Ett flexibelt och relationellt ledarskap – om att leda på olika sätt mot ett gemensamt mål

Malmö högskola

Lärande och samhälle

Skolutveckling och ledarskap

Examensarbete

Ett flexibelt och relationellt ledarskap –

om att leda på olika sätt mot ett

gemensamt mål.

A flexible and relational leadership - to lead in different ways towards a common goal.

Linda Brundin

Specialpedagogexamen 90 hp. Slutseminarium 2015-05-20

Examinator: Ola Fransson Handledare: Magnus Erlandsson

Förord

Jag vill tacka alla informanter och deltagande skolor. Tack för ert engagemang, intresse, uppmuntran och för alla tips och idéer. Utan er hade mitt arbete inte kunnat genomföras.

Sammanfattning

Specialpedagogprogrammet, skolutveckling och ledarskap, Lärande och samhälle, Malmö Högskola, 2015.

Författare: Linda Brundin Handledare: Magnus Erlandsson

Titel: Ett flexibelt och relationellt ledarskap – om att leda på olika sätt mot ett gemensamt

mål.

_________________________________________________________________________

Problemområde: I skolor finns ofta ett stort glapp mellan ledning och verksamhet. Det heter

ofta att ledningens styre syftar till att arbeta nerifrån och uppåt, det vill säga, att målen ska grunda sig i vad verksamheten har för behov. Men vad är det som gör att ledning och personal ändå inte tycks ha samma mål för ögonen?

Syfte: Syftet med studien är att undersöka ledarskapets framgångsfaktorer för att uppnå ett

mål och att påvisa en bild av ledarskapets olika komponenter som leder till framgång. Tre frågeställningar används för att besvara syftet:

 Vad anser ledare och verksamma pedagoger är orsaken till att ledning och verksamma ofta är så långt ifrån varandra i sin målbild?

 Vilka verktyg använder ledare för att nå ut med sin målbild och sina budskap?

 Hur förhåller sig ledare i skolan till ett bottom-up respektive top-down ledarskap?

Teori: Arbetet har sin utgångspunkt i systemteorin där man ser individen och organisationen i

sitt sammanhang som ett sammankopplat system. Systemteorin används för att förstå och förklara förändring på organisation och individnivå. I det specialpedagogiska perspektivet kopplar jag min studie till det relationella perspektivet och tittar på relationers betydelse för ledarskap.

Metod: Studien utgår från en kvalitativ metod. Empirin bygger på enskilda kvalitativa

intervjuer med förberedda intervjufrågor, samt ett frågeformulär, med öppna frågor, anpassat för de som arbetar ute i verksamheten. Detta för att få ta del av flera olika aktörers perspektiv och synvinklar. Genom att transkribera intervjuer och svaren i frågeformulären systematiseras empirin och görs klar för bearbetningen i analysen. Analysen av empirin kopplas till

systemteorins olika komponenter, även det relationella perspektivet finns representerat. Tre skolor, i både privat och kommunal regi, företräds.

Resultat och analys: Studiens resultat påvisar vikten av ett ledarskap som bygger på

tydlighet, genuint intresse för människorna i organisationen, tillit och förmåga att sätta upp mål som är specifika, relevanta i tiden och hanterbara av alla. En ledares mål får inte vara enbart ledarens utan måste vara allas mål. Genom feedback och delaktighet får ledaren respons på om organisationen arbetar målinriktat. För att underlätta ett ledarskap används verktyg i vardagen och tydliga kanaler för information. Att arbeta målinriktat kräver att målen blir en del av vardagen.

Kunskapsbidrag: För specialpedagoger, ledare och pedagoger i olika verksamheter som

berör skolan kan studien bidra med kunskap kring de olika professionernas dilemman och uppdrag kring måluppfyllelse och ledarskap.

Specialpedagogiska implikationer och slutsats: Ledare, specialpedagoger och verksamma

pedagoger ute på våra skolor behöver få kunskap om varandras olika uppdrag. Specialpedagogen kan bidra, i arbetet kring skolutveckling genom att ta del av olika

målområden där eventuella specialpedagogiska insatser kan behövas. Ledaren i sin tur måste göra målen till allas och medarbetarna gör målen verkliga i ett samarbete som berör alla.

Innehåll

1. INLEDNING ... 8

2. SYFTE ... 10

2.1PRECISERADE FRÅGESTÄLLNINGAR ... 10

2.2DEFINITION AV CENTRALA BEGREPP ... 10

3. TIDIGARE FORSKNING ... 15

4. TEORETISK FÖRANKRING ... 18

4.1VAL AV TEORIER ... 18

4.2EMPIRINS KOPPLING TILL TEORIERNA... 19

4.3CENTRALA TEORETISKA BEGREPP ... 20

5. METOD ... 22

5.1METODVAL ... 22

5.2URVALSGRUPP ... 22

5.3GENOMFÖRANDE ... 23

5.4ANALYS OCH BEARBETNING ... 23

5.5ETISKA ASPEKTER ... 24

6. RESULTAT ... 26

6.1LEDAREGENSKAPER – VAD GÖR ETT BRA LEDARSKAP? ... 26

Delanalys 1 ... 27

6.2LEDARENS MÅLBILD – VAD BYGGER DEN PÅ? ... 28

Delanalys 2 ... 28

6.3LEDARENS ANSIKTE UTÅT – HUR NÅR LEDAREN UT TILL ALLA? ... 29

Delanalys 3 ... 29

6.4LEDARENS UTMANINGAR OCH FALLGROPAR ... 30

Delanalys 4 ... 30

6.5LEDARENS VERKTYG – HUR BLIR MÅLEN VARDAG? ... 31

Delanalys 5 ... 32

6.6BOTTOM–UP OCH TOP-DOWN LEDARSKAP ... 32

Delanalys 6 ... 33

6.7 ATT UPPLEVA SAMMA MÅLBILD – GÖR VI DET? ... 33

Delanalys 7 ... 34

6.8LEDARENS ARBETE MED DEN ENSKILDE PEDAGOGEN OCH GRUPPEN – VAD ÄR SKILLNADEN? ... 34

Delanalys 8 ... 35

7. DISKUSSION ... 37

7.1 RESULTATDISKUSSION ... 37

7.2 SPECIALPEDAGOGISKA IMPLIKATIONER ... 38

7.3 METODDISKUSSION ... 38

7.4 FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING... 39

REFERENSER ... 41

BILAGA 1. ... 43

8

1. Inledning

För pedagoger, elever, skolledare och alla verksamma inom skolväsendet finns det alltid olika mål som ska uppnås. Det kan vara mål från höga instanser som regeringsnivå, det kan vara kommunala mål, den enskilda skolans mål, skolledarens visioner och mål och den enskilde pedagogens mål i yrkeslivet. Men vad är det då som gör att vi uppnår våra mål eller om det endast förblir en vision och en dröm?

Tyngdpunkten i arbetet ligger i att skapa en bild av ledarskapets framgångsfaktorer och vad som påverkar ett gott respektive ett fallerat ledarskap. Det är skolledarna som bär huvudansvaret för en verksamhets professionella hållning och den ständiga strävan mot måluppfyllelse. Läsaren får ta del av problemområdet från olika synvinkar, både från ledarens håll, men även från pedagoger ute i verksamheten.

Anledningen till att jag valt att skriva om ledarskap och måluppfyllese är för att jag upplever att det ofta finns ett glapp, mellan ledning och verksamma pedagoger, i många verksamheter. Där de som arbetar ofta benämner att ledningens arbete är ”bottom - up” det vill säga, att styrningens syfte ska vara att arbeta nerifrån och uppåt, där de verksamma pedagogerna får stort utrymme att påverka hur deras arbete ska utföras. Men vad är det som gör att vi ändå inte har samma mål i ryggmärgen? Som i förlängning påverkar det vardagliga arbetet i allt vi gör.

Problemområdet för mig som blivande specialpedagog är högt relevant då

specialpedagogens arbetsområde ofta är en länk mellan skolans ledning och pedagoger ute i verksamheten. Det är av stor betydelse att som specialpedagog ha kunskap om ledarskap och de aspekter som avgör hur min roll som specialpedagogisk ledare uppfattas och vad som påverkar mina möjligheter att uppnå resultat och uppsatta mål.

