Hur organiseras uthyrningen av coworking?- ur fastighetsägarnas synvinkel

Hur organiseras uthyrningen av

coworking?

-Ur fastighetsägarnas synvinkel

How is coworking organized?

-From the point of view of the property owners

Emilia Johansson, Jannike Plym, Frida Wahlberg

Fastighetsvetenskap – Inriktning mot fastighetsföretagande Kandidatuppsats 15 hp VT 2019 Handledare: Peter Palm

Sammanfattning

Kontorsmarknaden är under ständig förändring. I dagsläget går det att se en efterfrågan på mer korta och flexibla avtal. Detta ställer i sin tur krav på fastighetsägarna för att bemöta dagens behov från hyresgästerna. Coworking har därmed blivit en omtalad ny hyresform de senaste åren. Undersökningen har visat på att det inte finns en tydlig definition på coworking. Enligt inhämtad forskning och intervjustudien har det däremot visats sig att det är någon form av mötesplats för olika företag att kunna samverka på.

Denna studie har genom en kvalitativ forskningsmetod med semistrukturerade intervjuer undersökt faktorerna som påverkar hur fastighetsägarna bedriver uthyrning av

coworkingplatser. Samt vilka för- och nackdelar det finns med att bedriva coworking internt eller outsourca det till en extern aktör.

Fördelar med att ha coworking internt blir att de aldrig förlorar kontakten med kunden. Däremot är det resurskrävande och det är långt ifrån deras traditionella förvaltning som de dagligen bedriver. Detta innebär att fördelarna med att outsourca coworking blir att de som är bäst på att bedriva denna typ av verksamhet har hand om det, samt att fastighetsägarna kan fokusera på sin kärnverksamhet. Det som dock blir problematiskt är att de förlorar relationen med kunden, som anses vara väldigt viktigt inom fastighetsbranschen.

Fastighetsbolagen måste bedriva en lönsam verksamhet, coworking kan antingen vara direkt lönsam men det kan även ge konkurrensfördelar och förbättrad image som resulterar i lönsamhet i slutändan. Risken med att bedriva coworking är dels de korta och flexibla hyreskontrakten som inte alltid genererar i ett stabilt kassaflöde. Det är också viktigt att hitta en bra och seriös aktör som vill leverera goda resultat. Sammanfattningsvis måste

fastighetsbolagen se över just sin enskilda portfölj och sina förutsättningar för att fatta det bästa beslutet för dem.

Abstract

The office market is constantly changing. Today it is possible to see a demand for more short and flexible agreements. This, in turn, places demands on the property owners to meet today's needs from the tenants. Coworking has therefore become a renowned new rental form in recent years. The study has shown that there is no clear definition of coworking. However, according to research and the interview study, it has been found that it is some kind of meeting place for different companies to be able to network.

This study has, through a qualitative research method with semi-structured interviews, studied the factors that influence how the property owners conduct rental of coworking places. And what advantages and disadvantages there is when it comes to coworking internally or outsourcing it to an external player.

Advantages of having coworking internally are that they never lose contact with the customer. However, it is resource-intensive and it is a long way from their traditional management that they conduct on a daily basis. This means that the benefits of outsourcing coworking are that those who are best at running this type of business are in charge of it and that the property owners can focus on their core business. The problem, however, is that they lose the relationship with the customer, which is very important in the real estate business.

The real estate companies must conduct a profitable business, it can be directly profitable, but it can also provide competitive advantages and an improved image that results in profitability in the end. The risk of conducting employees is partly the short and flexible leases that do not always generate a stable cash flow. It is also important to find a good and serious player who wants to deliver good results. In summary, the real estate companies must review their individual portfolio and their conditions for making the best decision for them.

Innehållsförteckning 1 Inledning ... 1 2 Syfte och frågeställningar ... 4 2.1 Avgränsning ... 4 3 Coworking som koncept ... 5 4 Metod ... 8 4.1 Forskningsstrategi ... 9 4.2 Intervju ... 10 4.3 Tillvägagångssätt under intervjuerna ... 10 4.4 Urvalsstrategi ... 11 4.5 Validitet och reliabilitet ... 11 5 Inhouse eller outsourcing ... 13 5.1 Kundkontakt ... 13 5.2 Fördelar och nackdelar ... 14 5.3 Sammandrag ... 15 6 Empiri ... 16 6.1 Presentation av respondenterna ... 16 Castellum - Håkan Gustavsson ... 16 Croisette Real Estate Partner - Fredrik Dackheden ... 16 Kungsleden - Louise Appelros ... 17 Atrium Ljungberg – Andreas Lundberg ... 17 Wihlborgs - Micha Nadel ... 18 6.2 Definition ... 18 6.3 Utformning ... 19 6.4 Intern uthyrning ... 20 6.4.1 Fördelar ... 20 6.4.2 Nackdelar ... 21 6.5 Outsourcing ... 21 6.5.1 Fördelar ... 21 6.5.2 Nackdelar ... 22 6.6 Lönsamhet ... 23 6.7 Framtiden för coworking ... 24 6.8 Utmaning ... 24 6.9 Risk ... 25 7 Analys ... 27 7.1 Definition ... 27 7.2 Utformning ... 27 7.3 Intern uthyrning ... 28 7.3.1 Fördelar ... 28 7.3.2 Nackdelar ... 28 7.4 Outsourcing ... 29 7.4.1 Fördelar ... 29 7.4.2 Nackdelar ... 29 7.5 Lönsamhet ... 30 7.6 Framtiden för coworking ... 30 7.7 Utmaning ... 31 7.8 Risk ... 31 8 Slutsats ... 33 9 Egna reflektioner och förslag till framtida forskning ... 34 Referenser ... 35 Bilagor ... 39 Bilaga 1 – Intervjuguide ... 39 Bilaga 2 – Intervjufrågor ... 40

1

1 Inledning

Dagens teknologiska utveckling har öppnat många dörrar i vårt samhälle, inte minst för företagare. Det är lättare att starta företag och kraven på fasta kontor har minskat i takt med teknikens utveckling. Idag har de nystartade företagen en bättre tillgång till en mer praktisk och lättillgänglig teknik, vilket underlättar för dem. Många nystartade företag är till en början kapitalsvaga och vill därmed inte binda upp sig i långa traditionella hyresavtal för

kontorslokaler. Den flexibla arbetstiden blir allt mer attraktiv och idag sker mycket av det produktiva genom en dator och en telefon som inte behöver vara kopplat till en plats eller ett skrivbord. Ett resultat av flexibilitet och möjligheten till mobil arbetsplats, innebär att linjen mellan arbete och fritid suddas ut och skapandet av miljöer som mer går att likna med

trendiga “caféer” än företagskvarter blir aktuellt. Detta är fröet till coworkingplatser (Arnold, 2014).

Fenomenet Coworking startade i USA och närmare bestämt i San Francisco. Brad Neuberg var en frilansprogrammerare som precis börjat arbeta i egen regi. Han arbetade hemifrån men insåg snabbt att det blev ensamt och isolerat. Han saknade det sociala umgänget på ett kontor, samtidigt som att arbeta på café eller andra sociala platser innebar för många

störningsmoment. Brad Neuberg ställde sig frågan; hur kan kombinationen av både strukturen och det sociala på arbetsplats samarbeta på bästa sätt, tillsammans med det fria och oberoende som ett frilansarbete ger? Han delade sina tankar med några vänner som även dem arbetade i IT-branschen, som precis som honom kände sig isolerade. De bestämde sig för att

tillsammans hyra en plats två dagar i veckan på ett ställe som hette ”The Spiral Muse”. Denna plats benämns ofta som världens första Coworkingplats (Neuberg, 2014).

Fastighetssverige skriver i sin rapport att coworking rent procentuellt inte växer särskilt mycket, men de kan se på efterfrågan att coworkingplatser börjar bli mer attraktivt och är inte enbart en trend. Från början var det nästan enbart frilansare och start-up företag som använde sig av tjänsten men nu är det företag med fler än 1000 anställda som växer snabbast inom Weworks portfölj. De största bolagen väljer tjänsten för flexibiliteten och

kostnadseffektiviteten men även möjligheten för ett bredare nätverk och samarbeten är attraktivt för de som använder sig av coworking (Fastighetssverige, 2018).

