Alexandra Eriksson och Malin Jaginder
Högskoleingenjör, Industriell design och produktutveckling Örebro vårterminen 2021
Examinator: Sören Hilmerby Improvements of a production flow
NOTE AB är ett elektronik- och komponentföretag som tillverkar produkter till verkstäder, medicinsktekniska företag, försvaret och kommunikationselektronik företag. Examensarbetet genomfördes på deras enhet i Torsby som specialiserar sig på prototypframtagning och tillverkning av produkter som används i tuffa miljöer.
NOTE i Torsby har fått en ny affär som innefattar tre produktfamiljer som de inte tillverkat förut. Omfattning på affären ökade från 50 MSEK till 92 MSEK innan planeringen av produktionen var klar. Vanligtvis tar det 1–2 år att få igång en sådan produktion, men nu har det endast tagit 6 månader från att affären fastställdes tills produktionen var igång. Problemet som uppstod var att de resurser, material och produktionsyta inte var anpassade efter den nya omfattningen på 92 MSEK.
Syftet med examensarbetet var att ta reda på hur många produkter som kan produceras under en veckas tid och hitta förbättringsmöjligheter för det nya produktionsflödet. Examensarbetet avgränsades till att titta på en av produktfamiljerna. För att besvara syftet och samla in information om flödet gjordes en beskrivning av nuläget för att därefter kunna utföra en nulägesanalys. Utifrån den kunde Leanslöserier och problem identifieras samt ta fram förbättringsförslag till dem.
Resultatet som det här examensarbetet kom fram till var att kapaciteten var för låg jämfört med hur mycket Parker efterfrågade varje vecka. De största Leanslöserierna och problem som hittades var rörelse, brist i kommunikation och materialhantering. För att minska slöserierna och problemen togs ett antal förbättringsförslag fram och några genomfördes. Det resulterade i att rörelser och problem i produktionsflödet minskade samt att en mer strukturerad arbetsplats uppstod. Vidare arbete för företaget är att genomföra alla förbättringsförslagen och därefter utvärdera produktionsflödet på nytt.
NOTE AB is an electronic and component company and they manufacture products to workshops, medical technology companies, defense and communications electronics companies. This thesis was performed at their factory in Torsby where they are specialists at prototype development and manufacturing of products which is used in tough environments. NOTE in Torsby has signed a new deal which include three product families that has never been manufactured in this factory before. The extent of the deal from the beginning was at 50 MSEK but increased to 92 MSEK before planning of the production was completed. It usually takes 1-2 years to get a production like this up and running, but in this case it has only taken 6 months from the deal was signed until the production was up and running. The problem which had occurred was that the resources, materials and the production area was not adjusted after the new extent of the deal at 92 MSEK.
The aim of this thesis was to calculate a weekly production capacity and to develop suggestions which will improve the production flow. The thesis will focus on only one of the three product families. In order to answer the aim and collect information about the flow, a description of the current situation was made and then was an analysis perform on the current situation and based on that was Lean waste and problems found and then suggestions for improvement were develop.
The result of this thesis is that the capacity is too low compared to what Parker inquire for every week. The biggest Lean wastes and problems which was found was motion, lack in communication and material handling. In order to reduce wastes and problems, a number of improvement suggestions were made and some were implemented. As a result, movements and problems in the production flow decreased and a more structured workplace emerged. Further work for the company is to implement all the improvement suggestions and then re-evaluate the production flow.
Med det här examensarbetet avslutar vi vår högskoleingenjörsexamen vid Örebro universitet. Examensarbetet har utförts på NOTE Torsby AB under vårterminen 2021. Vi vill tacka deras engagerade personal som har besvarat alla våra frågor. Ett speciellt tack till Per Jonsson och Andreas Ollén som har varit ett extra stort stöd genom examensarbetet.
Vi vill även tacka vår handledare från universitetet Kerstin Winge som hjälpt oss fått till ett bra och strukturerat examensarbete. Det har varit en rolig och lärorik tid som vi kommer ha nytta av i våra framtida yrkesliv.
Örebro, juni 2021
1 INLEDNING ... 1
1.1 Företaget ... 1
1.2 Problemställning ... 1
1.3 Disposition ... 2
2 BAKGRUND ... 3
2.1 Problem som företaget har i produktionsflödet ... 3
2.1.1 Syftet med examensarbetet ... 4
2.1.2 Frågeställningar ... 4
2.1.3 Avgränsningar som gjorts för examensarbetet ... 4
2.2 Förbättringar som NOTE har gjort tidigare ... 4
3 VETENSKAPLIGT RAMVERK ... 6 3.1 Datainsamling ... 6 3.1.1 Intervjumetodik ... 6 3.1.2 Litteratursökning ... 6 3.1.3 Deltagande observationer... 6 3.2 Lean ... 7
3.2.1 De sju plus en form av slöseri ... 8
3.3 Kontinuerligt flöde ... 8
3.4 Materialflöde ... 9
3.5 Verktyg för förbättringar av flöden ... 9
3.5.1 Nulägesanalys ... 9 3.5.2 Flödesanalys ... 10 3.5.3 Spagettidiagram ... 10 3.5.4 5S ... 10 3.6 Hållbar utveckling ... 11 4 METOD ... 12
4.1 Nulägesbeskrivning över produktionsflödet och produktionsytan ... 12
4.2 Analys av nulägesbeskrivningen ... 12
4.3 Framtagning av förbättringsförslag ... 13
4.4 Genomförande av förbättringsförslag ... 13
4.5 Metodologiska överväganden ... 13
5 RESULTAT ... 15
5.1 Beskrivning av nuläget för C-enheterna ... 15
5.2 Beräkningar av kapaciteten i boxen... 17
5.2.1 Cykeltider för momenten i boxen ... 17
5.2.2 Kapaciteten i boxen ... 18
5.2.3 Takttid för produktionen av C-enheterna i boxen ... 18
5.3 Resultat av nulägesanalys för C-enheterna ... 19
5.4 Förslag på förbättringar till moment i boxen ... 24
5.4.1 Förbättringsförslag som rör specifika moment ... 24
5.4.2 Förbättringsförslag som berör samtliga moment ... 26
5.5 Genomförda förbättringar ... 30
5.5.1 Resultat av genomfört förbättringsförslag B ... 31
5.5.2 Resultat av genomförda förbättringsförslag D och E ... 31
5.5.3 Resultat av 5S arbetet för förbättringsförslag I och J ... 31
6 DISKUSSION ... 33
6.1 Tillförlitligheten av resultat ... 33
6.2 Diskussion utifrån ett hållbart perspektiv ... 34
6.3 Diskussion om förbättringsförslagen ... 34
6.4 Förslag på fortsatt arbete ... 35
7 SLUTSATSER ... 36
8 REFERENSER ... 38 SUMMERING AV VIKTIGA BEGREPP
Produktfamilj – En samling av produkter i varierande storlek som tillverkas på samma sätt och har liknade egenskaper och funktioner.
Okulär observation – Innebär att göra iakttagelser genom att se med ögonen.
Boxen – Ett område i fabriken hos NOTE som är produktionsytan som endast är till för styrenheterna.
BILAGOR
Kapitlet är en introduktion till arbetet där företaget beskrivs och vad för problem de vill ha hjälp att lösa samt beskrivning av strukturen på arbetet.
Företaget som examensarbetet genomfördes på heter NOTE och de är verksamma inom tillverkning av elektronikbaserade produkter. Anläggningen som examensarbetet genomfördes på ligger i Torsby och kommer röra ett produktionsflöde.
1.1 Företaget
NOTE är en av norra Europas ledande tillverkningspartner inom tillverkning av produkter som är elektronikbaserade. De erbjuder allt från produktionstekniska tjänster i ett tidigt skede till serieproduktion och avancerade eftermarknadstjänster. Processer, inköpskanaler och logistikflöden är något de kontinuerligt jobbar med att förbättra [1].
NOTE är ett svenskt företag som ursprungligen kommer från företaget Eurosupply AB. De har flera anläggningar i Sverige som finns i Norrtälje, Lund och Torsby. Företaget har också kontor och fabriker i England, Polen, Finland, Estland och Kina. NOTE är ett företag som tillverkar produkter och komponenter åt andra företag. De utvecklar och tillverkar framför allt produkter till verkstäder, medicintekniska företag, försvaret, kommunikations- och konsumentelektronik företag. Produkterna som NOTE tillverkar finns inom elektronisk styrning, övervakning och säkerhet. [2].
