Val av grundläggande strategier

Vi har i de två ovanstående avsnitten presenterat teorier som behandlar strategiprocessen och hur strategier uppstår. Denna process, oavsett hur den ser ut eller vad den baseras på, kommer så småningom att mynna ut i en strategi. Vi menar att det inte bara är intressant att se hur strategin skapas utan också vad resultatet blev. Hur ser egentligen Banverket Telenäts strategi ut? Och hur framgångsrik har denna strategi varit? Det finns en mängd teorier som menar att vissa grundläggande strategier är bättre än andra. Vi kan dock inte redogöra för alla och har därför valt en klassiker på området, nämligen Porter (1980), då vi tycker att han ger en bra övergripande bild av innehållet i strategier. Även om detta skrevs för tjugo år sedan menar vi att hans teori är användbar än idag för att på ett överskådligt sätt kunna beskriva Banverket Telenäts strategi. Dessutom är det intressant att applicera dessa välkända begrepp i skenet av en turbulent marknad och osäker framtid.

Det finns enligt Porter (1980) tre grundläggande strategier. Han betonar att ett företags strategi är unik och speglar de speciella förutsättningarna för just det företaget, men att det finns tre allmänna (generic) strategier som kan användas för att skapa konkurrensfördelar:

• övergripande kostnadsledarskap • differentiering

Övergripande kostnadsledarskap

Denna strategi går ut på att vara ledande vad gäller kostnad inom sin bransch. Det kräver att företaget utnyttjar skalfördelar, har stark kontroll över kostnader och strävar efter att minska kostnader med hjälp av erfarenhet. Att ha låga kostnader jämfört med sina konkurrenter blir ett genomgående tema för hela organisationen. Att nå ett övergripande kostnadsledarskap kräver ofta en hög relativ marknadsandel eller andra fördelar som tillgång till råmaterial. En sådan position kräver ofta stora investeringar i början innan fördelarna börjar komma, men sedan kan de höga marginalerna användas för att göra återinvesteringar som gör att positionen kan bibehållas. (Porter, 1980)

För att kunna använda sig av denna allmänna strategi krävs enligt Porter (1980) vissa skickligheter och resurser. Några av dessa är:

• ihållande kapitalinvestering och tillgång till kapital • intensiv övervakning av arbetet

• produkter som är designade för att göra tillverkningen så smidig som möjligt

• noggrann kostnadskontroll

• strukturerad organisation och ansvarsområden

En av de största riskerna med att ha en strategi som går ut på kostnadsledarskap är att teknologiska förändringar kan omintetgöra tidigare investeringar och lärande. En annan risk är att andra företag kan börja använda sig av kostnadsledarskap genom att imitera eller investera i högklassiga resurser. Ytterligare en risk är att företaget saknar förmågan att upptäcka nödvändiga förändringar hos produkter eller marknaden för att det är alltför fokuserat på kostnader. Slutligen kan också inflationen minska företagets möjligheter att bibehålla den prisskillnad till konkurrenterna som behövs för att kompensera för konkurrenternas varumärken eller differentiering. (Porter, 1980)

Differentiering

Differentiering går ut på att skapa något som uppfattas som unikt i hela branschen. Detta kan göras på flera olika sätt: design och märkesidentitet, teknologi, kännetecken, kundservice, nätverk av återförsäljare med mera. Ett företag som väljer att följa denna allmänna strategi kan inte helt

ignorera kostnader, men de är inte heller det primära målet. Företaget skyddar sig mot konkurrens genom att skapa märkeslojalitet och därmed minska priskänsligheten hos sina kunder. Detta får till följd att marginalerna ökar vilket minskar behovet av att hålla kostnaderna låga. (Porter, 1980)

För att kunna genomföra även denna allmänna strategi krävs det att företaget har vissa resurser och kunskaper (Porter, 1980):

• Kreativitet och skicklighet inom marknadsföring • Stark förmåga inom grundläggande forskning • Rykte för kvalitet eller ledande teknologi

• Koordination mellan olika funktioner, som forskning, produktutveckling och marknadsföring

• Förmåga att attrahera högutbildad arbetskraft, forskare och kreativa människor

Den största risken med denna strategi är att skillnaden i kostnader, och därmed pris, mellan företaget och konkurrenter med lågkostnadsstrategier blir för stor. Detta kan leda till att kundernas lojalitet försvinner; de tycker inte längre att det är värt att betala det högre priset och de väljer hellre att försaka viss kvalitet och service. En annan risk är att kundernas behov ändras och de efterfrågar inte längre den specifika differentieringen. Slutligen kan den upplevda skillnaden mellan olika företag minska genom att andra företag imiterar det första; därmed försvinner fördelen med differentieringen. (Porter, 1980)

Fokus

Den tredje allmänna strategin skiljer sig ifrån de två första i och med att den innebär att företaget riktar sig mot ett speciellt segment av marknaden, till exempel en speciell grupp av köpare eller en speciell geografisk marknad. Denna strategi byggs på förutsättningen att ett företag kan fungera mer effektivt mot just det speciella segmentet det fokuserar på. Företaget kan uppnå differentiering genom att bättre möta behoven hos målgruppen eller ha lägre kostnader inom just det segmentet. Fördelarna med denna strategi är samma som för de respektive andra strategierna, men företaget kan dessutom välja ut ett segment som är minst sårbart för substitut eller där konkurrenterna är svagast. Denna strategi medför naturligt vissa begränsningar på marknadsandelen vad gäller hela

branschen. För att kunna genomföra denna strategi krävs samma resurser och kunskaper i de två ovanstående allmänna strategierna samt förmågan att kunna kombinera dem så det bäst passar det utvalda segmentet. (Porter, 1980)

Denna strategi medför också vissa risker. En risk är att skillnaden i kostnad mellan konkurrenter som riktar sig till en bredare grupp och fokuserade företag blir så stor att den tar bort kostnadsfördelarna eller utjämnar den differentiering som har uppnåtts genom fokuseringen. En annan risk är att skillnaderna mellan vilka produkter och tjänster som önskas hos målgruppen och marknaden som helhet minskar. (Porter, 1980)

Stuck in the middle

De allmänna strategierna har både fördelar och nackdelar och det kan kännas frestande för ett företag att försöka plocka det bästa från varje strategi. Men Porter (1980) menar att om företaget misslyckas med att klart och tydligt följa en av de allmänna strategierna, kommer det att hamna i en mycket dålig strategisk position. Det blir, som han kallar det, ”stuck in the middle” (Porter, 1980). Ett företag som hamnat i denna position kommer att tappa både de kunder som kräver låga priser och de kunder som kräver en hög grad av differentiering. Ett företag som befinner sig i denna position måste fatta grundläggande strategiska beslut om det ska ta steget mot kostnadsledarskap, differentiering eller fokus. Detta val grundar sig på företagets resurser och begränsningar. (Porter, 1980)

Buzzel och Gale (1987) menar att kvalitet visserligen kan öka lönsamheten även för företag med liten marknadsandel, men att det är ännu bättre för ett företag med en stark position på marknaden. Kvalitet är mycket viktigt för marknadsledare då en överlägsen upplevd kvalitet leder till ökad marknadsandel och möjlighet att ta ut högre priser. (Buzzel & Gale, 1987)