2

Enligt artikeln i Fastighetstidningen (2019) beskriver Wallenstam att efterfrågan på coworkingplatser växer sig större och att det är en plats för både innovation och

utvecklingsmöjligheter för både små och stora företag. Det blir en plats att mötas på och att skapa nya idéer och samverka mellan de olika företagen (Fastighetstidningen, 2019). Henrik Saxborn på Castellum är övertygad om att coworking är en affärsmodell som kommer ändra och ersätta de traditionella avtal som idag dominerar marknaden (Fastighetssverige, 2019). När det blir en lågkonjunktur kommer coworking fortfarande vara relevant och efterfrågat i och med de korta kontraktstiderna och flexibiliteten. Även när det kommer till hyresnivåerna som generellt är lägre för en coworkingplats (Fastighetssverige, 2018).

Castellum har nyligen tagit ett beslut att göra en stor investering för framtiden, de köper United Spaces. Henrik Saxborn från Castellum menar att vi lever i en värld som ständigt är under förändring. Folk flyttar in till städerna, klimatet förändras och allt mer digitaliseras, i takt med detta förändras även människors beteenden och prioriteringar. Service blir allt viktigare och därför är flexibilitet och tillgänglighet självklara krav, detta innefattar även fastighetsbranschen (Fastighetssverige, 2019). Wallenstam väljer även att hyra ut 5000 kvadratmeter i Umami park till Convendum som är en verksamhet inom coworking. Tanken är att dessa kvadratmeter ska utvecklas till coworkingplatser, kontorsrum, lounge, café och showrooms. Convendums affärsidé är att erbjuda flexibla kontor på bra lägen med den senaste tekniken (Fastighetstidningen, 2019).

Det finns en uppfattning av att fastighetsägare agerar för passivt och inte ser till vad

hyresgästerna behöver. I och med att konceptet coworking och intresset för det ökar varje dag, måste fastighetsägarna börja fokusera på mer kundorienterade lösningar. Detta innefattar förenklade hyresavtalsprocesser, utökad service och modern teknik som gör att hyresgästen väljer dem framför något annat fastighetsbolag (Fastighetssverige, 2018).

Det som uppfattas som svårigheter för fastighetsägaren, är vilka de ska skriva kontrakt eller teckna avtal med. Eller om de ska anlita ett coworkingföretag som ska sköta hela den

processen. Tidningen Fastighetsägarna, (2018) konstaterar att dagens fastighetsägare behöver tänka över hur deras affärsmodeller ska se ut; ska de ta hjälp från en coworkingaktör för att kunna hantera de snabba förändringarna i kundbehov eller ska de fortsätta att hyra ut sina fastigheter som de har gjort tidigare? Den frågan som fastighetsägarna bör ta ställning till, är om de ska ha coworking internt eller outsourca tjänsten. United Spaces har under de senaste

3

åren vuxit markant och har därför en gedigen erfarenhet inom coworking och erbjuder flexibla kontrakt på centrala lägen i attraktiva lokaler. Castellum kommer att bli ägare för United Spaces men de kommer att fortsätta att arbeta med dem som bas i organisationen. Deras mål är nu att öppna flera coworkingplatser inom Norden som passar både enskilda personer men även för större företag. Deras vision är att det alltid ska finnas ett kontor med lättillgänglig service (Fastighetssverige, 2019).

I beslutet kring om ett företag ska ha en tjänst inhouse eller outsourca den finns det en del aspekter att beakta. Det viktigaste att resonera kring när det kommer till inhouse är

kärnverksamheten i företaget. De ska koncentrera sig på sin huvuduppgift och ha fokus på kärnan. Verksamheten ska ägna tid åt det som de under en längre tid kan vara bra på och har färdigheter inom. Det är viktigt att målet och syftet med företaget uppnås med så lite

resursförbrukning som möjligt. Om något kan skötas mer kompetent och kostnadseffektivt genom outsourcing så bör det göras. När ett företag outsourcar något är det viktigt att tänka på att relationen mellan beställaren och externa leverantörer ska ske med en öppen

kommunikation, förtroende och en vilja för långsiktiga lösningar. Det ska finnas positiva effekter av att byta ut ett gammalt koncept mot ett mer modernt. Företaget ska hela tiden mäta, utvärdera, jämföra och korrigera olika lösningar med varandra (Lindqvist, 2009).

4

2 Syfte och frågeställningar

Cowoking växer sig allt större på kontorsmarknaden och det blir allt viktigare att erbjuda flexibilitet för såväl företag som dess medarbetare. Det är inte endast små företag och konsulter som efterfrågar dessa typer av kontor, utan även större företag har börjat etablera sig för dessa typer av kontorslösningar. Ur ett fastighetsföretagande perspektiv blir det då intressant att studera hur fastighetsägarna ska hantera den nya efterfrågan på

kontorsmarknaden. De har det strategiska vägvalet gällande organiseringen för uthyrningen av coworkingplatser internt eller att outsourca detta till en aktör som har både erfarenhet och kunskaper inom området. Idag finns båda alternativen, och syftet med uppsatsen är att undersöka vilka för- och nackdelar de olika organiseringsformer medför. Rapporten syftar också till att undersöka vilka faktorer fastighetsägarna beaktar när de ska organisera sin uthyrning av coworkingplatser.

Detta leder till följande frågeställningar:

• Vad beaktar fastighetsägarna när de ska organisera sin uthyrning av coworkingplatser?

• Vilka för respektive nackdelar beaktar fastighetsägarna med intern organisering eller

att outsourca?

2.1 Avgränsning

Den här studien är avgränsad till kontorsmarknaden, sett ur fastighetsägarnas synvinkel.

5

3 Coworking som koncept

Under 1990-talet identifierades begreppet ”servicekontor” som ett tillväxtområde för kommersiella lokaler. Den växande användningen av webbaserade portaler ökade flexibiliteten för hyresgäster i de traditionella kontoren, vilket resulterade i att en del faciliteter ansågs attraktiva på en arbetsplats. Att kombinera tillhandahållandet av

kontorslokaler med tillhandahållande av en uppsättning kontorsrelaterade tjänster, utgör en lösning med optimal samordning. Ur detta har sedan begreppet coworking växt fram (Bröchner, Olsson, Sinik, 2004).

En av de första forskare som gav sig på att försöka definiera coworking var Clay Spinuzzi och hans studie publicerades år 2012. Han menade att det behövde göras en kategorisering av coworkingplatserna för att framtida forskare skulle kunna göra meningsfulla analyser, då de definieras på olika sätt av olika brukare. Hans studie tittade på nio stycken coworkingplatser i Austin, Texas, under en 20 månaders period, vilket ledde till att dessa delades upp i tre olika kategorier. Alla coworkingplatser beskrev sig själva som en del av Austins ”coworking community”, men vad som var coworking för dem, skiljde sig åt signifikant. Med deras svar som utgångspunkt, delade han upp dem i tre olika kategorier; ”community work spaces”, ”unoffices” och ”federated work spaces” (Spinuzzi, 2012).

Hur ett kontor är uppbyggt och hur tankarna går kring kontorslandskap i framtiden bör belysas (Duffy, 2007). Historiskt sett finns tre olika kontorsalternativ under de senaste 100 åren som är värda undersöka närmare. Den ena modellen är ”the taylorist office” som Frederick Taylor hade stort inflytande på, där kontoren är skapade efter att arbeta med tung industri med en tydlig hierarkisk ledning, öppna kontorslandskap där ledningen hade möjlighet att kontrollera arbetet. Den andra uppmärksammade kontorsmodellen är den europeiska som har mindre rum i ett kontorslandskap. Dessa har fokus på att alla ska vara på samma nivå och ha rätt till sitt eget rum, både när det gäller ergonomiska och personliga val. Modellen var väldigt populär på 70-talet och blev en standard i många byggnader. Den sista modellen som författarna nämner är när datorn gick från att finnas i ett rum på kontoret, till att alla arbetarna hade varsin som har gjort att kontoret är mer flexibelt och mobilt än tidigare (Duffy, 2007).

Det finns ett värde i att effektivt samarbeta på en arbetsplats. Tekniken gör idag att människor är mer flexibla i hur de vill arbeta och var de vill arbeta (Green, 2017). Ur en arkitektonisk

6

synvinkel är nätverksbaserade kontor framtiden. Kontorsdesign är inte längre formade av fasta relationer mellan bestämda grupper, utan är istället mer flytande. Sammanfattningsvis används utrymme och tid på ett mer effektivt sätt (Duffy, 2007).