Arbetet utfördes på enheten i Torsby och de är specialiserade på prototypframtagning och tillverkning av produkter som används i tuffa miljöer inom områdena som nämnts ovan. I nuläget har NOTE i Torsby en anläggning på 4000 m2, men de håller på att bygga ut sin
tillverkningsanläggning med 2000 m2 på grund av trångboddhet och NOTE planerar att bygga
ut ytterligare [2, 3]. Under år 2019 (2020 års bokslut var inte färdigställt) beräknas omsättningen hos NOTE i Torsby till ungefär 364 miljoner SEK och de hade 154 anställda [4].
NOTE i Torsby har fått in en ny affär som innefattar tre produktfamiljer från Parker Hannifin (Parker i dagligt tal) som är ett amerikanskt företag som specialiserar sig inom rörelse- och styrteknik [5]. Parkers affärsavtal med NOTE omfattade en affär på 50 miljoner SEK per år från början. Innan planeringen av produktionen för de 50 MSEK var klar, ökade omfattningen på affären till 92 miljoner SEK per år vilket är ca 1/5 av hela NOTEs omsättning för 2019. 1.2 Problemställning
I den nya affären som NOTE har fått in från Parker ingår det tre produktfamiljer som de inte tillverkat förut. Det gjorde att ett nytt produktionsflöde togs fram för dessa produktfamiljer som var tänkt för en omfattning på 50 MSEK från början då affären fastställdes, dock så ökade den med 84%. En yta i fabriken hade tömts för att det nya produktionsflödet skulle få plats för tillverkning av de tre produktfamiljerna.
Problemet som uppstod vid ökningen var att de resurser, material och produktionsyta inte var planerade efter den nuvarande omfattningen på 92 miljoner SEK. Det gick också fort från att affären fastställdes till att produktionen var igång och det ihop med att omfattningen ökade har
Dispositionen för examensarbetet är uppdelat i sju delar och en referenslista samt en bilaga sist. I det här kapitlet, 1 Inledning, beskrivs företaget och en kort problembeskrivning.
I kapitlet 2 Bakgrund beskrivs problemet och vilka frågor som ska besvaras under arbetets gång. Där redogörs även syftet med studien och de avgränsningar som har gjorts.
I kapitlet 3 Vetenskapligt ramverk beskrivs den teori som det här examensarbetet bygger på. Här presenteras de relevanta delarna inom valda teoriområden och metoder som används för att kunna svara på examensarbetets frågeställning.
I kapitlet 4 Metod beskrivs tillvägagångssättet för arbetet. De olika metoderna som användes i examensarbetet beskrivs i kronologisk ordning.
I kapitlet 5 Resultat redovisas resultatet av utförda observationer, intervjuer, mätningar och beräkningar. Där redovisas nuläget, nulägesanalysen, beräkningar, de största slöserierna, förbättringsförslag och till sist de genomförda förbättringarna.
I kapitlet 6 Diskussion diskuteras examensarbetets resultat, hur tillförlitligt det anses vara och vad som eventuellt kan göra det missvisande. Efter det sammanställdes resultatet av detta examensarbete i en slutsats under kapitlet 7 Slutsatser.
Kapitlet beskriver problemet och vilka frågor som ska besvaras under arbetets gång. Här redogörs även syftet med studien och de avgränsningar som har gjorts.
Först gjordes en mer detaljerad beskrivning av produkterna och problemet med flödet för dem och vad företaget hade för begränsningar.
2.1 Problem som företaget har i produktionsflödet
Innan NOTE fick in den nya orden från Parker tillverkade de produkter till ungefär 40 företag som tillsammans stod för omsättningen på 364 MSEK som företaget hade under 2019. NOTE tillverkar ca 3 produkter med varierande komplexitet till varje företag.
Det ingick tre produktfamiljer i affären med Parker och alla tre är olika typer av styrenheter vilket är produkter som styr maskiner. De styrenheter som hör till två av produktfamiljerna består av ett kretskort som omsluts av ett ytterhölje där även kontakter sitter på utsidan av höljet för att kunna koppla den till maskiner, de visas i bild 1 och 3 i figur 1. Den tredje är en joystick och visas i bild 2 i figur 1.
Figur 1. Bilder på de olika styrenheterna som ingår i respektive produktfamilj
De här bilderna i figur 1 representerar de tre olika produktfamiljerna som var och en har ett eget
produktionsflöde i produktionsytan för den nya affären. Bild 1 visar en av styrenheterna inom
MD4-familjen med display, bild 2 visar en av styrenheterna inom LC6-familjen som är en joystick och bild 3 visar en av styrenheterna inom C-familjen som är en minidator. Examensarbetet kommer att fokusera på C-styrenheterna. Uppdelningen över hur stor andel av affärens omsättning styrenheterna har är 49% för C-enheterna, 44% för MD4-enheterna och 7% för LC6-enheterna.
Det nya produktionsflödet, som framtagits av företaget, för styrenheterna är inte anpassat efter den ökade omfattningen. I avsnitt 1.2 beskrivs det att omfattningen på affären har ökat med nästan det dubbla från 50 miljoner SEK till 92 miljoner SEK och det är ca 1/5 av hela NOTEs
1
2
3
I produktionsytan, som även kallas boxen, inryms tillverkning av enbart de tre nya produktfamiljerna. Boxen har sina egna resurser i form av operatörer och maskiner som endast tillhör produktionen i den. Resurserna var även de planerade efter omfattningen som var tänkt från de fick den nya affären på 50 MSEK. Problemet är då att produktionsflödet inte är anpassat eftersom resurser, material och produktionsyta som NOTE planerade från början idag inte räcker till och/eller inte är anpassade efter den nya omfattningen. Då de resurser, material och produktionsyta inte räcker till, stödjer det inte en hållbar social arbetsplats eller ett hållbart ekonomiskt tänkande.
Styrenheterna som Parker vill ha levererat varje vecka stämmer inte överens med prognosen över vad de vill ha levererat varje vecka. Den satta prognosen var gjord utefter omfattningen på 50 MSEK men då den ökat till 92 MSEK ligger prognosen efter jämfört med vad Parker efterfrågar nu. Det gör det svårt för produktionen att planera vad de behöver tillverka och leverera varje vecka, vilket företaget uppger leder till att operatörer får jobba övertid eller att de inte klarar av att leverera utefter Parkers efterfrågan. Ur ett socialt och ekonomiskt hållbarhetsperspektiv är detta inte hållbart.
2.1.1 Syftet med examensarbetet
Syftet är att beräkna hur många C-enheter som produktionsflödet kan producera under en veckas tid samt hitta de största problemen och slöserier i produktionsflödet för att hitta förbättringsmöjligheter för produktionen inom boxen.
2.1.2 Frågeställningar
De frågor som ska besvaras under arbetet är följande
● Hur stor är den nuvarande veckokapaciteten för C-enheterna i produktionsflödet? ● Hur många C-enheter måste produktionsflödet tillverka per vecka för att möta ökade
kundefterfrågan?
● Vilka förbättringsmöjligheter finns för produktionsflödet för C-enheterna för att minska de största slöserierna?
2.1.3 Avgränsningar som gjorts för examensarbetet
Alla produktfamiljer i produktionsflödet kommer inte att undersökas, utan två har valts bort, vilket var produktfamiljerna MD4 och LC6 som visades i bild 1 och 2 i figur 1. Det gjordes för att enheterna producerades i högre volym och därför ville företaget att det skulle studeras. C-enheternas produktionsflöde innefattar processer som både finns utanför och inne i produktionsytan boxen, men processerna som befinner sig utanför boxen kommer inte inkluderas i arbetet. Resurserna som inte tillhör boxen tas inte med i beräkningarna.
2.2 Förbättringar som NOTE har gjort tidigare
Eftersom det här är ett nytt projekt på NOTE hade de inte hunnit genomförda några omfattande förbättringsarbeten till att lösa problem i det här flödet. De har börjat titta på flödet i produktionen, men inte kommit så långt. NOTE arbetar själva med att förbättra flödet parallellt med det här examensarbetet. De har flyttat på en maskin i boxen för att minska rörelse för operatören. Företaget har nyligen införskaffat sig programmet Avix som är ett verktyg för att
värdera tid i processer och lättare identifiera olika slöserier och förbättringsmöjligheter i ett flöde. I nuläget har de endast börjat testa programmet och inte helt kommit igång med användningen av det ännu.
