Mast - mål i sikte : utvärdering av arbetet med politiska styrdokument för arbetsmarknadspolitiska insatser i Malmö

Full text

(1)MAST - MÅL I SIKTE

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

(11) .

(12)

(13) .

(14) Malmö högskolas utvärderingsrapporter Nr 3, 2009. MAST – MÅL I SIKTE Utvärdering av arbetet med politiska styrdokument för arbetsmarkandspolitiska insatser i Malmö. Anders Edvik Charlotte Petersson. Malmö högskola, 2009 Enheten för kompetensutveckling och utvärdering i samarbete med Urbana studier.

(15) © Copyright Enheten för kompetensutveckling och utvärdering 2009 ISSN 1654-7462 ISBN 978-91-7104-059-6. Grafisk formgivning, layout och omslag: Mats Andersson Holmbergs, Malmö 2009.

(16) Tidigare utkomna titlar i rapportserien 2009:2

(17) . Kvalificering av vårdbiträden till undersköterskor i Malmö stad 2009:1

(18) Fem studier av förbättringsarbete inom Region Skåne 2008:6

(19) . En studie av förutsättningarna för arbetsplatslärande inom vården i Malmö stad. 2008:5 Om helhetssyn och bemötande av personer med demens i Minnesteam 2008:4 !

(20) Utvärdering av Medarbetarcentrum Sjuhärad 2008:3 " #!$ % 2008:2 " % 2008:1 &' ( ) En kartläggning av mångfaldsarbetet på scenkonstinstitutionerna i Region Skåne 2007:3 " # % Ett arbetslivsinriktat rehabiliteringsprojekt 2007:2 #! % (! %

(21) Kompetensutveckling rörande våld mot kvinnor i närstående relationer… 2007:1 *% + % '

(22)

(23) , Utvärdering av tre arbetslivsinriktade rehabiliteringsprojekt. Malmö högskolas utvärderingsrapporter finns även elektroniskt, se: www.mah.se/utvarderingsrapporter.

(24)

(25) INNEHÅLL. UPPDRAGET .................................................................. 9 MAST.................................................................................10 DISPOSITION......................................................................11 UTVÄRDERINGENS GENOMFÖRANDE ........................... 12 Datainsamling .....................................................................12 Urval..................................................................................12 UTGÅNGSPUNKTER FÖR ANALYSMODELL ...................... 16 Tolkning, förankring och betydelse – perspektiv på arbetet med styrdokumenten.............................................................16 RESULTAT ................................................................... 21 Förankring ..........................................................................21 Tolkning .............................................................................25 Betydelse ............................................................................33 SLUTSATSER ................................................................ 37 Tolkning och upplevelser.......................................................37 Förankring ..........................................................................38 Betydelse ............................................................................40 REKOMMENDATIONER .......................................................41.

(26)

(27) UPPDRAGET. Under 2008 tecknades ett avtal mellan Malmö högskola och Malmö stad avseende utvärdering av arbetsmarknadspolitiska, integrations- och rehabiliteringsinriktade insatser i Malmö. En stor anledning till att Malmö högskola fått detta förtroende är den arbetsmodell som tillämpas när det handlar om externa utvärderingsuppdrag. Tanken är att Enheten för kompetensutveckling och utvärdering tillsammans med Centrum för tillämpad arbetslivsforskning (CTA), två högskoleövergripande avdelningar, koordinerar utvärderingsuppdragen och bemannar dem med rätt kompetenser utifrån Malmö stads specifika behov. I fallet med den här aktuella utvärderingen har utvärderingen genomförts av Charlotte Petersson, adjunkt och Anders Edvik, lektor, båda inom Ledarskap och organisation vid institutionen för Urbana studier. Att just dessa två kommit att genomföra utvärderingen bygger på deras särskilda kompetens inom området Ledarskap och organisation samt tidigare erfarenheter av studier kring förutsättningar för framgångsrik projektverksamhet. Sådana kunskaper är ytterst relevanta då det handlar om uppdragets karaktär, nämligen att utveckla arbetet med de politiska styrdokumenten på arbetsmarknadsområdet i Malmö stad. Bakgrunden till uppdraget kan inledas med den utvärdering som år 2001 genomfördes av ”Generalplan för arbete och sysselsättning i Malmö” (GEFAS). I denna studeras arbetet med reformen ur ett antal olika perspektiv. Efter GEFAS har sedan flera program med tillhörande politiska styrdokument genomförts och den nu aktuella utvärderingen syftar till att ge en beskrivning av hur anställda (politiker, verksamhetschefer, operativa chefer,. .

(28) handläggare) i Malmö stad arbetat med dessa senare styrdokument i sina respektive förvaltningar. De specifika frågeställningarna handlar bland annat om att analysera hur styrdokumenten har uppfattats och tolkats, vilken förankring som styrdokumenten har i förvaltningarnas arbete, samt vilken betydelse som styrdokumenten tillskrivits. De styrdokument som avses är: § Mål och budget för arbetsmarknadspolitiska insatser i Malmö (2002-2007) § Program för arbete och tillväxt § Välfärd för alla (arbetsmarknad) § Överenskommelse för samverkan (2002-2007) Målet för utvärderingen är att bidra till att utveckla arbetet med utformningen av de politiska styrdokumenten och arbetet med att implementera dessa. Mot denna bakgrund ska resultat från utvärderingen kunna användas som underlag i framtagandet av mål och budget för 2010.. MAST Projektets namn ”MAST” står för Malmö stad och Styrdokument. MAST symboliserar dessutom möjligheten till bättre utsikt och därmed helhetssyn och nya perspektiv, genom fördjupad kunskap och förståelse.. Projektmål För att konkretisera uppdraget inom projektgruppen och för avstämning med uppdragsgivaren, formulerades interna målsättningar för utvärderingsprojektet enligt följande: Syfte: Att utveckla arbetet med de politiska styrdokument som rör arbetsmarknadsinsatser i Malmö stad. Huvudmål: Kunskap om hur Malmö stads arbetsmarknadspolitiska styrdokument upplevs och tolkas av berörda aktörer i (och kring) verksamheterna. Effektmål: Att utveckla en fördjupad förståelse av Malmö stads arbetsmarknadspolitiska styrdokuments betydelse, roll och funktion i verksamheterna och därmed en förstärkt lednings- och handlingskompetens. .