Utvecklingen av coworking har undersökts av Kojo och Nenonen (2014) där de främst tittar på vilka koncept och drivkrafter det finns för detta från 1960-talet fram tills 2010. Forskning identifierade tre evolutionära faser under utvecklingen av detta; telecentrar, servicekontor och coworking, som visade sig vara av liknande karaktär. Under de senaste 30 åren har

människors arbetssätt ändrats. När de första datorerna och e-posten lanserades blev frilansare väldigt stort på marknaden. Därefter kom mobiltelefoner och andra digitala hjälpmedel som gjorde att arbetstagare blev detso mer flexibla när det kom till var de arbetade. Detta har gjort att idag menar Johns och Gratton (2013) att människor söker sig till arbetsplatser där

samarbete står i fokus och coworking blev således ett fenomen. Efter att Kojo och Nenonen, (2014) studerat dessa olika faser går det att se att coworking är ett flexibelt koncept som går att tillämpa på olika sätt för att möta olika syften och behov. Sammanfattningsvis erbjuder coworking smarta lösningar som integrerar fysisk, virtuell och social intelligens till coworkingplatserna för den ökade efterfrågan på rörliga arbetsplatser.

Green, (2014) menar att det finns tre ledande strategier för fastighetsägare att etablera på marknaden. Medan Palm, (2013) skriver att det finns två strategier att välja mellan för fastighetsägarna. Antingen kan de välja att ha en egen avdelning för frontlinjepersonal på företaget eller outsourca denna tjänst. Den andra strategin är om fastighetsägaren ska välja att hantera leasingfunktionen själv eller om det ska vara en egen funktion inom organisationen. Den ena strategin Green, (2014) belyser är att outsourca det genom att hyra ut lokaler till coworking operatörer. Det andra är att själva hyra ut sina lokaler till mindre företag som sedan kan bli deras hyresgäster. Samt är det tredje alternativet att ge ”stepout” utrymme till mindre företag. Vilken strategi som väljs i slutändan spelar mindre roll då efterfrågan på kortare och mer flexibla avtal blir allt högre. Green, (2014) ville visa att coworking gått från att vara en trend till att idag vara en del av affärssektorn.

Förändringar inom organisationer genom nya arbetsformer och prioriteringar leder till att utformning och hantering av kontorsarbetsplatser måste följa med i denna

utvecklingen (Harris, 2015). Fokus ligger på, att det skall vara smidigt vilket leder till flexibilitet för både individen och företaget. Det blir allt vanligare med mobila arbetsplatser

7

och det är osannolikt att människor skulle börja arbeta enbart hemifrån då det fortfarande är viktigt att träffa andra människor. Dagens kontorsverksamhet går mot ett mer innovativt arbetssätt, där människor arbetar tillsammans och flexibelt. Miller, (2014) menar att personal inte föredrar i samma utsträckning att arbeta hemifrån eller på dess privata kontor. Många företag kommer i framtiden att sprida sina kontorsplatser för att öka flexibiliteten för de anställda. Det är viktigt att komma ihåg att många företag kommer stanna kvar vid den konventionella kontorsutformningen. Då många företag ständigt är under förändring är det viktigt att de ska kunna vara lyhörda och konkurrenskraftiga på marknaden. Därför måste det finnas möjlighet att erbjuda sina arbetstagare ett smidigt sätt att arbeta på, arbetsplatser med anpassningsförmåga (Harris, 2015).

Fastighetsägare och utvecklare måste se över behoven för att tillgodose samtliga arbetsstilar och mönster på marknaden. Det kommer förmodligen finnas ett ökat behov av att dela på ytor i byggnader. Detta kan bland annat underlätta för småföretagen och deras oförutsägbara framtid, speciellt för företag som expanderar på marknaden och snabbt behöver nya

kontorsplatser (Harris, 2015). Tekniken idag gör att människor är mer flexibla i hur och var de vill arbeta. Coworking ökar för varje år i USA och människor vill arbeta mer innovativt och funktionellt i gemensamma utrymmen. Många anser att det är mer effektivt med socialt integrerade kontorsutrymmen än dess föregångare med mindre arbetsrum (Green, 2014). Investerare måste överväga om de ska arbeta med hyresgäster med rörliga leasingavtal och större flexibilitet hos fastigheterna, då bör det vara för att stödja samarbete och

bekvämligheter (Harris, 2015).

8

4 Metod

För att förstå varför fastighetsbolagen väljer att investera i coworking och hur de sedan organiserar det, behöver vi förstå tankarna bakom de olika faktorer som spelar roll när de fattar ett beslut om hur uthyrningen ska skötas. Här vill vi studera hur de bedömer vilka för- och nackdelar som finns. För att uppnå syftet valde vi att göra en semistrukturerad

intervjustudie där vi innan intervjutillfället skickade ut en översikt om vilka ämnen vi ville beröra under vårt samtal, en intervjuguide (Bilaga 1). Med detta önskade vi att skapa en dialog med intervjupersonerna där dessa fick möjlighet att utveckla och utforma sina svar på sitt eget sätt. Studiens huvudsakliga data baseras på fem semistrukturerade intervjuer.

Utmärkande för kvalitativ forskningsmetod med intervjuer är att forskaren får utgångspunkt i respondenternas perspektiv på ämnet. Studien fokuserar primärt på ord och kontextuell förståelse, snarare än kvantifiering vid insamling av analys och data (Bryman, 2011). Med denna metod är intervjuprocessen flexibel men fokus bör vara på hur intervjupersonen tolkar frågor och skeenden, och det som intervjupersonen upplever vara viktigt vid en förklaring av händelser, mönster och beteenden. Ordningen och vilka frågor som ställs kan variera från intervju till intervju beroende på hur den utvecklas. Detta gör en kvalitativ intervju flexibel och fokusen blir att följa intervjupersonens svar och få ut så mycket information som möjligt (Bryman, 2011).

Oavsett utifrån vilken position forskaren närmar sig den studerade gruppen eller miljön, uppstår frågan: Vad är viktigt och vad är centralt att observera? Svaret är att i början av

arbetet är nästan allt viktigt och centralt. Ibland karaktäriseras denna typ av forskning som “en ständigt pågående definitionsprocess”. Grundantagandet är att kunskaperna, de teoretiska begreppen och kategorierna, ska växa fram och preciseras under intervjuprocessen och därmed fungera som riktmärke för ett fortsatt kunskapssökande (Svensson och Starrin, 1996). Intervjufrågorna som användes var noggrant utvalda och inspirerade av tidigare studier som gjorts om coworking. En av studierna som inspirerat frågorna omkring inhouse och

outsourcing är “Outsourcing eller insourcing - En studie om hur företags val av sourcingstrategi har förändrats över tiden” (Gustafsson och Thorne, 2016). För att få inspiration till frågor om coworking har vi inspirerats av en annan forskningsstudie,

“Coworkingplatser - En kvalitativ studie om en kontorsbransch i förändring” (Sedin, 2016). Ambitionen med frågorna var att försöka få den intervjuade att berätta så mycket som möjligt

9

utan att frågan styrde deras svar. Frågorna är av blandad typ, men för vår del handlar det primärt om relativt öppna frågor (Bilaga 2).

Vi hade förberett oss väl med kunskap på området, om företagen och de respondenter som valdes till intervjuerna. Vi gjorde ett urval av respondenter genom att ta reda på vilka företag hade ytor för coworkingplatser i sitt bestånd. Informationen hämtades från företagens

hemsidor, pressklipp och fastighetsrelaterade tidningar. Parallellt hade vi skapat oss stor förståelse och kunskap om ämnet coworking och även begreppen inhouse och outsourcing. Denna information hittade vi genom att söka på tidigare forskning med nyckelorden facility management, inhouse, outsourcing, coworking, coworking-spaces och office. Vi har även använt oss av sökord som “coworking” och brukat det på sökmotorer för att få information om hur det diskuterades av personer verksamma inom ämnet. Innan intervjuerna kunde ta sin början var det av stor vikt att vi var väl insatta i ämnet för att kunna följa upp med följdfrågor (Kvale och Brinkmann, 2009).

Rapporten innefattar en empirisk studie med svar från respondenterna, samt en teoretisk studie i ämnet, som mynnar ut i en analys och en slutsats. Syftet vad att sammankoppla ett antal fastighetsbolags strategier till att hantera coworking med vad den tidigare forskningen har resulterat i. Vilka kriterier som beslutsfattare och andra med likställd position inom bolagen beaktar när de väljer om den ska skötas i intern regi, eller om de ska outsourca tjänsten.

4.1 Forskningsstrategi

Ur ett samhällsvetenskapligt perspektiv ses kvalitativ metod som en arbetsform där data inhämtas från respondenten, samtidigt som den analyseras av denne.

Forskaren får genom samtal lära känna andra människor, får kunskap om deras erfarenheter, känslor, attityder och den värld de lever i (Kvale och Brinkmann, 2009).