NOTE har tidigare genomfört projekt som omfattat lika mycket som den nya affären med Parker, men den nya affären innehåller flera olika produktfamiljer vilket de andra projekten inte har innefattat. Det har gjort att affären med Parker är mer komplex än de tidigare. De tidigare projekten har även haft längre planeringstid trots mindre komplexitet. De har börjat arbeta med metoden Lean och Lean verktyg i vissa projekt för att förbättra flöden och hitta slöserier i processer.
3
Vetenskapligt ramverk
I det här kapitlet beskrivs den teori som det här examensarbetet bygger på. Här presenteras de relevanta delarna inom valda teoriområden och metoder som används för att kunna svara på examensarbetets frågeställning.
Först genomfördes en datainsamling för att samla information om insamlingsmetoder samt inom relevanta teoriområden. Grunden i det här examensarbetet ligger till stor del inom Lean som fokuserar till största del på flöden i produktioner och innehåller ett antal verktyg som kan underlätta vid förbättringsarbeten [6].
3.1 Datainsamling
Insamling av data inom ett område kan göras på olika sätt. Det finns olika metoder som kan användas för att få fram data för ett valt området.
3.1.1 Intervjumetodik
Intervjuer är en metod för att samla in information och kan genomföras genom att ställa frågor via en enkät eller muntligt. Det finns olika typer av intervjuer beroende på vad som ska besvaras. De olika typerna är strukturerad, halvstrukturerad, öppen riktad och öppen intervju [7].
Strukturerad intervju
Frågeområdet är bestämt, frågorna ställs i en viss ordningsföljd och har förutbestämda svar vilket leder till att intervjuerna är jämförbara [7].
Halvstrukturerad intervju
Denna typ av intervju liknar den strukturerade, men här är frågeområdet bestämt och frågorna ställs i en viss ordningsföljd och svaren består av både öppna och förutbestämda svar [7].
Öppen riktad intervju
Frågor som ställs inom valt område är vida och intervjuaren följer upp med frågor som denne finner meningsfullt och svaren är öppna [7].
Öppen intervju
Den liknar den öppna riktade intervjun med vida frågor och öppna svar, men skiljer sig genom att det är den som blir intervjuad som styr och berättar om det den finner meningsfullt [7].
3.1.2 Litteratursökning
För att samla in information inom valt ämne kan litteratursökning genomföras. Vid en litteratursökning hittas informationen i bland annat artiklar, böcker, rapporter och uppsatser samt information på internet [8].
3.1.3 Deltagande observationer
En person som ska undersöka exempelvis en process kan genom att delta eller ha inblick i processen utföra en deltagande observation. Personen utför eller iakttar vad som sker under processen för att få en djupare förståelse [8].
3.2 Lean
Lean grundades i Japan hos Toyota och är en utvecklingsstrategi inom Toyota Production System. Grundprincipen för Lean är att minska de slöserier som finns samt optimera och rationalisera processer i organisationer. Detta görs genom att identifiera de slöserier som finns i organisationer och sedan eliminera dem. Slöseri kan ses som en avvikelse från det kontinuerliga flödet. Lean fokuserar på kundvärde och var i flödet värdet finns. För att kunna hitta värdeflöden i processer används metoden värdeflödesanalys inom Lean [6].
Lean består av ett antal principer och de kan sägas vara riktlinjer för hur en organisation ska styras. Dessa principer kan visualiseras med hjälp av ett hus och det är ett verktyg som anpassas efter organisationers värderingar och behov. Figur 2 visar hur Leanhuset illustreras och verktyget används för att underlätta för organisationens arbete för att sträva mot Lean [6].
För att arbetet med Lean ska fungera gäller det att organisationen har en stabil grund att stå på vilket visas som basen i figur 2. De två pelarna representerar huvudprinciperna Just in time och Jidoka. Utifrån dessa principer vill organisationer optimera sin produktion och kvalitet. Taket på huset ska innehålla organisationens vision och vad de strävar efter att få ut från pelarna i huset [6].
Figur 2. Leanhusets uppbyggnad med en grund, två pelare och ett tak. Egen figur efter förlaga av [6, s.77]
3.2.1 De sju plus en form av slöseri
Inom Lean fokuseras det på att minska slöseri och något som är viktigt är att kunna urskilja vad som är värdeskapande aktiviteter och slöseri. Värdeskapande aktiviteter är det som ger värde till en produkt, produktion eller kund. Slöseri kan uppstå på åtta olika sätt, nedan presenteras vilka dessa åtta olika slöseri är och hur de uppstår [6].
Överproduktion – Sker när produkten är klar innan de behövs/ska levereras eller om det produceras mer än kunden efterfrågar.
Väntan – Sker då maskiner eller operatörer står still och inte skapar något värde. Det kan vara väntan på resurser eller att föreliggande steg i produktionen ska bli klart.
Transporter – Sker då produkten förflyttas mellan olika stationer på en arbetsplats.
Överarbete – Sker när extra arbete utförs i onödan. Det kan handla om att göra en högre kvalitet än vad kunden efterfrågat.
Lager – Sker då produkter och resurser väntar på nästa steg. Vid överproduktion skapas lager vilket inte ger något värde till kunden.
Rörelse – Här syftas det på den rörelsen som inte tillför något värde till kunden. Det kan handla om att leta efter saker som är felplacerade.
Produktion av defekta produkter/ Omarbete – Produkter som inte når upp till kundernas krav måste omarbetas eller kasseras.
Outnyttjad kompetens – Sker då kompetensen inom företaget inte utnyttjas. 3.3 Kontinuerligt flöde
Produktionsflöde handlar om hur fysiska komponenter formas genom en industriell anläggning. Det inkluderar allt från inkommande material till färdig produkt, det som benämns som materialflöde. Valet av produktionsflödesprincip beror på konkurrensfaktorerna som kunden anser är av mest värde. Vid ett kontinuerligt flöde är tillverkning och färdigställande av en produkt en oavbruten process och kunden värdesätter volym framför att ha många produktvarianter. I det här flödet är planering och styrning av materialet till produktionsflödet av större intresse, till skillnad från andra flöden [9].
I ett kontinuerligt flöde kan kapaciteten och takttiden beräknas. Kapaciteten är den mängd produkter ett flöde kan få ut under en specifik tid och takttiden är tiden det ska ta att tillverka en produkt i ett taktat flöde. De kan beräknas med hjälp av följande formler:
𝑲𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕𝒆𝒕 =𝑇𝑖𝑙𝑙𝑔ä𝑛𝑔𝑙𝑖𝑔 𝑡𝑖𝑑
𝐶𝑦𝑘𝑒𝑙𝑡𝑖𝑑
𝑻𝒂𝒌𝒕𝒕𝒊𝒅 =𝑇𝑖𝑙𝑙𝑔ä𝑛𝑔𝑙𝑖𝑔 𝑡𝑖𝑑
𝐾𝑢𝑛𝑑𝑏𝑒ℎ𝑜𝑣
Där tillgänglig tid är tiden som finns tillgänglig i en produktion, cykeltiden är den tiden det tar för en produkt att genomgå en process och kundbehovet är hur mycket kunden efterfrågar under en viss tid [6].
3.4 Materialflöde
För att ett materialflöde ska fungera effektivt ska det anpassas till produktflödet. Om materialflödet inte kan anpassas på ett bra sätt bör produktflödet anpassas på ett sådant sätt att båda flödena kan funka på ett smidigt sätt tillsammans. Ett materialflöde ska vara utformat på så sätt att materialet ska finnas lätt till hands och inga onödiga förflyttningar ska uppstå. I flödet bör inga material- eller produktflöden att korsas då flödet riskerar att hamna i obalans om detta skulle ske. Material ska undvikas att plockas flera gånger då inget värdeskapande tillförs till kunden [6].
3.5 Verktyg för förbättringar av flöden
För att utföra ett förbättringsarbete inom en organisation eller produktion finns det olika verktyg inom Lean som kan underlätta arbetet. Nedan följer beskrivning av några verktyg.
