Förord:
Vi skulle vilja börja med att tacka våra respondenter som tagit sig tid att bidra med sina värdefulla insikter och sin tid, speciellt i hänsyn till den rådande globala krisen som Scania och många andra företag just nu bemöter. Vi vill även tacka vår seminariegrupp som med starkt engagemang och konstruktiv kritik hjälpt oss utveckla uppsatsen. Slutligen vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Jason Crawford för sina uppskattade tips och sitt stöd under arbetets gång.
David Alderbrant Simon Lammgård
Sammandrag
COVID-19-pandemin har haft en påverkan på såväl världsekonomin som svensk industri. Finns det värde i att blicka tillbaka på den globala finanskrisen 2008 för att hämta lärdomar som kan stödja organisationers krishantering? Denna studie undersöker hur organisatorisk lärdom från krishantering lagras och används vid en senare global kris. Baserat på tidigare forskning togs ett ramverk fram för att beskriva processen mellan krishantering, organisatorisk inlärning och organisatoriskt minne. För att undersöka dessa variabler har en fallstudie gjorts på fordonsföretaget Scania, där intervjuer med nyckelpersoner genomfördes och organisationsdokument granskades. Resultaten indikerar att det finns lärdomar från finanskrisen 2008 relaterade till processer och färdigheter som är användbara under COVID-19-krisen. Studien finner även att individer utgör det mest betydelsefulla lagringsutrymmet av det organisatoriska minnet. Studien bidrar praktiskt till insikten att vissa värdefulla lärdomar kan hämtas från tidigare kriser trots skillnader i kontext och bidrar teoretiskt till konsolideringen av krishantering, organisatorisk inlärning och organisatoriskt minne.
Nyckelord: Organisatorisk Inlärning, Organisatoriskt Minne, Krishantering, Global Financial
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Syfte och forskningsfråga ... 3
1.3 Avgränsningar ... 3
1.4 Uppsatsdisposition ... 3
2 Teori ... 4
2.1 Kris och Krishantering ... 4
2.2 Organisatorisk inlärning (OL) ... 5
2.3 Från krishantering till OL ... 5
2.4 Från OL till organisatoriskt minne (OM)... 6
2.4.1 OM lagrad i organisationens individer ... 6
2.4.2 OM lagrad i organisationens teknologi ... 7
2.4.3 OM lagrad i organisationens rutiner ... 7
2.4.4 Exkluderad: OM lagrad i organisationskultur ... 8
2.5 Från OM till krishantering ... 8 2.6 Sammanfattning av teori ... 9 3 Metod ... 10 3.1 Forskningsdesign ... 10 3.2 Metodval ... 10 3.3 Urval ... 12 3.4 Intervjumetodik ... 13 3.5 Metodologisk operationalisering ... 13 3.5.1 Operationalisering av krishantering ... 13
3.5.2 Operationalisering av organisatorisk inlärning (OL) ... 14
3.5.3 Operationalisering av organisatoriskt minne (OM) ... 14
3.6 Databearbetning ... 15
3.7 Etiska aspekter ... 16
3.8 Metodanalys ... 16
4 Resultat ... 18
4.2.1 Scania och GFC ... 18
4.2.2 Likheter och skillnader med COVID-19-krisen ... 19
4.3 OL från global krishantering inom Scania ... 21
4.3.1 OL inom Scania: Personalhantering ... 21
4.3.2 OL inom Scania: Medvetenhet om eventuella kriser och cykliskt tankesätt ... 21
4.3.3 OL inom Scania: Leverantörs- och kundrelation ... 22
4.3.4 OL inom Scania: Snabbare krisrespons ... 22
4.4 Förekomst av OM i krishantering på Scania ... 23
4.4.1 Förekomst av OM i individer i krishantering ... 23
4.4.2 Förekomst av OM teknologi i krishantering ... 24
4.4.3 Förekomst av OM rutiner i krishantering ... 25
4.4.4 Förekomst av nytt lagringsutrymme: OM i organisationskultur ... 27
5 Analys ... 28
5.1 Analys av krishantering ... 28
5.2 Analys av OL ... 29
5.3 Analys av OM ... 31
5.3.1 Analys av OM lagrad i individer ... 31
5.3.2 Analys av OM lagrad i teknologi ... 32
5.3.3 Analys av OM lagrad i rutiner ... 33
5.3.4 Analys av nyfunnen variabel: OM lagrad i organisationskultur ... 33
6 Slutsatser ... 35
7 Diskussion ... 35
7.1 Bidrag av studie och framtida forskning ... 35
7.2 Begränsningar ... 36
Referenslista ... 37
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Under det första kvartalet år 2020 fick virussjukdomen SARS-CoV-2 (hädanefter COVID-19) pandemistatus (WHO, 2020). Ingen virussjukdom sedan spanska sjukan 1918-1920 har gett upphov till en så pass stor påföljande global kris, inte bara av humanitär karaktär men även av ekonomisk karaktär. Det är ett faktum att COVID-19 har skapat stor ekonomisk osäkerhet på en global nivå och påverkat världsekonomin på ett sätt som inte skådats sedan den globala finanskrisen 2008 (OECD, 2020). Denna ekonomiska osäkerhet har i sin tur gett upphov till organisatoriska kriser för många företag. Under detta krisscenario kan det antas vara viktigare än någonsin för företag att inneha hög anpassningsförmåga, och att implementera denna förmåga i sin strategiska krishantering är väsentligt för situationer som den rådande COVID-19-krisen.
Den senaste internationella ekonomiska krisen före COVID-19 var den globala finanskrisen 2008 (hädanefter refererad som GFC). I flera avseenden har Sverige varit ett undantagsfall under dessa två globala kriser; GFC påverkade Sverige i mindre grad än andra länder (Tillväxtanalys, 2013; Ohlin, 2018) och under de första månaderna av COVID-19-pandemin har landet antagit en mindre restriktiv strategi för att bromsa smittspridningen än många andra länder (Milne, 2020). Ändock så har exportbaserade svenska industriföretag fått känna effekten av båda kriser. Den totala svenska exporten minskade med 16,7% mellan 2008 och 2009 (SCB, 2020a), vilket är betydande för ett så exportberoende land som Sverige, ett land med 43,5% av BNP bestående av exporterade varor och tjänster vid samma period (SCB, 2019). De exportberoende företagen ställdes inför stora finansiella utmaningar – deras leverantörskedjor var intimt kopplade till högt drabbade länder såsom de inom Eurozonen – och var inte i tillstånd att besvara situationen snabbt. De företag som upplevde och överlevde GFC kan emellertid ha erhållit en lärorik erfarenhet som kan vara till fördel under COVID-19; de har testats i hanteringen av en global kris och kan intuitivt tänkas besitta organisatorisk lärdom från detta.
I kontexten av GFC fanns det vissa sektorer som hade större ekonomiska utmaningar än andra. En av dessa var kommersiell fordonsindustri i Sverige, där exporten av exempelvis lastbilar mer än halverades mellan 2008 och 2009 (SCB, 2020b). Företag inom sektorn – som lastbilstillverkaren Scania – hamnade i en organisatorisk kris där de var tvungna att hantera en
minskad efterfrågan och problem i sina leverantörskedjor. Dessa typer av utmaningar har återigen blivit aktuella för dem under COVID-19-krisen (Augustsson, 2020). En fråga som uppstår är hur företaget har internaliserat organisatorisk lärdom från erfarenheten av GFC till sin senare hantering av COVID-19-krisen under år 2020. Hur har lärdomar behållits inom organisationen och hur har de använts?
Det finns forskning som beskriver organisatoriska lagringsutrymmen av lärdomar, exempelvis i anställdas individuella erfarenheter eller företagets styrdokument (Argote, 2013, s. 91). Detta teoretiska koncept kallas för det organisatoriska minnet. Det existerar viss forskning som kombinerar organisatorisk krishantering, organisatorisk inlärning och organisatoriskt minne, till exempel Wang (2008). Emellertid fokuserar den studien på isolerade icke-globala kriser. Det finns också studier som undersöker samband mellan organisatorisk inlärning och krishantering på kriser som SARS (Hollands, Lauriola & Jaffer, 2008), SARS var dock inte en global kris i samma bemärkelse som GFC och COVID-19 (Goodman, 2020) och påverkade alltså inte industri i lika stor utsträckning. Det förefaller alltså finnas ett visst gap i forskningen om hur företag använder lärdom från en externt skapad global kris till en annan. Alltså, hur företag skapar, lagrar och hämtar lärdomar från tidigare globala kriser för att hantera framtida globala kriser.