(29) Projektorganisation I arbetet med att uppnå ovanstående mål har Charlotte Petersson och Anders Edvik haft styrgruppen till sitt stöd, beståendes av Joakim Tranquist, projektledare vid Enheten för kompetensutveckling och utvärdering, Malmö högskola, samt Anders Eriksson, planeringssekreterare, Gunnar Bergström, utredningssekreterare, Gunnar Widegård, planeringssekreterare, samtliga tre vid Avdelningen för Integration och Arbetsmarknad (INAR) inom Malmö stad. Även Patrik Hall, lektor i statsvetenskap vid Malmö högskola, har varit till stöd för projektgruppen som referensperson.. DISPOSITION I det följande berättar vi först, under rubriken ”Metod Metod” Metod hur vi har gått tillväga när vi genomfört studien. Därefter presenterar vi , i avsnittet ”Utgångspun Utgångspunkter Utgångspunkter för analysmodell” analysmodell våra teoretiska utgångspunkter, vilka utmynnar i några, för denna studie, centrala begrepp. Under rubriken ”Resultat Resultat” Resultat redovisar vi vad vi hört vid våra många intervjuer. Slutligen, i ”Slutsatser Slutsatser”, Slutsatser sammanfattar och berättar vi vilka slutsatser vi drar, samt ger ett antal rekommendationer i syfte att bidra till att utveckla arbetet med styrdokumenten ifråga.. .

(30) UTVÄRDERINGENS GENOMFÖRANDE. I genomförandet av utvärderingen har ett antal överväganden gjorts. Hur får man bäst och mest kunskap om hur styrdokument uppfattas och tolkas på olika nivåer i och kring involverade verksamheter? Utvärderingsgruppen ansvarar för de val och beslut som är fattade längs vägen, vilka dock är gjorda i dialog med uppdragsgivaren.. Datainsamling Vi har valt intervjuer som datainsamlingsmetod mot bakgrund av uppdragets kvalitativa frågeställningar. Samtliga intervjuer har varit timmeslånga och genomförts på ett öppet sätt, i den bemärkelsen att respondenterna har uppmuntrats att prata om det som de själva har funnit intressant och viktigt att beröra, avseende styrdokumenten och arbetet med dem. Ett antal teman har legat till grund för varje intervju (samma teman till samtliga, med några mindre justeringar utifrån nivå). Dessa teman vaskades fram ur framför allt ett par teorier, vilka kommer att presenteras i korthet i våra teoretiska utgångspunkter.. Urval Utvärderingsuppdraget beställdes av Avdelningen för arbete och integration, varför utvärderingsgruppen valde att börja utifrån och arbeta sig in, för att ha så goda förutsättningar som möjligt att. .

(31) se/finna någonting nytt och att vara så opåverkade som möjligt av beställarens perspektiv. I praktiken innebar det att intervjuerna började med dem som arbetar i frontlinjen, i detta fall handläggare (ofta arbetsmarknadssekreterare) på samtliga AIC (utom AIC Södra Innerstaden som under studiens gång genomförde en sammanslagning med AIC Hyllie), samt Arbetscentrum. Därefter intervjuades samtliga operativa chefer (beroende på Arbetscentrums storlek träffade vi långt ifrån samtliga där, utan totalt sex stycken chefer på olika nivåer) och senare tjänstemän och chefen på INAR, verksamhetschefer, en politiker och en stadsdelschef. Totalt innebär det intervjuer med drygt fyrtio handläggare, nio operativa chefer, en handfull verksamhetschefer och lika många anställda på INAR, en politiker och en stadsdelschef i jakten på kunskap om hur styrdokumenten uppfattas och tolkas av olika aktörer. Se tabell 1.. 41 Handläggare 9 Operativa chefer 5 Verksamhetschefer 5 INAR anställda (inkl chef) 1 Politiker 1 Stadsdelschef 62 TOTALT 1) Tabell 1 Intervjupersoner - sammanställning. Fokus och avgränsningar I samtalen med olika aktörer har vi fått oss många intressanta berättelser och perspektiv till livs. Uppenbart är att många gärna diskuterade och hade synpunkter på styrdokumenten och arbetet med dem. Av naturliga skäl kom samtalen att handla om de dokument som ofta är på tapeten, vilket innebär att fokus i vår studie har hamnat på Mål och budget i olika årsversioner, samt i mindre omfattning även på Överenskommelse om samverkan. (Det hade nyligen delgivits ett nytt sådant avtal vid tidpunkten för vår datainsamling.) .

(32) Vissa berättelser rörde hur arbetet med och implementeringen av styrdokumenten skulle gå till rent formellt, i praktiken och vad som fungerade bättre och sämre. Styrkor och svagheter i arbetsoch kommunikationsgången har debatterats livligt. I vårt resultat presenteras ett urval av alla spännande och viktiga kommentarer som intervjumaterialet består av. Alla aktörer känner förmodligen inte igen sig i varje del av den analys vi gör, men troligtvis många. Vår ambition har varit att finna det mer generella – att vaska fram ett antal tydliga områden, som upplevs problematiska eller utmanande av flera, för att på så sätt kunna ringa in på vilka sätt arbetet med styrdokumenten och deras innehåll kan utvecklas. Vi har kastats in i ett mångfacetterat och spännande organisatoriskt fält, där verksamheternas existens och ekonomiska förutsättningar avgörs på politisk nivå och där verksamhetsledning bedrivs av stadsdelsknutna personer med diverse olika befattningar i övrigt (såsom chefer för Individ- och familjeomsorgen, personalchef, renodlad AIC verksamhetschef, samt chef för Arbete och utbildning) och där de operativa enheterna bedrivs utifrån relativt olika förutsättningar, inte minst utifrån variationer/skillnader i sitt klientunderlag. En avgränsning som gjordes i ett tidigt skede, i samråd med uppdragsgivaren, är att fokusera de operativa enheter som har tydlig koppling till arbetsmarknadssidan (AIC och Arbetscentrum) samt att främst belysa nivåerna verksamhetsledning, operativ ledning och handläggare. Fokus i denna studie ligger därmed inom och mellan de nivåer som innesluts i cirkeln, se figur 1. .

(33) Figur 1 Utvärderingens organisatoriska fokus. .

(34) UTGÅNGSPUNKTER FÖR ANALYSMODELL. Utgångspunkten för föreliggande utvärdering är som tidigare nämnts arbetet med styrdokumenten avseende arbetsoch integrationsfrågor. Utvärderingen fokuserar tre övergripande frågor: Hur uppfattas och tolkas styrdokumenten ute i verksamheterna? Vilken förankring har styrdokumenten i verksamheternas arbete, samt vilken betydelse har dokumenten för verksamheterna? I följande avsnitt behandlas teoretiska begrepp som knyter an till respektive frågeställning. Begreppen utgör grund för den analys som det insamlade empiriska materialet behandlas utifrån och som redovisas nedan. Efter en övergripande redogörelse av begreppen avslutas avsnittet med en sammanfattning som utgör övergång till resultatavsnittet.. Tolkning, förankring och betydelse – perspektiv på arbetet med styrdokumenten Den första frågeställningen knyter an till begreppen: tolkning, översättning och materialisering. Det handlar ytterst om på vilket sätt de politiska intentionerna om arbetsoch integrationsfrågor förstås av aktörer inom berörda verksamhetsområden, och hur man därefter omsätter dessa i handling. Frågan tangerar även begreppet meningsskapande eftersom dokumenten på olika sätt syftar till att underlätta arbetet för berörda aktörer. Czarniawska och Joerges (1996) lyfter fram betydelsen av tolkning och översättning för att idéer och föreställningar ska kunna omsättas i handling (materialisering). Föreställningar, såsom .