En kvalitativ studie är användbar när ett problem inte kan förstås utan att det sätts i ett sammanhang. Det går att använda sig av två tillvägagångssätt när data och information ska samlas in till den kvalitativa studien. Det ena är att aktivt observera den verkliga miljön; se, anteckna och läsa hur fastighetsbolag går till väga när de organiserar coworking. Det andra är att använda sig av semistrukturerade intervjuer. Det kan antingen vara att välja att intervjua en person i taget eller att intervjua fokusgrupper. Den kvalitativa forskningen ger möjlighet till

10

öppna diskussioner där den intervjuade fritt kan uttrycka sina tankar kring ämnet och ge forskaren en bredare samt djupare bild på vad som studeras (Bryman, 2011).

Vi har valt att använda oss av semistrukturerade intervjuer för att försöka skapa en diskussion om varför de valt att organisera coworking som de gör. Målet med intervjuerna var att ta reda på hur de såg på coworking, och vilka för - och nackdelar som de ser med att ha det internt, respektive att outsourca tjänsten. Utöver det, var det viktigt att ställa omkringliggande frågor kring begreppet, för att få en bättre förståelse på hur de definierade detta, såg på dess framtid och lönsamhet, etc.

4.2 Intervju

Intervjuerna har spelats in med intervjupersonernas tillåtelse och under tiden fördes även anteckningar. För att tolka insamlade data av de kvalitativa intervjuerna har tematisk analys använts. Det går ut på att skapa huvudteman och underkategorier till huvudteman, så kallade subteman. Data delas sedan in i dessa kärnteman och dess subteman (Bryman, 2011). För att kunna besvara frågeställningen och uppnå syftet var det viktigt att hitta subteman där vi bedömde att svaren till detta fanns. Dessa teman är ett resultat av genomgång av intervjuerna för att kunna sammanställa den data som utkommit från dem. De teman som vi kom fram till som gav bäst svar på detta visade sig vara: “definition”, “inhouse”, “outsourcing, “framtid” och “övriga faktorer”. Dessa teman kom vi fram till efter grundlig analys av intervjuerna där vi såg samband i det respondenterna svarat.

4.3 Tillvägagångssätt under intervjuerna

Den empiriska undersökningen bygger på fem intervjuer. De fastighetsbolag som var av intresse för studien kontaktades via telefon och förslag om fysisk intervju togs upp. Samtliga tackade ja till detta. Intervjuerna har ägt rum på respondentens kontor och tog runt 45 minuter per intervju. Frågorna i bilaga 1 användes som intervjuguide och skickades ut till

respondenterna i förväg. Frågorna i bilaga 2 användes sedan under intervjutillfället. Det positiva med direkta intervjuer är att de tenderar att ta längre tid och mer data kan då insamlas (Bryman, 2011). Ofta är det endast en intervjuare men i denna studie använde vi oss av en, men delvis två. Detta då det kan vara positivt att få sällskap av arbetskamraten om dessa är i god samverkan, och följdfrågor kan uppkomma som en del av samtalet. Det bidrar generellt till en fördelaktigare intervju då informationsinhämtning och förståelsen för intervjun i helhet

11

blir bättre jämfört med om endast en person skulle intervjua (Bryman, 2011).

4.4 Urvalsstrategi

För att uppnå studiens syfte gjordes ett målinriktat urval av respondenter. Det är en

samplingsteknik som innebär ett försök att skapa överensstämmelse mellan forskningsfrågor och urval. Forskaren gör sitt urval utifrån en önskan om att intervjua personer som är

relevanta för forskningsfrågorna och problemformuleringen (Bryman, 2011). Kvalité går framför kvantitet när det kommer till diskussionen om hur många personer som ska

intervjuas. Svaret på hur många styrs snarare av vilka svar som kommer från respondenterna, om det är tillräckligt för att nå uppsatsens syfte (Kvale och Brinkmann, 2009).

Studien har för avsikt att undersöka olika aktörers erfarenheter och inställning till att organisera coworking, och därför var det viktigt att få med både de som hanterar det internt och de som outsourcar det. Dessa kan därmed berätta om deras uppfattning om vilka som är fördelarna respektive nackdelarna, vilket är en del av uppsatsens syfte. I övrigt valdes en person in som inte företräder ett fastighetsbolag, utan istället en konsultfirma för bland annat fastighetsvärdering och transaktionsrådgivning. Detta för att kunna skapa en transparens av det som de övriga respondenterna inte berörde i sina intervjuer av olika anledningar.

4.5 Validitet och reliabilitet

När trovärdigheten i den kvalitativa studien ska tas till hänsyn, beaktas två olika förhållanden i det empiriska materialet, nämligen validitet och reliabilitet.

Validitet avser om metoden som används undersöker det studien uppger vad den skall undersöka. Det som mäts är det som forskarna vill ska mätas (Kvale och Brinkmann, 2009). För att ta reda på vilka för- respektive nackdelar fastighetsbolag ser med att behålla

coworking internt eller att outsourca den, måste vi titta på vilka bakomliggande faktorer de ser med de olika alternativen. Därför bedömde vi att kvalitativa intervjuer var rätt metod att använda. Samtliga respondenter som medverkat vid intervjuerna har kunskap och erfarenhet samt befattning inom bolaget som rör hanteringen av det. De borde därför kunna besvara de frågor som ansågs kunna bidra till att besvara studiens syfte.

Reliabilitet handlar om forskningsresultatens pålitlighet. Skulle svaren av en upprepad intervju bli detsamma som den ursprungliga? En annan forskare skall kunna uppnå

12

motsvarande resultat vid en annan tidpunkt (Kvale och Brinkmann, 2009). För att undersöka hur fastighetsbolagen ser på för- respektive nackdelar med att ha coworking internt eller att outsourca det, har studien valt att fokusera på att intervjua ett antal personer från olika

svenska fastighetsbolag som arbetar med coworking. Vi har använt oss av samma frågor med små variationer i samtliga intervjuer. De variationer som uppstått har handlat om ordningen i hur frågorna ställts och följdfrågor beroende på vad respondenten angav för svar i föregående fråga. Om intervjuerna skulle genomföras på nytt med samma frågor skulle svaren med största sannolikhet motsvara de som denna studie har samlat in.

13

5 Inhouse eller outsourcing

Inhouse kan definieras som interna inköp av företagsaktiviteter. Antingen kan inhouse vara en fördelning eller omfördelning av resurser internt inom samma företag eller organisation, även om de ligger på olika platser rent geografiskt. Definitionen för outsourcing är att ett företag väljer att förflytta något eller några av deras interna verksamheter och beslutsansvar till en utomstående leverantör (Schniederjans et al., 2005).

Det är en fördel att identifiera sin kärnverksamhet inom organisationen och se hur den skulle påverkas av att ha olika tjänster internt respektive outsourca dem. Tidigare grundregel var att företaget inte skulle outsourca kärnverksamheten utan endast de tjänster som stödjer

kärnverksamheten (Atkin, 2015).

5.1 Kundkontakt

I dagens moderna samhälle är det nödvändigt för organisationer att kunna balansera hur mycket som ska outsourcas och vad som ska vara internt. Det krävs att företaget blir lönsamt utan att tappa kundkontakten, annars kan det leda till att företaget misslyckas (Schniederjans et al., 2005).

Det är viktigt att identifiera varje enskild tjänst och vad som ingår i denna för att säkerhetsställa att det inte finns några luckor som kan drabba organisationen eller dess kunder. Det ska vara tydligt för tjänsteleverantören vad som förväntas av dem och vad de ska leverera. Det är viktigt att alltid se på organisationens strategi för hur de ska utföra arbetet, samt att varje tjänst har en tydlig definition med en tillhörande beskrivning. När ett företag väljer att outsourca en tjänst förlorar de en del av kontrollen och måste lita på sin

tjänsteleverantör (Atkin, 2015). Kunderna kan även dem bli drabbade om företaget väljer att outsourca delar av sin produktion. Det kan vara att varorna blir försenade på grund av att det externa företaget inte har möjlighet att leverera i tid. Det kan den primära organisationen inte göra något åt men blir likväl drabbade då det kan resultera i att de mister kunder

(Schniederjans et al., 2005).

Organisationen måste ta ställning till vilket av alternativen som uppfyller kundens krav samt ger det bästa värdet. För att kunna säkerhetsställa serviceleveransen av tjänster kan företagen använda sig utav frågeformulär, för att nå ut till slutanvändarnas åsikter och upplevda kvalitet (Atkin, 2015).

14

5.2 Fördelar och nackdelar

Det tar tid att bestämma om företaget ska outsourca en tjänst eller inte, med mer inhämtad information desto bättre beslutsunderlag. Om ett välformulerat outsourcingavtal tecknas kan det vara som grund för efterföljande upphandling för tjänster. Organisationen kan när som helst utvärdera den bästa vägen att hantera en tjänst (Atkin, 2015).