3.5.1 Nulägesanalys
Vid ett förbättringsarbete behöver en nulägesanalys göras för att veta vad det är som behöver förbättras. En nulägesanalys är nödvändig vid ett förbättringsarbete oavsett om det handlar om att förbättra flöden, processer eller en arbetsplats. Vid en nulägesanalys kartläggs först nuläget som sedan analyseras för att se hur ett specifikt flöde fungerar i dagens läge. Då en analys av ett flöde utförs ska alla medarbetare vara överens om vad det är som ska förbättras [6].
Det är viktigt att se till att det inte bara är en förändring som sker utan att en förbättring kommer ut av förbättringsarbetet. Målet med ett förbättringsarbete är att förbättra flödet och se till att det får en högre flödes- och resurseffektivitet. Flödeseffektiviteten visar på hur lång tid som en produkt eller tjänst bearbetas i ett flöde och resurseffektivitet är ett mått över hur mycket värde som skapas gentemot resurserna som stoppas in. En nulägesanalys kan fokusera på olika områden, exempelvis flödet i en produktion [6].
(2) (1)
3.5.2 Flödesanalys
Vid en flödesanalys kartläggs flöden av material, människor eller produkter genom att fokusera på enskilda processer eller helheten i en produktionslina. Syftet med en flödesanalys är att få en större förståelse över flödet och för att kunna urskilja moment som är tidstjuvar eller som inte är värdeskapande tid [10].
Kartläggningen börjar med att undersöka hur nulägets process-, material- och layoutflöde ser ut och samla in data över nuläget samt dokumentera det. Det innebär att flödets alla ingående processer granskas och hur materialet kommer till flödet samt hur layoutflödet ser ut mellan processerna [11].
Efter kartläggningen av flödets alla ingående processer kan varje process eller aktiviteter analyseras och värderas. Värderingen delas in i tre kategorier, värdeskapande tid vilket är tid som ger värde till en produkt, produktion eller kund, nödvändig tid är tid som inte är värdeskapande för kunden men nödvändig för att processen ska fungera och slöseri är tid som varken är värdeskapande eller nödvändig och ska därför elimineras [10].
Analysen av processerna genomförs för att kunna identifiera problem och hitta potentiella förbättringsområden. Förbättringsförslag för områdena tas fram, genomförs och utvärderas [6].
3.5.3 Spagettidiagram
Spagettidiagram är ett visuellt verktyg för att visa transporter och rörelser över alla förflyttningar som görs i ett flöde. Det kan vara transporter av material, utrustning, produkter samt rörelse av människor. Detta verktyg är användbart för att kartlägga materialflöden i ett eller flera flöden men även hur människor förflyttar sig runt i flödet [6]. Både Suganthini-Rekha et al [12] och Hys et al [13] visar i sina studier att spagettidiagram är ett bra verktyg för att visualisera nuläget och därefter ta fram önskat läge, för att sedan kunna minska på överflödiga rörelser.
3.5.4 5S
5S utvecklades av Toyota och är en metod inom Lean. Det är en metod som används för att hjälpa en arbetsplats att strukturera och organisera arbetet. Leksic et al [14] presenterar i en rapport att 5S är ett av de mest använda verktygen när en produktion ska börja med Lean och minska de slöserier som finns. Det är för att förbättringar sker snabbt och synligt, framför allt för de som arbetar direkt i produktionen. De 5 S:en har sin grund i japanskan med ord som börjar på S. På svenska brukar de 5 S:en översättas till sortera, systematisera, städa, standardisera och se efter [6].
1S - Sortera
Det handlar om att sortera de föremål som finns inom ett område i verksamheten och de föremål som är viktiga och nödvändiga behålls. Föremålen kan vara maskiner, verktyg och andra resurser. [6].
2S - Strukturera
De föremål som används ska få sin egen specifika plats. Deras uppmärkta plats ska vara i anslutning till där de används för att slippa onödigt spring och letande [6].
3S - Städa
Det handlar om att allt ska fungera som det ska och att allt är i sin ordning. Verktyg, produktionsutrustning, dokument och arbetsmaterial ska underhållas kontinuerligt för att hitta fel och brister lättare. [6].
4S - Standardisera
När arbetslaget i ett område i verksamheten är överens om hur saker och ting ska vara och fungera och de tre ovanstående S:en är genomförda ska arbetssättet standardiseras. Standarderna ska vara enkla att förstå och lätta att följa [6].
5S - Se efter
Det handlar om att få medarbetarna att arbeta enligt standarden och att få dem engagerade i arbetet med att ständigt söka efter förbättringar. Ledningen på företaget måste visa intresse för att medarbetarna inte ska tappa sitt engagemang [6].
3.6 Hållbar utveckling
Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future, även kallad Bruntlandsrapporten [15] beskriver att hållbar utveckling handlar om att möta nutidens behov utan att kompromissa med kommande generationers förmåga att möta sina egna behov. De ekologiska, sociala och ekonomiska förhållandena är integrerade och den bärande principen för hållbar utveckling. Ekologisk hållbarhet handlar om ekosystemet och dess återhämtningsförmåga och tjänster samt att värna om dem. Social hållbarhet handlar om jämlikhet, jämställdhet, rättvisa och individers känsla av delaktighet och trygghet. Medan ekonomisk hållbarhet handlar om att en ekonomisk utveckling/ökning inte får medföra negativa påföljder för ekologisk och social hållbarhet [16].
För att förbättra ett produktionsflöde och hitta slöserier kan de verktyg som beskrivit i det här kapitlet användas och hur de används i det här examensarbetet beskrivs under nästa kapitel 4 metod.
4
Metod
I det här kapitlet beskrivs tillvägagångssättet för arbetet. De olika metoderna som användes beskrivs i kronologisk ordning.
För att få en överblick av och kunna se eventuella förbättringsområden i projektet och produktionsflödet för C-enheterna hos NOTE genomfördes en flödesanalys. Första steget är att beskriva nuläget för att därefter kunna utföra en nulägesanalys och utifrån den kunna hitta slöserier och problem samt hitta förbättringar till dem.
4.1 Nulägesbeskrivning över produktionsflödet och produktionsytan
Arbetet inleddes med att beskriva vilka processer och delprocesser som flödet för C-enheterna
innefattar och rita upp dem i enflödeskarta. NOTE hade en egen flödeskarta men den var inte
uppdaterad efter hur flödet såg ut i nuläget. Vid framtagning av den nya flödeskartan användes den gamla som grund för att få en överblick över vilka processer och delprocesser som ingick och vad för arbete som utfördes. I flödet ingår det dels processer och dels delprocesser, av den anledningen valdes de att namnges som moment för att ge alla samma benämning. För att få en överblick över hur momenten ligger i förhållande till varandra i flödet ritades en layout över den delen i fabriken där produktionen låg.
Ett antal C-enheter följdes genom flödet för att få en förståelse över de ingående momenten och samla in data om produktionsflödet. De data som samlades in var cykeltider, väntan, kundbehov samt problem, och det gjordes genom okulära observationer, tidtagning och intervjuer. Vid okulära observationer identifierades de problem som stör operatören i sitt arbete. De cykeltider och väntan som mättes i varje moment togs för hand med hjälp av ett tidtagarur då det i nuläget inte fanns någon data registrerad och för att veta om operatören blivit störd under tidtagningen. Tiderna som samlades in användes sedan vid beräkning av kapacitet och takttid för boxen. Intervjuerna som gjordes var öppna riktade intervjuer med produktionsledare och operatörer om varje moment. Detta gjordes för att få veta vad produktionsledaren och operatörerna ser för problem i flödet och i de olika momenten samt för att hitta orsaken till problemen. Vid intervjun med produktionsledaren kom information om kundbehovet för produktionsflödet fram. Öppna riktade intervjuer valdes för att samma frågor inte ställdes till varje operatör eller produktionsledaren men de var inom samma ämne samt för att de skulle få svara fritt på frågorna som ställdes. Intervjuerna hölls med produktionsledare och operatörerna då de hade mest kunskap om de olika momenten i produktionsflödet.
Efter datainsamlingen antecknades de tider, problem som produktionsledaren och operatörerna själva hade upplevt och som hittats genom observationerna för att i ett senare skede analysera dem. På tiderna som antecknades ned lades en buffert på 20 % till för korrigering av mätfel då NOTE använder sig av den bufferten vid beräkningar. Olika typer av mätfel tas upp under avsnitt 4.5.