(35) intentionerna i styrdokumenten, transporteras av bärare från en plats och tidpunkt till en annan för att mottas av aktörer ute i verksamheterna. Tolkning och översättning sker av såväl bärare som mottagare, vilket är en förutsättning om dessa ska kunna omsättas i handling. Oöversatta innebörder riskerar med andra ord att passera mottagarna obemärkt förbi; bärarnas funktion i detta sammanhang är att anpassa föreställningarna utifrån mottagarnas horisont. Styrdokumenten innefattar en rad innebörder som bland annat syftar till att leda verksamheter och personal som arbetar med arbetsoch integrationsfrågor i en riktning som motsvarar det politiska uppdraget. Innebörderna i dokumenten tolkas och översätts som ovan nämnts av bärare, exempelvis tjänstemän inom INAR och/eller av verksamhetschefer, som sedan för underlagen vidare ut i organisationen. Översättning och tolkning hänger enligt Czarniawska och Joerges (1996, s 28) samman med den biografiska position som utmärker aktören. Status, position i det sociala systemet samt moraliska och ideologiska överväganden utgör delar i den biografiska positionen. Skillnader individer emellan påverkar således på vilket sätt man förstår styrdokumentens innehåll. Detta innebär vidare att en del individer upplever styrdokumenten som meningsfulla och som lösningar på de utmaningar man upplever verksamheten står inför, medan andra inte gör samma iakttagelser. Utöver den biografiska positionen måste dokumenten även uppfattas som meningsfulla. Detta grundar sig i handlingar som syftar till att skapa ordning i tillvaron och som därför tillskrivs att vara rationella (Weick 1993, s 6). Styrdokumenten bör således underlätta personalens vardagliga arbete och bidra till att skapa ordning i arbetssituationen. I annat fall riskerar dokumenten att upplevas som irrationella och därigenom inte särskilt meningsfulla. Vi kan konstatera att såväl spridningen som översättningen av styrdokumenten i mångt och mycket kan sägas vara ett resultat av sociala processer och strukturer. Till grund för dessa ligger socialt konstruerade föreställningar som bland annat rör på vilket sätt man förstår samhället, organisering samt arbetsoch integrationsfrågor på. Czarniawska och Joerges resonemang ligger väl i linje med Berger och Luckmanns teorier om externalisering, .

(36) objektivering och internalisering (1998, s 77-78). Enligt Berger och Luckmann är det människans externaliserade föreställningar som ligger till grund för vår kunskap om samhället (1998, s 4960). Verkligheten - i termer av vad samhället är - vad en organisation är, hur arbetet med integration och arbetsmarkand bör genomföras, bygger på förverkligade (externaliserade) sociala konstruktioner. Författarnas resonemang innebär således att kunskap konstitueras i lokala sammanhang. Frågan om hur verksamheten med arbetsoch integrationsfrågor bör bedrivas skiljer sig således åt beroende på vem eller vilka som frågan ställs till. Det finns med andra ord inte en objektiv kunskap som är allmängiltig, utan snarare flera olika föreställningar. Dessa internaliseras genom socialisationsprocesser och på så sätt upprätthålls rådande normer och värderingar. Externalisering, objektivering och internalisering utgör faser i en institutionaliseringsprocess, vilket författarna menar kan förklara social interaktion. Processerna innebär sammantaget att värderingar, normer och kunskap kan såväl förstås som delas av andra. Det fordras emellertid någon form av kommunikation individerna emellan, vilket kan ske antingen direkt genom verbal kommunikation eller via symboler och text. En sådan kommunikationsprocess fordrar dock att de tolkande aktörerna ger objekten samma innebörd och mening som skaparen utgått ifrån. I detta sammanhang kan styrdokumenten ses som kommunikativa objekt innehållande kunskap som ska skapa mening för verksamhetens olika aktörer. Den andra frågeställningen handlar om styrdokumentens förankring ute i verksamheterna. Denna knyter an till den legitimitet och det stöd som personalen ger dokumenten, vilket i sin tur hänger samman med vem frågan ställs till. Tilly (2000, kap 2 och 3) talar om sociala kategorier och dess betydelse för aktörernas handlingar. Tilly menar att samhället, organisationer och grupper byggs upp kring såväl inomorganisatoriska som yttre – i samhället – socialt konstruerade kategoriseringar. Inom en kommunal verksamhet utgör exempelvis tjänstemän, verksamhetschefer, handläggare och politiker kategorier som påverkar organisationsmedlemmarnas handlingar. Tilly (2000, s 65) talar om handlingsmönster (rutiner) respektive lokal kunskap

(37) .

(38) som sammantaget ger mening och innebörd för aktören i sitt handlande, vilket sker med utgångspunkt i den kategoriella tillhörigheten. Kategorierna utgör gränser mellan olika sociala grupperingar där en del har mer inflytande och status i förhållande till andra. Kategoriell tillhörighet påverkar således sättet som man upplever styrdokumenten på. Det handlar om vilken förankring dokumenten har samt vilken betydelse dessa får för respektive kategori. Huruvida styrdokumenten ska ”plockas” upp eller ej hänger också samman med omgivningens inställning till desamma. Det fordras en social acceptans från omgivningen för att innehållet i dokumenten ska omsättas i handling. Den sociala miljön utgör enligt Czarniawska och Joerges ett slags filter för vilka föreställningar som förs upp. Detta hänger samman med de för givet tagna politiska, ekonomiska, hierarkiska och värderingsmässiga strukturer som en organisation utgörs och omgärdas av. Författarna pekar därför på betydelsen av förankring i samband med beslutfattande i syfte att få legitimitet och stöd för exempelvis innehållet i styrdokumenten. Detta är ett exempel på hur socialt konstruerade föreställningar utgör strukturer som påverkar organisationsmedlemmarnas handlingar. Vid sidan om de interna strukturerna påverkas aktörerna även av diskussioner som aktualiserats utanför organisationen (Czarniawska och Joerges, 1996). Vi påverkas av de diskussioner som förs i omgivningen och fångar därigenom upp nya idéströmningar. Huruvida styrdokumenten uppfattas som meningsfulla eller inte är således ett resultat av interaktionen mellan organisation och omgivning. Att döma av Berger och Luckmanns resonemang medför interaktionen mellan individer ,inom exempelvis en kommunal förvaltning, att man genom historiens lopp utvecklat vanemässiga handlingsmönster som stöd för det sociala samspelet. På så vis har man reducerat såväl den osäkerhet det skulle innebära att ständigt utveckla nya gemensamma handlingar i ett föränderligt och komplext socialt sammanhang, som den energiåtgång det skulle fordra att ständigt fatta nya beslut i varje ny valsituation. Rutinerna frigör med andra ord energi för mindre vanemässiga handlingar, såsom innovationer, samtidigt som de underlättar för social interaktion. Handlingarna som utförs, de vanemässiga alltså, .