Tidigare forskning inom problemområdet har gjorts genom att belysa fenomenet ledarskap ur flertalet perspektiv. Ludvigsson (2009) menar att det ofta endast är ledarens personlighet som beforskas. Därför har han riktat sin studie mot ett socialkonstruktivistiskt perspektiv, där ledarskap formas av ledare och pedagoger i samklang för att uppnå en optimal nivå. Scherp och Scherp (2007) har i sin studie fokuserat på lärande och skolutvecklingsfrågor. Här betonas ledarens tydlighet med den pedagogiska inriktningen i fokus och ledarens förmåga att sätta sig in i verksamhetens vardagsarbete. Lärare och skolledare är överens om att ett medskapande och meningsskapande ledarskap utgör grunden för skolutveckling. Leo (2010) använder

9

diskussioner som grund och tittar på professionella normer för ledare i ett demokratiskt uppdrag. Persson, Andersson och Nilsson Lindström (2010) kan i sina forskningsresultat visa på relationernas betydelse för ett målinriktat ledarskap. De påvisar relationers mening mellan arbetstagare och anställd, mellan elever och vuxna och mellan förändring och beständighet. Den del i skolledarens uppdrag som handlar om den utvecklingsinriktade processen har Hallerström (2006) fokuserat på. Hallerström menar att skolutveckling måste bli en

gemensam nämnare i alla verksamheter och inte en ensamföreställning ägnad enbart rektor. Min studie har små inslag ur alla dessa perspektiv och områden, men med ett övervägande fokus på ledarskap och måluppfyllelse.

10

2. Syfte

För att en verksamhet i skolan ska fungera måste det finnas tydliga och klara mål för vad som ska göras och hur det ska göras. Dessa mål ska inarbetas så att de blir en naturlig och självklar del av det vardagliga arbetet och en morot för att lyckas. För en ledare är det av högsta betydelse att kunna förankra dessa mål hos sina verksamma pedagoger och genom olika ledarstilar nå fram till skolans, ledarens och de individuella mål som skolan bygger sin verksamhet kring.

Syftet med studien är att undersöka ledarskapets framgångsfaktorer för att uppnå ett mål och att påvisa en bild av ledarskapets olika komponenter som leder till framgång.

2.1 Preciserade frågeställningar

Tre frågeställningar används för att besvara syftet:

 Vad anser ledare och verksamma pedagoger är orsaken till att ledning och verksamma ofta är så långt ifrån varandra i sin målbild?

 Vilka verktyg använder ledare för att nå ut med sin målbild och sina budskap?

 Hur förhåller sig ledare i skolan till ett bottom-up respektive top-down ledarskap?

2.2 Definition av centrala begrepp

 ”Bottom-up/top-down”

Utrycken ”bottom-up och top-down” är benämningar på hur man som ledare lägger upp sitt ledarskap. Att leda en organisation bottom-up är att ta till sig av vad de som arbetar i

verksamheten har för tankar, önskemål och åsikter, för att sedan konstruera sitt ledarskap. Att arbeta top-down innebär att ledaren bestämmer hur en verksamhet ska organiseras och sätter upp mål som ska följas, ledaren tar direkta beslut som ska verkställas av pedagogerna i deras arbete. I texten kopplas begreppen samman med systemteorin och studeras utifrån hur gruppen och den enskilde individen påverkas av de olika sätt att leda en organisation. Enligt Svedberg (2007) kan begreppen, genom systemteorin, studeras utifrån hur de påverkar delar

11

och helheter, hur det påverkar individen och gruppen och gruppens påverkan inom organisationen.

 Kommunikation

För att ett ledarskap ska fungera i en organisation krävs att det ständigt finns utrymme för kommunikation. Att hitta en fungerande kommunikationsteknik, där färre missförstånd uppstår, inger en delaktighet som skapar utrymme för allas tankar och åsikter. Man kan

använda sig av olika typer av kommunikation för att uppnå olika delar i sitt ledarskap. Nilsson och Waldemarson (2007) definierar kommunikation som en möjlighet att möta andra

människor, men även, på ett sätt, möta oss själva. Det är i andras reaktioner på min kommunikation som jag får syn på mig själv. I studien menas kommunikation all typ av kontakt mellan människor, det är både verbal och icke verbal kommunikation som studeras, även kommunikation i skriven text har en viss betydelse. Nilsson och Waldemarson (2007) beskriver olika kommunikativa budskapsnivåer, innehållsnivå och relationsnivå. Dessa har betydelse i studien då olika fallgropar för ett ledarskap utforskas. De menar att i ett samtal ryms två budskapsnivåer, vad som sägs och hur det sägs. Innehållsnivå (vad), är den nivå som innehåller den information vi vill förmedla. Den är abstrakt, verbal, långsam och medveten. Relationsnivån (hur) står för det kroppsliga beteendet och hur vi vill att den andre ska uppfatta det vi säger. Den är ett uttryck för det relationella i kommunikationen och är ofta snabb, omedveten och konkret. Normalt fungerar dessa budskap som ett komplement till varandra och berikar budskapet, men om dessa nivåer säger olika saker ger detta upphov till dubbla budskap, som i sin tur ger genererar till missförstånd, ledarskapets svåraste utmaning.

 Ledarskap

Ordet ledarskap är det begrepp som hela arbetet bygger på. Ledarskap inom skolan är kopplat främst till skolledaren och det är även här mitt fokus ligger. Det finns lika många definitioner på begreppet ledarskap som det finns ledare. En definition som jag anser passar in i min studie är Hargreaves och Finks (2008) beskrivning av det hållbara ledarskapet.

12 Det sammanfattas genom sju principer.

1. Djup – lärande och omsorg om människan och mellan andra människor. 2. Längd – ett ledarskap som varar över lång tid bevarar och främjar livets mest

värdefulla aspekter.

3. Bredd – hållbart ledarskap är ett fördelat ledarskap, alla drar sitt strå till stacken. 4. Rättvisa – ett ledarskap som inte är självcentrerat utan socialt rättvist.

5. Mångfald – ledaren lär av andra och främjar olikheter och olika människors kompetensområden.

6. Resursrikedom – det hållbara ledarskapet utvecklar mänskliga och materiella resurser, tar hand om dem i sin närhet och tömmer inte dem.

7. Bevarande – ledarskapet bygger på att bevara och förnya sina långsiktiga mål. De bygger sina mål på det som i grunden är väl fungerande.

Viktigt för studien, och min syn på ledarskap, är även att skilja på begreppen ledare och chef. Carlsson (2011) diskuterar i sin forskning skillnaden och menar att en chef har fått sin makt genom befogenheter från organisationen, medan en ledare har förtjänat sitt ledarskap genom sitt sätt att vara gentemot andra, och sitt sätt att leda, ledaren har skapat en tillit genom relationer.

 Ledarstilar

För att få svar på mina frågeställningar tittar jag på flera olika ledarstilar som framkommer genom empirin och hur dessa benämns i tidigare forskning. Inom ledarstilar diskuteras även olika ledaregenskaper, fallgropar och verktyg inom ledarskapet. Jag har valt att fokusera på de stilar som är kopplat till det relationella perspektivet. Sandberg och Targama (1998) menar att nyckeln till att finna framgångsrika ledarstilar är att utveckla sin egen förståelse av varför människor handlar som de gör, hur de lär och hur de utvecklar sitt arbete. I studien undersöks vilka ledarstilar som gynnar en ledare som enligt Ahrenfelt (2001) har egenskaper av

lagledare och människokännare, målsättare och kommunikatör, uppföljare och utvecklare, lyssnande bollplank och pådrivare, regissör och dirigent.

13

 Målbild

Ordet målbild, i min studie, handlar om alla mål som finns inom en skolverksamhet. Det är allt från regeringsnivå till en verksam pedagogs individuella mål i sin yrkesroll. En målbild kan vara ett övergripande mål eller mindre delmål. För att ett mål ska verka som en morot och driva ett arbete framåt poängterar Ahrenfelt (2001) att målets uppbyggnad, både i dess helhet och delar, måste ha ett värde och betydelse för den som äger målbilden. Det måste ha en mening och ett syfte som kopplas till ens inre drivkraft. Enligt Ekman (2012) behöver en ledare jobba med sina mål på olika plan och genom flera kanaler. Målen ska vara en del av vardagen och medvetenhetsgöras i alla möten med olika aktörer i verksamheten. Han beskriver fyra viktiga aspekter för att nå sina mål som ledare.

1. En ledare behöver erövra medarbetarnas förtroende för att kunna nå sina mål. Det är viktigt att hitta en balans mellan att vara kompis med medarbetarna och att vara helt bortkopplad från verksamheten, att delta rimligt mycket på de sociala arenorna gör att ledarskapets förtroende stärks.

I studien finns det relationella perspektivet som, ur olika synvinklar, tittar på hur ledare bygger upp ett förtroende hos sina medarbetare.