Det finns nackdelar med att ha mycket av sin organisation inhouse. Väljer ett företag att outsourca något kan det leda till större lönsamhet, få expertis från utomstående företag, förbättra sin service, kunna fokusera på sin kärnverksamhet och även få möjlighet till bättre tekniska lösningar. En del av lönsamheten som kan öka genom outsourcing, är arbetskraften. Genom att få expertis från ett utomstående företag kring ett specifikt område, kan det leda till att företaget växer och blir mer framgångsrikt. Däremot kan det även leda till att interna arbeten inom företaget försvinner, hur kommer medarbetarna inom organisationen att reagera rent psykologiskt när det gäller moral, tillit och lojalitet om deras kollegors tjänster försvinner på grund av outsourcing? (Schniederjans et al., 2005).

När ett företag väljer att outsourca inom sin organisation kan det hända att de förlorar kontrollen vilket kan leda till att det blir missförstånd mellan dem själva och företaget de väljer att samarbeta med (Atkin, 2015).

Om företaget ser över kostnaderna, sin kapacitet och de yttre parametrarna löpande kommer de att kunna utnyttja både de inre och yttre resurserna till max. Vilket i sin tur leder till minskade transaktionskostnader när en organisation ska byta till en mer lämplig plats. Företagen bör alltså ta hänsyn till om de behöver ny kompetens eller expertis internt eller externt kopplat till deras utveckling. (Hartman, Ogden och Hazen, 2017). När en organisation väljer att outsourca en tjänst flyttas fokus och företaget måste istället ha färdigheter och kunskaper kring att köpa in olika tjänster. På grund av detta bör företaget beakta de icke finansiella följderna av att outsourca en tjänst (Angdal och Nordin, 2009).

När ett företag skall bestämma om de ska outsourca en tjänst eller inte ska de först beakta kvaliteten och i andra hand kostnaden. I vissa fall kan outsourcade tjänster resultera i högre kostnader då den egna personalen måste kontrollera och följa upp hur den outsourcade tjänsten fungerar (Quigley och Pereira 2011).

15

5.3 Sammandrag

För att kunna ta ett beslut kring att outsourca en tjänst eller inte ser företagen främst på kvalitén av tjänsten, upplevelsen utav kunden samt kostnaden. Det beslut som företaget sedan beslutar sig för måste vara både praktiskt och rimligt. Dessa beslut är inte beständiga för all framtid, utan företaget måste regelbundet undersöka och analysera för att möta efterfrågan på marknaden (Atkin, 2015).

Forskning visar på att mer än hälften av alla outsourcingavtal misslyckas för att företagen inte har gjort en ordentlig analys kring om det är bättre att ha aktiviteten inhouse istället för att outsourca den (Schniederjans et al., 2005).

Det är viktigt att bygga upp en bra relation med den externa aktören, så att organisationen kan få inblick och kunskap kring hur tjänsten utförs. Genom att outsourca kan det leda till att företaget inte längre har kontroll och kan anpassa varje specifik tjänst efter vad deras kunder efterfrågar (Harland et al., 2005).

Det hela resulterar i att om företaget inte gör en noga övervägning och ser över alla

parametrar och möjligheter med outsourcing respektive inhouse, så kommer det antagligen att leda till konkurs för företaget (Schniederjans et al., 2005). Det är viktigt att belysa att alla företag är olika och det påverkar också hur dessa tänker kring om de ska outsourca en tjänst eller inte (Quigley och Pereira 2011).

16

6 Empiri

6.1 Presentation av respondenterna Castellum - Håkan Gustavsson

Fastighetssverige skriver att Castellum är ett av Sveriges största noterade fastighetsbolag med kontor och logistik som huvudfokus. I januari 2019 investerade företaget för framtiden och köpte 100 procent av United Spaces. United Spaces har nära 20 års erfarenhet inom

coworking och erbjuder attraktiva lokaler i centrala lägen med flexibla uthyrningsformer. De senaste åren har United Spaces haft en tillväxt om cirka 40 procent per år. Idag förfogar bolaget över drygt 11 000 kvadratmeter kontorsyta i Stockholm, Göteborg och Malmö, samt 2 700 kvadratmeter på Arlanda som öppnas under april 2019 (Fastighetssverige, 2019).

Håkan Gustavsson är anställd som projektutvecklare på Castellum, företaget där han varit de senaste nio åren. De första sex åren arbetade han som uthyrare, varpå han sedan blev erbjuden tjänsten han har idag. Håkan Gustavsson har god kännedom om Castellums nysatsning genom uppköpet av United Spaces, samt stor insyn i bolagets tankar om organiseringen av

coworking.

Croisette Real Estate Partner - Fredrik Dackheden

Enligt Croisettes hemsida, är de ett modernt och nytänkande bolag som består av

fastighetskonsulter av olika slag med inriktning på den kommersiella marknaden. Croisette grundades 2015 med idén om att utmana och konkurrensutsätta gamla strukturer där aktörer tidigare gjort som de alltid har gjort, oavsett om det funnits ett bättre alternativ. Croisette har sedan start expanderat i hög fart och har idag regionkontor i Malmö (huvudkontor),

Stockholm, Göteborg samt Halmstad (Croisette, 2019). Croisette arbetar bland annat med professionell transaktionsrådgivning avseende samtliga kommersiella fastighetstyper och omfattar både försäljningar och förvärv av enskilda fastigheter samt fastighetsportföljer. Rådgivningen riktar sig till privata, noterade och institunella fastighetsinvesterare (Croisette, 2019).

Fredrik Dackheden är transaktionschef på Croisette och arbetar övervägande med

kontorsfastigheter. Han är själv en av grundarna och har varit med sedan bolaget bildades 2015. Genom sitt jobb har Fredrik frekvent kontakt med fastighetsägare och har god insyn i hur dialogen kring hanteringen av coworking och kringliggande faktorer går till väga.

17

Kungsleden - Louise Appelros

Kungsleden anser sig vara en långsiktig fastighetsägare som tillhandahåller attraktiva, hållbara och funktionella lokaler som berikar människors arbetsdag. De skapar värde genom att äga, förvalta och utveckla kontor och andra kommersiella fastigheter i Stockholm och Sveriges andra tillväxtregioner. Som fastighetsägare ser Kungsleden gärna att fastigheterna ligger samlade i attraktivt belägna kluster där de även kan vara med och påverka hela områdets utveckling. Deras mål är att leverera attraktiv totalavkastning på fastigheterna och till aktieägarna (Kungsleden, 2019).

Under mars 2019 förvärvade Kungsleden STUDIO, ett unikt hus utformat för att skapa möten och bidra till kreativitet och innovationskraft. Moderna kontor blandas med hotell, blackbox samt publika sociala utrymmen som restauranger, caféer och en skybar. STUDIO har ett utvecklat koncept kallat “Work, Stay, Play” som är en mötesplats i staden som inbjuder till kreativitet och oväntade möten (Kungsleden, 2019). I fastigheten huserar bland andra United Spaces, som har hand om uthyrningen av kontorsytor i huset.

Louise Appelros arbetar som uthyrare på Kungsleden sedan 2015 och har tidigare varit

uthyrare på Region Skåne, Briggen och Midroc. Genom sin befattning på Kunglseden har hon inblick i hur organiseringen av coworking bedrivs. Hon är numera ansvarig för regionerna Malmö och Göteborg som även innefattar Lund och Växjö.

Atrium Ljungberg – Andreas Lundberg

Atrium Ljungberg äger, utvecklar och förvaltar fastigheter. På deras hemsida beskriver de att deras fokus ligger på att utveckla attraktiva stadsmiljöer med ett blandat innehåll såsom kontor, handel, boende, service, kultur och utbildning. De vill skapa stadsdelar och miljöer där människor vill vara, idag och imorgon. “Givetvis är husen grunden i vår verksamhet, men i själva verket är vi mer intresserade av människorna som vistas där” (Atrium Ljungberg, 2019).

Andreas Lundberg arbetar sedan ungefär ett år tillbaka som ansvarig för affärsutveckling i områdena Malmö och Göteborg. I tjänsten är Andreas primära uppgift att se till att företaget växer, huvudsakligen genom projekt men även genom förvärv eller andra typer av utveckling. Innan Andreas började på Atrium Ljungberg arbetade han som affärsutvecklare på Skanska Öresund, som byggde upp STUDIO i Malmö. Där var han med och startade upp projektet som utöver coworkingplatser erbjöd flexibla kontorslösningar, där målet var att attrahera

18

mindre företag. Andreas har således god insyn i arbetet med coworking och är väl insatt i vilka utmaningar som finns med att ha det internt, respektive att outsourca det.