(39) kan således ses som ett resultat av externaliserade och objektiverade föreställningar, och inte som ett resultat av överlagda beslut baserade på val mellan olika handlingsalternativ. Den tredje frågeställningen berör styrdokumentens betydelse för verksamheterna. Det handlar om både individernas möjligheter att omsätta dokumentens innebörd i handling, samtidigt som det måste finnas organisatoriska förutsättningar, såsom rutiner och strukturer, som stöd för materialiseringen av desamma. Överför vi resonemanget om externalisering, objektivering och internalisering på styrdokumenten, kan skapandet av exempelvis modeller, tekniker och utbildningar ses som ett led i en sådan institutionaliseringsprocess. Styrdokumenten utgör manifestationer av föreställningar rörande vad arbetsoch integrationsfrågor handlar om, vilka grundar sig i en socialt konstruerad och kontextbunden kunskap om verkligheten; den kommunala förvaltningstraditionen och i synnerhet Malmöperspektivet. I följande avsnitt behandlas resultaten av utvärderingen. Analysen av det insamlade materialet har baserats på begreppen förankring, tolkning och betydelse. Valet av analysbegrepp baseras på ovan redovisade frågeställningar och syftar till att spegla den process styrdokumenten följer när dessa tas fram och förs ut i verksamheterna. Förankringen handlar således om i vilken utsträckning dokumentens innehåll har verksamheternas stöd och legitimitet. Det behandlar även handlingar vars funktion är att skapa sådan legitimitet och som möjliggör tolkning av dokumenten. Tolkning och översättning är centralt för om innebörderna i dokumenten ska omsättas i handling. Av redogörelserna ovan framgår att detta ökar möjligheterna för att dokumenten ska upplevas som meningsfulla och därigenom efterlevas. Förankring och tolkning kan således ses som väsentliga moment för att styrdokumenten ska få betydelse för verksamheterna, se figur 2nedan.. Figur 2 Utvärderingens tre centrala begrepp .

(40) RESULTAT. Förankring Styrdokumenten tas fram… Styrdokumenten blir till i en process mellan INAR, den politiska nivån, omvärlden och verksamheterna. Denna process har förändrats genom åren och många är överens om att den har utvecklats till det bättre, även om verksamhetscheferna refererar till det senaste mål- och budgetarbetet som ”en plump i protokollet”.. ”Förra året fick vi ut det här mycket tidigare… och så fick vi reagera… men så har det inte gått i år.” (Verksamhetschef) INAR beskriver själva processen som under ständig utveckling.. ”(Det är) en pågående dialog om vad som görs och skulle kunna tänkas göras istället och den diskussionen för vi ju utifrån vad vi kan se händer, i omvärlden, och i de insatser som utförs av kommunen…” (INAR) ”Vi har försökt att kvalitetssäkra det här arbetet.(…)Vi har ju ett antal informationskällor som beskriver hur situationen ser ut, som gör att vi kan ha en dialog med verksamheterna kring vart är vi på väg. (…) Sen är ju detta en modell som vi har utvecklat det senaste året och det tar ju lite tid att komma in i den. Vi har haft ganska mycket diskussioner.” (INAR). .

(41) Delaktighet och närvaro På samtliga nivåer framstår det som att det finns forum för kommunikation. Många upplever sig ha nära till sina respektive chefer. Däremot finns inte känslan av att man har någon direkt möjlighet att påverka styrdokumentens innehåll. Många tvivlar på att ens synpunkter för något gehör och genomslag.. ”(våra chefer) försöker lyssna in oss. Det är också så att de ofta lyfter saker… men besluten är ofta redan fattade.” (Handläggare) Bland handläggarna var önskemålen om att deras erfarenheter skulle bli mer lyssnade till frekventa.. ”Vi har ju våra chefer, de träffar INAR,… jag vet inte …någon grupp på handläggarnivå, kunde väl fått vara med på mötena …för de sitter ju ändå och diskuterar detta på en nivå som är ovanför det operativa” (Handläggare) Konkreta förslag till hur denna delaktighet skulle kunna se ut gavs också.. ”Att ta med folk som faktiskt är på operativ nivå, som får komma med synpunkter. Det är ju ändå vi som jobbar med verkligheten. Ja, åtminstone någon sorts referensgrupp innan man spikar mål och budget.” (Handläggare) På operativ chefsnivå upplevdes kommunikationsvägarna och delaktigheten på väldigt olika sätt. Vissa beskrev en god och självklar direktkontakt med INAR, medan andra vittnade om större avstånd. De som hade en god kontakt berättade också att de hade personliga relationer med personal på INAR i och med tidigare samarbete, eller möten i andra sammanhang.. ”…och dyker det upp frågor så skickar vi mail till INAR… jag har direktkontakt med INAR. Det fungerar jätte-bra!” (Operativ chef) Beträffande arbetsgången vid framtagandet av styrdokumenten så varierade uppleverna också, beroende på var man satt och .

(42) individuella händelser och perspektiv. Men flera kommenterade att en utveckling höll på att ske.. ”Den processen har blivit mycket bättre tycker jag” (Operativ chef) ”Mål och budget får vi ju ett förslag först, som vi kan reagera på. Det har ju varit en del möten med INAR där man har diskuterat de här budgetfrågorna. Där alla operativa chefer och verksamhetschefer varit inbjudna. …och det var ju utifrån kritik från oss där vi kände att vi inte fick vara delaktiga i processen.” (Operativ chef) Större möjligheter till dialog till trots önskade många mer reellt inflytande.. ”Mål och budget kommer alltid som förslag. Sen tycker ju inte jag (…) att man är så öppen för dialog. Det är rätt så satt detta förslaget.” (Operativ chef) ”Jag kan tycka så här… vi får reagera när man redan har tagit beslut.” (Operativ chef) Känslan av att allting kom för sent delades av många, men även där nämndes förändringar i vardande.. ”INAR har visat tecken på att de är villiga att arbeta mer aktivt med oss, före.” (Operativ chef) På handläggarnivå kom många kommentarer som rör att INARs personal känns långt borta och att de därmed upplevs som otydliga. Även här finns dock en stor variation beroende på mötesplatser i andra sammanhang (projekt och annat). Alla är medvetna om och införstådda med hur de hierarkiska kommunikationsvägarna ser ut, men efterlyser ändå någon form av direktkontakt med personalen från INAR. Flera föreslog och tyckte att auskultation vore ett bra sätt för INAR att lyssna in handläggarnas verklighet.. .

