Likt vad som beskrivits i ovanstående avsnitt är det betydelsefullt för ett före- tag att utnyttja och förbättra sin konkurrensposition. Vi har för avsikt att med denna avslutande del knyta samman våra resonemang kring de internationellt associerade synergierna med hur de kan anses stärka företagets konkurrens- kraft. Det är vår avsikt att på detta sätt tydliggöra det bakomliggande syftet kring ett vinstdrivande företags synergiarbete. Vi är följaktligen av uppfatt- ningen att synergierna i en praktisk orientering är mindre intressanta såvida de inte kan omsättas i en tillfälligt eller långsiktigt stärkt konkurrenskraft.
4.8.1 Synergiers förhållande till konkurrenskraft
I enlighet med det som redogjorts för ovan anser vi att sökandet efter synergi- er besitter en naturlig och central plats i ett företags strategiformuleringspro- cess. Relaterat till detta är den relation som finns mellan synergier och ett fö- retags konkurrenskraft. För ett internationellt företag kan utnyttjandet av in- ternationellt associerade synergimöjligheter vara ett sätt att stärka företagets totala konkurrenskraft. Att praktiskt lyckas realisera nämnda synergimöjlighe-
ter och omsätta de i konkret konkurrenskraft är dock något som visat sig vara belagt med svårigheter (Ensign, 1998; Gruca et al, 1997 och Goold & Cam- bell, 2000).
Ensign (1998:657) beskriver att möjligheterna att omsätta synergimöjligheter i konkurrenskraft är beroende på två grundläggande faktorer. Den första fak- torn är inom vilka områden som ett företag försöker att utnyttja inbördes för- hållanden för att dela på olika resurser. Det är en viktig faktor med anledning av att potentiella synergimöjligheter är beroende av marknadens och företa- gets struktur. Den andra faktorn som påverkar om synergimöjligheterna kan omsättas i realiserbar konkurrenskraft är hur effektivt företaget är på att leda och styra ovan nämnda förhållanden. Vidare beskriver Ensign (1998:662) att en grundläggande förutsättning för att synergimöjligheterna skall bidra till fö- retagets konkurrenskraft är att fördelarna med att utnyttja de inbördes förhål- landena är större än kostnaderna för koordineringen.
I enlighet med vad som beskrivits tidigare i teorikapitlet kan synergier skapas genom ett delat utnyttjande av ett företags resurser. Synergierna kan skapas dels genom att gemensamt nyttja olika värdeskapande aktiviteter och dels ge- nom ett gemensamt nyttjande av kunskap och erfarenheter. Ensign (1998:663) beskriver dock att synergier genom gemensamma kunskaper och erfarenheter endast kan uppkomma och leda till en ökad konkurrenskraft under förutsätt- ningen att affärsenheterna har generiska likheter. Detta innebär att enheterna bör inneha strategiska likheter, det vill säga inriktning på låg kostnad eller dif- ferentiering. Andra betydelsefulla generiska likheter berör om affärsenheterna har liknande kunder, marknads- och organisationsstrukturer. De delade kun- skaperna måste dessutom härröra sig till kärnområden och vara ny eller för- bättrad kunskap för den mottagande affärsenheten. Även Gruca et al (1997:608ff) uttrycker liknande åsikter, men betonar också att de resurser som
delas inte får vara av det slag att det föreligger volymbegränsningar för dess användning samt att de även måste vara kritiska för företaget.
4.8.2 Svårimiterbara kompetenser
Vi anser i enlighet med Ensign (1998:665) och Gruca et al (1997:609) att det resursbaserade synsättet (Grant, 1991) och resonemang kring ett företags kärnkompetenser (Prahalad & Hamel, 1998), där fokus ligger på konkurrens- kraft genom företagets förmågor och kompetenser, kan användas för att ge ytterligare stöd åt och förståelse för ovanstående synergiresonemang. En kon- sekvens av detta är att svårigheterna för konkurrenter att kopiera företagets synergieffekter är av stor betydelse för om dessa kommer att leda till ökad konkurrenskraft. Synergierna kommer inte att leda till varaktiga konkurrens- fördelar om dessa inte är svåra att kopiera för konkurrenter.
Förhållandet mellan synergier och konkurrenskraft kan sammanfattas i följan- de punkter:
Ett gemensamt nyttjande av resurser eller kunskap och erfarenhet är en förutsättning för synergier, men inte tillräckligt för att dessa skall reali- seras och skapa varaktiga konkurrensfördelar.
Resurserna och kunskapen får vidare inte vara av det slag att det före- ligger volymbegränsningar, samt att resurserna skall vara av kritiskt slag för att skapa potential för synergier och konkurrenskraft.
En grundläggande förutsättning för att synergier skall bidra till ett fö- retags konkurrenskraft är också att fördelarna med att utnyttja de in- bördes förhållandena är större än kostnaderna för koordineringen. Avslutningsvis krävs det också att de synergier företaget lyckas realisera
är av sådant slag att de är unika och svåra att kopiera för konkurrenter- na för att de skall leda till varaktiga konkurrensfördelar.
Att koordinera enheterna i enlighet med ovanstående beskriver Porter (1985:179) som horisontell strategi och det är genom denna mekanism som det diversifierade företaget kan förstärka sin konkurrenskraft. Som synes är relationen mellan synergier och konkurrenskraft belagd med svårigheter och krav, medan den vardagliga definitionen 2 + 2 > 4 är bedrägligt enkel. Detta är, enligt vår mening, en av orsakerna till att många försök att kapitalisera på synergier misslyckas och att synergibegreppet av vissa betraktas med skepsis. Det föreligger helt enkelt en risk att underskatta svårigheterna genom enkel- heten i den vardagliga definitionen. Att utnyttja internationellt associerade sy- nergier för ökad konkurrenskraft innebär dessutom att en internationell di- mension och påverkan måste appliceras på ovan beskrivna svårigheter och krav. Den observante, eller optimistiske, läsaren ser förstås också att det ge- nom den internationella dimensionen uppstår möjligheter, detta genom att synergierna i och med den internationella dimensionen och den ökande kom- plexiteten kan bli svårare att kopiera.