Wihlborgs - Micha Nadel

Wihlborgs är den största kommersiella fastighetsägaren i Malmö med 708 000 m² i beståndet. I Malmö har de koncentrerat sina fastigheter till fyra områden; Dockan, City Söder, City Norr samt Malmö Yttre, men har även fastigheter i andra delar av Öresundsregionen. Det är här de vill utvecklas och leva upp till sina egna högt ställda ambitioner (Wihlborgs, 1, 2019).

I en del av Wihlborgs fastigheter finns coworkingplatser. Under mars 2019 gjorde Wihlborgs ett nytt miljardförvärv genom att köpa den så kallade Tretornfabriken i Helsingborg, med totalt 51 000 kvadratmeter uthyrbar yta. Bland hyresgästerna finns bland annat Mindpark, en coworkingaktör (Wihlborgs, 2, 2019). Detta är inte den första eller enda fastigheten

Wihlborgs har som kan erbjuda coworkingplatser. Media Evolution är ett företag som arbetar för ökad tillväxt och innovation inom de digitala branscherna och ägs av sina medlemmar, för närvarande 400 företag och organisationer. Tillsammans med Wihlborgs skapades 2012 Media Evolution City i Dockan i Malmö. Under 2018 tecknade Wihlborgs ett nytt samarbete med Media Evolution i deras fastighet Gängtappen, som innebär att Media Evolution hyr två plan i byggnaden, totalt 1600 kvadratmeter. På andra våningen kommer det att finnas

coworkingplatser som mindre företag kan hyra (Wihlborgs, 2018).

Micha Nadel arbetar på Wihlborgs sedan sex år tillbaka, hans nuvarande tjänst är

fastighetschef. Han har många års erfarenhet i branschen och har tidigare arbetat på Balder. Han har genom sin tjänst idag god insyn i företagets värderingar och strategiska planer gällande framtiden och härunder syn på coworking.

6.2 Definition

Samtliga respondenter beskriver coworking som en plats där flera företag och aktörer delar på en yta. Tre av respondenterna menar att det primära är att det skall vara en attraktiv plats att vara på, där de ska kunna samverka och ta fördel av andra företag som är verksamma i lokalerna. Gemenskap är en nyckelfaktor. En av respondenterna tar upp att gemenskapen är det primära och skrivbordsplatsen blir det sekundära på en coworkingplats. Av de intervjuade var det en som belyste att det skall vara spännande att vistas i dessa lokaler. Coworkingplatser ska erbjuda event och aktiviteter som lockar företag att komma dit. Andra faktorer som tre av respondenterna tar upp är att samtliga i lokalen delar på gemensamma ytor så som

19

konferensrum, men tjänster som kaffemaskin, skrivare, reception och dylikt. Det var en av respondenterna som tog upp att coworkingplatser har mer flexibla avtal i förhållande traditionella kontorslokaler.

”Jag skulle väl definiera det som en plats eller platser där flera företag eller andra aktörer delar på ytor.”

(Lundberg, 15 april 2019)

Avslutningsvis har det framkommit att det råder en del tvivel från flertalet av respondenterna om hur begreppet ska definieras.

6.3 Utformning

Tre av de fyra fastighetsägarna har valt att outsourca coworking. De menar att de inte har tillräckliga resurser för att organisera det internt.

”Det är ett viktigt segment att ha kunna ha i sin portfölj, så vi kommer inte släppa det men vi ser hellre att vi har en

operatör som gör det riktigt bra åt oss.” (Nadel, 11 april 2019)

I flertalet intervjuer kommer det fram att fastighetsägarna väljer att outsourca coworking för att de vill att dem som är bäst på denna typ av uthyrning skall sköta den. En av

fastighetsägarna hade dock själv tänkt att utveckla coworking internt, beskriver en av

respondenterna. Fastighetsbolaget valde istället att köpa upp en coworkingaktör. De ansåg att detta underlättade för dem då aktören redan hade kunskaper och var etablerade på marknaden. Respondenten menar att det är tufft att bedriva uthyrningen av små ytor i egen regi. En av respondenterna berättade att coworking inte tillhörde deras kärnverksamhet och krävde en väldigt hör servicekänsla. Vilket gjorde att de valde att outsourca coworking. Andra faktorer som berör utformningen av organiseringen av coworking är lagstiftning, efterfrågan på marknaden samt att det ekonomiska perspektivet, menar en av respondenterna.

Fastighetsbolagen måste ta hänsyn till hur deras portföljer ser ut, om de har utrymme och möjlighet att bedriva coworking internt. I det fall att det ska finnas internt, skall det generera synergieffekter till andra delar av deras bestånd.

20

6.4 Intern uthyrning 6.4.1 Fördelar

Respondenterna är överens att diskussionen om huruvida fastighetsägarna ska ha det internt eller outsourca tjänsten, ännu inte är utredd. Däremot håller de fortfarande på att utreda hur de bäst ska organisera sin uthyrning.

“Jättemånga fördelar med att ha det i eget bolag. Det vi har haft en rädsla för är att stoppa in ett sånt här koncept i en förvaltningsorganisation

som är traditionell som vår är, det tror jag inte är rätt. Man ska nog bedriva det i bolag vid sidan om där det finns rätt

förutsättningar och rätt personer.” (Gustavsson, 10 april 2019)

För att organisera uthyrningen internt finns det två alternativ, så som respondenterna ser det. Antingen kan fastighetsägaren investera i ett coworkingbolag som har den typen av

verksamhet. Alternativt så kan de ha det helt internt som en egen avdelning eller tillägg till den traditionella förvaltningen i bolaget. Fördelen med att det ligger i ett eget bolag, är att de dels kan applicera det i sin egen portfölj, men även att andra fastighetsägare kan dra nytta av bolaget. Detta kan i sin tur generera fler intäkter till fastighetsägaren som investerat i bolaget. Fördelen med att lägga det som ett tillägg till den vanliga förvaltningen i bolaget, är att där inte är några mellanhänder. Rent ekonomiskt kan detta vara mer lönsamt.

En av respondenterna menar också att de kan se det som en möjlighet att göra en enklare version av coworking. Där erbjuds inte det höga serviceutbudet och den gemenskap som dem tidigare har talat om. Särskilt i delar av bestånd som haft problem med vakanta ytor, kan de med fördel hantera uthyrningen själv. Genom att hyra ut mindre ytor till flera företag med en viss gemensam service, kan intäkterna öka i jämförelse med om ett företag skulle hyra hela ytan, menar respondenten.

Att ha det internt eller i eget bolag gör att fastighetsägaren har full rådighet över produkten och den direkta kontakten med sina hyresgäster, vilket värderas väldigt högt hos

respondenterna. Att som fastighetsägare göra en satsning i ett cowokringbolag, gör också att de kan skalfördela resurserna till andra platser runt omkring i landet. Här syftar respondenten på att om företaget har ett team som står för hanteringen av coworking och bedriver den

21

verksamheten i exempelvis Malmö, kan även dessa använda de resurserna till att hantera liknande ytor i fastigheter på andra städer i beståndet. Detta förutsätter dock att det är en relativt stor fastighetsägare som har liknande ytor i sin portfölj i flera städer.

6.4.2 Nackdelar

Samtliga respondenter är överens om att bedriva coworking är resurskrävande och skiljer sig från traditionell förvaltning. Det är utanför företagets kärnkompetens och kräver att de arbetar på ett nytt sätt, framför allt med ett högre serviceutbud och servicegrad. Dessa resurser finns som regel inte att hitta i fastighetsbolagen, utan istället är det kompetens och resurser

företaget ska hämta från andra branscher, exempelvis hotellbranschen eller koordinatorer från eventbranschen.

“Nackdelarna är ju att det är rätt så kostnadskrävande att starta ett sånt här koncept som verkligen blir någonting [...] Det är en kostsam förvaltning

för en ganska begränsad volym av intäkter.” (Dackheden, 12 april 2019)

Den största utmaningen som nämns är att det är en ekonomiskt kostsam investering i resurser, att hitta och anställa personal som besitter rätt kompetens. Särskilt kan det vara svårt att få lönsamhet om företaget inte är en stor aktör på marknaden.

6.5 Outsourcing 6.5.1 Fördelar

Eftersom denna typ av förvaltning är ny för de traditionella fastighetsbolagen ser dem det som en fördel att lägga det på någon annan som är specialiserad på området och har de resurser som saknas i fastighetsbolagen.