(43) ”De kanske finns någonstans där på stadshuset men de kommer inte ut och pratar med oss. Jag har aldrig sett någon INAR person auskultera här. Det kanske sker, men inte här i alla fall. De är osynliga!” (Handläggare) På verksamhetschefsnivå fanns också olika bilder av påverkansmöjligheter, men flera ansåg att dialogen behöver förstärkas och inbegripa mer ömsesidigt lyssnande.. ”Just när det gäller att formulera mål, vad som är rimligt och vad som inte är rimligt, där är vi inte alls med.” (Verksamhetschef) ”Det är ju alltid spännande när de här dokumenten skall komma och det tyder väl på att man aldrig kan vara riktigt säker på vad där ska stå och då känner man sig ju inte fullt så att man har jobbat fram det här tillsammans.” (Verksamhetschef) På verksamhetschefsnivå har man regelbundna möten med INAR, men man önskade dessutom någon form av direktkontakt med beslutande politiker, för att kunna ha en direkt dialog och leverera sin bild av verksamheternas utmaningar och möjligheter.. … och styrdokumenten når ut Såväl handläggare, som övriga anställda har tillgång till styrdokumenten. Verksamhetscheferna, liksom de operativa cheferna erhåller dem via e-post och de senare går igenom dem med sina respektive verksamhetschefer. Även handläggarna får ut styrdokumenten, i sin helhet, via e-post.. ”De kommer vi ganska snabbt i kontakt med.” ”Vi får dem på mailen.” ”De får vi ju via våra arbetsledare…” (Handläggare) ”Vi får ju dem per mail och sitter och lusläser och så tar vi upp dem i olika sammanhang med medarbetarna…” (Operativ chef) Styrdokumenten tycks inte ha några direkta hinder i sin väg ut i verksamheterna. Samtliga aktörer har god tillgång till dokumenten, .

(44) så snart de är ”tagna”. Många önskar dock mer insyn och påverkansmöjlighet dessförinnan. I övrigt hänger styrdokumentens förmåga att nå ut intimt samman med hur de tolkas, upplevs och omsätts på olika nivåer och platser.. Tolkning Styrdokumenten tolkas och omsätts i handling Hur upplevs styrdokumenten och hur omsätts de, eller inte, i handling? Som vi redan beskrivit så når styrdokumenten ut till alla inblandade aktörer. Det finns även en stor medvetenhet om styrdokumenten och deras innehåll, på samtliga nivåer. Det konkreta arbetet med att omsätta dem ser olika ut inom olika verksamheter. Styrdokumenten undanhålls ingen, men riskerar naturligtvis, som så mycket annat, att komma bort i informationsbruset när det hamnar i handläggarnas inkorgar. Flera verksamheter vittnade dock om att de, i samband med att styrdokumenten distribuerats till samtliga, tog upp dem för genomgång och diskussioner vid arbetsplatsträffar.. ” Vi får det så fort det kommer och så diskuterar vi det också på vår arbetsplatsträff. Vi har en gemensam genomgång… och sist hade vi en gruppdiskussion vid arbetsplatsträffen.” (Handläggare). ”Sätter oss och läser igenom dem. Sätter dem i pärmen. Sen är det ju bara att anpassa sig.(…) Ja, abosolut, vi läser dem. På något sätt har vi avsatt tid för att diskutera igenom dem. Vad innebär det här för vår verksamhet hur ska vi jobba utifrån detta.” (Handläggare) Ibland föranleder innehållet i styrdokumenten extra insatser för att förstås och omsättas.. ”Sen vid något tillfälle, när det är stora förändringar (…) samlades vi alla och gick in i detalj i nästan varenda mening från INAR (…) vad menar INAR?” (Handläggare). .

(45) ”… vi arbetar med det här med (verksamhetschefen) vi jobbar med det utifrån vad säger stydokumenten - är det något som är annorlunda mot förra året. Vi jobbar mycket med personalen också (…) mål och budget har vi jobbat med vid internat och vid planeringsdagar.” (Operativ chef) För flera verksamheter är det en självklarhet att utifrån styrdokumenten ta fram verksamhetsplaner för sina respektive enheter.. Upplevelser av styrdokumentens innehåll En bild som delas av många handläggare och operativa chefer är att styrdokumenten upplevs som tydligt skrivna och begripliga, i stort. Däremot ifrågasätts innehållets relevans och vad det är baserat på.. ”Textmässigt sett är det väl hyggligt (skratt). Man kan ju läsa vad det står, men sen sen kan man alltid säga ”varför står det så och inte något annan…innehållet i sig kan man ha tvivel om ibland, om det verkligen finns en verklighetsförankring om det som står där” (Handläggare) ”Personligen skulle jag vilja ha lite mer konkret. Samarbeta om du vill. Samverka om du vill. Man kan själv sätta alla gränser.” (Handläggare) När det handlar om styrdokumentens innehåll, så är det viktigt att kunna skilja på äpplen och päron.. ”Jag tror inte in i detaljstyrning, men att klargöra var gränserna går (…) vad AICarna ska jobba med.” (Operativ chef) ”Ibland, nästan i en bisats, kan man säga väldigt viktiga saker (som man) dessutom inte förklarat eller informerat dessförinnan.” (Operativ chef) I vilken mån styrdokumenten upplevs som allt för detaljerade eller alltför vaga i nuläget beror sannolikt på såväl individuella olikheter .

(46) i preferenser, som på att vissa har mål- och budget i åtanke, medan andra refererar till avtal om samverkan eller tilläggsuppdragen (till mål- och budget).. Orealistiska målsättningar På samtliga nivåer upplevdes vissa målsättningar som orealistiska och det fanns ingen klarhet i vad målen egentligen baseras på. Detta kopplades till bristande insikt och förståelse om hur verkligheten ser ut och till en önskan om att kunna förmedla denna till beredande och beslutande organ.. ”Man pratar mycket om teori men man har lite kunskap om hur det faktiskt är.” (Verksamhetschef) ”Vad är det som gör att man väljer 65%...?Det måste ju finnas en grund för det och det tycker jag inte att de har förmedlat.” (Operativ chef) ”Målen har vi också diskuterat – om de mål som satts upp för verksamheten är realistiska för oss. (…) Mål och målgrupp är det vi oftast diskuterar, det vi fastnar i.” (Handläggare) Flera framhåller att målsättningarna i mål och budget inte relaterar till deras verklighet. På operativ chefsnivå innebär det bland annat att man får söka andra former för att motivera medarbetarna.. ”Är det här realistiskt. Vi kommer ju aldrig att kunna känna oss nöjda med vårt resultat. Vi måste ju hitta andra sätt att jobba resultatinriktat.” ”Och det har ju inte kommunicerats heller med AICarna varför man sätter sådana mål.” (Operativ chef) Ytterligare en sak som framhålls är att mål och budgets innehåll baseras på AICs verksamheter och därmed inte ger vägledning om krav och incitament för de verksamheter som har en annan inriktning eller innehåll.. .