4.2 Analys av nulägesbeskrivningen
I nästa steg analyserades den insamlade datan som beskrivits i avsnitt 4.1. Analysen gjordes med hjälp av Leanslöserierna för att identifiera de slöserier och problem som uppstod i varje moment. I avsnitt 3.5.3 beskrivs spagettidiagram som ett bra verktyg för att visualisera Leanslöseriet rörelse, därför ritades ett sådant diagram upp för att få en bild över flödet.
Under analysen identifierades Leanslöserierna även för materialhanteringen då momenten i boxen påverkas av hur material hanteras under och mellan moment samt hur det plockades från lagret och fraktas dit.
Varje moment värderades i värdeskapande tid, nödvändig tid och slöseri samt sammanställdes i ett diagram i figur 6. Det gjordes för att se hur stor del av varje moment som var värdeskapande för kunden och hur stor del som var slöseri och varje moment studerades enskilt. Värderingen baseras på observationer och tider som tagits fram under avsnitt 4.1, redovisas under avsnitt 5.2.1, 5.3.1 och 5.3.3, och stämdes sedan av med företaget för att se om de tyckte att momenten var rimligt värderade.
4.3 Framtagning av förbättringsförslag
För att få fram förbättringsförslag till flödet undersöktes orsakerna till slöserierna och vilka lösningar som kunde förbättra de moment med mest slöseri. Vardera moment studerades enskilt för att hitta lösningar på de slöserier och problem som identifierats samt hur en förändring kan påverka momentet men också flödet i sin helhet. De framtagna förbättringsförslagen stämdes av med produktionsledaren för flödet för att se om de var rimliga och genomförbara.
5S användes till att hitta förbättringsförslag på hur material och stationer i boxen skulle kunna organiseras. Av de 5S:en som beskrivits under avsnitt 3.5.4 är det de två första S:n, Sortera och Strukturera, som användes för att hitta viktiga och onödiga saker i boxen samt att kunna strukturera och ge varje sak sin egen plats. Detta gjordes tillsammans med Produktionsledaren och operatörerna i boxen. De vet vilka verktyg, maskiner och material som används mest och vilka som inte är nödvändiga för produktionen i boxen.
En analys av spagettidiagrammet genomfördes för att hitta överflödiga förflyttningar för att sedan kunna rita upp ett nytt diagram som visualiserar ett flöde med mindre rörelse. Detta gjordes med hjälp av de framtagna förbättringsförslagen för att visualisera hur de kan påverka produktionsflödet och stämdes sedan av med produktionsledaren.
4.4 Genomförande av förbättringsförslag
För att bestämma vilka förbättringsförslag som skulle genomföras diskuterades detta med företaget. De förslag som företaget valde ut genomfördes och nya observationer och mätningar gjordes på samma sätt som beskrivs i avsnitt 4.1 för att se om det blev någon förbättring. 4.5 Metodologiska överväganden
Manuell tidtagning med tidtagarur valdes för att själva kunna mäta tider och samtidigt observera vad som hände under mätningen. Mätnoggrannheten vid manuell tidtagning är inte så exakt att det går att avläsa på delar av sekunder, därför avrundades tiderna till hela sekunder.
Då tiderna bara mättes under kortare perioder för ett visst antal C-enheter lades en bufferttid till för att justera för mätningsfel som kan ha uppstått. Bufferttiden på 20 % är något företaget lägger till vid sina beräkningar för att korrigera för eventuella mätningsfel och därför valdes samma procenttal vid beräkningarna i det här arbetet.
Vid tidtagning av momenten var det olika operatörer som utförde de olika momenten. Operatörernas kunskap och erfarenheter om momenten skilde sig åt då ett par hade jobbat längre
Värderingen av momenten baserades på de problem som visuellt påvisades, de öppna riktade intervjuerna med operatörerna och tiderna som mättes upp. Vid värderingen av hur stor del av varje moment som var slöseri jämfördes det med hur stor del som var värdeskapande och nödvändigt. I och med att datainsamlingen genomfördes under en kort period och värderingen är baserad på den, kan problem ha missats och därmed kan värderingen vara missvisande.
Resultaten som framkommit efter att metoder var genomförda, som beskrivits ovan i kapitel 4 Metod redovisas i nästa kapitel 5 Resultat.
5
Resultat
I det här kapitlet redovisas resultatet av utförda observationer, intervjuer, mätningar och beräkningar. I första delen redovisas nuläget och nulägesanalysen. I den andra delen redovisas de största slöserierna och hur de skulle kunna förbättras och sist redovisas de förbättringsförslag som genomfördes.
Först beskrivs nuläget hos NOTE genom att beskriva de ingående delarna i produktionsflödet för C-enheterna sedan redovisas de beräkningar som gjorts för flödet. Därefter analyseras det som observerats och mätts upp i en nulägesanalys. Sedan identifierades slöserier och problem i flödet och förbättringsförslag till produktionsflödet framtogs.
5.1 Beskrivning av nuläget för C-enheterna
C-flödet består av ett antal processer och delprocesser som kallas moment, se 4.1. Det är 16
moment som ingår i C-flödet och de illustreras i figur 3 nedan med olika siffror. Varje process
markerades med en egen färg och varje ruta med siffra i figur 3 är ett moment.
Alla 16 moment som ingår i flödet tillhör inte produktionsytan boxen. Under avsnitt 2.1.3 Avgränsningar som gjort för examensarbetet nämns det att momenten utanför boxen inte inkluderas vilket är moment 7 till 11 och därför fick de ingen färg. C-enheterna består av ett antal komponenter som ska monteras ihop och det är bland annat ytterhölje, kretskort och kontakter, se bild 3 i figur 1. Vid produktion och montering av ingående komponenter till C-enheterna utförs momenten i följande ordning:
1. Plock av material
− Personalen på lagret plockar alla komponenter och packmaterial som behövs för tillverkning av C-enheterna.
2. Rengöring av höljet
− Höljets insida rengörs med isopropanol (spritbaserad rengöringsvätska) för att få en
3. Placering av light guide och tejp
− En genomskinlig plastplugg trycks fast i ett hål på höljets utsida och en dubbelhäftande tejp placeras på höljets insida. Tejpen och light guiden kontrolleras så de håller kontrollmåtten, om de inte gör det tas de bort och det görs om.
4. Dispensering av kontakter
− Silikon appliceras på kontakter som sedan trycks fast på höljets utsida. 5. Härdning av silikon
− Silikonet som används för att fästa kontakterna till höljet härdas i rumstemperatur under 18 timmar.
6. Montering av kretskort och jordskruv
− Ett kretskort placeras på den dubbelhäftande tejpen och ett lock placeras ovanpå kortet för att därefter pressas i 10 sekunder med en specifik kraft i pressmaskinen. Locket lyfts av och C-enheten förflyttas till en bänk och därefter skruvas en jordskruv fast genom kretskortet och in i höljet.
7. Selektivlödning
− Kretskorten löds i en automatisk maskin. 8. Manuell inspektion av lödning
− Lödningen som maskinen utförde kontrolleras manuellt och korrigeras om fel skulle hittas.
9. Röntgen
− Första och sista kortet i varje order röntgas för att kontrollera lödningens kvalitet. Om dessa två kort inte uppfyller kvalitetskraven måste alla kort lödas om.
10. Lackering
− Den sida av kretskortet som inte sitter fast i tejpen lackas med ett korrosionsskydd. 11. Härdning av lack
− Lacken härdas i ett härdskåp vid 90oC i 2 timmar för att därefter avsvalnas i rumstemperatur i 30 minuter innan nästa steg.
12. Lager
− C-enheterna placeras på en lagerplats tills de kan gå vidare till nästa steg. 13. Rengöring och placering av filter på bakstycke
− Rengöring av bakstycke med isopropanol (spritbaserad rengöringsvätska) och därefter placeras ett Goretexfilter på bakstyckets baksida.
14. Dispensering av bakstycke
− Silikon appliceras på höljets baksida och därefter placeras bakstycket och skruvas fast på höljets baksida.
15. Härdning av silikon
− Silikonet som användes för att täta mellan bakstycket och höljet härdas 18 timmar i rumstemperatur. (Detta moment sker under nästkommande moment och under frakt till kund).
16. Test + mjukvaruinstallation + Packning
− C-enheten testas, mjukvaran installeras och därefter förpackas.