“Det är resurskrävande, det är nästan som att driva hotellverksamhet.” (Nadel, 11 april 2019)

Flera av respondenterna nämner att coworking handlar mer om gemenskap än själva lokalen, vilket gör att kraven på den som förvaltar uthyrningen ser annorlunda ut. I det fall att

fastighetsägaren väljer att outsourca tjänsten till annan aktör, är respondenterna överens om att i de flesta fall får de en bättre produkt, då coworkingaktörerna har detta som sin

22

kärnprodukt. De har resurserna till att erbjuda ett större serviceutbud, arrangera events och har rätt kompetens till att samla rätt typer av företag med varandra. Detta ökar i sin tur

attraktiviteten i byggnaden och är värdehöjande för fastighetsägaren. Själva uthyrningen är också helt annorlunda. De hyr inte ut enligt traditionell uthyrning, utan genom ett

medlemskap. Detta gör att företaget erbjuder en produkt som också måste utvecklas för att kunna bemöta efterfrågan.

Hela konceptet med coworking är, enligt en av respondenterna, en vidareutveckling av kontorshotell som primärt skapades för att hyra ut ytor som länge stått vakanta. Fördelarna med att outsourca är att få hjälp med att hyra ut mindre attraktiva ytor till en och samma aktör, som i sin tur sköter uthyrningen. I det fall att företaget har sådana ytor kan dem med fördel ägna sig åt outsourcing. I och med att coworkingaktörerna har ett bredare nätverk för att hitta hyresgäster till vakanta ytor, även om detta innebär en mindre avkastning än om det fanns traditionella avtal.

I det fall att de väljer att outsourca är en av de stora fördelarna att det är smidigt för fastighetsägaren att aktören sköter sig mer eller mindre helt själv. Detta förutsätter att de lyckas få in en bra aktör. Just att få in en bra aktör är, enligt samtliga respondenter, en förutsättning för att det ska vara ett lyckat koncept. Samtidigt nämner de att det kan vara problematiskt att just hitta rätt coworkingaktör, vilket de bör ha i beaktning när de tar beslutet att ägna sig åt coworking.

6.5.2 Nackdelar

Samtliga respondenter nämner att den primära och största nackdelen med att outsourca tjänsten är att de tappar kundkontakten. Istället är det coworkingaktören som har den löpande kontakten och kan omplacera hyresgästen till andra ytor inom det bestånd som de förfogar över.

En idé är att se coworking som en plantskola för företagen, där hyresvärden ger dem en grund för att sedan kunna förflytta dem vidare. Har fastighetsägaren då outsourcat den tjänsten, mister de också den kontakten. Härmed det potentiella utvecklingsbehov som finns hos hyresgästerna som sitter på ett coworking medlemskap hos en aktör istället för ett traditionellt hyreskontrakt.

“Man tappar kundkontakten med dem som har med det att göra [...] Det finns risk att man missar uthyrningar. “

23

(Nadel, 11 april 2019)

En av respondenterna ser dock att detta problem skulle kunna åtgärdas med en ny avtalsform där coworkingaktören förbinder sig att meddela fastighetsägaren om ändrade behov hos kunderna. Detta skulle ge fastighetsägaren en möjlighet att flytta dem inom sitt eget bestånd, och därmed borde inte den missade kundkontakten längre vara en nackdel med att outsourca. En annan nackdel är att det kan vara väldigt svårt att hitta en bra aktör som ska stå för

uthyrningen. En av respondenterna nämner att en del aktörer inte är vinstdrivande. Tar de in en aktör för att bedriva en verksamhet där dem inte har samma förpliktelse att leverera resultat till aktieägarna, kan det vara svårt att försvara sig gentemot sina aktieägare att de har valt att ägna sig åt den typen av förvaltning. Just den ekonomiska delen är en viktig fråga när det kommer till beslutet om huruvida de ska hantera coworking, inte minst om det är en aktör som ska ta hand om det.

“Det är väl en av de stora nackdelarna, att någon ska skära emellan på de intäkterna som hyresgästerna betalar.”

(Dackheden, 12 april 2019)

Att outsourca tjänsten innebär att där är en annan mellanhand involverad, någon annan som ska ta del av intäkterna som hyresgästerna betalar. Detta leder till minskad avkastning och det är, enligt respondenterna, en stor nackdel med att outsourca tjänsten.

6.6 Lönsamhet

”Lönsamheten är alltid viktig, vi gör ju ingenting om vi inte tjänar pengar på det. Hade vi inte sett att det fanns en lönsamhet att driva det, hade vi inte gjort det.”

(Gustavsson, 10 april 2019)

En av respondenterna väljer att avstå från att besvara om coworking är lönsamt för en fastighetsägare. Däremot belyser hen att det borde vara lönsamt då det blir en

konkurrensfördel för mindre företag gentemot andra om de kan erbjuda coworking.

Coworking kan vara lönsamt om fastighetsägaren väljer att outsourca verksamheten. Det har visat att avkastningen på dessa typer av kontrakt är lägre än traditionella hyresavtal, menar en av respondenterna. Samma person menar också på att det kan vara bra att kunna erbjuda sina

24

hyresgäster valmöjlighet till coworkingplatser då det kan stärka deras image på marknaden. Om företaget sedan växer är målet att de ska teckna ett längre traditionellt hyresavtal som genererar lönsamhet.

”Man kan alltid hämta hem lite lägre hyror på vissa ställen. Men det är svårt, det får inte vara för stora glapp, så oftast vill man fördela ut det ganska jämt.

Det är bra att den bidrar med någonting. Det behöver inte motsvara hyran som för den bästa uthyrningen, men lite lönsam ska den helst vara.”

(Lundberg, 15 april 2019)

Två av de intervjuade berättar att ett coworkingbolag väljer att hyra ut fler platser än vad som finns, då de vet att alla inte är på plats samtidigt vilket gör att de kan få lönsamhet i

verksamheten. En av respondenterna säger att det förmodligen inte är lönsamt för en fastighetsägare med just coworking, men det stärker deras varumärke. Genom att ha coworkingplatser i en fastighet kan det göra denna mer attraktiv och fastighetsägaren kan därmed ta ut högre hyror som gör att det indirekt bli lönsamt.

6.7 Framtiden för coworking

Samtliga respondenter är eniga om att kontorsmarknaden håller på att förändras. En av dessa belyser att för tio år sedan var fokus på yteffektivitet och nu har fokus riktats mer åt

produktivitet. Målet är att skapa platser där medarbetare kan vara så produktiva som möjligt. En respondent menar att företag idag ställer högre krav på sina lokaler, både vad det gäller service och standard. Idag är det en stor efterfrågan på nya moderna lokaler och det blir allt viktigare att de ligger vid bra kommunikationsmöjligheter, menar en av respondenterna. Enligt majoriteten av de intervjuade har det tidigare varit en stel syn på hyreskontrakt. Nu behöver företagen anpassa sig med mer flexibla avtal för att kunna möta efterfrågan på marknaden. Många nya företag startas och dessa förändras snabbt, därför måste det finnas en större flexibilitet i hyreskontrakten. Det som gör detta svårt är att hyreslagstiftningen

fortfarande är väldigt stelbent.

6.8 Utmaning

Två av de intervjuade belyser att utmaningen när fastighetsägaren väljer att outsourca coworking är att hitta en bra och seriös operatör som skall bedriva detta åt företaget. En av dessa menar även att en stor utmaning blir att hitta rätt hyresnivå mellan fastighetsägaren och

25

coworkingaktören. Fyra av de intervjuade tar upp att en stor utmaning är att de förlorar kundkontakten ut till hyresgästerna. En av respondenterna tar upp att de har börjat arbeta på att utforma ett typ av avtal mellan dem och coworkingbolaget. Där coworkingbolaget

förpliktar sig i att ha en öppen dialog med fastighetsägaren kring hyresgästerna om de skulle få ändrat behov och behöver annan typ av lokal så att fastighetsägaren inte tappar någon hyresgäst.

När ett företag väljer att outsourca coworking förlorar de också kontrollen om hur

uthyrningen skall bedrivas, menar en av respondenterna. Om företaget istället väljer att köpa upp ett coworkingbolag har fastighetsägaren möjlighet att påverka, men behöver inte skapa en ny organisation då den redan existerar. Tre personer tar upp att det krävs en väldigt hög servicekänsla för att kunna bedriva denna typ av verksamhet internt. En av respondenterna belyser att det blir en helt ny inriktning och strategi inom företaget som ligger långt utanför traditionell förvaltning. En annan utmaning är att företaget kan få en konkurrent i sitt eget hus och att de vill åt samma kunder, anser en av respondenterna.

6.9 Risk

Risken med att erbjuda korta och flexibla hyreskontrakt är att det blir svårt att veta hur hyresflödet kommer att se ut, belyser två av respondenterna. Det är svårt att veta vilken hyresnivå fastighetsägaren bör sätta för att balansera upp sin egen risk.