2. Ledaren måste ha insikt i vilka olika kunskaper som finns inom organisationen. Genom dessa insikter kan ledaren skapa mål som synliggör kunskapen och även ges möjlighet att föra den vidare.

I texten finns diskuterat hur ledare jobbar med olika verktyg för att kartlägga organisationens styrkor och svagheter.

3. I alla typer av mänskliga möten på arbetsplatsen är ledarens uppgift att förmedla organisationens olika mål och olika texter som de ska förhålla sig till. På detta sätt skapas en bro mellan text och handling och målen får en starkare betydelse. Chefer måste även förmedla tankar om helheten. Var är vi på väg och varför?

I resultatet beskrivs olika tillvägagångssätt som ledare skapar och förhåller sig till för att göra målen för verksamheten ständigt levande.

4. Ledaren måste leda kulturen! Det formella budskapet måste alltid stämma överens med det informella. Alla ser vad chefen gör och om arbetet styrs och följs upp utifrån de mål som satts upp.

I texten berättas om hur ledarens personlighet, medvetenhet och kunskap påverkar organisationens kultur och möjlighet till måluppfyllelse.

14

 Relationer

Ett av de perspektiv som arbetet styrks på är det relationella perspektivet och en tro på att alla måste dra sitt strå till stacken för att lyckas. Ett ledarskap som bygger på relationer mellan ledning och verksamma kan vara en väg till måluppfyllelse. Juul och Jensen (2010) beskriver mänskliga relationer som en korg där alla parter delar med sig av känslor, intresse,

bekräftelse, involvering, olika beslutsfattande och konflikt/lösnings fokus. Wolvén (2000) beskriver olika faktorer som, påverkar ett ledarskap och en lärande organisation. Alla dessa förhållanden bygger på relationer mellan människor. Han beskriver, för en organisations lärande krävs:

- Ett systemtänk och en helhetssyn på att allt och alla hänger samman och är en viktig del av sammanhanget.

- Att arbetet bygger på teamutveckling och att arbetslagen utgör grundstenarna i en organisation. Ett fungerande lag kan åstadkomma extraordinära prestationer! - En gemensam och delad vision där alla bidrar med sina tankar kring hur

verksamhetens kvalitet hålls ständigt strävandes framåt, gör att varje enskild individ gör sitt bästa för att nå de gemensamt utarbetade visionerna.

- Att det finns forum och kanaler där åsikter, tankar och idéer i dialogform kan diskuteras, ställas mot varandra och kritiskt analyseras. Genom dessa processer kan det utvecklas nya strategier som genom relationer knyter starka band mellan

medarbetarna.

- Att varje enskild medarbetare lär sig att, i förhållande till varandra, reflektera,

analysera och granska sina handlingar utifrån verksamhetens mål och visioner. Genom denna disciplin lär man sig, var för sig och tillsammans med andra, vilka strategier och egenskaper som gynnar organisationen och dess medlemmar.

 Skola

I texten benämns skola för alla pedagogiska verksamheter från förskola och uppåt i skolsystemet.

15

3. Tidigare forskning

Att bedriva forskning kring ledarskap inom skolväsendet har gjorts utifrån flera olika perspektiv och syften.

Scherp och Scherp (2007) har i sin forskning tittat på skolledningens betydelse för klimatet på en skola. De menar att det finns olika uppfattningar kring vad skolutveckling är från de centrala myndigheterna och lärare och skolledare. Skolutveckling, så som ledare och pedagoger ser det, är när ”problem” i vardagen löses tillsammas. Studien utgår till stor del från ett elevperspektiv och relationer mellan ledning, pedagog och elev. Tittar jag på min studie kan jag se likheter. Skillnaden är dock att jag intar ett ledare och pedagog perspektiv. I min studie tittar jag vidare på det som även Scherp och Scherp belyser, nämligen

skolutvecklingens olika sätt att handskas med uppnående av mål. Där har vi ett gemensamt intresse att utgå från vardagsverksamheten och åstadkomma lärprocesser som är

meningsskapande och förståelsefördjupande för såväl elever, lärare och skolledare.

Författarna styr in sin avhandling mot en konstruktivistisk teori och gestaltteori. Teorin har som grund att utgå från människans erfarenhetsvärld och baserar det nya lärandet på tidigare kunskaper som skapar ett led i lärandet, en röd tråd. Thurén (2007) höjer dock ett varningens finger för teorin, då den aldrig får betraktas som ett kollektivt begrepp. Han betonar eftertanke när det gäller att titta på vilken verklighetsbakgrund den som äger teorin har.

Hallerström (2006) fokuserar på rektorn och den utvecklingsinriktade delen i uppdraget. Han problematiserar det tudelade uppdraget mellan att vara pedagogisk ledare och

administrativ chef. Syftet är att titta på verksamma rektorers syn på rektorers betydelse för skolutveckling. I studien framkommer att i skolans vardag kommer rektorns

utvecklingsinriktade roll ofta i bakgrunden, trots att alla signaler om nödvändigheten att förändra och utveckla verksamheter. Det framkommer att lärare och rektorer sällan möts i lärande dialog, att rektorer i hög grad ”sysslar med annat” än undervisning och pedagogik. Den pedagogiska praktiken utvecklas och genomförs av lärare, till övervägande helt utan skolledarens inblandning. En av de forskningsfrågor som min studie grundar sig i är just frågan varför verksamma och ledning ofta känns så lång ifrån varandra i sin målbild, hur kommer vi åt glappet? Hallerström utgår från ett förändringsperspektiv och en

utvecklingsinriktad teori, där hennes forskningsfrågor fokuserar på att undersöka system och förklaringar till varför ett mål uppfylls eller om det förblir ouppnått. Ett intressant perspektiv

16

där ett djup krävs för att kunna se mönster. Den utvecklingsinriktade teorin skapar möjligheter för praktisk användning i verksamheter.

En pragmatisk realistisk ansats är den vetenskapsteori som Leo (2010) bygger sin avhandling kring, som är en praktisk forskning. Han pratar om att uppnå en vetenskaplig realism som inspireras av hermeneutiken. Allwood och Erikson (2010) pratar om relativism som en teori där man tror att det går att nå säker kunskap, även om det är svårt och kunskapen inte blir total. De beskriver teorin skepticism som är motsatsen till relativism och handlar om att ifrågasätta, de menar att skepticismen måste få en plats i realistisk forskning som ett verktyg att ställa olika delemman mot varandra. Författaren menar att normer och sociala fenomen ska ses som verkliga och måste förstås. Det sociala fenomenet borde här även kunna kopplas till det relationella perspektivet som enligt Juul och Jensen (2010) bygger på att se människorna i sammanhanget som de mest betydelsefulla byggstenarna. Den pragmatiska delen i forskningen är teorin kring att den ska göra nytta och vara användbar. I det här fallet är önskan att rektorer ska kunna använda resultat i avhandlingen i utbildningssyfte. Syftet med Leos studie är att titta på sociala normer för skolledare. Han vill identifiera normer för att kunna analysera och förstå dem. Det är de konkreta handlingarna i rektorers vardag som fokus ligger och vad som styr dessa handlingar. Intressant för min studie är att han inte studerar konsekvenser eller effekter av rektorers normer eller vad som händer när rektorer handlar på ett eller annat sätt. I min empiri framkommer flertalet gånger just konsekvenser av olika handlanden, som är intressanta att analysera vidare kring. Leo belyser skolans

demokratiuppdrag, hur rektorer tolkar detta uppdrag och vilka professionella normer för rektorers ledning av skolans uppdrag med utgångspunkt i det tolkade demokratiuppdraget. Genom sin kunskap kring grupprocesser och gruppens påverkan på den enskilde individen visar Leo (2010) sitt etiska förhållningssätt, då han medvetet följer upp gruppintervjuerna med enskilda intervjuer. Detta för att alla ska få komma till tals och dela med sig av sina tankar och erfarenheter. Eftersom forskaren i avhandlingen har dubbla roller, delas sin bakgrund i skolors ledning och sin roll som forskare, intar han med stor medvetehet en forskarroll, där hans tidigare erfarenheter hålls tillbaka.