För att se hur de olika momenten ligger i förhållande till varandra togs layouten i figur 4 fram. Den stora rutan som är markerad med grönt är den produktionsyta som kallas boxen. Moment
1 och 7 till 12 befinner sig layoutmässigt utanför boxen. Moment 12 är beroende av och tar sina
Figur 4 består av olika rektanglar med olika färger där lila är förvaringsmöjligheter, gula är maskiner, grå är arbetsbänkar, blå streckade är vagnar, svarta streckade är lagerutrymme och röda är maskiner och ytor som inte tillhör den valda produktfamiljen. Station 1 och 2 är arbetsbänkar som bara används till produktionsflödet för C-enheterna.
5.2 Beräkningar av kapaciteten i boxen
För att besvara de två första frågorna i frågeställningen, som var boxen nuvarande kapacitet och vad som måste produceras för att möta kundefterfrågan, användes de uppmätta cykeltiderna, den tillgängliga tiden för resurserna och Parkers efterfrågan. För att få ut kapaciteten som finns i boxen togs först cykeltiden för de ingående momenten i boxen fram med tidtagarur och sedan användes de för att beräkna kapaciteten i boxen. Därefter beräknades takttiden för att se om nuvarande kapaciteten var tillräcklig för att uppnå Parkers efterfrågan för omfattningen på 92 MSEK.
5.2.1 Cykeltider för momenten i boxen
I tabell 1 redovisas de cykeltider och den väntan som togs fram enligt beskrivning under avsnitt 4.1 för varje moment i flödet. De tider som finns under cykeltid är den genomsnittliga tiden för
Figur 4. Layout över fabriken och var ingående moment i flödet finns i förhållande till varandra.
Den rörliga tiden visar tiden det tar för en C-enhet att genomgå ett rörligt moment. Den totala tiden för att tillverka en hel order i ett rörligt moment är ordens storlek multiplicerat med den rörliga tiden. Tiderna för moment 5. Härdning av silikon och 12. Lager är fasta då dessa tider är lika oavsett hur många C-enheter som tillverkas åt gången. Cykeltiden för moment 12 varierar beroende på om någon operatör är ledig och/eller om maskinen som ska utföra moment
14. Dispensering av bakstycke är tillgänglig eller inte. Cykeltiden för moment 15. Härdning av
silikon utfördes under moment 16. Test+Mjukvaruinstallation+Packning och klockades därför inte. Kapaciteten beräknades med hjälp av de rörliga cykeltiderna (R) i boxen.
5.2.2 Kapaciteten i boxen
Cykeltiden för de rörliga tiderna i tabell 1 var sammanlagt 5 minuter per C-enhet och användes i formel 1 vid beräkning av kapaciteten. Den tillgängliga tiden som användes vid beräkning av kapaciteten var ett arbetsskift per dag under en normal 5-dagarsvecka, vilket motsvarar 36 effektiva arbetstimmar per vecka. Resultatet blev följande:
𝐾𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑒𝑡 = 2160 𝑚𝑖𝑛
5 𝑚𝑖𝑛/ 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡 = 432 𝑠𝑡/𝑣𝑒𝑐𝑘𝑎
Det betyder att boxen skulle teoretiskt kunna producera 432 kompletta C-enheter per vecka om flödet hade varit ett kontinuerligt flöde och helt störningsfritt. NOTEs verkliga kapacitet kommer alltså vara lägre än den teoretiska. För att jämföra om kapaciteten för boxen var
tillräcklig i förhållande till Parkers efterfrågan på C-enheter beräknadestakttiden.
5.2.3 Takttid för produktionen av C-enheterna i boxen
Tabell 2 visar hur många C-enheter Parker efterfrågar varje vecka mellan veckorna 14 och 17 under 2021. Denna efterfrågan på antal C-enheter var efter att omfattningen hade gått upp till 92 MSEK.
Tabell 1. Tabellen visar tiden i minuter över de genomsnittliga tiderna i varje moment i boxen.
Takttiden beräknades på 2785 C-enheter vilket var summan av alla C-enheter som tillverkades under en fyraveckorsperiod. Anledningen till att denna period valdes var för att det var så långt det var fastställt hur många C-enheter som skulle tillverkas, resterande planering var bara en prognos och skilde sig i storlek från den fastställda.
I tabell 2 redovisas efterfrågan för varje vecka och eftersom den varierade över veckorna beräknades takttiden på hela månadsefterfrågan. För att beräkna takttiden användes formel 2 och i den lades den tillgängliga tiden in. Den tillgängliga tiden var antalet timmar för ett arbetsskift per dag under en normal 5-dagarsvecka och sedan multiplicerades den tid med fyra eftersom takttiden beräknades på en fyraveckorsperiod. Takttiden blev följande:
𝑇𝑎𝑘𝑡𝑡𝑖𝑑 = 36 𝑡𝑖𝑚𝑚𝑎𝑟 ∗ 4
2785 𝑠𝑡 = 0,05 𝑡𝑖𝑚𝑚𝑎𝑟/𝑠𝑡
Räknas takttiden om i minuter blir det att produktionsflödet ska släppa ifrån sig en C-enhet var 3:e minut, vilket innebär att det ska produceras 19,34 stycken i timmen för att få ut månadsefterfrågan. Om NOTE ska kunna leverera enligt efterfrågan måste de tillverka i genomsnitt 696 C-enheter per vecka. Vid jämförelse av takttiden och den teoretiska kapaciteten (se avsnitt 5.2.2) för produktionen av C-enheter kommer de inte klara av att leverera enligt kundefterfrågan.
I och med att kapaciteten är ett teoretiskt värde, på grund av att produktionsflödet inte är störningsfritt eller kontinuerligt, så kommer den verkliga kapaciteten vara lägre än 432 C-enheter per vecka och NOTE kommer ligga ännu mer under Parkers efterfrågan. Som nämnts under avsnitt 2.2 så arbetar NOTE med ett eget förbättringsarbete över hela produktionsflödet parallellt med detta examensarbete. De har bland annat tagit in mer personal till flödet och det har gjort att de ändå har kunnat leverera enligt kundefterfrågan.
5.3 Resultat av nulägesanalys för C-enheterna
När nuläget var beskrivet analyserades det för att identifiera olika Leanslöseri i produktionsflödet och därefter värderades de. NOTE vill öka sin kapacitet för att kunna möta Parkers efterfrågan. För att öka deras kapacitet analyserades produktionsflödet för att sedan ta fram förbättringsförslag som besvarar tredje frågan i frågeställningen.
5.3.1 Kartläggning av slöseri i momenten
Varje moment i boxen analyserades för att identifiera Leanslöseri och hitta orsaker till att de uppstår. De olika slöserierna som hittades var:
1. Plock av material.
− Lagerpersonal går fram och tillbaka mellan hyllor då inte allt material för C-enheterna ligger på samma ställe. Allt material räknas utefter antalet C-enheter per kundorder och läggs upp på vagnar.
• Leanslöseri: Rörelse. 2. Rengöring av höljet.
− Varje hölje plockas från vagnen och tvättas och läggs tillbaka. Detta steg finns inte med i offerten men Parker vill att de utför detta steg.
• Leanslöseri: Överarbete och rörelse. 3. Placering av light guide och tejp.
− C-enheterna lyfts av och på vagnen för att utföra detta steg vid station 1. • Leanslöseri: Rörelse.
4. Dispensering av kontakter.
− Operatören rör sig mellan vagnarna, dispenseringsmaskinen och station 2 för att förflytta material och C-enheterna mellan dessa steg.
• Leanslöseri: Rörelse. 5. Härdning av silikon.
− C-enheterna ligger still på vagnar och härdar silikonet. • Leanslöseri: Inget.
6. Montering av kretskort och jordskruv.
− C-enheterna förflyttas från vagnen, till maskinen, till ett bord och till sist en vagn. Locket som lyfts av och på vid pressning skapar en onödig rörelse då locket skulle kunna monteras fast i maskinen. Maskinen får vänta på operatören då operatören utför ett annat steg i momentet och operatören får pressa om kort då maskinen är felprogrammerad för pressningen av C-enheterna.
• Leanslöseri: Rörelse, väntan och omarbete.
12. Lager.
− C-enheterna ligger och väntar på nästa moment i ett lager. • Leanslöseri: Lager.
13. Rengöring och placering av filter på bakstycke.
− Bakstycket förflyttas från en hög till en annan för att tvättas (hela tvättas även fast det bara behövs där filtret ska placeras).