Ur ett praktiskt företagsperspektiv så är det av intresse att få kunskap om hur kommande och oundvikliga globala kriser kan bemötas genom att se tillbaka på tidigare organisatoriska lärdomar. Genom att studera krishantering i svensk fordonsindustri - som har påverkats starkt av globala kriser - så är en undersökning som denna relevant för internationella företag med liknande grad av utmaningar.
1.2 Syfte och forskningsfråga
Syftet med studien är att utforska hur organisationers lärdom från krishantering lagras och används i framtida globala kriser. Praktiskt ämnar studien ge indikationer på hur insikter från tidigare globala kriser inom organisationer kan assistera beslutsunderlag för strategiska krisbeslut. Från ett teoretiskt perspektiv vill denna studie bidra till forskning som konsoliderar krishantering, organisatorisk inlärning och organisatoriskt minne. Studien vill i synnerhet ta reda på vilka lagringsutrymmen som är mest använda för krislärdomar. Baserat på detta syfte bildas följande forskningsfråga:
Hur lagras och används organisatoriska lärdomar kopplade till hantering av globala kriser hos företag inom svensk kommersiell fordonsindustri?
Detta kommer att undersökas genom en fallstudie hos fordonstillverkaren Scania.
1.3 Avgränsningar
Globala kriser som undersöks i denna uppsats är GFC samt COVID-19-krisen, därför bortses andra internationella krissituationer och företagsspecifika krishanteringar under tiden mellan GFC och COVID-19-krisen. Organisationskultur tas upp av tidigare forskning som ett lagringsutrymme för organisatoriskt minne, denna variabel har dock exkluderats vid emperiinsamlingen.
1.4 Uppsatsdisposition
Inledningsvis presenteras en teoretisk litteraturöversikt av krishantering, organisatorisk inlärning och organisatoriskt minne. En teoretisk avgränsning genomförs som leder till en analysmodell för att undersöka forskningsfrågan. Därefter presenteras uppsatsens metod där forskningsdesign, urval och intervjumetodik tas hänsyn till. För att konkretisera analysmodellen genomförs en metodologisk operationalisering. Avsnittet avslutas sedan genom att diskutera databearbetning, ta upp etiska aspekter samt göra en metodanalys. Vidare presenteras empirin i en resultatdel, där företaget och dess krishantering av de två globala kriserna beskrivs. Krisinducerade lärdomar som framgick i intervjuerna redogörs, vilket följs av förekomst av olika lagringsutrymmen av OM och avslutas med en tillkommen variabel: OM i organisationskultur. Därefter sker en analys av empirin där den jämförs med befintlig forskning visad i teoriavsnittet. Slutligen läggs slutsatser och diskussion av studiens bidrag fram.
2 Teori
I teoridelen introduceras kris och krishantering som teoretiska begrepp och relateras till forskning om organisatorisk inlärning (OL). Organisatorisk inlärning kopplas vidare till organisatoriskt minne (OM), där lärdomar lagras i organisationen. Vidare beskrivs fyra lagringsutrymmen för organisatoriskt minne. Slutligen sammanlänkas de tre variablerna krishantering, organisatorisk inlärning och organisatoriskt minne till en teoretisk analysmodell.
2.1 Kris och Krishantering
Organisationer upplever ständigt olika typer av kriser. Dessa kan vara internt eller externt uppkomna, men utöver det finns det olika förklaringar av vad exakt en kris är. Inom forskningen föreligger stor oenighet om hur begreppet bör användas och hur det bör definieras, något som har poängterats och diskuterats i tidigare forskning (Jacques, 2009). Gemensamma element för olika definitioner av kris har sammanställts av Lerbinger (2012, s. 9) som följande: (1) Händelsen är plötslig, oväntad och oönskad; (2) Beslut måste tas snabbt i samband med händelsen; (3) Händelsen utmärks av låg sannolikhet och hög påverkan; (4) Det finns en tvetydighet inför orsak, verkan och lösning; (5) Den avbryter en organisations normala verksamheter; (6) Den hindrar hög-prioritetsmål och hotar en verksamhets lönsamhet, tillväxt och överlevnad, som kan orsaka situationer att bli irreparabla och urartade om inga åtgärder vidtas; (7) Den orsakar signifikant psykologisk stress.
Oavsett bakgrunden till krisen så behöver den hanteras effektivt för att inte skada organisation och dess intressenter. En grunddefinition av organisatorisk krishantering som är brett accepterad är den som presenteras av Pearson & Clair (1998). Den beskriver krishantering som ett systematiskt strategiskt agerande innan och som respons till en krisincident. Innan krisen agerar organisationer med krisberedskap, alltså genom att ha åtanke för potentiella kriser och göra krisförberedelser för att förvänta sig det oförväntade (Ibid.). Efter krisincidenten skett utövar organisationen krishantering genom interaktion och koordination med nyckelintressenter samt genom att implementera strategier i syfte att minimera negativa effekter (Ibid.). Pearson & Clairs (1998) definition är välanvänd inom organisationsfältet (se Coombs, 2014; Grewal & Tansuhaj, 2001; Maitlis & Christianson, 2014).
2.2 Organisatorisk inlärning (OL)
Forskning inom organisatorisk inlärning (hädanefter hänvisad som OL) har varit ett populärt ämne i flera topprankade management-tidskrifter (se Fiol & Lyles, 1985; Huber, 1991; Dodgson, 1993; Argote & Miron-Spektor, 2011). OL har många olika förklaringar och saknar enligt viss forskning en centralt vedertagen definition (se Fiol & Lyles, 1985; Crossan m.fl., 2011; Broekema m.fl., 2017). Argote (2013, s. 31) anser dock att det finns bred konsensus för att begreppet innebär förändring inom organisationens kunskap som sker som en funktion av erfarenhet. Denna kunskap innefattar både deklarativ kunskap – som fakta – och procedur-relaterad kunskap – som skicklighet samt rutiner (Ibid.).
En insikt som OL-fältet fört med sig enligt Zahra, Neubaum & Hayton (2020) är ökat medvetande kring att mycket av ett företags kunskap kommer från individuell lärdom inom organisationen. Argote (2013, s. 35) instämmer att OL härstammar från individuell inlärning, men klargör att endast individuell inlärning inte är tillräckligt för att OL ska ske. Kim (2004) poängterar dock att i den tidiga fasen av en organisation så är individuell inlärning ofta synonym med OL, då antalet anställda är färre och företagsstrukturen är spartansk. Kravet för att OL ska ske är att individens lärdom sparas i ett lagringsutrymme inom organisationen som andra kan få åtkomst till (Argote, 2013, s. 35). Dessa förvaringsplatser utgör det organisatoriska minnet.
2.3 Från krishantering till OL
Medan ett antal tidigare studier har fastslagit vikten av organisatorisk lärdom från krishantering (se Deverell, 2010; Carroll & Hatakenaka, 2001; Elliott & Smith, 2007) har få studier hittats som undersökt OL från hanteringen av globala kriser av den magnitud denna studie avser. Förvisso finns forskning där lärdomar från krishantering av GFC undersökts (Appelbaum m.fl., 2012), men dessa lärdomar sätts inte in i någon ny krissituation av global karaktär. Tidigare studier har pekat på att organisationer som drar lärdom av kriser och katastrofer kan förebygga nya kriser (Madsen & Desai, 2010), stärka sin krishanteringsförmåga, bygga upp sin resiliens (Crichton, Ramsey & Kelly, 2009) och även möjliggöra en förmåga att upptäcka tecken på kriser, utveckla krisplaner, samt hantera en pågående kris (Wang, 2008). Viss forskning tyder på att graden av användning av krisinducerat OL beror på likheten mellan aktuell kris och tidigare kris, och under liknande krisförhållanden kan lärdomar vara ovärderliga för hanteringen av nya krissituationer (Moynihan, 2008). Samtidigt kan dock tidigare lärdomar vara riskabla att använda i nya situationer, då det finns en risk att de ger en direkt felaktig
vägledning (Starbuck, 2017). Enligt Antonacopoulou & Scheaffer (2014) bör inte heller kriser bemötas med en bestämd handlingsplan endast baserad på tidigare erfarenheter. Det är istället viktigt att den respons som implementeras är i ständig dialog med de okända omständigheterna.