Persson, Andersson och Nilsson Lindström (2010), vill genom barn, elever, föräldrar och verksamma pedagoger få en klarhet kring, deras syn på en god ledare, och vad som påverkar dem i sina val i skolans vardag kopplat till ledarens och organisationens mål. Författarna intar här inte ett ledarperspektiv. För min studie är detta intressant, då jag har intagit ytterligare ett perspektiv och kopplat in verksamma pedagoger i studien. Jag har kunnat göra olika

17

Ludvigsson (2009) menar att det i dagens forskning finns en övervikt på forskningen inom ledarskap där enbart ledarens personlighet beforskas. Författaren vill istället i sin avhandling inta ett social konstruktionistiskt perspektiv och titta på hur ledarskap i vardagen formas av lärare och ledare i en samklang för att nå optimal nivå. En intressant slutsats i studien är författarens fråga, vem leder egentligen vem? Resultatet visar tydligt att skolledarskap är något som ledare och pedagoger oundvikligen skapar tillsammans. Hon påvisar även hur sociala, kulturella och politiska dimensioner har avgörande betydselse för hur ledarskapet utformas och det ger en realistisk syn på skolledarskapets förutsättningar.

Självklart bedrivs även forskning om ledarskap på internationell nivå. Ori (2011) har ägnat sin studie åt olika ledarstilar och motivation hos de anställda. Han beskriver det

transformerade ledarskapet med fokus på inspiration, synlighet och kommunikation. Han påvisar vikten av att ledaren utvecklar tydliga visioner och mål som alla kan relatera till på sitt sätt. I studien beskrivs att det transformerade ledarskapet ger stöd för lärarnas önskan om självständighet genom att uppmuntra enskilda insatser och ge styrning utifrån behov och nödvändighet. Ledarstilen påvisar även ett lågt utfall av utbrändhet hos pedagogerna.

Intressant är att, lärarna i den här studien, efterfrågar självständighet, medan i övriga studier är samhörighet ledordet, med en tydlig vilja att ha ledning närvarande i det pedagogiska arbetet.

Att ta del av Gurr, Drysdale och Mulfords (2007) definition av ledarskap ger mig en bredare bild av ledarskapet som även jag kan ge utrymme för i min studie. De menar att människor som utför ett ledarskap är personer som intar olika roller i skolan, som arbetar med andra för att ge styrning och som utövar inflytande på personer och saker, för att uppnå skolans mål. I sin forskning påvisar de även hur skolkapaciteten påverkas och byggs upp genom god kommunikation och en omsorgsfull styrd förändringsprocess. Återigen påvisas det relationella perspektivet som en byggsten i en fungerande organisation.

18

4. Teoretisk förankring

4.1 Val av teorier

De teorier som kommer att ligga till grund för studien är delar av systemteorin och det specialpedagogiska perspektivet med inriktning mot relationer och dess betydelse i ett ledarskap. Anledning till att dessa perspektiv och teorier är representerade är för att jag är intresserad av de mänskliga faktorerna som påverkar en organisation. För att ledare ska uppnå de mål som åligger deras uppdrag krävs att relationer knyts i organisationens olika led och delar, man måste ha kunskap både om en helhet och vilka beståndsdelar som påverkar varandra och vad ledaren har för relationell roll i sammanhanget.

Systemteorin ser fenomen som delar av en helhet. Delarnas relation till varandra är stor och ofta av avgörande betydelse för helhetens sätt att fungera. Enligt Hornstrup, med flera (2012) ser teorin relationer mellan människor som cirkulära, inte linjära, det vill säga, att allting existerar i ett sammanhang. Ett viktigt begrepp i systemteorin är feedback, att arbeta med ständig återkoppling. Arbetar man i ett öppet system, som skolan är, arbetar man med input, det vill säga, när något nytt införs i systemet och output är det resultat som systemet åstadkommer och lämnar till omvärlden. Tyngdpunkten i teorin bygger på ett ömsesidigt beroende mellan individ, organisation och omvärld, den skapar möjlighet till förändring på individ och organisationsnivå, Öquist (2008).

Det specialpedagogiska perspektivet med inriktning mot relationer mellan människor och material finns även tydligt kopplat i studien och är en del av systemteorin som helt avgör en organisations trivsel, resultat och måluppfyllelse. Det relationella perspektivet har intresse för vad som sker människor emellan. Enligt Aspelin (2010) ser man inom perspektivet olika sociala verkligheter som dynamiska och föränderliga och intresserar sig för processer. Perspektivet ses alltid inbäddat i ett större socialt sammanhang. I motsats till det relationella perspektivet står det kategoriska perspektivet, där en persons egenskaper anses ligga till grund för ett problem, medan i det relationella perspektivet är det de omgivande faktorerna som ses som delar av ett problem (Juul och Jensen 2010). Att kombinera det relationella perspektivet med systemteorin gör att de olika delarna i teorierna kan samarbeta eller sättas emot varandra i analyserna.

19

4.2 Empirins koppling till teorierna

Olika delar av teorierna har varit olika användbara i bearbetningen av empirin. Teoriernas syfte i studien har varit att hålla ihop strukturen och den röda tråd som ska knytas samman till en helhet.

Stor del av empirin handlar om olika egenskaper som ett ledarskap grundar sig på. För att kunna använda mig av systemteorin, som egentligen inte ser så mycket till den ensamma individen, har jag valt den del av teorin som belyser ett tänk i olika nivåer. Teorin menar att ett system alltid är hierarkiskt uppbyggt. Att de högre nivåerna ställer in skärpan på hur verksamheten ska fungera på en lägre nivå. Ju högre upp i systemet en individ är desto större område kalibrerar denne över. Att titta på ledaregenskaper utifrån en rektors/förskolechefs nivå gör att teorin kan komma till sin rätt ur ett helhetsperspektiv. Kommunikationsteknik, att nå ut med information och verktyg i vardagen analyseras med hjälp av den del i systemteorin som bygger på kommunikation och information. Teorin lägger enbart fokus på hur mottagaren tolkar och tar emot informationen. Jag ställer mig kritisk till att kunna använda bara

systemteorin som analysverktyg, här tar det relationella perspektivet också plats, då det även finns intresse att veta sändarens olika tekniker och verktyg för att nå ut, alltså relationen mellan sändare och mottagare. Hand i hand går det relationella perspektivet och systemteorin när empirin som belyser ledarens syn på arbetet med enskilda individer och olika

gruppsammanhang analyseras. Systemteorins helhetstänk handlar om att varje enskild individ är en del av ett större sammanhang och hur individen och gruppen påverkar varandra. Det relationella perspektivet kan i gruppsammanhang se vad gruppen har för påverkan på den enskilda individen. Den del av studien som kopplas till måluppfyllelse och ledarens del i varför ett mål uppnås eller förblir ouppnått kan analyseras genom systemteorins del som belyser termer om konstans och variation. Det vill säga, att systemet välkomnar oordning och störning i lagom dos, detta kan utnyttjas vid en förändring. Om ett mål ska kunna uppnås kan det ofta innebära förändring på flera plan inom ett system. För att kunna genomföra, uppnå målet, måste man som ledare identifiera ett eller flera fenomen som återkommer med viss regelbundhet, dessa fenomen ska sedan användas i den kommande förändringen eller uppsättning av mål för organisationen.

I studien är det systemteorin som leder processen framåt och det relationella perspektivet stöttar upp teorin när den behöver fördjupas eller förstås ytterligare.

20

4.3 Centrala teoretiska begrepp

Centrala teoretiska begrepp beskrivs för att klargöra vad det är studien förhåller sig till och begreppens betydelse för arbetets karaktär.

 Cirkulära relationer

Cirkulära relationer är ett begrepp som används inom systemteorin. Det innebär att alla ingår i ett sammanhang och alla och allt i systemet på ett eller annat sätt påverkar varandra. Den cirkulära relationen innebär att alla människor i ett system har sin påverkan i en relation och utan en komponent blir inte sammanhanget fullständigt. Motsatsen till cirkulär är linjär, där en enskild persons beteende får ett större fokus. Enligt Nilsson och Waldemarson (2007) krävs det, av en ledare, som arbetar med cirkulära relationer, att fokus hålls inom fyra områden:

- Styrande med uppgiftsfokus.

- Coachande med både uppgifts- och relationsfokus. - Stödjande med relationsfokus.

- Delegerande med fokus på vare sig relationer eller uppgift.

 Feedback

Ett nyckelord inom systemteorin är begreppet feedback, som bygger på en ständig återkoppling mellan individ och individ, mellan individ och grupp och mellan grupp och organisation. Feedbacken måste fungera i alla led för att uppnå sitt syfte, att få klarhet i att exempelvis information från sändare har tagits emot korrekt av mottagaren. Ett fungerande feedback verktyg är enligt Öquist (2008) avgörande för om systemteorin kommer till sin rätt eller fallerar i sitt syfte. I studien kopplas feedback även samman med det relationella

perspektivet och ses som ett verktyg för att nå längre i de ledande relationerna som skapar en bas för högre måluppfyllelse.

