Utgångspunkt för strategiskapande

Vi har i föregående avsnitt velat visa att skapandet av strategier kan bygga på analytisk planering eller växa fram i små steg till ett mönster. Oavsett vilket perspektiv som tillämpas börjar alltid strategiprocessen någonstans; den har sin utgångspunkt i något. Vad strategin grundas på är något som vi anser till hög grad påverkar skapandet och utformningen av strategin, vilket gör följande avsnitt till ytterst relevant för undersökningen. Precis som i föregående avsnitt presenterar vi även här två motsättande perspektiv. Det ena tar sin utgångspunkt i marknadens krav och behov och det andra i företagets interna resurser (de Wit & Meyer, 1998). Dessa två uppfattningar ger upphov till spännande frågor för att försöka förstå Banverket Telenäts strategiprocess på den osäkra marknaden. Är det avgörande för Banverket Telenät att hålla sig à jour med marknaden? Eller ändras marknaden så mycket att det är omöjligt att se framåt och att de därför bör hålla sig till det de kan bäst?

Det finns alltså enligt de Wit och Meyer (1998) två olika perspektiv för strategier på en grundläggande nivå: det marknadsbaserade samt det resursbaserade perspektivet. Båda perspektiven utgår ifrån att organisationen och omvärlden bör vara i harmoni med varandra. Däremot skiljer perspektiven sig åt i frågan om hur organisationen och omvärlden anpassar sig efter varandra. Ska utgångspunkten ske i omvärlden vilket innebär att organisationen får anpassa sig till sin omgivning – ett utifrån-in perspektiv? Eller ska strateger ta sin utgångspunkt i organisationens

resurser och sedan endera hitta en omgivning som passar eller försöka skapa en omgivning som passar – ett inifrån-ut perspektiv?

de Wit och Meyer använder sig av den klassiska SWOT-analysen som metafor – ska koncentrationen ligga på organisationens egna styrkor och svagheter (SW) eller på omgivande möjligheter och hot (OT)? (de Wit & Meyer, 1998) Även Barney (1991) har använt sig av den klassiska SWOT- analysen för att visa på skillnaden mellan resursbaserat och marknadsbaserat tänkande, vilket kan ses i hans modell (figur 2). Till vänster ses det resursbaserade perspektivet där fokus ligger på företagets interna styrkor och svagheter. Till höger ligger fokus på externa möjligheter och hot (marknadsbaserade perspektivet), något som är utgångspunkten för omvärldsmodeller för att förklara konkurrensfördelar. Pilen mellan symboliserar att de två bör vara i harmoni med varandra.

Marknadsbaserade perspektivet

I detta perspektiv har företaget omvärlden som utgångspunkt när det formulerar sin strategi. Företaget ser på både kunder och konkurrenter för att hitta tilltalande möjligheter i omvärlden; företaget måste möta ändrade behov hos kunderna, möta utmaningar från konkurrenter, hålla möjliga nya aktörer på marknaden borta och motstå överdriven prissättning av leverantörer. Detta perspektiv handlar i stort om positionering, vilket de Wit och Meyer (1998) påpekar inte är ett kortsiktigt opportunistiskt beteende utan kräver ett mer långsiktigt strategiskt perspektiv eftersom det är svårt att uppnå en bra och långvarig position på marknaden. Några förespråkare för detta perspektiv menar att det kan finnas olika lönsamma

Figur 2 Grundläggande skillnad mellan resursbaserade perspektivet och omvärldsmodeller för konkurrensfördelar (Barney, 1991:100)

Intern analys Extern analys Styrkor

Svagheter

Möjligheter

Hot

positioner inom en och samma marknad. (de Wit & Meyer, 1998) Porter (1980) menar att företag kan differentiera sina produkter och nå en stark position även om ett annat företag har lågkostnadspositionen (se 3.1.3).

