen så antar de att de har styrelsens stöd. Att det fungerar på detta sätt anser politikerna vara positivt:
Att det är så tycker jag är bra. Annars får jag sitta där och fråga istället och dra ur honom [vd] saker. Det känns mycket svårare. Berättar han så att jag begriper det och jag är nöjd med det då behöver jag inget mer. Han ska berätta hur företaget mår … Jag har ingen kritik mot honom. Men om jag skulle vara kritisk då skulle jag vända mig till ordföranden eller vice ordföranden. Vi politiker får ta det vid sidan om, innan mötena.
(Ledamot 2)
Skillnaden i kunskap mellan tjänstemännen och styrelsen
Att styrelsen inte intar en kontrollerande funktion beror på flera olika faktorer. En av de främsta anledningarna är att ledamöterna anser sig sakna de kunskaper som krävs för att kunna följa upp verksamheten. Det är både en fråga om kunskaper inom ekonomi och redovisning, men också om kunskaper rörande byggtekniska frågor:
Jag är vald som förtroendevald från den politiska sidan, inte för att jag har mycket kunskaper inom styrelsearbete och fastighetsbranschen specifikt. Där tycker jag att vd och ordförande har haft ett bra upplägg i att höja kunskapen hos oss styrelsemedlemmar. Genom ekonomisk introduktion, introduktion till styrelsearbete och att de uppmuntrar till att vi i mån av tid ska åka på till exempel SABO-konferenser och seminarier för att öka kompetensen och utveckla oss. (Ledamot 6)
Det är inte bara politikerna själva som uttrycker denna svårighet utan även vd är medveten om att kunskapsnivån är lägre bland politikerna än hos tjänstemännen. Inför styrelsen uttrycker därför vd att han är medveten om att ekonomiska och redovisningstekniska frågor är svåra
och att han finns till för att hjälpa politikerna med hur de ska tolka olika frågor ur ett ekonomiskt perspektiv. Vd betonar inte bara att han har förståelse för att vissa frågor kan vara svåra för politikerna, han betonar också att deras roll inte är att bidra med kunskap utan den är att fatta beslut utifrån vad som presenteras för dem. Den professio-nella genomlysningen av ett ärende kan göras av tjänstemännen.
Tjänstemännens kunskapsövertag tar sig uttryck i de dragningar som vd eller ekonomichefen håller. Under en presentation av varför det är svårt att få till nyproduktion samtidigt som bolagets ekonomiska resultat ska klaras och generera avkastning märker vd att han inte har styrelsen med sig i sin presentation. Han börjar därför förklara hur företagets redovisning fungerar och vilka kalkyler som ligger till grund för hans uppfattning. Vd inleder med att säga:
Vd: Om man börjar bygga, varför blir resultatet sämre då?
Det blir tyst i rummet. Vd tolkar detta som att styrelsen inte förstår honom och vänder sig därför till ekonomichefen:
Vd: Ralph, du får nog repetera detta. När vi satte in våra byggplaner och
investeringar i resultaträkningen 2010 gick ekonomin alldeles åt pepparn? Kom någon ihåg från ekonomiutbildning 1 och 2 varför det blev så? Nå-gon som har varit med på båda? Varför blev det så?
Vd:s frågor blir åter hängande i luften.
Vd: Ekonomi är faktiskt inte lätt. Detta måste vi gå igenom. Varför får vi
sämre resultat när vi stärker vår balansräkning? Eller får vi det? Nu är det inte kommunala budget längre utan nu är det företag. Nu är det resultat-räkning, det är balansresultat-räkning, det är aktiebolagsstiftning. Detta måste ni förstå. Men det är inte lätt. Det är därför vi utbildar er och det är därför vi repeterar. Det är lätt för mig att stå här och ställa kniviga frågor bara för att jag jobbar med det här vare dag.
Vd går vidare i sin föredragning om svårigheten att kombinera och affärsmässighet och nyproduktion och ger ekonomichefen i uppdrag att repetera grunderna i bolagets redovisningssystem under hans eko-nomirapport. Att vd har ett kunskapsövertag gentemot styrelsen är tydligt och något som försvårar styrelsens kontroll av tjänstemännen.