(47) Målgruppsproblematiken Många diskussioner rör, som sagt var, AICs målgrupp. Målgruppsproblematiken, som vi valt att kalla den, innebär att det finns en osäkerhet i var gränserna går för vilka man ”får lov” att erbjuda sina tjänster och vilka som skall vara någon annanstans. Det finns en utbredd kultur i verksamheterna där individens behov och bästa är det som står i centrum.. ”Det som styr verksamheten är ju individerna, alltså målgruppen – det är ju därför vi är här…” (Operativ chef) ”Mycket i den här verksamheten är värderingsstyrt. Vårt förhållningssätt… det styr väldigt mycket.” (Handläggare) Målgruppsproblematiken handlar även om att dessa gränsdragningar kan komma i konflikt med ”individens bästa” och när styrdokumentens innehåll inte medger att de agerar för individens bästa får det till konsekvens att man upplever oförståelse uppifrån.. ”Jag kan uppleva att INAR tycker att då ska de inte vara på AIC då ska de vara någon annanstans, men det här någon annanstans finns inte och släpper vi dem då vet vi av erfarenhet att då tappar vi dem och då tar det så lång tid att bygga upp dem till samma nivå igen.” (Handläggare) ”De har smalnat av målgruppen så att det stämmer sämre överens med hur vår verklighet ser ut.” (Handläggare) ”Det känns lite som att man ska trycka in runda människor i fyrkantiga boxar.” (Handläggare) Utöver att det råder en grundläggande osäkerhet kring vem ens verksamhet faktiskt finns till för (i alla fall var gränserna går) upplever flera handläggare en frustration över sina begränsade möjligheter att påverka den egna målgruppen. Samverkansparternas ständiga förändringar och/eller olika krav och rutiner innebär olika omständigheter under vilka man får sina

(48) .

(49) klienter och har möjlighet att stödja dem i deras väg ut i arbete, utbildning eller annat.. ”…de jobbar så att när de bedömer att inom ett år kommer man att nå målet, till skillnad från oss - det är bara att fylla på folk…”(Handläggare angående skillnader i hur Individ- och familjeomsorgens handläggare agerar olika i olika stadsdelar) ”Alltså det är ju mycket kontakten med andra, socialtjänsten t ex, arbetsförmedlingen…, att det blir - vad har de nu för policy. (…) och lite så och så kanske man rättar sig efter det.” ”Om AF omorganiserar… eller har de inte tid att ta emot nu, då måste vi skapa något här…de kan inte ta in någon på ett halvår.” (Handläggare) ”Både Arbetsförmedlingen och Individ och familj är rätt så regelstyrda, vilket gör att det är vi som är de flexibla.” (Handläggare) I själva verket antyder flera att målgruppsproblematiken inte alls är någon detalj som handlar om gränsdragning och som med enkelhet kan justeras från år till år, utan att detta är en fråga som berör verksamheternas kärna och syfte. Därför blir målgruppsformuleringarna så viktiga och borde inte medge så stora tolkningsmöjligheter.. ”Vissa får lov att jobba med vissa målgrupper, medan vi har tydliga direktiv på att man inte får göra det…men det händer ingenting om man gör som det står att man inte ska göra” (Operativ chef) ”Det är just de här grundläggande diskussionerna, grundinställning, grunduppfattning om vad är verksamheten, vilken helhetssyn har vi … som ibland inte motsvarar vår…vi har inte samma uppfattning om behov i verkligheten.” (Operativ chef) En operativ chef sätter ord på att det som kan tyckas vara små förändringar och diskussioner kring detaljer i styrdokumentens .

(50) innehåll handlar om verksamheternas syfte och vision, varför de också måste behandlas därefter.. Tolkningsutrymme En kärnfråga är hur stort tolkningsutrymme som finns och bör finnas i den här typen av dokument. Bilden är ganska gemensam på samtliga nivåer; att det ska finnas ett tolkningsutrymme, framför allt i hur saker och ting skall göras, medan vad:et måste vara tydligt.. ”Det jag kan känna med mål och budget. Den är så pass kortfattat skriven så att det finns utrymme att göra hur mycket tolkningar som helst (…) Då finns det brister i det styrdokumentet om det finns utrymme för så olika tolkningar. (Operativ chef) Flera påpekar att ett visst mått av tolkningsutrymme är ofrånkomligt och på sätt och vis också önskvärt, då det kan möjliggöra att man tillgodoser fler individers behov.. ”Vi tänjer mer på våra gränser för att individen är i centrum.” (Handläggare) Den här typen av tolkningsmöjligheter kan förvisso innebära en frihet, men riskerar att ta mycket tid och energi i anspråk.. ”När man skriver ”AIC ska inte jobba med rehabilitering” betyder det absolut ingenting för vi kan tolka det på en miljon sätt.” (Operativ chef) ”Det har skapat väldigt mycket missförstånd för att man inte har varit tillräckligt tydlig med vad som menas med det. Vi har suttit i ett år och diskuterat vad rehabilitering egentligen är.” (Operativ chef) Över huvud taget kan graden av detaljstyrning och tolkningsutrymme diskuteras och vara en fråga om individuellt tycke och smak, men en sak framgår med all önskvärd tydlighet. .

(51) och det är att målsättningar och avgränsningar i styrdokumenten måste ge vägledning.. ”På senare år känns det som man har avgränsat målgruppen och diskuterar vem vi inte ska jobba med i stället för att prata om vem vi ska jobba med.”(Operativ chef) Chefer på flera nivåer beskriver att man i vissa fall har lagt ner oerhört mycket arbete på att förändra sin verksamhet, utifrån påbud i styrdokumenten, bara för att strax därefter finna en återgång till gamla direktiv i följande dokument.. ”Men att vi skapade (en viss organisatorisk lösning)… är ju resultatet av ett års diskussion… så det blir ju en fråga för cheferna att hitta en lösning. Men, det blir lite ”business as usual” för att vi vet att så här blir det varje år.” (Handläggare). Uppföljning Målgruppsdiskussionerna och tolkningsutrymmet leder in på tankar om uppföljning. Det finns en uppenbar osäkerhet, alternativt upplevd otydlighet, om vad som belönas och vilka konsekvenser som avsteg kan innebära.. ”Man får ingen bonus och ingen reprimand.” (Verksamhetschef) ”Så om man väljer en annan bana än vad som står i mål och budget, så händer ingenting, det kan till och med vara så att det är till ens fördel för att ens statistik blir bättre .” (Operativ chef) Forum och former för uppföljning finns och är under utveckling.. ”Vi har ju uppföljningar några gånger om året och det har förändrats över tid, men de senaste åren (har man gått emot en) större dialog med verksamheterna… och det har det ju blivit. Sen vet inte jag om man kan kalla det dialog…det är inte så mycket dialog kanske… mer fråga ut, förhör.” (Verksamhetschef). .