 Input och output

En organisation som befinner sig i ett öppet system, skolan är ett sådant system, arbetar man inom systemteorin med input och output. Hornstrup, med flera (2012) benämner dessa fenomen. Input är det som förs in i en organisation. Det kan vara nya mål, nya medarbetare

21

osv. Output är de resultat som ett system producerar med hjälp av olika input. Outputen överlämnas sedan till omvärldssystemet som ingår i ett större sammanhang utanför

organisationen. För att outputen, från en organisation, ska värderas som positiv av omvärlden krävs att organisationen ständigt strävar en verksamhet efter input av hög kvalitet, annars stannar outputen upp och omvärlden värderar systemet som havererande.

 Mottagare och sändare

Inom all typ av kommunikation, både verbal och icke verbal, finns en sändare och en mottagare. Sändaren är den person som genom olika medier försöker komma ut med information till omvärlden. Detta sker på alla nivåer, individuellt, i grupper och över hela organisationer. En mottagare är den som tar emot informationen och bearbetar dess innehåll. Utifrån mottagarens erfarenhetasvärld tolkar denne information och gör den till sin egen uppfattning. Enligt Öquist (2008) finns inom systemteorin enbart fokus på mottagarens bearbetning och uppfattning av information. Medan i det relationella perspektivet ser man sampelet mellan mottagare och sändare som lika betydelsefullt. I studien kombineras dessa teorier, då intresse finns kring hur mottagare och sändare påverkar varandra och vad som händer vid eventuella brister hos någon av komponenterna.

 Relationell process

I det relationella perspektivet ser man varje relation som en start på en process, som ska leda till en ny relation, som i sin tur leder till nya processer. Aspelin (2010) beskriver relationella processer som relationer som är inbäddade i ett större socialt sammanhang. Han menar att det är det kollektiva förhållandet som står i fokus och det individuella får stå åt sidan. Den

relationella processen kan även kopplas samman med det hållbara ledarskapet som enligt Hargreaves och Fink (2008) är en process där kollektiva förbättringar byggs på framtiden och det förflutna. De menar att tillsammans, genom relationer, i en organisation behövs ibland nya infallsvinklar genom nyanställningar, men att man även ser på den befintliga personalgruppen och bygger på de goda processer som redan finns, det hållbara.

22

5. Metod

5.1 Metodval

I arbetet har en kvalitativ undersökningsmetod använts. Eriksson Barajas, med flera (2013) menar att, i motsats till den kvantitativa metoden, innebär det att undersökningen är gjord mer djupgående, genom intervjuer och frågeformulär, men också snävare då den inte inkluderar så många individer. Den kvantitativa metoden innebär snarare en insamling av mycket fakta eller data inom ett område från ett flertal individer.

Anledningen till valet av en kvalitativ metod är att jag vill möta människorna bakom orden och få en närhet till de frågeställningar som arbetet bygger på. Att hitta ett djup, i stället för en yta, är viktigt för mig då empirin bygger på mänskliga faktorer i ett ledarskap. Metodvalet är även kopplat till de vetenskapsteorier jag valt att arbeta med, då metod och teori behöver gå hand i hand. Både systemteorin och det relationella perspektivet bygger på att se människorna i ett helt system och relationerna mellan dessa system och olika nivåer.

5.2 Urvalsgrupp

Jag har valt att dela upp min insamling av empiri i två delar. Delas genom intervjuer av

skolledare och dels genom att dela ut frågeformulär till verksamma pedagoger på olika skolor. Det har genomförts fyra intervjuer. Två av intervjuerna är med två rektorer, en man och en kvinna, inom den privata sektorn och en intervju är med en förskolechef, också inom privat verksamhet. Den fjärde intervjun är med en biträdande rektor på en kommunal skola. Alla skolor befinner sig inom det geografiska området Malmö.

Den andra delen av empiri, har utgått ifrån att ta del av vad verksamma pedagoger ser som betydande för ett lyckat ledaskap. Jag har medvetet valt de pedagoger som leds av

rektorer/förskolechefer och biträdande rektor som intervjuats. Anledningen till begränsningen, är kunna jämföra svaren på intervjuerna och kopplade till vad som framkommer i

23

5.3 Genomförande

Som en start i insamlingen av empirin började jag att i december, 2014, fråga de som jag önskat intervjua om de kan tänka sig att ställa upp på en intervju som kommer att ske någon gång i februari, 2015. Jag fick ett godkännande från alla informanterna och i januari skickades ett mail ut till de som skulle intervjuas. I mailet fanns en kortfattad beskrivning av vad arbetet skulle mynna ut i. Även syfte och vilka etiska aspekter jag vidtagit angående anonymitet, användande av material och så vidare. Via mail bestämdes även tid och datum för intervju. Även intervjufrågorna mailades ut till de som önskade, vilket alla gjorde.

Före intervjuerna skickade jag ytterligare ett mail, med en förfrågan om att få skicka ut ett frågeformulär till verksamma pedagoger i deras arbetsgrupp. Alla skolledare gav sitt

godkännande och vidarebefordrade mina frågor och ett informationsbrev till sina pedagoger. Svaren från pedagogerna kom både via mail och på utskriva frågeformulär manuellt. I

informationsbrevet fanns ett slutdatum angivet. Efter slutdatumet samlade jag in den aktuella empirin får bearbetning och transkribering.

Intervjuerna planerades likvärdigt. Jag avtalade tid och plats. Började med att fråga om jag fick lov att spela in intervju och var noga med att poängtera att det skulle användas i enbart studiesyfte. Intervjuerna fortlöpte och efter intervjuerna påbörjades transkribering av materialet.

Jag började med att transkribera intervjuerna och utgick från mina intervjufrågor för att systematisera materialet. Efteråt transkriberades frågeformuläret på ett likvärdigt sätt, med frågorna som bas att organisera svaren efter. När allt material gåtts igenom påbörjade jag en process att sortera upp och kategorisera genom olika rubriker. Jag letade efter likheter, skillnader och sammanhang, som sedan skulle ligga till grund för det kommande resultatet i arbetet.

5.4 Analys och bearbetning

Alla intervjuer har gått att genomföra och det har resulterat i en relativt djup empiri att arbeta med. Det har varit en stor fördel att ta del av ledare och pedagoger både från privata enheter och kommunalt styrda skolor. Den del av datainsamlingen som varit mindre användbar för studien, är de frågeformulär som delats ut till verksamma pedagoger. Det har varit svårt att motivera pedagogerna att svara på enkäten, då endast hälften av enkäterna har blivit besvarade. Detta gör att tillförlitligheten inte är lika tung som den information intervjuerna

24

har bidragit med. Detta har även tagits i beaktning vid analysen och bearbetningen av materialet.

Analysen av materialet har inneburit en kombination med att hitta mönster, litteraturstudier och att jämföra vad forskning tidigare kommit fram till inom problemområdet. I en kvalitativ forskning, enligt Eriksson Barajas, med flera (2013), ska dataanalysen syfta till att beskriva, förstå och tolka ett fenomen. Olika delar av systemteorin och relationella perspektivet finns med i analysen av empirin, vilket har gjort att avgränsningarna i studien blivit naturliga i kopplingen med teoriernas olika perspektiv.

5.5 Etiska aspekter

I studien har det tagits hänsyn till olika forskningsetiska krav i samband med de kvalitativa intervjuerna. Det första är Informationskravet, som innebär att de som intervjuats har informerats om syftet med arbetet. Nästa är samtyckeskravet, vilket betyder att den som intervjuas har rätt, att när som helst avbryta sin delaktighet i undersökningen.

Konfidentialitetskravet innebär att informantens anonymitet upprätthålls, och genom nyttjandekravet garanterar man att informationsmaterialet enbart samlats in i studiesyfte.

Informanterna informerades om att varken deras namn eller arbetsplats skulle namnges, likaså att inspelningarna skulle raderas efter slutfört arbete. Jag kan här ställa mig frågande om resultatet hade blivit annorlunda på något sätt, om inte anonymiteten framskrivits? Vad är det som påverkar en anonymitet och valet av att vara anonym? Helldin, med flera (2010) menar att anonymiteten i intervjuer ofta inte har med den intervjuade individens svar att göra utan är mera av den skyddande karaktären för andra i dess närhet, ofta kopplade till den privata intimiteten, men även självklart den yrkesmässiga. Ett svar i en intervju kan uppfattas på ett, enligt informantens synvinkel, felaktigt sätt och kan, i ett större sammanhang, få förödande konsekvenser. Forsman (1997) menar att de forskningsetiska övervägandena och kunskapen kring de etiska aspekterna måste vara väl genomtänkta och tas på största allvar. Hon menar att om forskaren inte kan garantera att de etiska förhållningsättet följs, bör studien omprövas och i vissa fall inte alls genomföras.