Förespråkare för detta perspektiv betonar vikten av kunskap om omvärlden, inte bara på en allmän nivå utan även om detaljer. Det är avgörande att känna sina kunder, leverantörer och konkurrenter väl. Det gäller också att vara mycket medveten om nya företag som kan vara på väg in på marknaden och företag som gör substitutprodukter. Dessa fem krafter ingår i Porters (1980) branschanalys som alltså har ett utifrån-in perspektiv. Även om förespråkare för detta perspektiv menar att utgångspunkten bör ligga i omvärlden, menar de att det ändå är av betydelse att företagets interna resurser passar ihop med den valda positionen; det viktiga är bara att det är resurserna som anpassas för att matcha positionen på marknaden. (de Wit & Meyer, 1998)

Resursbaserade perspektivet

I detta perspektiv ligger företagets utgångspunkt för strategier i organisationens inre styrkor. Organisationer bör identifiera och sedan utveckla sina resurser som är svåra att imitera; sedan bör marknader väljas, anpassas eller skapas för att utnyttja de specifika resurserna. Uppbyggnaden av resurserna är en långvarig process som kan ha både positiva och negativa konsekvenser. Det positiva är att när ett företag väl byggt upp en unik resurs är det oftast mycket svårt för konkurrenter att imitera denna resurs. Det negativa är att det är svårt att utveckla andra resurser om marknaden kräver det. Men förespråkarna för det resursbaserade perspektivet menar att det är bättre att bygga upp en unik kompetens och sedan hitta eller skapa en marknad som passar det än att försöka anpassa sig till de oförutsägbara nyckerna i omvärlden. (de Wit & Meyer, 1998)

Stalk, Evans och Shulman (1992) menar att strategier måste följa med den alltmer dynamiska omvärlden och menar att kärnan i strategier inte ligger i strukturen hos företagets produkter och marknader utan i dynamiken i dess beteende. De hävdar att målet är att identifiera och utveckla organisationens unika förmågor (capabilities) som skiljer företaget från dess konkurrenter i konsumentens ögon. Företag bör utveckla förmågor som gör att det kan röra sig mellan olika produkter och marknader. Ett företag som fokuserar på sina strategiska förmågor kan konkurrera i en

mångfald av regioner och produkter. Det är lättare att föra över strategiska fördelar som bygger på förmågor till andra geografiska områden eller nya branscher. Genom att ha förmågor som är övergripande för hela företaget blir hela personalen involverad vilket leder till en kombination av skalfördelar och flexibilitet. Förmågor är ofta unika för företaget och att välja de rätta förmågorna att satsa på är själva kärnan i strategier. (Stalk, Evans & Shulman, 1992)

Ett företags resurser inkluderar enligt Barney (1991) alla tillgångar, förmågor, organisatoriska processer, organisationens utmärkande drag, information, kunskap och så vidare som gör det möjligt för företaget att tänka ut och implementera strategier som förbättrar effektiviteten och ger företaget en konkurrensfördel, helst en långvarig konkurrensfördel. Med långvarig konkurrensfördel menar Barney (1991) att företaget använder sig av en värdeskapande strategi som inte används samtidigt av nuvarande eller framtida konkurrenter samt att dessa företag inte kan kopiera fördelarna med denna strategi. Detta betyder dock inte att konkurrensfördelen är evig; oväntade förändringar i omvärlden kan omdefiniera vilka av företagets tillgångar som är resurser. För att kunna ge upphov till en långvarig konkurrensfördel måste resurserna ha vissa drag. Barney (1991) nämner fyra drag:

• Resursen måste vara värdefull. Den måste kunna utnyttja möjligheter och ta bort hot i omgivningen; detta är en grundläggande förutsättning.

• Resursen måste vara sällsynt förekommande hos nuvarande eller framtida konkurrenter, helst unik. Vanligt förekommande resurser är dock inte helt oviktiga; de kan vara av betydelse för företagets ekonomiska överlevnad.

• Resursen måste vara svår att imitera. Företag som inte innehar resursen ska inte kunna skaffa sig den. Detta kan bero på en eller flera av följande tre faktorer:

- unika historiska förhållanden,

- tvetydiga orsaksförhållanden mellan företagets resurser och konkurrensfördelen vilket gör att andra företag har svårt att se vilken resurs de ska imitera,

- social komplexitet hos resursen, till exempel relationer mellan människor, företagets kultur eller rykte.

• Det får inte finnas några strategiskt likvärdiga substitut för denna resurs, som inte är sällsynta eller omöjliga att imitera. Om sådana finns kan ett annat företag implementera samma strategi, bara med något annorlunda resurser, och då försvinner den långsiktiga konkurrensfördelen.

Sanchez (1997) menar att det resursbaserade perspektivet inte går att använda i en osäker omgivning. För ett företag som står inför en osäker framtid är det svårt att bedöma om en resurs uppfyller kriterierna om att vara sällsynt förekommande, svår att imitera och strategiskt värdefull. (Sanchez, 1997)