2.4 Från OL till organisatoriskt minne (OM)
En brett accepterad definition för organisatoriskt minne (hädanefter OM) är lagrad information från en organisations historia som kan appliceras i nuvarande beslutsunderlag (Walsh & Ungson, 1991). OM är en konstruktion inom OL-fältet (Huber, 1991) och kan utöver tidigare definition uttryckas vara de utrymmen som förvarar OL i organisationen. Crossan m.fl. (1991) påstår att OM inte existerar i en ny organisation, då det inte finns etablerade rutiner eller strukturer där OL kan lagras. Detta anspråk tar dock inte hänsyn till att det finns fler lagringsutrymmen i en organisation än i dess struktur och rutiner.
Exakt hur många och vilka dessa lagringsutrymmen är har presenterats på flera olika sätt i fältet (Walsh & Ungson, 1991; Starbuck, 1992; Argote, 2013). Argote (2013, s. 91) konsoliderar tidigare konceptualiseringar till fyra generella ‘fack’ där OL lagras: individer, inklusive chefer, personal inom teknisk support och produktionsarbetare; teknologi inom organisationen såsom som hårdvara och mjukvara som håller information; strukturer, rutiner och dokument som används för kommunikation inom organisationen; samt organisationskultur. Att OL sparas i dessa olika lagringsutrymmen går i linje med vad Cross & Baird (2000) vidhåller om att anställda har en större tendens att ta beslutsunderlag från OM lagrad i individer snarare än andra lagringsutrymmen.
2.4.1 OM lagrad i organisationens individer
Tidigare forskning som fokuserat på OM har kommit fram till att individer är en viktig förvaringsplats för organisatorisk kunskap (Argote, 2013, s. 92). Individer behåller information som är baserad deras egna erfarenheter och observationer. Walsh & Ungson (1991) understryker att det är individerna som till stor utsträckning bestämmer vilken information som ska hämtas från andra lagringsutrymmen. De belyser vidare att längden på individers anställning spelar en roll för hur signifikanta de är för organisationens OM. För att lärdom ska kunna extraheras från OM på ett effektivt sätt behövs en aktiv länk mellan de erfarna medarbetarna som har varit med länge och de övriga organisationsmedlemmarna (Ibid.). Ett exempel på en effektiv metod för att påvisa kunskapen lagrad i organisationens individer är den
som används i en studie av Argote m.fl. (Argote, 2013, s. 92). Denna studie tittade på antalet högpresterande arbetare som lämnade en fabrik och jämförde denna siffra med produktivitetsnivån på samma fabrik. Det påvisades att antalet högpresterande som lämnade fabriken påverkade produktivitetsnivån negativt. Det kunde därmed påvisas att om anställda flyttas, förloras även det OM som individerna exklusivt besatt, vilket resulterar i att organisatorisk glömska inträffar. Vidare utgör individer det lagringsutrymme som förefaller användas mest av anställda på ett företag; anställda frågar primärt andra medarbetare om information de vill ta reda på (Cross & Baird, 2000). Inom rollen som lagringsutrymme för OM kan även individer fungera som en typ av katalog. Individer kan sitta på vetskap om var och hur information kan hämtas av deras kollegor (Anand, Manz & Glick, 1998).
2.4.2 OM lagrad i organisationens teknologi
Ett problem som uppstår i samband med OM lagrad i individer är att det finns risk att den försvinner när individen försvinner ur organisationen. För att motverka denna förlust av erfarenhet så försöker många organisationer samla och spara denna i datorbaserade informationssystem och kunskapsnätverk. Hos vissa företag har detta gjorts med framgång (Argote, 2013, s. 98). Datorsystem har idag en betydande roll i hur organisationer förvarar och gör sin kunskap tillgänglig för dess medarbetare. Dessa system kan användas till att lagra kunskap om finansiell marknadsdata och vanliga gensvar till olika marknadsutvecklingar (Stein & Zwass, 1995), samla lösningar till problem, lagra interaktioner mellan organisationen och dess intressenter, och skapa länkar mellan individer som behöver kunskap och individer som innehar kunskap (Olivera, 2000). Med hjälp av informationsteknologi kan medlemmar inom en organisation lagra information så att andra organisationsmedlemmar kan gå tillbaka till denna i det fall de står inför liknande problem. Teknologi är en faktor som förändras mycket snabbt, och det saknas studier på hur OM lagras inom till exempel moderna typer av CRM-system eller databaser. När denna studie genomförs avses teknologi innefatta hårdvara, mjukvara och information lagrade i dessa.
2.4.3 OM lagrad i organisationens rutiner
Rutiner är brett ansett en viktig del av den organisatoriska kunskapsbasen (Argote, 2013, s. 88; Starbuck, 1992; Walsh & Ungson, 1991) och är ytterligare ett lagringsutrymme för OM. Dessa rutiner refererar till en typ av syssla som har standardiserats inom organisationen, till exempel hur ett företag går tillväga för att på det mest ekonomiska sättet måla en lastbil (Argote, 2013)
eller vilka standard operating procedures [SOPs] som ska implementeras vid en hantering av kris (Moynihan, 2008). Enligt Levitt & March (1988) består lagringen av organisationens rutiner bland annat av dokument, filer och regelböcker. För att omvandla erfarenhet av hur en syssla görs till en nedskriven rutin krävs tid och pengar. Informationsteknologi har visserligen inneburit en avsevärd kostnadsreducering för att föra bok över erfarenheter och omvandla dessa till rutiner i OM. Trots detta är det mycket erfarenheter som inte blir bokförda och sparade på grund av att det fortfarande innebär en kostnad (Levitt & March, 1988).
2.4.4 Exkluderad: OM lagrad i organisationskultur
Organisationskultur i kontext av OM kan beskrivas som ett inlärt sätt att uppfatta, tänka och känna inför problem som organisationens medlemmar ställs inför (Walsh & Ungson, 1991). Organisationskulturen håller tidigare erfarenheter som kan vara av värde i framtiden, och är av denna anledning en naturlig förvaring av OM (Ibid.). Denna inlärda information ligger vidare förvarad inom språk, delade ramverk, symboler, historier, anekdoter och rykten (Ibid). Inom organisationer är det komplext att på ett medvetet sätt samla information om organisationskulturen. Medlemmarna som utgör organisationen är inte alltid medvetna om att historier, anekdoter och rykten kan utgöra mätbar information, det är även komplext att observera i ett forskningssammanhang (Ibid.). Av denna anledning kommer organisationskultur som lagringsutrymme för OM inte att studeras närmare i denna studie.
2.5 Från OM till krishantering
Ett perspektiv som har tagits upp som intressant framtida forskning inom OL och OM är hur icke rutinartad information sparas i lagringsutrymmen till framtida strategiskt beslutsunderlag och hur tillgänglig denna information är (Huber, 1991). Därav finns en möjlighet att undersöka hur OL från en organisatorisk krissituation har lagrats i OM och hur detta kan användas i vid senare beslutsfattning. Viss tidigare forskning har undersökt direkta samband mellan krishantering, OL och OM (Wang, 2008), där Wang har integrerat tidigare forskning till en teoretisk modell av OL för krishantering. I den så inkluderas även kunskapsprocessen och organisationsförändring som variabler. Dock kan det finnas värde i att isolera variablerna krishantering, OL och OM för att tydliggöra relationen mellan dem. Som visat i litteraturen ovan finns paralleller mellan OL och krishantering, och då OL och OM är nära knutna så är användandet av OM och krishantering tillsammans en naturlig länk. Därmed bildas ett cirkulärt förhållande mellan variablerna: krishantering leder till OL, vilket förvaras i lagringsutrymmen
i OM, som sedan används som beslutsunderlag i nästa krishantering. Detta är delvis konceptualiserat sedan tidigare av Pearson & Mitroff (1993), som dock inte inkorporerar OM i sin modell. OM är främst beskriven ur ett rutinbaserat perspektiv med fokus på dess relation till företagsprestation (Argote, 2013, ss. 85–108), vilket kan vara en möjlig anledning till bristen på inkludering sedan innan. Att inkludera OM i det teoretiska ramverket är intressant av anledningen att det ger insikt i hur den organisatoriska lärdomen stannar kvar inom organisationen och sedan kan hämtas.
2.6 Sammanfattning av teori
Tidigare forskning definierar organisatorisk krishantering som strategiskt agerande i förhållande till en krissituation, bestående av beredskap inför kris, interaktion med intressenter samt implementering av krisstrategier. Då organisationer drar lärdom från kris sker organisatorisk inlärning (OL), vilket är definierat som processen av förändring av organisationers kunskap som en funktion av erfarenhet. OL lagras därefter i organisationens minne (OM), som är information från en organisations historia som är lagrad i organisationen och kan användas i senare beslutsunderlag. OM förekommer i flera platser av organisationen, där de övergripande kategorierna av lagringsutrymmen är individer, teknologi samt rutiner.