(52) Uppföljningsmötena behöver ge den vägledning, styrdokumenten inte alltid ger… och inte rimligtvis kan ge.. som. ”Jag har aldrig fått frågan från INAR – Hur jobbar ni och hur går det?(…) …ingen bryr sig ingen följer upp…” (Verksamhetschef) ”Man har inte så mycket med sig när man går där ifrån (…) det är mer att man går dit och hoppas att man gjort rätt.” (Verksamhetschef) Dels berör diskussionerna otydlighet i vilka kriterier som gäller och dels finns det synpunkter på de kriterier man är medveten om.. ”Mycket hänger på statistiken. Det är nästan så att det lever sitt eget liv. Den säger inte mycket. Den säger hur mycket pengar vi får. Men, de här prickarna säger ju inte så mycket. Speciellt inte när AIC kan jobba lite olika, då blir det väldigt fel. Då gör man det ju bara för statistikens skull. Och då blir det inte så kul att jobba heller, då tappar man gnistan så klart.” (Handläggare) ”Vill man vara seriös och göra det rätt, så för mig handlar det ju inte om på min tjänst hur många jag har fått till AF. Jag vill ju veta att de som gått till AF har fått det de ska ha och att de är nöjda. Då har jag hellre kvar dem och ingen prick för dem nästan, för det är ju deras upplevelse (…som har betydelse).” (Handläggare) Många framför också en känsla av ”laglöshet” och meningslöshet i uppföljningen i och med att de olika verksamheterna har så olika förutsättningar och tolkar riktlinjerna på så olika vis.. ”Sen är det lite olika förutsättningar (…) då får man kanske ha olika kriterier.” (Verksamhetschef) ”Jag saknar en diskussion om siffrorna. Ibland är det rätt så anmärkningsvärda skillnader AICarna emellan.”(Handläggare). .

(53) ”Man spelar med olika spelregler lite, kan man säga.” (Operativ chef) Denna otydlighet eller detta tolkningsutrymme i vad som är tillåtet, önskvärt och möjligt, samt i vad som belönas och ”bestraffas” är ett skäl till att styrdokumentens innehåll inte får så stor betydelse som möjligt är.. Betydelse Business as usual Det finns en vilja i verksamheterna till att förstå och efterleva styrdokumentens innehåll, samtidigt råder en viss uppgivenhet inför detta. I och med otydlighet i signaler, uppföljningar och kriterier för bedömning och eventuella belöningar, får denna strävan ibland ge vika för rutiner och en vardag full av individer med sina krav och behov.. ”Vi bara jobbar på som vanligt – business as usual (skratt i gruppen). Det brukar ju vara så att enhetscheferna säger att givetvis går vi tillbaka till INAR och pratar med dem om det här – om varför det ser ut som det gör hos oss – så att där finns det ju en diskussion. Men i själva verksamheten så spelar det ju inte så stor roll – vi gör ju som vi alltid har gjort.” (Handläggare) ”Visst har man styrdokument men det finns mycket annat som skulle behöva stämma för att de ska bli styrning.” (Operativ chef) Ur ett perspektiv kan styrdokumenten sägas ha liten betydelse. De når ut och diskuteras och många engagerar sig, men i flera fall landar det i ”business as usual”, inte minst eftersom man inte är helt klar över vad vitsen är med att vara laglydig och för att det är de grundläggande värderingarna som finns i verksamheterna som får styra.. .

(54) ”Jag måste ju fatta många beslut även om jag har styrdokument …(de) blir inte så viktiga då. Det viktiga blir individen att den inte ska fara illa att det blir bäst för den.” (Operativ chef). Spelar roll Ur ett annat perspektiv kan styrdokumenten sägas ha oerhört stor betydelse för verksamheterna och individerna. På chefsnivå vittnar många om att de olika styrdokumenten har en stor roll i deras dagliga arbete.. ”Vi lever ju ständigt med den handlingsplanen och den är ju väldigt viktig för oss.” (Operativ chef) Budgeten och förändringar i den är förmodligen det som påverkar mest, men även innehållet och målsättningarna kan bli väldigt betydelsefulla.. ”Vad jag reagerar mycket på är dessa kraftiga svängningar – det är svårt att planera verksamheten.” (Verksamhetschef) ”Man får inga schyssta anställningsförhållanden i våra verksamheter, så det är ju väldigt många som blir visstidsanställda, vilket gör att det blir en väldig rörlighet i personalen, vilket gör att det… blir oroligt varje gång när vi håller på. (…) Det blir mycket otrygghet.” (Operativ chef) ”Man ska ju vara flexibel till max. Men har man kommunicerat med varandra blir det bättre, så vi kan kommunicera med hela personalgruppen varåt det lutar.” (Operativ chef) Svårigheterna med planering och utveckling av personal rör inte endast den antalsmässiga (numerära-) flexibiliteten, utan även den kompetensmässiga (funktionsflexibiliteten).. ”Vi hamnar i en ganska svår sits…vad ska vi göra med de individerna då?” (Operativ chef på tal om personal med specialistkompetens och plötsliga förändringar i verksamhetsområden). .

(55) På handläggarnivå gav många uttryck för att den osäkerheten som ett-årsbudgetarna och överraskningar i mål- och budget innebär.. ”I december varje år är det mer eller mindre att skutan stormar… det är en väldig osäkerhet och turbulens - vad ska hända. ” (Handläggare) Verksamhetscheferna efterlyser mer långsiktighet och menar att det borde finnas möjlighet att göra någon del av budgeten fast.. ”Rätt vad det är ska vi utöka sen ska vi dra in.” (Verksamhetschef) ”Jag tror att vi lätt skulle kunna hävda att minst 70% av budgeten är långsiktig i alla verksamheter.(…) så att vi kan satsa på nya grejor (…) och långsiktiga dokument.”(Verksamhetschef) ”I den bästa av världar skulle vi ha mer långsiktighet.” (Verksamhetschef) Budgeten påverkar kanske mest, men även andra små och stora skrivelser i styrdokumenten kan få en stor betydelse. Till exempel är en förändring som många talat om, huruvida det är tillåtet eller ej att matcha deltagarna mot jobb och en annan är inköp av vissa externa tjänster, från privata aktörer. När förändringar av detta slag sker i styrdokumentens innehåll kan det få stor betydelse, om inte på en praktisk, så på en symbolisk nivå.. ”Och så tänker jag på det här att köpa tjänster externt…de kollar med oss när de redan har bestämt sig i stället för att kolla med oss när de har tankarna… För jag tycker att lite av de tjänsterna som vi köper externt, ja, vi kan ju det själva. Varför inte satsa på våra egna. Dels är det folk som stannar kvar i organisationen och dels får organisationen del av de erfarenheter som man skaffar sig.” (Operativ chef angående KFG och SFI) ”Vi ser ju att vi har kompetensen och viljan att jobba med målgruppen.”(Operativ chef). .

(56) På individnivå kan betydelsen av, till synes, små förändringar bli väldigt stor.. ”… att det fattas beslut som skapar oro, till exempel vi ska skaka fram deltagare som skall vara matchningsbara för arbete. Vi arbetar inom en kommunal verksamhet… är det meningen att sådana här insatser skall köpas upp, skall vi inte finnas kvar?” (Handläggare) Innehållet i styrdokumenten kan få en större symbolisk betydelse, än praktisk och på andra sätt än den avsedda. Formuleringar och beslut som förmedlas via styrdokumenten sänder signaler som är mer eller mindre tydliga och det uppstår frågor – frågor kring verksamheternas syfte, riktning och framtid.. .