14. Dispensering av bakstycke.
− Operatören rör sig mellan vagnarna, dispenseringsmaskinen och station 2 för att förflytta material och C-enheter mellan dessa steg.
• Leanslöseri: Rörelse. 15. Härdning av silikon.
− C-enheterna härdar medan de packas och skickas till kund. • Leanslöseri: Inget.
16. Test + mjukvaruinstallation + Packning.
− Operatörer rör sig mellan vagnar och bänken för att förflytta packmaterial och C-enheterna till bänken. Operatören får vänta på maskinen som installerar mjukvaran i C-enheterna.
• Leanslöseri: Rörelse och väntan
Det Leanslöseri som identifierades flest gånger var rörelse av både material och operatörer. Väntan och överarbete var de slöserier som uppstod näst flest gånger.
5.3.2 Kartläggning av rörelser i flödet
Då rörelse var det slöseri som uppstod flest gånger visualiserades det med ett spagettidiagram som ses i figur 5. Rörelsen för vagnarna markerades med blått, för material och C-enheter med rött och för ställningarna som C-enheterna förvaras i med orange.
Diagrammet visade hur vagnar, material och C-enheter rör sig genom flödet samt hur de flyttas från och till vagnarna. Med hjälp av spagettidiagrammet dras slutsatsen att C-enheterna förflyttas mest till och från vagnar och maskiner.
5.3.3 Problem som identifierades allmänt i produktionsflödet
I flödet identifierades brister och problem som inte tillhörde ett specifikt moment utan var generella för hela eller delar av flödet. De brister och problem som hittades var för kommunikationen i flödet, maskinproblem samt materialhanteringen.
Brist i kommunikation
Operatörerna för detta produktionsflöde är nya i verksamheten, vilket gör att de behöver fokusera på att följa instruktionerna och göra rätt utefter dem. Det gör att operatörerna inte säger till om något känns fel eller upplevs krångligt. Då både produktionsflödet och operatörerna är nya vet de inte vilken order som kommer behöva göras under ett arbetspass. Operatörerna vet hur varje enskilt moment går till och i vilken ordning de utförs för varje styrenhet. I flödet tillverkas dock flera produktfamiljer parallellt, vilket gör att när de avslutat ett moment vet de inte om de ska fortsätta med nästa moment eller om de ska fortsätta med en annan order. Det gör att det blir stopp i flödet då en operatör är klar med ett moment för en styrenhet och inte vet var han/hon ska fortsätta.
Då inget kontinuerligt flöde finns och operatörerna inte vet vilka ordrar som behöver göras för dagen är väntetiderna mellan momenten varierande. De som sitter på planeringsavdelningen vet inte hur flödet ser ut och hur de ligger till med ordrarna. Trots att planerarna inte har denna information trycker planeraren in fler ordrar utan att de i flödet vet om detta vilket leder till mindre tid åt de styrenheter som det redan fanns i flödet och operatörerna vet ännu mindre vad som behöver göras.
Maskinproblem
Det finns en robot som står i boxen och som skulle kunna utföra moment 14. Dispensering av bakstycke, men den är inte programmerad än. Det gör att dispenseringsmaskinen används två gånger, under moment 4. Dispensering av kontakter och 14, och hänsyn måste tas så de inte krockar med varandra. Ibland kan dispenseringsmaskinen stå still även fast det finns C-enheter som väntar på den maskinen. Det beror på att det inte finns nog många operatörer tillgängliga i flödet.
Materialhantering
Om material tar slut eller en soptunna behöver tömmas måste operatören gå ifrån sin station för att fixa detta, vilket är tidskrävande och stör momentet. Operatörerna måste själv hämta
C-enheternapå vagnarna och även köra dem till nästa moment vilket gör att de störs i momentet
de utför för tillfället.
De som jobbar på lagret packar allt material på vagnar som behövs till varje order. De räknar alla delar för hand bland annat småskruv. Om en del sedan saknas kan inte operatörerna själva gå och hämta ut den delen utan de behöver hjälp av dem som jobbar på avdelningen som plockar material. Det är tidskrävande för båda parter.
I boxen står det vagnar med styrenheter som används, väntar på att användas eller tomma vagnar. Det gör att arbetsplatsen inte blir smidig att röra sig i och att den upplevs som rörig.
Material, vagnaroch styrenheter har ingen avsedd plats för var de ska förvaras under och mellan
de olika momenten.
I produktionen av Parkers styrenheter görs alla styrenheter i en order färdigt i ett moment innan de övergår till nästa moment, vilket gör att Leanslöseriet överproduktion uppstår. Då överproduktion sker uppstår lager av styrenheter som väntar på nästa moment. Dessa lager har ingen bestämd plats och lagras oftast inuti boxen. Transporter uppstår mellan och under varje moment i flödet då allt lastas av och på vagnar.
5.3.4 Värdering av slöseri
De ingående momenten värderades enskilt och varje moment delades upp i värdeskapande tid, nödvändig tid och slöseri. Varje del fick en färgmarkering och de sammanställdes i varje moment och ritades upp i ett diagram som visas i figur 6.
Figur 6. Fördelningen av värdeskapande tid, nödvändig tid och slöserier som finns i respektive moment i flödet.
Vid värderingen av värdeskapande tid, nödvändig tid och slöseri i varje moment var utgångspunkten tiderna som visas i tabell 1 och de okulära observationer som gjordes av de olika momenten. Värdena i de olika momenten är uppskattade efter cykeltider och Leanslöserier under okulär observationerna. Värderingen stämdes av med produktionsledaren för att se att de var rimligt uppskattade.
De momenten som gick vidare att titta närmare på valdes ut ihop med företaget och NOTE ansåg att moment med 50 % slöseri eller mer var en rimlig gräns att hitta förbättringsförslag till och de var:
1. Plock av material 2. Rengöring av höljet 4. Dispensering av kontakter
6. Montering av kretskort och jordskruv 12. Lager
14. Dispensering av bakstycke
16. Test + mjukvaruinstallation + Packning
Relaterade moment till förbättringsförslagen:
3. Placering av light guide och tejp
13. Rengöring och placering av filter på bakstycke
Förbättringsförslagen som togs fram redovisas under nästa avsnitt 5.4 och berör de ovanstående momenten.
5.4 Förslag på förbättringar till moment i boxen
För att förbättra de moment med mest slöseri som identifierades under avsnitt 5.3.4 togs några förbättringsförslag fram som beskrivs under avsnitt 5.4.1. och 5.4.2. Först ges en kort förklaring till förbättringsförslaget, sedan vad den förväntade effekten är av förslaget och eventuella
hållbarhetsaspekter samt vilket/vilka Leanslöserier som berörs i respektive moment.
5.4.1 Förbättringsförslag som rör specifika moment
De olika förbättringsförslagen som rör specifika moment i flödet presenteras nedan. A. Inför moment 2 i offerten.
Då moment 2 inte finns med i offerten togs förbättringsförslaget fram att kontrollera om moment 2 är nödvändigt. Om det inte är nödvändigt kan det tas bort, annars ska den in i offerten.
− Om moment 2 är nödvändigt och blir med på offerten kommer Leanslöseriet överarbete att försvinna
Alternativt
− Är moment 2 inte nödvändigt kan det tas bort och Leanslöseriet överarbete kommer att försvinna.
− Hållbarhetsaspekt: Ur ett ekonomiskt hållbarhetsperspektiv är det inte försvarbart att utföra ett moment som kunden inte betalar för, därför ska momentet in i offerten för att det ska bli ekonomiskt hållbart. Ur ett ekologiskt hållbarhetsperspektiv är det inte bra då engångstvättlappar och engångshandskar används vid rengöringen, därför är det viktigt att ta reda på om momentet är nödvändigt eller inte. Om momentet inte är nödvändigt ska det tas bort och den ekologiska hållbarheten blir bättre då förbrukning av engångsartiklar försvinner.
• Förbättringsförslaget minskar slöseriet i moment: 2. B. Kombinera moment 3 och 4 samt 13 och 14.
Momenten 3 och 4 utförs bredvid varandra på station 1 och 2 därför valdes de att kombineras och utföras samtidigt för att få ett kontinuerligt flöde i den delen av produktionsflödet. Samma gäller för kombinationen av 13 och 14.
− Leanslöseriet rörelse kommer minska för både C-enheter och material och ett kontinuerligt flöde kommer uppstå i dessa delar av produktionen.