Baserat på det teoretiska ramverket ovan så mynnar studien ut i följande teoretiska analysmodell:
Figur 1. Teoretisk analysmodell av krislärdomsprocessen (egen modell vidareutvecklad från Wang (2008), Pearson & Mitroff (1993), och Walsh & Ungson (1991).
3 Metod
I metoden presenteras studiens metodologiska val och överväganden. Forskningsdesign och val av metod beskrivs, varefter uppsatsens forskningsurval och intervjumetodik visas. Vidare görs en metodologisk operationalisering av den teoretiska analysmodellen och databearbetning behandlas. Avslutningsvis görs etiska överväganden och metodvalen analyseras.
3.1 Forskningsdesign
Genom syntes av tidigare forskning inom OL, OM och krishantering har en teoretisk analysmodell tagits fram för hur en organisation har tillgång till lärdomar kring krishantering och hur de kan komma att användas vid senare kris. Denna studie utgår från denna analysmodell för att undersöka hur organisationer använder sig av OM i sin hantering av globala kriser. I syfte att studera detta så behövs det datamaterial som beskriver hur individer uppfattar lärdomar och kriser i sin organisatoriska omgivning. För att fånga in denna typ av material så passar därmed ett kvalitativt angreppssätt väl - en forskningsstrategi som oftast använder ord snarare än siffror som dataunderlag (Bell, Bryman & Harley, 2019, s. 35).
3.2 Metodval
För att ta fram en detaljerad och djup studie av en plats, situation eller kontext så används fallstudiemetoden som forskningsdesign (Bell, Bryman & Harley, s. 63). Denna definition stämmer in på vad denna studie vill uppnå i sin utforskning av hur krishantering, OL och OM interagerar i en enskild organisation. Vår forskningsfråga är baserad på en specifik kontext – organisatorisk hantering av globala kriser. Med detta till grund så kommer fallstudiemetoden därför användas som undersökningsmetod.
Som studieobjekt för att undersöka svensk industri har denna uppsats valt den kommersiella fordonsindustrin. Anledningen till detta är att det är en av de mest påverkade industrierna vid en global kris, då den är tämligen exportbaserad och bedriver verksamhet internationellt. Svensk industri påverkades kraftigt av GFC, till skillnad från andra delar av svenskt näringsliv (Tillväxtanalys, 2013). Det finns intresse i att studera den del av svenskt näringsliv som starkt påverkats av globala kriser, eftersom de företagen har störst behov av att lära sig från tidigare kriser. För att undersöka hur kris-inducerad lärdom lagras och används inom svensk industri så har Scania CV AB valts, en svensk koncern som bedriver verksamhet i såväl Sverige som
internationellt och är beroende av många olika länder för sin produktion och försäljning. Scania är vidare intressant som studieobjekt då företaget i sin krishantering av GFC implementerade en fyradagarsvecka (Scania 2011, s.2), en för branschen obeprövad strategi vid tillfället. Lärdomar sprungna ur denna unika kontext är av hög relevans för studiens syfte. Uppsatsen skrevs inte på uppdrag av Scania eller något annat företag, företagsurvalet var istället motiverat av ovan nämnda faktorer.
För att samla in empiri så användes intervjuer, årsredovisningar samt pressmeddelanden. Enligt Bell, Bryman och Harley (2019, s. 434) är intervjun en välanvänd insamlingsmetod för empiriinsamling i kvalitativ forskning, vars styrka ligger i dess flexibilitet. För att besvara forskningsfrågan behövs i huvudsak välutvecklade svar med motivation och exempel på organisatoriska lärdomar, vilket enklast kan extraheras från intervjuer med anställda inom Scania.
För att samla in primärdata genomfördes intervjuer med utgångspunkt i ett flexibelt intervjuschema. Under intervjuerna anpassades frågeordningen och spontana uppföljningsfrågor ställdes efter behov för att säkerställa en korrekt och djup förståelse (Bell, Bryman och Harley, s. 211 och s. 436). Anledningen till detta format är motiverat av att det möjliggör utvecklade svar till komplexa samband, vilka är svårare att nå i en strukturerad intervju där det inte finns utrymme för uppföljning. Detta är passande i syftet av denna fallstudie då samband mellan organisatoriskt minne och krishantering inte kan diskuteras utan utveckling.
I fallstudiesammanhang kan organisatoriska dokument användas för att ta reda på viktig bakgrundsinformation om organisationer (Bell, Bryman & Harley, 2019, s. 505). För att samla in sekundärdata så har denna studie använt tidigare årsrapporter och pressmeddelanden utgivna av Scania. Denna information användes för att få en helhetsbild av Scanias verksamhet under GFC och därefter skapa en tidslinje från denna kontext fram till COVID-19-krisen. Studien har ett triangulerande angrepp genom att använda flera datakällor, vilket berikar empirin och ökar studiens reliabilitet (Bell, Bryman & Harley, 2019, s. 364). Genom att komplettera primärdata med sekundärdata så ges bättre förutsättningar för att studiens observationer överensstämmer med verkligheten.
3.3 Urval
För val av intervjurespondenter utfördes ett strategiskt urval, vilket är ett icke-randomiserat val av respondenter med strategisk insikt i de variabler som ämnades undersökas (Alvehus, 2013, s. 67). Denna urvalsstrategi valdes för att fokusera på personer som uppfyller ett antal kriterier. Urvalet skedde främst genom LinkedIn. Kontaktlistan tillhörande en CFO på företaget sovrades för att identifiera Scania-anställda som: 1) Varit anställda på företaget sedan år 2008 eller tidigare, 2) Under COVID-19-krisen besitter en position med adekvat insyn i Scanias krishanteringsstrategi. 3) Befinner sig i en annan funktion av företaget än övriga respondenter. Genom användning av LinkedIn Premiums inbox-tjänst kunde 30 individer kontaktas och bli förfrågade om deltagande i studien. Av dessa 30 individer ställde fyra stycken upp på intervju. Genom personliga kontakter nåddes ytterligare två individer för intervju, vilka uppfyllde ovanstående kriterier. Flera försök gjordes för att nå fler potentiella respondenter, dels genom att fråga de redan tillfrågade om hänvisning till andra relevanta individer, och dels genom att försöka nå individer genom andra kanaler. Det utfördes ett försök att kontakta Scania direkt men detta gav inget resultat. IF-metalls fackrepresentant på Scania kontaktades även utan framgång. De slutgiltiga respondenterna för studien redovisas nedan:
Tabell 1. Respondenternas position och intervjudatum.
Respondent Arbetsposition Benämning i
studien
Intervjudatum
Respondent 1 Head of Business Control & Analysis, Inköp
Inköpschefen 5/5 - 2020
Respondent 2 Vice President, Finance and Business Control, Produktion och Logistik
Produktion- och logistikchefen
6/5 - 2020
Respondent 3 Senior Advisor of Executive Board
Ledningsrådgivaren 6/5 - 2020
Respondent 4 CFO Scania Sverige CFO:n 8/5 - 2020
Respondent 5 Program Manager Digital Dealer Projektledaren för digitalisering
12/5 - 2020
Respondent 6 Senior Vice President och Chefsjurist
Datum bifogas i Tabell 1, för att tydliggöra vilket steg av krishanteringen av COVID-19 som respondenterna befann sig i vid intervjutillfället. För insamling av sekundärdata har Scanias årsredovisningar åren 2008–2019 använts, samt arkiverade pressmeddelanden och information från deras hemsida. Empiriinsamling från dessa sekundärkällor bidrar till en analys av vilka strategiska krishanteringsval som företaget har tagit i respons på såväl GFC som COVID–19.
3.4 Intervjumetodik
Intervjuer genomfördes via videokonferensprogrammet Zoom, med undantaget för en intervju som genomfördes via telefon. Valet att genomföra videosamtal med respondenter var motiverat av att följa rådande uppmaningar från Folkhälsomyndigheten att socialt distansera sig från andra människor om möjligt, på grund av den pågående pandemin COVID-19. Vidare valdes videosamtal för att öka tillgänglighet av respondenter, då flera på Scania endast fanns tillgängliga på annan geografisk plats än författarna. Detta underlättar flexibiliteten och möjligheten för genomförandet (Bell, Bryman & Harley, 2019, s. 353). En aspekt som beaktades var att videokonferenser har en risk att göra kommunikation mer opersonlig och kortfattad än vid ett fysiskt möte, vilket kan påverka villigheten för djupare utveckling i respondenternas svar (Bell, Bryman & Harley, 2019, s. 353). För att motverka detta så fördes vardaglig konversation med respondenterna i några minuter innan intervjun. Trots tidsrestriktion sågs ett mervärde i detta, då det ansågs förbättra kvaliteten på svaren genom en mer naturlig och avslappnad dialog.