Styrelsens förtroende för tjänstemännen
Den andra förklaringen till att styrelsen i Kusthem inte kontrollerar tjänstemännen är att ledamöterna tror att en ökad granskning av tjäns-temännen skulle skada relationen mellan styrelsen och tjänstjäns-temännen. Styrelsen har förtroende för tjänstemännen idag, men är rädda för att tjänstemännen skulle kunna uppleva att styrelsen misstrodde deras arbete om de vände sig till någon extern granskare. Då skulle styrelse få problem eftersom den är beroende av tjänstemännens kunskaper arbetet för att uppnå bolagets bästa. Auktoritetsgrunden i Kusthems styrelse ligger, som visades i kapitel fem, hos tjänstemännen eftersom det är de som kan göra de ekonomiska kalkyler som krävs för att bo-laget ska kunna bedrivas affärsmässigt. I enlighet med de ekonomiska målsättningar som styrelsen har med verksamheten, och eftersom sty-relsen inte vill äventyra tjänstemännens lojalitet och engagemang så anses det olämpligt att styrelsen intar en granskande hållning av tjäns-temännens arbete. Styrelsens ordförande och vice ordförande har dis-kuterat möjligheterna att ta hjälp av en extern granskare för att följa upp tjänstemännens arbete, men de har inte valt att gå vidare med denna möjlighet eftersom de inte vill riskera tjänstemännens lojalitet. Styrelsens vice ordförande berättar:
Jag och ordföranden diskuterade lite kring detta och varifrån vi skulle kunna hämta in de kunskaperna, om det nu skulle vara så att vi känner att vi inte riktigt får all den informationen som vi borde få. Vi kan inte lita hundraprocentigt på tjänstemännen. Men det var väldigt svårt [att komma på något]. Vi diskuterade om det skulle funnits någon person inom SABO-världen som vi skulle kunna hämta in för att göra en typ av revi-sion. Men det föll eftersom vi inte kunde komma fram [till ett sätt] utan att spoliera samarbetat i bolaget. (Vice ordföranden)
Att styrelsen inte ställer granskande frågor, återremitterar underlag från tjänstemännen, för fram nya förslag till beslut eller utmanar de åtgärder som tjänstemännens för fram under mötena innebär att styrel-sen inte fungerar som kontrollant av verksamheten. Styrelstyrel-sen i Kust-hem fungerar i detta avseende som en formell beslutsinstans som god-känner på förhand fattade beslut.
Styrelsens som politisk rådgivare
Att styrelsen i Kusthem inte kontrollerar tjänstemännen innebär inte att styrelsen är helt passiv i relationen till tjänstemännen i företagsled-ningen. Istället för kontroll och granskning beskriver styrelseledamö-terna att deras relation till tjänstemännen grundas på tillit och att deras uppgift är att samarbeta med tjänstemännen så att verksamheten bed-rivs på ett sätt som medför att bolagets ekonomiska bästa uppnås:
Sedan vill jag inte påstå att det finns någon väldig gräns mellan politiker och tjänstemän i det här fallet. Vi samarbetar. Vi har ett gemensamt mål vill jag hoppas, och har vi inte det så är det fel. Får du motsättningar mel-lan tjänstemännen och politikerna, då har du ett problem. (Ledamot 1)
Som tidigare visats anser sig ledamöterna sakna tillräckliga sakkun-skaper för att kunna kontrollera tjänstemännens arbete. Ledamöterna har dock andra insikter som gör att de kan fungerar som rådgivare till tjänstemännen – de är politiker och som sådana har de insikter och information om hur de politiska processerna i kommunen brukar fun-gera. Ledamöterna har, genom sina kontakter med partierna, insikter om hur olika individer och grupper i den kommunala organisationen resonerar, vad de har för målsättningar och motiv. Denna information om andra grupper, framförallt partigrupper och nämnder, har inte tjänstemännen och här har styrelsen en viktig funktion. Styrelsen kan ge råd till tjänstemännen om hur olika frågor borde hanteras, vilka argument som ska användas och vem eller vilka som bör kontaktas för att påverka utfallet i olika processer. Styrelseledamöterna besitter i denna bemärkelse vad som skulle kunna kallas för lokalpolitisk kän-nedom.
Styrelseledamöterna är själva medvetna om att de har lokalpolitisk kännedom och betonar att det är genom denna som de kan bidra i sty-relsen. En av ledamöterna menar att skillnaden mellan styrelseledamö-terna och tjänstemännen ligger i att de förstnämnda är insatta i de poli-tiska processerna i kommunen och att de har polipoli-tiska kunskaper som tjänstemännen saknar:
I och med att vi är förtroendevalda i styrelsen så kan vi hjälpa bolaget med att vi ser att det finns det här eller det här behovet i kommunen. De [tjänstemännen] har inte den kännedomen. De har inte den känslan för det heller kanske, och då kan vi sätta fokus på de här frågorna. (Ledamot 3)
Ledamöternas rådgivande funktion framträder framförallt i verksam-hetsnära frågor, frågor som inte är av strategisk och övergripande ka-raktär.