I samband med det frågeformulär som skickats ut till verksamma pedagoger har även här flera forskningsetiska aspekter vidtagits. Samma etiska aspekter som ovan gällande

informationskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Eftersom jag inte har haft någon personlig kontakt med pedagogerna var jag tydlig i det bifogade brevet vad

25

undersökningen hade för syfte. Brevet krävde exakthet och tydlig information för att inspirera att vilja svara på formuläret och för att informanten skulle ha sina rättigheter klart för sig.

26

6. Resultat

I avsnittet kommer resultaten från de olika intervjuerna och frågeformulären att presenteras så sakligt och objektivt som möjligt. För att göra det mer lättöverskådligt har resultatet delats in under olika rubriker med tillhörande delanalyser.

6.1 Ledaregenskaper – vad gör ett bra ledarskap?

I de intervjuer som genomförts med olika skolledare är alla överens om att tydlighet är en egenskap som en ledare måste jobba med varje dag, i alla situationer. En ledare får aldrig missförstås. Tydligheten gäller även för ledaren själv, att man vet vad man vill, är stabil och kan stå för det man brinner för. Ett genuint intresse för verksamheten, inte av sig själv som ledare, är en annan aspekt som lyfts fram. Som ledare måste man vara beredd på att lägga sig själv åt sidan och ha förmågan att lyfta andra. Man ska ha vetskap om att ens roll är viktig, men den får inte ta över.

Vidare framkommer egenskaper som ett demokratiskt synsätt till medarbetarna och att man är lyhörd vad som faktiskt händer i sin verksamhet. Ett genuint intresse för människor ser flera av skolledarna som avgörande i sin roll, att visa empati till de anställda, men att undvika sympati, att tycka synd om medarbetarena. Sympati leder inte till några konstruktiva

lösningar. ”En stor styrka är att medvetet värdesätta alla och även veta var man själv står”, så uttrycker en rektor sin ledarstyrka. Att arbeta förberedande, poängteras också som en styrka. När ett förändringsarbete ska ske gäller det att få med alla på vad som gäller, här återkommer tydligheten igen som en avgörande faktor.

En av informanterna beskriver sin bakgrund som förskollärare, gymnasielärare och erfarenhet av arbete både i förskoleklass och på fritidshem som en stor styrka. Där hon på ett naturligt sätt kan sätta sig in i de verksammas vardag och kunna förstå dess problematik eller utvecklingsbehov. Att som ledare behålla ett lugn inom sig och att handla efter sunt förnuft menar flera av ledarna är en egenskap som gör att man orkar och klarar hålla fokus även i svåra situationer.

En styrka som framkommer, är förmågan att klara av tekniska moment som ledarskapet kräver. IT kunskap är er ett stort plus, då nästan all kontakt utåt, men även inom skolan sköts via nätet. De som arbetar på skolan ska veta att ledaren är där för dem och finns i ryggen, ledaren ska vara ett bollplank och vindskydd, men även ha förmågan att ta svåra samtal både

27

med elever, pedagoger och samhället i stort. Citerat ur frågeformulär från en pedagog ”ledare ska vara ett bollplank och en sann förebild som ser sina pedagoger där de är i sin utveckling och peppar var och en till att utvecklas utifrån sin nivå och personlighet”.

En likvärdig fråga ställdes även till pedagoger ute i verksamheterna gällande egenskaper hos en ledare. Även här poängteras tydlighet som den främsta egenskapen. Tillgängligheten är även den egenskap som många framhäver som betydande, att ledaren har en ”öppen dörr” och är närvarande både fysiskt, psykiskt och socialt. Tillit skattas högt av de anställda. Att ledaren litar på att de anställda har förmågan att lösa en uppgift och att de ges möjlighet att själv påverka sin arbetssituation och vägen till målet. Pedagogerna vill ha en ödmjuk ledare som är kunnig inom yrkesområdet, har ett stort hjärta och ett brinnande engagemang.

Delanalys 1

Den del av systemteorin som passar bra att arbeta med i delanalys ett är teorin som belyser systemet i olika nivåer. De som är högst upp i systemet, i det här fallet rektor och

förskolechef, ställer in skärpan på hur de andra nivåerna under leder sina nivåer. Aspekten kring tydligheten hos en ledare är poängterat inom nästintill samtliga intervjuer och i

frågeformulären. En ledare måste veta vad den vill och får inte missförstås. Tydligheten måste finnas i alla led inom systemet. Även egenskaper som ett genuint intresse för verksamheten och människorna i den, förmågan att lyfta andra, att kunna vara ett bollplank och ett vinskydd, vara tillgänglig och tillitsfull är egenskaper som ledaren måste vara den som går i fören för och som motiverar medarbetarna i systemets andra delar att jobba likvärt. Stensmo (2008) beskriver att en ledare som har till arbetsuppgift att sätta andra i rörelse, mot ett gemensamt mål, kan beskrivas som en motivatör. Han menar att kunskap kring olika metoder att motivera medarbetarna gör att ledarens ”egenskaper” kan genomsyras i hela verksamheten.

För att fördjupa analysen ytterligare kring ledarens egenskaper i förhållande till hela organisationen, ser det relationella perspektivet dessa egenskaper, som ett skeende där varje relation blir till en ny kunskapsprocess. Har en ledare påbörjat en tråd där tilliten till

medarbetarna är tydlig finns det inga gränser för hur långt lärandet kan fortgå. Tillit är en grundsten i en relation.

28

6.2 Ledarens målbild – vad bygger den på?

Det finns flertalet aspekter som påverkar en ledares val av mål och vilka visioner ledaren har med sin verksamhet. Skollag och läroplaner ligger alltid till grund för hur målen utarbetas i en verksamhet. Skolledaren tittar sedan vidare på arbetsgruppen, dess styrkor, förmågor och svagheter. Ett mål måste alltid bygga på hela organisationen i stort. Ett mål påverkas även av skolans geografiska läge, gällande barnens/elevernas uppväxtvillkor, sociala omständigheter och så vidare. I intervjuerna framkom att, en ledare kan inte ”slå sig till ro” med sina mål. Ett mål måste vara levande och ständigt kunna omarbetas för att vara relevant. Målet får aldrig vara för egen vinning som ledare, ett vinstdrivande mål är ofta svårt att förankra hos

medarbetarna. Flera kommentarer kring målets uppbyggnad framkom i intervjuerna. ”Det är viktigt att de anställda känner att de är delaktiga att skapa en målbild som inte bara är min som rektor, utan allas”. Att arbeta med ”smarta mål”, det vill säga, att målet ska vara specifikt, mätbart och relevant gör att ledarens målbild blir tydligt, möjligt att uppnå och i tiden med samhället och omvärlden. ”Målen utformas gemensamt på skolan, tillsammans med ledningen, utifrån eventuella brister som finns, målen är mycket tydliga och ständigt levande”, kommentar från en informant i frågeformulär.

Delanalys 2

I intervjuerna, kan utläsas, att målbilden för en ledare måste flyttas från ledaren själv och bygga på gruppens och enskilda medarbetares styrkor och förmågor. Även hänsyn till dess svagheter måste beaktas. Inom systemteorin diskuteras input och output som komponenter som kan påverka en organisation och dess val av mål. Inputen i organisationen måste vara av hög kvalitet för att outputen till samhället ska värderas som användbar. En del av inputen i en organisation kan vara ett ”smart mål” som är mätbart, specifikt och relevant. För att det smarta målet ska vara genomförbart är feedback ett verktyg som välkomnas inom

systemteorin och poängteras även av informanterna som helt avgörande i utarbetandet av organisationens mål. Nilsson och Waldemarson (2007) kopplar feedback till en del av en grupporienterad ledares arbetsmaterial, där ledaren låter målen bli en allmän diskussion som bygger på reflektioner av varandras åsikter och öppna dialoger. Delaktighet och ansvar gör att feedback blir en naturlig del av medarbetarnas vardag och skapar mål som diskuteras, är relevanta och ständigt levande.

29

6.3 Ledarens ansikte utåt – hur når ledaren ut till alla?

Att nå ut med vad man som ledare har för mål är en stor utmaning. Det är viktigt att medarbetarna känner att de är delaktiga att skapa en målbild som inte bara är ledarens mål, utan allas. Som ledare är det viktigt att vägleda och styra upp så att inte målet hamnar i utkanten, alla måste, hela tiden, veta vart man är på väg. Att i vardagen betona målen mycket och ofta gör att målen inte bara blir ord utan en del av verkligheten. En förskolechef uttrycker, ”genom dagliga hintar försöker jag att påminna om eller ställer en fråga varför en pedagog gör på ett vist sätt och vad det har för betydelse”. Genom formella möten, medarbetarsamtal, utvecklingsdagar, i skolutvecklingsplaner och personliga utvecklingsplaner ska skolans mål vara ledstjärnan. En rektor uttrycker att ”vid utvärderingar kopplar pedagogerna väl till målen, detta påvisar att målen är klara och tydliga, att alla har förstått och är medvetna”.