3.5 Metodologisk operationalisering
Baserat på den teoretiska analysmodellen operationaliseras variabler och begrepp nedan.
3.5.1 Operationalisering av krishantering
Krishantering definieras enligt Pearson & Clair (1998) som det strategiska agerandet innan och efter en organisatorisk krisincident. Dessa ageranden operationaliseras vidare av Pearson & Clair (1998) till tre steg: krisberedskap, interaktion med intressenter och strategiimplementering. Innan en kris agerar organisationer med krisberedskap, vilket utövas genom beredskapsplaner och en åtanke för potentiella kriser hos styrande genom att förvänta sig det oförväntade. Under krisen sker interaktion med intressenter, med vilket menas koordinering av såväl anställda inom organisationen som externa intressenter så att alla har
vilket innebär strategiska beslut som tas under kris för att besvara och dämpa krisens effekt på organisationen. Dessa krishanteringssteg Pearson & Clair (1998) framtagit bildar de tre teman som låg till grund för frågeformuläret för intervjutillfällena (se bilaga 1).
3.5.2 Operationalisering av organisatorisk inlärning (OL)
OL är definierat som förändring av organisationens kunskap som en funktion av erfarenhet (Argote, 2013, s. 31). OL konkretiseras som lärdomar som Scania har behållit från GFC och som används i krishanteringen av COVID-19. Då OL diskuteras i samband med OM så involverar samtliga frågor i frågeformuläret OL.
3.5.3 Operationalisering av organisatoriskt minne (OM)
OM definieras som lagrad information från en organisations historik som är applicerbar på nuvarande strategiska beslut (Walsh & Ungson, 1991). De olika lagringsutrymmena till OM operationaliseras nedan.
3.5.3.1 Operationalisering av OM i individer
Lagringen av OM i individer innefattar den information som finns lagrad hos individer i form av egna erfarenheter och observationer (Argote, 2013, s. 91). För att studera hur OM relaterat till GFC är lagrad hos individuella medlemmar i organisationen och hur denna använts under COVID-19-krisen skapades intervjufrågor kring det rådande valet av krishanteringsstrategi under COVID-19-krisen och dess relation till krishanteringsstrategin vid GFC.
3.5.3.2 Operationalisering av OM i teknologi
Lagringen av OM i teknologi inbegriper den information som finns lagrad inom hårdvara och mjukvara (Argote, 2013, s. 91). Detta kan vara till exempel statistik kring ordrar och inköp som finns att hämta från databaser men också dokumentering som kunder och affärer i CRM system. Antagandet gjordes att mycket av informationen av verksamhetsåren 2008 och 2009 finns lagrad hos det utvalda företaget och kan således vara en möjlig grund för motivering av den rådande krishanterings-strategin under COVID-19.
3.5.3.3 Operationalisering av OM i rutiner
Inom OM-litteraturen anses rutiner vara en viktig del (Argote, 2013, s. 91). Dessa rutiner refererar till standardiserade och ofta förekommande processer inom organisationen (Ibid.).
Rutiner kan skapas genom att organisationen tittar tillbaka på rapporter som tagits fram efter en krissituation och välja att implementera samma krisstrategi som tidigare. Rutiner för en krissituation kan också vara lagrade i styrdokument som beskriver hur organisationen skall gå tillväga vid en eventuell krissituation.
Tabell 2. Metodologisk operationalisering av teoretisk analysmodell.
Variabel Operationalisering
Krishantering Krisberedskap: beredskapsplan och åtanke för framtida kriser. Interaktion med intressenter: koordinering och kommunikation med Scanias interna och externa intressenter under krisens gång. Strategiimplementering: strategiskt agerande för att besvara och motverka krisens negativa effekter på Scanias verksamhet. OL (Organisatorisk
inlärning)
Lärdomar som Scania drog från GFC som influerar den organisatoriska krishanteringen av covid-19.
OM (Organisatoriskt minne)
OM lagrad i individer: lärdomar från finanskrisen som finns i individuella erfarenheter hos anställda på Scania eller kollegor. OM lagrad i teknologi: lärdomar från finanskrisen som finns i Scanias databaser och mjukvarusystem.
OM lagrad i dokumentation och rutiner: lärdomar från finanskrisen som finns i Scanias styrdokument och rutinarbete.
3.6 Databearbetning
Efter intervjutillfällena transkriberades intervjuerna. Transkribering är viktigt eftersom det hjälper det mänskliga minnet att på ett korrekt sätt återge vad som sagts men öppnar även upp för eventuell granskning av insamlade data (Bell, Bryman & Harley, 2019. s. 445). Fortsättningsvis utfördes en tematisk analys av innehållet i transkriberingarna. Denna analysmetod ansågs vara lämplig då den kan användas för att belysa återkommande teman i intervjun som är relevanta för syfte och frågeställning (Bryman, Bell & Harley, 2019 s. 519.) Relevanta citat kodades genom olika färgmarkeringar beroende på vilket del av analysmodellen de var relevanta för. De färgmarkerade citaten sammanställdes därefter uppdelat på tema. Till exempel: citat som kopplades till organisatoriskt minne lagrat i individer sammanställdes i en sektion, och citat som beskrev konkreta lärdomar från krisen sammanställdes i en annan. Insamling av sekundärdata bearbetades genom att koda relevanta citat som bidrog till förståelse
kronologisk tidslinje, som därefter studerades för att bilda en uppfattning om Scanias scenario och potentiellt ge insikt i krislärdomsprocessen.
3.7 Etiska aspekter
En viktig etisk princip när forskning med forskningsobjekt bedrivs är individers integritet (Bell, Bryman & Harley, 2019). Ett potentiellt etiskt problem med studien är att respondenternas integritet och privatliv inte respekteras, då de utgör en central del av studiens empiri. Ändock är respondenternas arbetspositioner på Scania relevant för analys av vilken synvinkel i organisationen svaren kommer från. För att ta hänsyn till allt detta så har en delvis anonymisering gjorts, där respondenternas namn anonymiserats men arbetspositioner presenteras. Dessutom informerades respondenterna i samband med förfrågan till deltagande om studiens syfte, för att deltagarna skulle vara medvetna om vad de har valt att delta i. En annan risk är att missrepresentera en respondents svar vid analys av transkription. För att motverka denna potentiella risk förfrågades respondenterna om dessa kunde bli kontaktade efter intervjutillfälle via e-post för ett eventuellt förtydligande av datamaterialet insamlat under intervjun. Samtliga respondenter gav medgivande till detta, men denna rätt behövdes dock ej användas då svaren upplevdes vara tydliga.
3.8 Metodanalys
En styrka och nackdel med fallstudiemetoden är att den per definition studerar ett specifikt fall, i denna studies kontext lastbilsföretaget Scania. Därmed begränsas studiens generaliserbarhet – hur väl studiens resultat kan appliceras på en vidare kontext (Bell, Bryman & Harley, 2019, s. 65). En annan utmaning till studiens generaliserbarhet är att den undersöker lastbilsindustrin, vilket är en cyklisk bransch som är i ständig förändring på grund av dess konjunkturkänslighet. Lärdomsprocessen som Scania har haft genom globala kriser ser möjligen inte samma ut för andra industrier, som kan ha lägre kapacitet att vara flexibla och agera. Alltså bör resultatet av denna studie inte ses som allmängiltigt, utan istället som indikationer på hur organisationers lärdom från krishantering lagras och används i framtida globala kriser.
En fördel med att använda intervjuer i kvalitativ forskning är att det ger en djup bild av en situation utifrån respondenternas syn (Bell, Bryman & Harley, 2019, s. 435). En svårighet med formen av en semistrukturerad intervju är att kvaliteten på intervjun är beroende av intervjuarens förkunskap om ämnet för att ställa berikande uppföljningsfrågor. Detta
förebyggdes genom att empiriinsamling av sekundärkällor utfördes före insamling av primärdata, vilket gav en insikt i vilka strategiska krishanteringsbeslut som tagits under COVID-19 samt under GFC av företaget.
En styrka med årsredovisningar och annan extern företagsrapportering är att de beskriver en situation vid en viss tidpunkt. Till skillnad från en persons minne så kan de inte ändras över tid. Information presenterad i rapporteringen har möjlighet att belysa hur krisen uppfattades vid tillfället, till skillnad från ett decennium senare där berättelser baseras på anställdas minnen och åsikter av krisen. En nackdel med denna sekundärkälla är att den kan visa en vinklad presentation, då det finns i författarens intresse att försköna företagshändelser. Detta tas hänsyn till genom att bibehålla ett kritiskt perspektiv på rapporteringen.