• Förbättringsförslaget minskar slöseriet i moment: 3, 4, 13 och 14. C. Programmera roboten.
Roboten som finns i flödet är inte programmerad för att utföra något moment i boxen. Därför togs förslaget att programmera roboten fram för att utföra moment 14 för att C-enheterna ska kunna gå direkt från moment 11 till 14. Det leder till att moment 4 och 14 inte kommer krockar och inga operatörer behövs för att utföra detta steg.
− Då roboten kommer igång kommer inte momenten 4 och 14 att krocka vilket betyder att moment 12 kan tas bort och Leanslöseriet lager kommer att försvinna.
− Leanslöseriet väntan i moment 16 kommer försvinna då operatören under den tiden den väntar i nuläget kan ha uppsikt över och arbeta med roboten.
• Förbättringsförslaget minskar slöseriet i moment: 4, 12, 14 och 16. D. Två operatörer vid moment 6.
Under moment 6 får pressmaskinen vänta på operatören på grund av att den utför flera steg i momentet. De olika stegen är att lyfta av C-enheten från en vagn till en bänk där kretskortet placeras på den dubbelhäftande tejpen. Sedan lyfts C-enheten till pressen där presslocket placeras på C-enheten för att därefter pressas. Därefter lyfts locket av och C-enheten flyttas till en annan bänk där en jordskruv monteras och sedan tillbaka till en vagn. För att få bort väntan för maskinen kan två operatörer utföra de olika stegen i momentet.
− Leanslöseriet väntan kommer elimineras för pressmaskinen. − Då vänta försvinner kommer cykeltiden minska.
E. Programmera om pressmaskinen.
Pressmaskinen var inte optimalt inställd för C-enheterna som skulle pressas i den. Därför togs förslaget fram att pressmaskinen ska programmeras om så att de blir rätt inställda för C-enheterna som pressas i den.
− Om pressmaskinens program blir anpassat efter de C-enheter som ska köras i maskinen kommer inte operatören att behöva köra maskinen fler gånger än nödvändigt, vilket ger att Leanslöseriet omarbete försvinner.
− Om omarbetet försvinner kommer cykeltiden att bli kortare. • Förbättringsförslaget minskar slöseriet i moment: 6 F. Ordna så att presslocket kan sitta fast i pressen.
Locket som hjälper till att pressa korten lyfts av och på C-enheten innan pressning trots att det finns en påbörjad lösning för att sätta fast locket i maskinen. Förbättringsförslaget som togs fram var att ordna de sista delarna för att locket ska kunna monteras fast under pressningen.
− Om presslocket monteras i pressen kommer Leanslöseriet rörelse att minska då inte operatören behöver lyfta av och på det varje gång ett kort ska pressas. − Då rörelsen minskar kommer cykeltiden att minska.
• Förbättringsförslaget minskar slöseriet i moment: 6
5.4.2 Förbättringsförslag som berör samtliga moment
De olika förbättringsförslagen som rör alla moment samt mellan alla moment i flödet presenteras nedan.
G. Rekrytera en materialhanterare.
Operatörer behöver leta efter material vilket stör dem i momentet de utför samt att lagerpersonalen behöver leta efter alla komponenter och material som ska till boxen. För att underlätta för operatörerna och materialtillförseln till boxen togs förslaget att anställa en materialhanterare till produktionsflödet fram.
− Operatörerna kommer kunna fokusera på arbete utan att behöva avbryta för att fylla på material, gå med sopor eller hämta/lämna vagnar då materialhanteraren ordnar detta.
− Leanslöseriet rörelse och väntan kommer att minska.
− Hållbarhetsaspekt: Ur ett socialt hållbarhetsperspektiv är det inte bra att bli störd i sitt arbete och inte hitta komponenter och material. Genom att genomföra detta förslag kommer operatörer bli mindre störda och lagerpersonal behöver inte leta, på så vis blir det bättre ur ett socialt hållbarhetsperspektiv.
• Förbättringsförslaget minskar slöseriet i moment: mellan och under alla moment
H. Ordna ett körschema för boxen.
Operatörerna vet inte vad som ska utföras under ett arbetspass. Därför togs förslaget att ordna ett körschema för boxen fram.
− Operatörerna vet då vad som ska göras under ett arbetspass och kan sätta igång med nästkommande moment direkt utan att behöva störa någon annan operatör. − Leanslöseriet väntan och rörelse kommer att minska samt att stopp i
produktionen kommer minska.
− Hållbarhetsaspekt: Att operatörerna inte vet vad som ska göra under arbetspass är inte bra ur både ett ekonomiskt eller socialt hållbarhetsperspektiv, då det kan leda till stopp i produktionen och osäkerhet om vad som ska utföras. Om det här förslaget genomförs så kommer det leda till mindre stopp i produktionen och mindre osäkerhet, och därmed ökar den ekonomiska och sociala hållbarheten.
• Förbättringsförslaget minskar slöseriet i moment: mellan och under alla moment.
I. Utföra ett 5S arbete i boxen.
I boxen samt på station 1 och 2 fanns ingen struktur över var verktyg och komponenter till C-enheterna skulle placeras samt att allt inkommande packmaterial och komponenter räknas, vilket är tidskrävande för både operatörer och lagerpersonal. Förbättringsförslaget består av att använda de två första stegen i 5S, för att sortera och strukturera packmaterial, komponenter och verktyg i boxen så att alla vet vart allt kan hittas och placeras.
− Packmaterialet och mindre komponenter (tex. småskruv) ska flyttas till hyllorna som flyttats närmare station 1, 2 och packstationen. (Under förbättringsförslag
J finns förslaget att flytta ett par hyllor från lager 1 till bredvid station 1, vilket
gör att dessa två förbättringsförslag måste utföras samtidigt). Detta gör att lagerpersonal endast behöver räkna de större komponenterna som behövs för att tillverka C-enheterna.
− Verktyg, packmaterial och mindre komponenter ska få sin egen plats i boxen. Då verktyg, packmaterial och komponenter som används ofta har sin egen plats kommer de vara lätta att hitta och mer tillgängliga och Leanslöseriet rörelse och lager att minska.
− Hållbarhetsaspekt: Ur ett socialt hållbarhetsperspektiv är det inte bra att leta efter verktyg och komponenter, då det kan upplevas rörigt. Genom att genomföra ett 5S-arbete i boxen kommer verktyg och komponenter få sina egna platser och de behöver inte leta efter dem och på så vis kommer också den sociala hållbarheten bli bättre.
• Förbättringsförslaget minskar slöseriet i moment: mellan och under alla moment.
J. Utför ett 5S arbete på lager.
Det fanns mer hyllor än vad som behövdes för packmaterial i lager 1, se bild 1 i figur 7, och det befann sig långt från station 16 där styrenheterna packas och det finns en del vagnar som inte används och är i vägen i boxen. Därför togs förbättringsförslaget att utför ett 5S arbete på lager 1 fram, så de hyllor som inte behövs kan tas bort och packmaterialet kan flyttas närmare packstationen samt att vagnar som inte används kan flyttas ut till lager 1.
− Antalet vagnar som inte används minskar i boxen då de kan stå i lager 1. − Yta i boxen bredvid station 1 och 2 frigörs för att placera hyllorna där
packmaterial kan placeras på. Förbättringsförslag I och J utför detta steg tillsammans.
− Hållbarhetsaspekt: Ur ett socialt hållbarhetsperspektiv är det inte bra med en ostrukturerad arbetsplats, då det kan upplevas rörigt och vara stressande. Om ett 5S arbete utfördes och arbetsplatsen blev mer strukturerad skulle den upplevas mindre rörig och bli bättre ur ett socialt hållbarhetsperspektiv.
• Förbättringsförslaget minskar slöseriet i moment: mellan och under alla moment.
I bild 2 i figur 7 visas hur den rekommenderade layouten över lager 1 ska se ut om
förbättringsförslaget genomförs. Två av hyllorna i lager 1 rekommenderas att lämnas kvar för annan förvaring till de två andra produktfamiljerna i flödet. Innan förslaget togs fram stod det hyllor i lagret som tog onödig plats som i bild 1 i figur 7.
Figur 7. Bild 1 visar hur lager 1 såg i nuläget hos företaget och bild 2 visar förslaget på hur det bör struktureras upp.