Upprustning av Hagens torg
Under styrelsemötena finns flera frågor där politikerna intar en aktiv och rådgivande roll. En av dessa frågor är hur bolaget ska agera gentemot kommunen vid upprustningen av ett av kommunens förorts-centrum, Hagens torg. Under flera års tid har kommunen och bostads-bolaget tillsammans med andra aktörer och invånare i stadsdelen arbe-tat för att öka dess attraktivitet och för att öka boendekvaliteten. Bos-tadsbolaget är den absolut största fastighetsägaren i området och som ett led i arbetet med att förbättra stadsdelen har tjänstemännen i bola-get initierat byggnation av en ny fastighet. Tjänstemännen har för avsikt att ta ett helhetsgrepp för att utveckla torget och inte endast bygga lägenheter. Förutom vanliga lägenheter har man kommit öve-rens om att hyra ut lägenheter till kommunens socialförvaltning. Bola-get har dock på senare tid upplevt att socialförvaltningens tidigare uttalade intresse om att hyra in sig i fastigheten har svalnat. Om so-cialförvaltningen inte hyr in sig i fastigheten riskeras hela projektet eftersom tanken varit att socialförvaltningen skulle gå i god för att hyra dessa lägenheter under tio års tid och därmed garantera en lång-siktighet i projektet.
Torgprojektet har försvårats ytterligare eftersom kommunens barn- och ungdomsförvaltning inte är intresserad av att hyra verksamhetslo-kaler i bottenvåningen för att bedriva förskoleverksamhet. Inte heller har socialförvaltningen hörsammat bolagets inviter att bygga ett äldre-center där kommunens äldre invånare kan träffas för sociala aktivite-ter. Att bygga, och hyra ut verksamhetslokalerna, är enligt tjänste-männen viktigt för att få ihop finansieringen av projektet. Så länge som det inte finns någon långsiktig aktör som vill hyra lokalerna kommer inte tjänstemännen gå vidare med projektet eftersom fastig-hetskalkylen då inte kommer hålla.
Att kommunens förvaltningar tvekar är också problematiskt då ägaren, i detta fall representerade av kommunstyrelsens ledningsut-skott, i samtal med vd och ordföranden har indikerat att de vill att bolaget tar ett helhetsgrepp i projektet. Därför har vd nyligen avvisat en intresseförfrågan från ett livsmedelsföretag som skulle kunna öppna en livsmedelsaffär i lokalerna. Tjänstemännen i företagsled-ningen upplever att kommunstyrelsen och de två förvaltningarna
arbe-tar åt olika håll och detta skapar frustration och osäkerhet. Sammanta-get innebär det svaga intresset från socialförvaltningen och barn- och ungdomsförvaltningen att torgprojektet inte har kommit igång på grund av svårigheter att finansiera byggnationen och samtidigt skapa långsiktighet i utvecklingen av stadsdelen.
Under ett styrelsemöte vänder sig därför vd till styrelsen för att få råd om hur frågan ska hanteras gentemot kommunen och hur bolaget kan få kommunledningen och förvaltningarna att inse problemet med de outhyrda verksamhetslokalerna:
Vd: Det får bli mitt inspel till politiken att jag känner att det finns, jag ska
inte säga en dubbel agenda, men en annan agenda som jag inte ska eller får ha insyn i. Vi har goda idéer som borde vara möjliga att genomföra så, varför blir det då bara tvärnej? Det är något annat som skaver. Går vi till-baka till ursprungskalkylen [utan intäkter från verksamhetslokalerna], så förstår jag inte hur vi ska kunna fatta det beslutet. Jag gör inte det. Men med den nya kalkylen [med hyresintäkter från verksamhetslokalerna] bör-jar vi närma oss ett möjligt beslut om vi vågar se andra uppsidor. Men detta är min personliga åsikt, baserad på mitt professionella kunnande.
Ledamot 6: Det motstånd vi möter är kanske inte bara grundat på
mot-stånd utan på bristande kunskaper?
Vd: Eller så är det som en kollega här brukar säga: ”Vi är den lilla lådan
till vänster i den kommunala organisationen”. Vill vi späka oss själva rik-tigt mycket så kan vi säga att vi inte har lyckats sälja in idéerna. Vi har inte lyckats förklara resultat- och balansräkning och vi har inte lyckats att förklara kalkylerna. Är det så att vi ska försöka sälja in detta ännu mer?
Ledamot 1: Jag tycker att vi ska försöka göra det fullständigt klart att vi
inte kan bygga detta om det inte går ihop ekonomiskt.