En positiv konsekvens av att använda ett strategiskt urval som urvalsmetod är att det ger tillgång till grupper som har kännedom angående strategiska lärdomar som dragits från tidigare kriser, och var dessa lärdomar kom ifrån. En negativ aspekt av urvalsmetoden är att det är svårt att generalisera empiri utanför urvalsgruppen, då det är ett icke-randomiserat urval. Emellertid så är detta en fallstudie som endast studerar en organisation, så att generalisera utöver urvalsgruppen är inte nödvändigt.
4 Resultat
Här presenteras resultatet från intervjuer och den empiriska insamlingen av information från årsrapporter och pressmeddelanden. Först ges en översiktlig beskrivning av Scania baserat på information från företagets hemsida, samt dess krishantering av GFC och COVID-19-krisen. Därefter presenteras krisinducerad organisatorisk inlärning (OL) som har uppstått i samband med GFC. Slutligen framställer till vilken grad lärdomar ligger förvarade i lagringsutrymmena av det organisatoriska minnet (OM), där den tidigare exkluderade variabeln OM i organisationskultur påfinns.
4.1 Beskrivning av Scania
Scania är ett internationellt företag som producerar och säljer industriella fordon och motorer. Vidare tillhandahåller företaget kringliggande tjänster som finansiering, försäkring och leasing och säljer även begagnade fordon (Scania, 2020b). Bolaget grundades i Sverige 1891, men är idag en global koncern som bedriver verksamhet i 100 länder, med merparten av försäljningen i Europa. Deras uttalade syfte är att driva förändringen till hållbara transportsystem (ibid.). Scanias nettoomsättning år 2019 var 152.4 miljarder kr (ibid.), varav 64% bestod av försäljning av lastbilar, 19% av serviceprodukter, 8% av bussar, 5% av begagnade fordon, 1% av motorer och 3% av övriga intäkter (Scania, 2020c). En av Scanias huvudkompetenser i sin produktion är sitt omfattande modulsystem, som appliceras genom standardiserade gränssnitt, olika tillämpning av samma komponenter samt avvägning av prestandasteg (ibid.). Detta leder till hög anpassningsförmåga till kund och skalmöjligheter samtidigt. I och med att produktion utefter kundorder tillämpas, existerar ett just-in-time-system med korta ledtider i leverantörskedjan. Sedan 2014 är Scania-koncernen en del av Traton Group, vilken ägs av tyska fordonskonglomeratet Volkswagen (Traton, 2020).
4.2 Scania i globala kriser: GFC & COVID-19-krisen
4.2.1 Scania och GFCUnder året 2008 uppstår lägre investeringar för gods- och persontransporter. Som följd av detta ser Scania sin orderingång minska med 46%, vilket leder Scania till att dra ned produktionstakten kraftigt och många arbetare med visstidskontrakt är tvungna att lämna företaget (Scania, 2009a, s. 2–3). Perioden innan nedgången kännetecknas av vad Scania beskriver vara “mycket höga” orderingångar. När efterfrågan sedan minskar resulterar detta till en situation med höga lagernivåer (Scania, 2009a, s. 11). Scanias kunder är tveksamma till att
motta leverans av redan beställda lastbilar och avvaktar med att beställa nya lastbilar (Scania, 2009a, s. 46). Under denna tid arbetar Scania med flera leverantörer för att minimera effekterna av produktionsstopp eller finansiella problem hos leverantören (Scania, 2009a, s. 50). Under 2009 berättar Scania att osäkerheten består kring den kortsiktiga marknadsutvecklingen (Scania, 2009b). Fokus ligger på att motverka lageruppbyggnaden och vidare att öka medarbetarnas kompetens istället för att varsla, i syfte att möta konkurrensen vid den tidpunkt volymen antas komma tillbaka (Scania, 2009b). Kärnkompetensen, och bevarandet av den, lyfts fram som extra viktig (Scania, 2010, s.13). Året 2009 kännetecknas vidare av ett mycket lågt kapacitetsutnyttjande och efter förhandling med fack och personal instiftar Scania en fyradagars-arbetsvecka. Omständigheterna kring fyradagarsveckan förklaras vidare av Inköpschefen:
Det var ett begrepp som inte fanns. Det vi gjorde var att vi drog ned produktionen till en takt som vi trodde att man kunde behålla personal på, [och sedan] körde vi den takten fast bara ett fåtal dagar i veckan. När det var som allra värst då körde vi två halvdagar i veckan, vi körde förmiddagar [under] två dagar, that’s it. Sedan så tränade vi personalen resten av tiden, och när sedan volymen kom tillbaka, då hade vi all personalen på plats, tränad, färdig och [därmed] kunde vi behålla produktionstakten. Vi behövde inte balansera om någonting utan vi behövde bara öka antalet timmar vi körde. Lägga på en eftermiddag, lägga på en dag och så vidare…
Vidare drabbar den kraftiga produktionsminskningen Scanias leverantörsled och en del av dessa hamnar i svårigheter. I sin årsrapport för 2009 skriver företaget att de har fört en omfattande dialog med leverantörerna och även assisterat dem genom olika insatser (Scania, 2010, s. 29).
4.2.2 Likheter och skillnader med COVID-19-krisen
Att bli så pass påverkade av en global kris som Scania blev vid GFC var nytt för företaget i modern tid. Ledningsrådgivaren belyser att företaget inte påverkats av någon nämnvärd kris innan GFC, och att kris var ett relativt okänt begrepp för dem vid tillfället. Samtidigt är Scania enligt Chefsjuristen verksamma inom en högst cyklisk bransch – den kommersiella fordonsindustrin – där kraftiga svängningar sker. Vid COVID-19 är dock krisen i många avseenden annorlunda, Inköpschefen understryker att den totala inbromsning av
världsproduktionen som skett saknar motstycke. Denne kontrasterar detta med GFC, där produktionsvolym endast sjönk med 40% som värst.
Under mars månad 2020 stoppar Scania merparten av sin produktion i Europa, på grund av komponentbrist och de störningar som uppstått i leverantörs- och logistikkedjan till följden av utbredningen av COVID-19 i Europa. De enda delar som fortsätter bedriva sin verksamhet är serviceverkstäder och reservdelscenter (Scania, 2020). Likt under GFC möter Scanias leverantörer nu stora motgångar som följd av krisen. Denna gång är det dock inte främst på grund av likviditetsbrist eller försämrad efterfrågan, utan på grund av en tvingad nedstängning av produktionen som följd av statliga åtgärder för att motverka spridningen av COVID-19. Produktion- och logistikchefen förklarar vidare:
…då [2008] var det en total kollaps i orderingången, men det fanns material tillgänglig om man vill köpa. Den här gången, det som stängde kiosken [produktionen] det var faktiskt att underleverantörerna inte fick gå till jobbet i Frankrike på grund av att de gjorde en total lockdown i landet.
Inköpschefen berättar i samma ådra att produktionen inte längre kunde fortgå när Frankrike, som är ett viktigt land för komponenttillverkning, inför restriktioner i landet. I april månad 2020 öppnar åter produktionen, dock på halvfart. Inköpschefen belyser att en löpande skanning görs av leverantörer och säger att:
I princip första uppgiften vi gav alla inköpare [när] vi hade satt upp den här ledningsstrukturen, det var att alla våra leverantörer skulle kontaktas och att det skulle skriva ‘Hur länge räcker pengarna?’, ‘Får ni något statligt stöd?’ och ‘När kan ni starta upp produktionen igen?’.
I och med dessa leverantörsproblem minskar Scanias behov av arbetskraft. Likt vid GFC återinför Scania nedgång i tid för deras anställda. Denna gång rör det sig dock om en korttidspermittering. Produktions- och logistikchefen förklarar att majoriteten av Scanias anställda arbetar två dagar i veckan och att de är permitterade tre dagar. I och med denna nedgång av tid för anställda och de andra nämnda exemplen finns det en flera likheter mellan GFC och COVID-19-krisen. Det finns dock även flera skillnader, och CFO:n belyser problematiken att hämta lärdom från den tidigare krisen och ställer sig ifrågasättande om
kunskapen om tidigare krisförlopp är någonting att luta sig tillbaka på då kontexten för kriserna är olika. CFO:n påpekar också att marknaden återhämtade sig snabbt efter GFC vilken denne inte tror fallet kommer vara vid nuvarande kris. Oavsett dessa skillnader kriserna emellan, har studien identifierat områden där OL från tidigare kris (GFC) har influerat krishantering kring senare kris (COVID-19-krisen).