Delanalys 3

Att vara ett ansikte utåt i en organisation kräver en ständig medvetenhet kring sin

professionalitet och medvetna val i sitt ledarskap. Informanterna påpekar vikten av att alla i organisationens olika delar jobbar åt samma håll. Det räcker att det finns en felande länk i systemet, som inte arbetar för målen. Denna felande länk kan påverka hela systemet i fel riktning och måste som Hargreaves och Fink (2008) snabbt tas om hand, innan personen eller gruppen med felaktig målbild skapar allt för stor oro i systemet. Informanterna betonar vikten av människorna i målen, att målen aldrig får vara enbart ord på ett papper. Orden måste bli verklighet i alla typer av möten, både i formella möten, i form av medarbetarsamtal, vid studiedagar, personalmöten. Även i det informella mötet med sina medarbetare måste målen bli vardag, ett levande kvalitetsarbete. Detta kvalitetsarbete kräver ledarens närvaro. I Hallerströms (2006) forskning framkommer att skolledarens utvecklingsinriktade del av sitt uppdrag ofta hamnar i utkanten av arbetet, som tas över mera och mera av de administrativa delarna. Hennes forskning, och även min studie, tyder på att det måste ske en förändring inom systemet, där utrymme för det utvecklande arbetet måste få stå i fokus. Detta för att

organisationen ska kunna arbete utifrån de gemensamma mål som ska hållas flytande och vid liv.

30

6.4 Ledarens utmaningar och fallgropar

Som ledare ställs du inför nya utmaningar varje dag. Och fallgroparna kan vara många. Den största utmaningen som framkom utifrån intervjuerna var det enskilda mötet, varje dag. Det är här respekten inges och ledarskapet byggs på. Här framkommer även tidsperspektivet som en fallgrop, att man som ledare går för fort fram, utan att se till att man fått med sig alla. Att ha ett tidsperspektiv som är långt, och behålla lugnet, gäller i alla lägen, men har en avgörande betydelse när man vill åt en förändring, det tar tid. En informant uttrycker i frågeformuläret, ”Jag upplever att ledningen är lyhörda för mina mål och ger mig möjlighet att utvecklas. Jag upplever att detta med mina mål är svårt att genomföra i praktiken, då det är mycket som ofta går före, tidsperspektivet är alltid svårt att förhålla sig till”. Att hålla en ständigt god kvalitet i verksamheten är en stor, men helt avgörande utmaning, som ledaren ansvarar för. Kvalitet som kräver dagligt underhåll. En fallgrop kan vara målet i sig, att man stirrar sig blind på målet och glömmer människorna bakom arbetet. Flera av ledarna påpekar vikten av att följa upp och återkoppla. Detta är ofta en faktor som glöms bort eller tar för lång tid att genomföra. Men det är helt klart en fallgrop att missa den delen i ledarskapet, då ofta bara halva arbetet blir gjort, resten faller mellan stolarna.

Att tappa fokus på målen menar pedagogerna ute i verksamheten är en stor fallgrop för en ledare. Att som ledare fastna i konflikthantering, att säja nej oftare än ja. Om man tappar fokus måste man hitta tillbaka så snabbt som möjligt, annars tappar även medarbetarna sin balans i arbetet. Pedagogerna nämner även prestige som en fallgrop, att man inte kan vända misstag till lärdom, utan slås ner. Otydlighet och tron att alla fått en information, som inte kommit ut, är ett problem att tampas med varje dag. Pedagogerna vill ha en ledare som inte tappar sin profession som chef, utan erhåller ett professionellt ledarskap. Att bli för privat med medarbetarna kan bli en svårighet när rättvisa och allas rätt att göra sin röst hörd sätts på sin spets.

Delanalys 4

Det finns många fallgropar att akta sig för som ledare och utmaningarna är många. Arbetet med att se varje enskild medarbetare, dess förmågor, känslor och önskemål betonas som en stor utmaning och avgörande för att skapa ett förtroendekapital hos medarbetarna. Som ledare får man inte tappa sitt professionella fokus, om detta sker hamnar medarbetarna i obalans och skapar oro i organisationens alla delar. Att inte vara tillräckligt tydlig är ett återkommande problem som belyses ut olika synvinklar, där ofta otydlig kommunikation blir

31

en stor fallgrop. Här är det viktigt att, om man arbetar utifrån systemteorin, måste man även ha kunskap kring andra kommunikationsteorier eftersom systemteorin endast intresserar sig för mottagarens sätt att bearbeta information. Enligt Wolvén (2000) jobbar en mottagare, i samband med att information ges ut, med att koppla informationen till tidigare likvärda upplevelser. Denne tolkar det sagda ordet utifrån vad personen vill, orkar och förstår, och gör informationen till sin egen. En ledare som inte har kunskap om mottagrens erfarenhetsvärld kan aldrig veta hur det egentliga budskapet tas emot. Genom det relationella perspektivet finns även intresse kring sändarens tekniker att nå ut. Här fungerar dessa teorier som komplent till varandra.

En fallgrop som hör till det kommunikativa, är att man som ledare missar att följa upp sin information, alltså att ta reda på hur mottagaren uppfattat budskapet. Tidsperspektivet, i den mening att som ledare gå för fort fram och inte ger förändring och måluppfyllese den tid det krävs, blir ett problem i ett ledarskap som stirrar sig blind på målen och glömmer

människorna bakom arbetet. Blennberger (2007) uttrycker att medarbetarna är

organisationens viktigaste resurs. Som ledare måste man förhålla sig till denna ”resurs” och se medarbetarna som drivverk för arbetets mål och organisationens kulturskapande.

6.5 Ledarens verktyg – hur blir målen vardag?

För att ett mål ska bli en del av vardagen krävs det att ledaren också är en del av

medarbetarnas vardag, där närvaron återigen är a och o. ”Jag tar min dagliga runda varje morgon och tar alla snabba frågor och känner av läget”, så uttrycker en rektor sitt sätt att ta del av medarbetarnas vardag och dess olika stämningslägen. Att man som ledare inte styr verksamheten, utan är en del av den gör att målen bärs av alla. Ett medvetet verktyg som betonas är vikten av att se alla medarbetare varje dag, det är ledarens uppgift att

uppmärksamma den enskilde pedagogen. Genom ett transperant arbetssätt, där ledaren kan påvisa vad som görs och varför, minskar enskilda spekulationer och mera energi kan läggas på det egentliga målet. Att arbeta med uppföljning som en naturlig dela av arbetet med medarbetarna, är av högsta betydelse när exempelvis en information har getts ut. Som ledare måste man följa upp om budskapet tagits emot som det var tänkt. På en skola och i en

organisation där informationsflödet kan vara stort är det viktigt att det finns fastställda kanaler där information ges och tas emot. Det kan både vara fysiska anslagstavlor, men även

information via mail eller kalendarium på nätet. Att hålla informationsstrukturen som ledare skapar trygghet och spekulationer och eventuella missförstånd blir färre.

32 Delanalys 5

Att jobba med olika verktyg är ett måste för att kunna fungera som ledare. Det framkom att ett av det betydelsefullaste verktyg en ledare kan arbeta med är vikten av att se varje

medarbetare, varje dag, och bli en del av dess vardag. Att uppmärksamma den enskilde pedagogen skapar trygghet och inger ett förtroende mellan ledaren och medarbetaren. När fokus läggs på den enskilde individen skapas en linjär relation. Inom systemteorin läggs vikten vid de cirkulära relationerna. För att kunna koppla studien till de cirkulära relationerna ser jag det enskilda mötet som en del av den cirkulära relationen, då varje enskilt möte blir en större del i sammanhanget. Ledarens uppgift i de cirkulära relationerna är att styra, coacha, stödja och delegera olika arbetsuppgifter, vilket sker i varje enskilt möte.

Ett transperant arbetssätt, med tydliga informationskanaler, där ledaren håller en fast struktur för information som rör organisationen, är verktyg som måste fungera och användas på rätt sätt i ett ledarskap. Ett otydligt informationsflöde skapar oro och otrygghet och fokus på arbetet och målen kommer i sidokanten. Inom systemteorin är grundtanken att man som ledare har en tilltro till systemet, enligt Carlsson (2011) är det därför av stor vikt att ledaren är tydlig med information och arbetar så långt det går med öppna system för att kunna skapa förutsättningar för en optimalt fungerande skola.