”Rent generellt så säger man såhär; ju större risk, ju mer betalt ska man ha.” (Nadel, 11 april 2019)

Tre av de intervjuade tar upp att trenden på kontorsmarknaden går mot kortare och flexiblare avtal. Dagens företag förväntar sig mer flexibla avtalsformer. En respondent menar också att företag är villiga att betala mer för att få ett flexibelt kontrakt.

”Om hyresnivåerna var den största utmaningen i förhandlingen tidigare så skulle jag säga att det är avtalslängden som är den största utmaningen just nu.”

(Lundberg, 15 april 2019)

En stor risk är att hyra ut till fel aktör, en aktör som inte är i behov av att växa och tjäna pengar, menar en av respondenterna. Om coworking däremot hålls internt finns det risk att

26

platserna inte blir uthyrda och det är svårare att säkerställa ett stabilt kassaflöde. Samma respondent tar upp att det äldre beståndet tar stryk av att det byggs mycket nytt som är mer attraktivt än det gamla beståndet på marknaden. För att göra detta attraktivt igen menar personen att utveckling av det äldre beståndet till coworking platser kan vara gynnsamt. Vilket resulterar i att en hel yta aldrig blir vakant, och leder till ett säkrare och jämnare kassaflöde.

27

7 Analys

Begreppet coworking har växt fram under 1990-talet, då kombinationen av tillhandahållandet av en uppsättning kontorsrelaterade tjänster utgör en lösning med optimal samordning

(Bröchner, Olsson och Sinik 2004). Precis som Spinuzzi, (2012) menar definieras coworking på olika sätt av olika aktörer. Enligt intervjustudien framkommer det att ingen har en tydlig definition på vad coworking är. Coworking har olika betydelse för de olika respondenterna, däremot var alla eniga i att det är en plats där flera företag delar på en yta.

Enligt Spinuzzis, (2012) forskning ansåg de nio coworkingplatser han studerade att de

tillhörde ett ”community”. Där han sedan delade upp dessa i tre kategorier, “community work spaces”, “unoffices”, “federated work spaces”. De flesta respondenterna menar att platsen ska vara attraktiv att vara på och att gemenskap är en nyckelfaktor. Det ska finnas möjlighet till gemensamma konferensrum, tjänster, kaffemaskin, skrivare och dylikt som företagen delar på. Det hela mynnar ut i att det är svårt att definiera coworking, resultatet av forskingstudien är att det är en mötesplats för att kunna samverka med andra företag.

7.2 Utformning

När det kommer till coworking kan fastighetsägaren antingen välja att ha det internt eller outsourca tjänsten. Inhouse innebär intern verksamhet som kontrolleras av företaget. Outsourca innebär att fastighetsägaren väljer att låta en extern leverantör ta ansvar för en specifik tjänst (Schniederjans et al., 2005).

Utifrån resultatet från intervjustudien visade det sig att tre av fyra fastighetsbolag hade valt att outsourca coworking, då de ansåg att de inte hade tillräckliga resurser internt. En av dessa menade på att det kan vara en utmaning att bedriva uthyrningen av små ytor i egen regi. Enligt Atkin, (2015) finns det en grundregel att företaget inte ska outsourca sin

kärnverksamhet utan endast de tjänster som stödjer kärnverksamheten. En av respondenterna ansåg att coworking inte tillhör deras kärnverksamhet och kräver ett högre serviceutbud än vad de kunde erbjuda. När ett företag ska ta beslut huruvida de ska outsourca en tjänst eller ha den inhouse, måste de samla in tillräckligt med information och utvärdera. Detta för att kunna leverera tjänsten som ger det bästa värdet (Atkin, 2015).

28

Palm (2013) anser att det finns två strategier att välja mellan för fastighetsägarna vid leverans av tjänster. Antingen intern verksamhet eller outsourcing. Green (2014) menar att det finns ytterligare en strategi för fastighetsägaren att hantera sin uthyrning. Däremot har det visats på att det inte spelar någon större roll vilken strategi som väljs i slutändan anser Green, (2014), då efterfrågan hos hyresgästerna fortfarande är densamma med mer korta och flexibla avtal. En betydande faktor som en av respondenterna framförde var att fastighetsägaren måste ta hänsyn till regelverk och vad marknaden efterfrågar. De menar att det är lönsamheten som styr hur de ska bedriva coworking. Fastighetsbolagen har en kärnverksamhet som innebär att hitta rätt hyresgäst till rätt fastighet. Det krävs en noga övervägning för bolaget om de ska ha coworking internt eller externt, vilket samtliga respondenter är medvetna om.

7.3 Intern uthyrning 7.3.1 Fördelar

De fördelar som finns med att ha coworking internt är att de har full rådighet och kontroll över verksamheten. Att ha möjlighet att hyra ut vakanta lokaler som en coworkingplats ger lönsamhet istället för att den ska stå tom. Genom att ha coworking i egen regi tappar

fastighetsägaren aldrig relationen med kunden. Detta belyser Schniederjans et al., (2005) som en viktig aspekt vid valet av uthyrning, då förlorad kundkontakt kan generera i ett sämre resultat. Det kan även resultera i skalfördelar om fastighetsägaren har möjlighet till flera coworkingplatser internt, menar en av respondenterna.

7.3.2 Nackdelar

Samtliga respondenter är eniga i att bedriva coworking skiljer sig markant från traditionell förvaltning, då det ligger utanför deras kärnverksamhet. I och med att det är utanför

fastighetsbolagens kärnverksamhet kan det bli svårt att få lönsamhet i coworking, då de inte har tillräcklig kunskap (Schniederjans et al., 2005). Det kan vara en utmaning att få lönsamhet genom att bedriva coworking i egen regi, då det är extremt resurskrävande. Enligt Hartman, Ogden och Hazen, (2017) bör företagen se över om de ska anställa någon externt eller inte, för att undvika onödiga kostnader och därmed finna möjlighet till utveckling.

Företaget är tvungna att ta in nödvändig information kring inhouse respektive outsourcing för att se vad som passar just deras företag (Schniederjans et al., 2005). Quigley och Pereira, (2011) menar att alla företag är olika och det gör att alla fastighetsägare tänker olika kring deras beslut om inhouse eller outsourcing. Fastighetsbolagen bör noga överväga vad som är

29

mest lönsamt för dem och inte se till vad andra företag gör, utan istället följa sin egen strategi och vision.

7.4 Outsourcing 7.4.1 Fördelar

När ett företag väljer att outsourca tjänster menar Schniederjans et al., (2005) att det kan leda till större lönsamhet, förbättrad service samt att företaget kan fokusera på sin egen

kärnverksamhet. Samtliga respondenter anser att det är en fördel att outsourca coworking, då det är resurskrävande och att det skiljer sig mycket från deras traditionella förvaltning. Det är utanför kärnverksamhet och det kräver ett helt annat arbetssätt och ett annat serviceutbud. Flera av respondenterna menar att när företaget väljer att outsourca tjänsten så har de aktörerna mer kvalificerad kunskap kring utförandet än vad fastighetsägarna har. Genom att få expertis från utomstående företag kan det öka lönsamheten för fastighetsbolaget

(Schniederjans et al., 2005).

Flera respondenter anser att det är viktigt att samarbeta med en bra och seriös aktör när det kommer till att outsourca tjänster. Genom att bygga upp en bra relation med den externa aktören leder det till bättre kunskap kring hur tjänsten organiseras (Harland et al., 2005). Samtliga respondenter menar att fördelen med att outsourca coworking resulterar i att de kan fokusera på sin kärnverksamhet och den externa aktören sköter allt i egen regi. Däremot behöver fastighetsägarna istället ha kunskap om att köpa in tjänsten, vilket leder till att de finansiella aspekterna bör ses över (Angdal och Nordin, 2009).

Genom att outsourca coworking får hyresgästerna en bra och stabil service som krävs för ett lyckat avtal. Fastighetsbolagen vill ha nöjda hyresgäster som vill hyra deras lokaler. Om det innebär att de ska outsourca tjänsten till ett företag som har bäst kunskap till denna typ av uthyrning, är det en fördel att göra detta.

7.4.2 Nackdelar

Alla intervjupersoner är eniga i att den absolut största nackdelen är att de tappar

kundkontakten när de väljer att inte ha coworking internt. Enligt Atkin, (2015) är det en stor nackdel då de tappar både kontrollen och kontakten ut gentemot kunder. Även Schniederjans et al., (2005) menar att mista kundkontakten kan leda till att företaget blir mindre lönsamt. En annan nackdel med att outsourca tjänsten är att det är en utmaning att hitta en bra och seriös