4.3 OL från global krishantering inom Scania
Följande lärdomar härstammar från vad som uppkom under intervjuer med respondenter, alltså är dessa exempel på OL som skett inom organisationen från GFC till COVID-19-krisen.
4.3.1 OL inom Scania: Personalhantering
Ett fall av OL som samtliga respondenter tar upp är personalhantering, alltså hur de anställda styrs och koordineras. Chefsjuristen beskriver att företaget har lärt sig från GFC att det är viktigt att vara varsam med sina anställda, och hoppas att den lärdomen kommer användas även vid COVID-19-krisen. Detta poängteras även av CFO:n och Projektledaren för digitalisering. Anledningen till att behålla anställda är enligt CFO:n att inte göra sig av med nyckelkompetens. Projektledaren går ytterligare ett steg och hävdar att behålla anställda är den centrala lärdomen från GFC:
Jag tror alltså, den stora lärdomen 2008 var: säg inte upp personal. Eller jag säger såhär: försök till varje pris att inte säga upp egen personal.
Respondenterna tar huvudsakligen upp fyradagarsveckan som tillämpad metod vid GFC för att behålla anställda. Inköpschefen belyser att även fyradagarsveckan är ett verktyg som inte fanns innan GFC och som har influerat krishanteringen av COVID-19-krisen. Dock problematiserar CFO:n att det var en utmaning i den svenska produktionen efter GFC att få tillbaka produktivitet per medarbetare när dessa åter gick upp i tid.
4.3.2 OL inom Scania: Medvetenhet om eventuella kriser och cykliskt tankesätt
Produktions- och logistikchefen menar att medarbetare sitter på lärdom från GFC i form av innehavandet av medvetenheten att kriser och konjunkturnedgångar av magnitud faktiskt kan inträffa och att de kan ske snabbt. En relaterad lärdom som poängteras av respondenter är vikten av att inneha ett cykliskt tankesätt, en medvetenhet om att konjunkturen kommer att återhämta
sig, och vikten av att stå redo inför uppgången. Ledningsrådgivaren nämner att denne upplever i flera funktioner att de som varit med under GFC har en förståelse att trots att krisen kan ses på med hopplöshet så kommer en vändning ske. Projektledaren för digitalisering trycker likaså på vikten av förberedelse för uppgång under rådande kris. Chefsjuristen nämner vidare vikten av att företaget hade en kommande högkonjunktur i åtanke vid hanteringen av personal under GFC och att det är en lärdom som företaget har med sig in i COVID-19-krisen, att kärnkompetensen är viktig och bör ej förloras.
4.3.3 OL inom Scania: Leverantörs- och kundrelation
Vikten av bra relationer med leverantörer är en typ av OL som Inköpschefen, Produktion- och logistikchefen och Chefsjuristen tar upp. Exempelvis redogör Inköpschefen att de senaste tio åren så har Scania utvecklat en öppnare kommunikation med leverantörer, med förbehållet att denne inte vet säkert om det är en direkt följd av GFC. Fokuset på relationsbyggande har medhåll från Chefsjuristen, som menar att det är viktigt att agera i kris så att krisande leverantörer som Scania kan hjälpa får stöd att överleva. Relaterat till lärdomar kring leverantörer så poängterar Produktions- och logistikchefen att Scania under COVID-19 har lärt sig mer om att hantera avvikelser i leverantörskedjan sedan GFC. En annan aspekt av OL relaterat till intressentrelationer som Ledningsrådgivaren tar upp är hanteringen av kundrelationen under kris, vilket denne trycker på som en vital del av OL från GFC. Denne berättar att Scanias säljkår inom finansdelen idag inte arbetar mycket med nyförsäljning av avtal, utan snarare fokuserar på att hantera befintliga avtal och omhänderta kundrelationer.
4.3.4 OL inom Scania: Snabbare krisrespons
Inköpschefen hävdar att en direkt lärdom från GFC är insikten att krisrespons måste ske kvickt:
Tidigare så har man trott att man har tid på sig att agera i de här kriserna, men nu inser man att man måste snabbt snabbt stänga ned.
Ledningsrådgivaren berättar att det skedde mycket förvåning inom Scania då GFC skedde, och säger att beredskapen för krisrespons är betydligt högre för COVID-19. Även Projektledaren för digitalisering menar att krishanteringen av COVID-19-krisen varit snabb, och anser i sin personliga uppfattning att den inte lär ha varit så snabb om det inte vore för GFC.
4.4 Förekomst av OM i krishantering på Scania
Här presenteras empiri som visar på var lärdomar kring krishantering från GFC finns lagrade i Scania som används under COVID-19-krisen.
4.4.1 Förekomst av OM i individer i krishantering
I intervjuerna anser samtliga respondenter att lärdomar från GFC främst finns lagrade i individer, både i dem själva och i andra. Inköpschefen – som sitter i ledningsgruppen för inköp på Scania – belyser att många som genomlevde GFC på Scania fortfarande är kvar och kan referera till hur det var då, vilket denne säger är en fördel med stora stabila industriföretag som Scania. Respondenten exemplifierar att nästan samtliga medlemmar i ledningsgruppen var med under GFC och att de använder sina erfarenheter av GFC i under sina dagliga morgonmöten för att hjälpa dem med beslutsunderlag. Denne poängterar även att denna struktur inte fanns under GFC, och att de nu vet att en kris kan bli långvarig.
Produktions- och logistikchefen kopplar lärdomen om medvetenhet inför eventuella globala kriser till individuellt OM från GFC:
År 2008 är ganska längesedan nu, det är ju faktiskt tolv år sedan. Och vi har ju många nya medarbetare som inte varit med om det där då. Men om man var med då har man förstått att: Ja men det kan ju faktiskt hända, att världen inte alls ser ut - nästa vecka - som den gjorde den här veckan, och att man då kommer få, och måste, vidta åtgärder som man inte ens tänker på när allting rullar på.
Respondenten är av den uppfattningen att individer som upplevt tidigare kriser, som GFC, besitter en högre medvetenhet om att kriser av magnitud faktiskt kan inträffa. Inför krissituationer anser respondenten att individer är det mest använda av de tre lagringsutrymmena för OM, denne menar även att individer som informationskälla är till störst hjälp vid kommunikation med intressenter.
Ledningsrådgivaren menar att en del av dennes åtaganden är att komma med insikt och lärdomar från just GFC och andra kriser. Respondenten i sig kan således beskrivas som ett direkt exempel på OM lagrat i individer:
Jag sitter ju nu som rådgivare åt den exekutiva ledningen och vår CFO. Bland annat baserat på den erfarenheten vi hade då från 2008–2009.
Denne tar upp ett antal nyckeltal denne haft insikt i för att exemplifiera hur denne kan bistå de som inte varit med om en kris innan. Ledningsrådgivaren stämmer vidare in i vad Inköpschefen fastslår, att krisberedskapen var bättre inför COVID-19 då en substantiell del av de anställda var med om GFC. Slutligen så poängterar respondenten att kriserfarenhet som lagras i individer förebygger strategiska misstag:
...jag tror att det hjälper väldigt mycket att det finns folk kvar i organisationen som var med förut, för att vi inte ska gripas av panik på något sätt, utan kunna segla ganska så behagligt mellan grynnorna.
I linje med tidigare respondenter anser Projektledaren för digitalisering att individers erfarenhet är det mest betydelsefulla lagringsutrymmet för Scanias OM. Respondenten förtäljer att strategier som fungerar upprepas medan de som misslyckas inte återkommer, och utvecklar att dessa lärdomar är baserade på kommunikation med de som var med vid tidigare strategiimplementering. Chefsjuristen delar åsikten att många lärdomar sitter i huvudet hos de anställda på företaget.
I Scanias årsredovisning 2011 berättar slutligen dåvarande VD för koncernen, Leif Östling, att för att vänja sig vid högre krav på strategisk flexibilitet – som resultat av fler och snabbare förändringar i världsekonomin – så tar Scania nytta av vad de anställda lärde sig under GFC:
Vi måste vänja oss vid detta, men vi är förberedda och kan dra fördel av alla de erfarenheter vi fick vid den kraftiga nedgången 2008/2009.
(Scania, 2012).