6.6 Bottom–up och top-down ledarskap

De intervjuade ledarna menar att ett ledarskap som bygger på ett bottom-up tänk har flera vinster att kamma hem än ett ledarskap som styrs från toppen. Ledarna är överens om att när det gäller rent pedagogiska frågor och det som ska göras på plats, då måste det komma från medarbetarna själva. När det gäller ekonomiska frågor, eller sådana förändringar som faktiskt måste ske är det ibland avgörande att ledaren tar ett beslut och bestämmer att det måste genomförs. Detta kan vara en svårighet i en organisation som ofta styrs nerifrån och upp till ledaren. För att som ledare kontrollera situationen då ett beslut tagits krävs uppföljning och utvärdering vad som hände i och med beslutet och även om beslutet var rätt fattat. Ett ledarskap som bygger på båda dessa komponenter behöver inte motarbeta varandra, utan istället ses som ett hjul, där det ena ger det andra. Kommer en fråga nerifrån, tas det upp till en ledningsfråga för att sedan återigen landa hos pedagogerna.

33 Delanalys 6

Ovanstående fråga är svår att diskutera genom systemteorin som ser hela systemet som en helhet och där ett ledarskap som bygger på endast top-down styre inte passar in i teorin. Ett styre som arbetas fram med en syn på ledarskapet där medarbetarna ofta styr olika beslut, ett bottom-up ledarskap, kan däremot stöttas upp av systemteorin. I intervjuerna framkom ofta synsättet, med de olika styrsätten, att man ser ledarskapet som ett hjul som rullar, kommer en fråga nerifrån, tas den upp i ledningen, för att sedan landa hos pedagogerna igen, i bearbetad form. Här kan man se ett styre som både är delvis down-up, men även ett top-down finns som en del i det avgörande beslutet. Alltså en kombination av de olika faktorerna och ett

fungerande samarbete mellan dessa ytterligheter. Hargreaves och Fink (2008) ger sin syn på ovanstående ledarskap och menar att man ska i organisationer arbeta med att ersätta

karismatiska ledare som får pedagogerna att tro på ledaren med inspirerande ledare som får människor att tro på sig själva. En tro på sig själv gör att systemet ofta, av sig själv, blir ett styre som drivs down-up och som resulterar i goda resultat som kommer ur ett sant

engagemang från medarbetare och ledare tillsammans.

6.7 Att uppleva samma målbild – gör vi det?

Informanterna är övervägande överens i frågan varför ledning och medarbetare kan upplevas som långt ifrån varandra i arbetet med de mål som ska styra organisationen. De menar att ofta är det i den dagliga kontakten som det brister, i olika relationer mellan ledare och

medarbetare. Närvaron och kunskapen om verksamheten är för låg hos ledaren och chefen ses som ett hot istället för ett bollplank av medarbetarna, som inte upplever tillfredställande feedback från ledaren, ”jag tror att många pedagoger inte alltid känner stödet av ledaren, att det känner sig ensamma med sina frågor och dilemman”, uttrycker en förskolechef i intervju. För att bryta detta mönster menar flera av informanterna att ledare och verksamma måste förbättra sin förståelse från båda håll och ge varandra inblick i vad de olika professionerna innebär. En annan viktig del i ledarens arbete är att ta reda på vilka konsekvenser, ett beslut som tas från ledningen, får för medarbetarna. Tumregeln är att aldrig ta ett beslut som inte kommunicerats inom alla led i organisationen.

34 Delanalys 7

Genom att analysera informanternas tankar kring dilemmat med glapp mellan ledning och medarbetare grundar sig flertalet av påståendena kring okunskap från både ledare och verksamma i organisationen. Det handlar om brister i den dagliga kontakten och kring

verksamhetens dilemman. Detta återspeglas i att medarbetare ser ledningen som ett hot istället för ett bollplank, då brister i feedbacken på arbetet är påtagliga. För att bryta detta mönster krävs kunskaper kring vad de olika professionerna innebär och tydligare riktlinjer vad som krävs av respektive ledare och medarbetare. Det relationella perspektivet får tala, enligt Wolvén (2000) bygger allt ledarskap på en stark organisationskultur där medarbetarna förstår organisationens mål och även förstår sin del av målen, förståelsen ska formas genom

återkommande feedback kring sina prestationer, genom beröm och kritik.

När det gäller beslut som tas av ledning menar Blennberger (2007) att det alltid bör göras så kallade konsekvensetiska bedömningar. Dessa bedömningar är ofta osäkra, men avgörande för all verksamhet som har med människor att göra. Bedömningarna kan göras via

utvärderingar och dylikt men även genom dagliga handlingsval i små och stora frågor. Det finns dock en del kritiska tankar kring konsekvensetiska bedömningar. Ekman (2012) ser på dilemmat med besluttagande som en del av vardagens etik och menar att genom ett arbetssätt där medarbetare känner delaktighet finns även en förståelse för att beslut måste tas och ser istället effektiviteten i ett beslut som positivt.

6.8 Ledarens arbete med den enskilde pedagogen och gruppen – vad är

skillnaden?

I intervjuerna framkom olika tankar kring arbete med en enskild individ kontra en grupp. Flera menar att de ser det som en större utmaning att leda en grupp, då det är en helt annan dynamik, än att samtala med en enskild individ. Lyhördheten måste vara ännu vassare i ett gruppsammanhang och man måste vara noga med att lyssna in alla. Flera av ledarna jobbar med gruppen för att stärka individen. En rektor uttrycker ”var och en i en organisation är som tangenter i ett piano, det måste smörjas, fyllas på och man måste se över att allt funkar både i guppen och individuellt i yrkesprofessionen”.

I ett individuellt samtal går man mera på djupet, medan i gruppsammanhang ligger fokus på att göra gruppen starkare. Här skapas en känsla att alla behövs. Att arbeta med utmaningar som verktyg är mestadels kopplat till gruppen, att utmana en enskild individ kräver en stor

35

personkännedom. I intervjuerna benämns även externa verktyg som ett attribut ledare kan använda sig av. Att bli bättre på att själv få stöd i sådant man inte kan är, det kan gälla psykologiska kunskaper, coachning och så vidare.

Oavsett om ett samtal sker i en grupp eller med en enskild medarbetare är det viktigt att, man som ledare, har klart för sig, före samtalet, vad som är målet och vad som ska belysas, annars är det lätt att tappa syftet med samtalet. Att samla ihop tankar och sammanfatta samtalet efteråt gör att alla, oavsett om det gäller en eller flera individer, får en bild av vad som beslutats och det ges även möjlighet att redigera eventuella missförstånd. Att jobba med sin magkänsla och att vara människa, att lyssna och inte serva med svar, att ställa klargörande frågor både enskilt och i gruppen gör att det är medarbetarna som kommer med sina egna svar och inte tvärtom.

Delanalys 8

I alla möten med människor, individuellt och i grupp betonas vikten av lyhördhet, lyssnande och att som ledare lita på sin magkänsla och våga vara människa. Alla dessa faktorer

framkommer även på olika sätt genom informanterna. Flera likheter lyfts fram med att arbeta individuellt och med grupper. Att gruppen används för att stärka individen, men även tvärtom, varje enskild individ stärker gruppen och skapar en känsla att alla behövs. Bolman och Deal (2012) belyser i sin forskning, kring social dynamik, gruppens styrkor i olika sammanhang. Styrkorna är att grupper har mera kunskap, fler perspektiv, mer tid och mer energi än enskilda individer som arbetar på egen hand. Gruppen bidrar även till förbättrad kommunikation och beslutsfattande. Baksidan av en grupp, som inte fungerar, är att det sociala trycket på negativa frågor blir starkare i en grupp än individuellt. I alla möten är det viktigt att sammanfatta och ge de berörda möjligheter att redigera, ta till sig vad som sagts och beslutats. Alla måste ha klart för sig vad målet är med ett möte eller samtal, annars övergår det professionella samtalet till ett vardagligt sammanhang.

36

Sammanfattande ledord av resultatet

I de olika delanalyserna har det framkommit återkommande ledord som stärker ett ledarskap i jakten på måluppfyllelse. Tydlighet betonas som avgörande för att lyckas. Även närvaro,

tillgänglighet och genuint intresse för människorna och verksamheten är av största vikt.

Tydliga kanaler för informationsspridning måste finnas inom organisationen för att minimera missförstånd. När ett mål arbetas fram måste, man som ledare, alltid se människorna bakom