(57) SLUTSATSER. I föreliggande avsnitt behandlas utvärderingens slutsatser. Avsnittet avslutas med några rekommendationer som vi ser som viktiga i det fortsatta utvecklingsarbetet med styrdokumenten avseende arbetsoch integrationsfrågor.. Tolkning och upplevelser Resultaten av utvärderingen visar att arbetet med styrdokumenten innefattar såväl en rad komplexa frågeställningar som komplexa organisatoriska förutsättningar. De olika verksamheterna, och då inte minst AIC:s, skiljer sig i många avseenden åt, i och med stadsdelarnas olika utformning. Verksamheterna har även olika historiska grunder som påverkar hur berörda aktörer tolkar och upplever styrdokumenten. Dessa olikheter, såväl strukturella som individuella, skapar i sin tur olika bedömningsgrunder. I en del fall upplevs dokumenten som meningsfulla, medan detsamma inte gäller för andra aktörer. Framför allt hänger detta samman med om dokumenten upplevs som adekvata i förhållande till det sammanhang som berörda aktörer verkar inom och därigenom tillskrivs en rationell och meningsfull innebörd. Slutsatsen vi drar mot bakgrund av resultaten är att styrdokumenten inte i förväg går att utforma på ett meningsfullt sätt för samtliga berörda aktörer. Det fordras således möjligheter för olika tolkningar och översättningar om dess innebörd ska kunna omsättas i handling. Vi menar att dokumenten dessutom bör översättas och anpassas till de mottagare som dokumenten är avsedda att nå och detta måste såväl bärarna som mottagarna vara delaktiga i. Dokumenten bör. .

(58) enligt vår mening därför utformas på ett sätt som ligger i linje med det politiska uppdraget (vad), men i takt med att dessa förs ut i verksamheterna bör ett ”hur” och ett avgränsat ”vad” konkretiseras. Det senare bör ta utgångspunkt i ett identifierat behov som berörda aktörer kan relatera sin arbetssituation till. Resultaten visar på att detta inte är fallet idag, då man som handläggare upplever sig ha svårigheter att exempelvis realisera målsättningarna eftersom den ”verkliga” målgruppen inte alla gånger stämmer överens med den som styrdokumenten fastslår.. Förankring Resultaten av utvärderingen visar på vikten av att styrdokumentens innehåll är förankrat i verksamheterna. Vi menar att det finns möjligheter att utveckla förankringsarbetet vidare genom att stärka interaktiviteten i framtagningsprocessen, på samtliga nivåer, se figur 2 nedan. Detta medverkar till ökade möjligheter för mottagarna, på respektive nivå och verksamhetsområde, att bidra med en för verksamheten väsentlig kunskap. Delaktigheten är också ett led i tolknings-, översättnings- och materialiseringsprocessen..

(59) .

(60) Figur 3 Styrdokumentsprocessen. Av figuren framgår att framtagningsarbetet är dubbelriktat. Detta i syfte att uppnå förankring för styrdokumentens innehåll, samtidigt som dessa anpassas utifrån verksamheternas identifierade behov. Delaktighet och inflytande är centralt i en förankringsprocess och bidrar till ett lärande inom hela organisationen. De signaler som exempelvis handläggare, operativa chefer, verksamhetschefer, tjänstemän på INAR samt politiker identifierar utgör underlag för organisationens utveckling. Arbets- och integrationsfrågor är i många avseenden föränderliga. Under vissa perioder anländer många flyktingar till Malmö tillföljd av nya och/eller pågående konflikter runt om i världen. På liknade sätt varierar utbudet av arbetstillfällen, praktikplatser och utbildningsplatser och sammantaget medför denna föränderlighet ett stort behov av flexibilitet inom verksamheterna. Organisationens lärande i termer av förmåga att anpassa och utveckla verksamheterna i takt med behoven, blir i detta sammanhang en central del för uppnåendet av denna flexibilitet. För att verksamheterna ska ha flexibiliteten att anpassa densamma efter behoven måste berörda aktörer vara flexibla/ha en bredd i sitt professionella kunnande. Detta skapas .

(61) inte i första hand av otrygga arbetsformer, utan genom möjligheter till lärande och erfarenhetsutbyte. Vår slutsats är därför att det bör skapas fler gränsöverskridande forum/arenor där berörda aktörer på olika nivåer och inom olika verksamhetsområden kan mötas och utbyta erfarenheter i syfte att utveckla gemensam kunskap och samsyn kring behoven.. Betydelse Slutsatsen vi drar är att styrdokumenten både har en ringa och en stor betydelse för arbetet med arbetsoch integrationsfrågor inom Malmö stad. Framför allt har dokumenten som rör Mål och budget en central funktion för verksamheternas utformning. Samtidigt visar resultaten en utvecklingspotential som hänger samman med tillvaratagandet av erfarenheter och kunskap ute i verksamheterna. Styrdokumentens betydelse och funktion är till stor del en spegling av vilka konsekvenser det får om verksamheterna lyckas väl, eller inte, med att omsätta deras innehåll i handling. Uppföljning och hur resultat ska mätas är ett delikat område, då uppfyllandet av statistiska bedömningskriterier riskerar att bli ett ändamål i sig, framför innehållsliga överväganden. Det hindrar dock inte att det är viktigt att fortsätta att försöka och utveckla former och kriterier för uppföljning, samt att utveckla sätt att uppmärksamma verksamheternas och individernas insatser. Styrdokumenten har, utöver sin praktiska betydelse, en stor symbolisk betydelse. De sänder signaler, som i brist på annan kommunikation, lider stor risk att tolkas på andra sätt än de avsedda.. .

(62) REKOMMENDATIONER Mot bakgrund av ovan redovisade slutsatser rekommenderar vi följande: 1. Förankra styrdokumenten bättre – tillvarata befintlig erfarenhet och skapa ökad delaktighet i framtagningsprocessen 2. Gör styrdokumenten meningsfulla – hjälp till med tolkning och översättning baserad på mottagarnas vardagliga problem och utmaningar 3. Ge styrdokumenten en större betydelse – uppmärksamma såväl goda som bristfälliga prestationer utifrån uppdraget. Avslutande kommentar Föreliggande utvärdering har fokuserat arbetet med styrdokumenten avseende arbetsoch integrationsfrågor. Rapporten bör ses som ett underlag för vidare diskussioner samt reflektioner och utgör en början på ett utvecklingsarbete.. .

(63) LITTERATURFÖRTECKNING. Berger Peter L. & Luckmann Thomas, 1998: Kunskapssociologi. Hur individen uppfattar och formar sin sociala verklighet. Wahlström & Widstrand, andra upplagan, Falun. Czarniawska Barbara & Joerges Bernward, 1996: Travels of Ideas. I: Czarniawska Barbara & Sevón Guje (red), 1996: Translating organizational change. Walter de Gruyter, Berlin, New York. Tilly Charles, 2000: Beständig ojämlikhet. Arkiv, Lund. Weick Karl E., 1993: The Collapse of Sensemaking in Organizations. The Mann Gulch Disaster. Administrative Science Quarterly; 1993; 38, 4. Cornell University.. .

(64)

No results found