4.4.2 Förekomst av OM teknologi i krishantering
Få respondenter är av åsikten att information kring GFC lagrad inom teknologi är en användbar eller relevant källa att dra inspiration ifrån i den aktuella krishanteringen av COVID-19. Graden av upplevd användning skiljer dock mellan respondenterna. Inköpschefen säger att tjänster med finansiella data existerar till hands men anser att inget värde finns att hämta från till exempel
historiska data från GFC, denne påpekar istället vikten av dagsfärsk och till och med timfärska data. Vidare belyser respondenten att det finns ett tekniskt hjälpmedel där företaget lagrar och hämtar information ifrån, detta är i form av en databox installerad i varje Scania-bil. Denna databox skickar sedan ut information kring drift som företaget kan använda för att få en samlad bild om vilken aktivitet som finns på en marknad, denna bild kan i sin tur användas för att förutse efterfrågan på nya lastbilar. I COVID-19-krisen har de använts för att se hur påverkade länder har börjat återhämta sig från en låg nivå genom att titta på kilometer per vecka på bilarna.
Produktions- och leverantörschefen finner däremot nytta i OM lagrad i teknologi. På frågan om de väsentligaste OM-källorna till krisberedskap så anser respondenten att teknologi – i denna kontext statistik – är näst viktigast efter individer, och resonerar att statistik kan användas för att prognostisera potentiella scenarier för utvecklingen framöver. Ledningsrådgivaren understryker att det är ett tidigt stadium att använda statistik från GFC i samma ändamål, men menar att statistik från denna förra globala kris har börjat användas – specifikt för financial services funktionen – genom att analysera antalet återköp, förlust per återköp och omförhandlade kontrakt. Utifrån detta har trendanalys börjats göra för att modulera potentiella utfall av COVID-19-krisen. I kontrast vidhåller CFO:n och Chefsjuristen att det finns en ytterst begränsad användning av data lagrat från GFC. Likt Inköpschefen uttrycker dessa att det bara är dagsfärsak data och egna personliga erfarenheter som är relevant.
4.4.3 Förekomst av OM rutiner i krishantering
Få respondenter är av uppfattningen att det finns några specifika officiella rutiner som följd av GFC som är applicerbara under COVID-19-krisen. Respondenterna påpekar att det inte finns några specifika dokument att gå tillbaka till när kriser av typen GFC och COVID-19-krisen sker. Inköpschefen anser att det inte har funnits rutiner i form av dokument som har lagrat lärdomar från GFC:
Om ni tänker att man tar fram fem pärmar och säger ‘så här gör vi’, nej det hade vi inte.
Respondenten berättar dock om en ändring inom rutiner som implementerades för att sänka kostnaderna i företaget under GFC och som är rutin även under COVID-19-krisen. Denna ändring har skiftat ansvaret för förfrågan och attestering av mindre investeringar – som till
respondenten berättar har dämpat antalet förfrågningar markant och således lett till kostnadsbesparingar. En annan förekomst av OM i rutiner som Inköpschefen belyser är uppkomsten av ett leverantörsrisk-team – vid namn Capacity Risk Management – som härstammade från ett problem som uppstod för inköpare på Scania under GFC. Detta team brukas än vid intervjutillfället för att på ett standardiserat sätt följa leverantörskedjan, och har enligt Produktions- och logistikchefen varit välanvänd under COVID-19-krisen.
Produktions- och inköpschefen ger medhåll att dokumentation från GFC inte är en faktor i krishanteringen av COVID-19. Denne anser att OM i rutiner som handböcker och strukturer från GFC har spelat minst roll av de tre lagringsutrymmena. Samtidigt poängterar denne att det finns rutiner kring typer av kriser som är mer vanligt förekommande, till exempel när störningar i leverantörskedjan uppkommer som följd av en brand i någon av deras fabriker. Produktions- och inköpschefen fortsätter med att belysa likheterna mellan Scanias rutiner vid fabriksbränder och Scanias agerande vid nedstängningen av kinesiska fabriker som följd COVID-19-krisen:
...hur många [artiklar i form av lastbilsdelar] har vi? Hur många ligger på båt? När kommer de? Vilka fabriker står stilla? Hur länge ska de stå stilla? När stannar våra [egna] fabriker om vi inte får fram några nya artiklar och finns det då alternativa leverantörer? (…) Det är ju samma som om en fabrik brinner. Vad gör vi då?
Ledningsrådgivaren instämmer i tankegången att rutiner i form av dokument inte har varit relevanta vid krishantering och belyser även att den typen av dokument är undermåliga och ej applicerbart under rådande omständigheter. CFO:n och Projektledaren för digitalisering beskriver likt tidigare respondenter att några dokument för hanteringen av COVID-19-krisen inte används, utan tar upp att individer istället sitter på användbara lärdomar och insikter. Projektledaren för digitalisering tillägger med avseende för GFC att:
Man har inte tid att sitta och dokumentera en kris, som man egentligen skulle önska.
Chefsjuristen informerar att denne förvisso använder rutiner och styrdokument i nuvarande hantering, men att de inte är inducerade från eller baserade på tidigare globala kriser och används i såväl goda som dåliga tider för Scania. Respondenten går vidare med att förklara att
Scania är en värdebaserad organisation, där varje funktionschef har stor bestämmanderätt att implementera de övergripande målen och strategierna – inom kostnadsramarna. Denne kontrasterar med amerikansk organisationskultur, som har en mer formell organisationspraxis och således vanligare användning av styrdokument:
Det är inte så att det finns regler för allting, som [i] amerikanska företag där du slår upp en bok och ser ‘vad gör jag nu när det här händer? Också ska jag göra såhär’.
4.4.4 Förekomst av nytt lagringsutrymme: OM i organisationskultur
Organisationskultur som lagringsutrymme inkluderades inte bland de variabler som denna studie tittade på. Den metodologiska operationaliseringen innefattar således inte framtagande av frågor kring kultur, men trots detta identifierades detta som ett lagringsutrymme efter svar från respondenter.
Det påfanns att vid frågor om OM i individer så hade flera av respondenterna en fallenhet att referera till lärdom lagrat i företaget som helhet. CFO:n anser exempelvis att OM lagrat hos anställda har förekommit när denne jämför COVID-19-krisen och GFC, men hävdar att lagringen förekommer på en kollektiv nivå snarare än hos specifika insiktsfulla individer. Fortsättningsvis trycker respondenten på att organisationen som helhet snarare än enskilda individer har bidragit till lärdomar användbara för krishanteringen av COVID-19:
Så att, jag skulle inte lägga för mycket ära (...) på individer utan mer till hur vi som organisation har kunnat hantera det här.
Vid frågan om individer som lagringsutrymme lägger Projektledaren för digitalisering emfas på att kunskap visserligen finns hos individer men att det även “sitter i väggarna” på företaget. Vidare berättar respondenten att denne upplever att en attitydförändring ägt rum bland de anställda mellan GFC och COVID-19-krisen. I samband med fyradagarsveckans implementering under GFC fanns till exempel principiella invändningar emot att gå ned i tid och framförallt ned i lön. Under den rådande COVID-19-krisen tycker sig Projektledaren för digitalisering inte se dessa motsättningar i lika stor utsträckning, om alls överhuvudtaget.
5 Analys
I detta avsnitt sätts det empiriska materialet i relation med forskning om krishantering, organisatorisk inlärning (OL), och organisatoriskt minne (OM) för att undersöka hur organisationers lärdom lagras och används vid hantering av globala kriser. Inledningsvis sätts empirin i relation till teori kring krishantering. Vidare jämförs krislärdomar som Scania tog från GFC med teori kring OL. Fortsättningsvis sätts de tre lagringsutrymmena för OM – individer, teknologi och rutiner – i förhållande till tidigare forskning. Avslutningsvis kontextualiseras det nyfunna lagringsutrymmet ‘organisationskultur’ i en reviderad teoretisk analysmodell.
5.1 Analys av krishantering
Figur 3. Reviderad teoretisk analysmodell av krislärdomsprocessen. Krishantering.
Lerbingers (2012) definition av organisatorisk kris – en oväntad händelse med låg sannolikhet och hög påverkan vars händelseförlopp är osäkert och som avbryter vanlig verksamhet, hotar organisationens tillväxt, orsakar psykologisk stress samt kräver snabb handling – stämmer väl överens med Scanias situation under både GFC och COVID-19-krisen. Resultatet påvisar att båda kriser vid tillfället var oväntade och den kortsiktiga marknadsutvecklingen högst osäker för företaget. Vidare framkommer det att Scanias vanliga verksamhet avbryts i de båda skeendena, under GFC implementeras fyradagarsvecka som följden av lägre efterfrågan, under COVID-19-krisen implementeras korttidspermitteringar som en följd av att tillverkningen inte kan fortgå som vanligt. Som resultatet vidare beskriver får även Scania se orderingången falla
