Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns

Full text

(1)2007:245 CIV. EXAMENSARBETE. Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns. Therese Andersson. Luleå tekniska universitet Civilingenjörsprogrammet Industriell ekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell logistik 2007:245 CIV - ISSN: 1402-1617 - ISRN: LTU-EX--07/245--SE.

(2) FÖRORD Detta examensarbete avslutar min utbildning till civilingenjör i industriell ekonomi vid Luleå tekniska universitet. Examensarbetet utfördes i samarbete med Åhléns AB under våren/sommaren 2007. Tiden som examensarbetet har pågått har varit mycket rolig men framförallt otroligt lärorik. Examensarbetets omfattning och syfte har involverat många personer från Åhléns som alla har deltagit med entusiasm och på så sätt möjliggjort projektet. Jag vill tacka alla som har ställt upp som intervjupersoner och andra som har erbjudit sin värdefulla erfarenhet. Jag vill ge ett speciellt stort tack till sina handledare Maria Green och Arne Sjögren på Åhléns för deras engagemang och för den tid de har ägnat åt att driva arbetet framåt. Jag vill även tacka handledaren Stefan Karlsson, på avdelningen för industriell logistik på Luleå tekniska universitet, för hans goda råd och kommentarer vid handledningstillfällena. Stockholm, den 17: e augusti 2007 ________________________ Therese Andersson. II Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(3) ABSTRACT As the market of the fashion industry is growing the pressure on companies is increasing. Trends within fashion are changing quickly and the demand for a wide product portfolio, increasing number of seasons, low prices and fashionable clothing, with increasingly shorter life cycles, require an efficiently managed supply chain. To handle the pressure researchers within the field Supply chain management claim that it is no longer a competition between companies instead the competition is between companies’ supply chains. In contrast to many other industries a supplier in the fashion industry cannot only be chosen after issues like delivery precision and flexibility. Instead much attention has to be focused on the product. If the product is not demanded it does not matter how well the supplier can achieve the more measurable factors. During the last years products from external brand suppliers have meant a great deal for Åhléns’ growth. The dependence on branded clothing is increasing hence, a good relationship between the supplier and Åhléns is getting even more important. However, the supply of branded clothing is today associated with many problems. This master thesis aims to map, analyse and find recommendations in order to understand why the supply of branded clothing is inefficient. In order to achieve the aim of this thesis, supply chain mapping and problem identification through interviews and observations have been carried out. The identified problems are analysed with the analytical tools; relation diagram and tree diagram. Moreover, a literature review has been done within the area of Supply chain management. The analysis revealed that the problems many times are related to Åhléns’ delivery instructions. The analysis showed that missing order number was the most common problem within branded clothing and it was also an underlying reason to other problems. The survey also revealed that 60 percent of the orders were associated with some kind of problems at Åhléns distribution centre. A consequence of many problems was longer lead-time that can lead to costs such as forced markdowns and lost sales. In order to decrease the number of problems, and hence the costs within the supply chain for branded clothing, three recommendations have been hammered out. Variations in the supply chain will always occur, therefore it is important to handle the daily problems in an efficient way. Åhléns is recommended to develop the internal communication and create understanding among employees for the different departments’ work and problems. Moreover, updated and clearer delivery instructions are recommended. If not the delivery instructions are clearly specified the probability of misunderstanding and problems later on in the supply chain will increase. The achievement of Åhléns’ delivery instructions is the foundation for an efficient supply chain. Finally, feedback of supplier performance is recommended. Åhléns needs to clearly communicate what they require from its suppliers. By helping and supporting their suppliers the possibility to achieve Åhléns’ requirements will increase. For Åhléns it is especially important to focus on supplier development when their suppliers are primary chosen after collection. III Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(4) SAMMANFATTNING Samtidigt som marknaden för modeindustrin växer ökar också konkurrensen och kraven på företag. Trender inom mode ändras snabbt och pressen på ett brett sortiment, flera säsonger, låga priser och moderiktiga varor, med allt kortare livscykler, ställer stora krav på en effektiv hantering av försörjningskedjan. För att uppnå kraven och stå emot konkurrensen anser allt fler att det idag handlar mer om konkurrens mellan försörjningskedjor än mellan företag. Till skillnad från många andra industrier kan en leverantör inom modeindustrin inte enbart väljas efter faktorer som leveransprecision och flexibilitet, utan stor hänsyn måste även tas till produkten i sig. Om produkten inte följer modets trender eller vad kunden efterfrågar har det ingen betydelse hur väl leverantören uppnår de mer kvantifierbara faktorerna. Varor från externa märkesleverantörer har under de senaste åren fått allt större roll för Åhléns tillväxt. Åhléns beroende av märken växer sig starkare och förhållandet mellan märkesleverantör och Åhléns blir samtidigt allt viktigare. Varuförsörjningen av märkeskläder är idag dock inte helt bekymmersfri. Detta examensarbete syftar till att kartlägga, utvärdera samt finna lösningar till varför varuförsörjningen av märkeskläder till Åhléns i många fall är bristfällig och att problem ofta uppstår. För att uppfylla syftet har en kartläggning samt problemidentifikation gjorts av varuförsörjningsprocessen där information har samlats in från intervjuer och observationer. Problemen har utvärderats med hjälp av analysverktygen släktskapsdiagram och träddiagram i fokusgrupper. Vidare har en litteraturstudie gjorts inom området Supply chain management. Analysen visade på att många av problemen var relaterade till Åhléns leveransinstruktioner. Avsaknaden av Åhléns ordernummer var det mest förekommande problemet och sågs även som en orsak till många andra problem. Vidare visade undersökningen att i mer än tre av fem fall uppstår någon form av problem vid hanteringen av märkesvaror på Åhléns distributionscentral. Analysen visade även att problemen ofta leder till en längre ledtid vilket i sin tur kan medföra kostnader i form av bland annat missad försäljning och realisation. Rekommendationerna som tagits fram baseras på tidigare analyser samt den litteraturstudie som har gjorts och syftar till att minska problemen och dess kostnader i försörjningskedjan. Initiering av möten mellan avdelningarna ses som ett första steg i ett förbättringsarbete gällande varuförsörjningen av märkeskläder. Variationer i varuförsörjningsprocessen kommer alltid att finnas och det är därför viktigt att på ett effektivt sätt kunna hantera de problem som dagligen uppstår. Åhléns rekommenderas således att utveckla den interna kommunikation och skapa förståelse bland medarbetarna för de olika avdelningarnas arbete och problem. Vidare rekommenderas uppdatering och förtydligande av leveransinstruktionerna. Om inte leveransinstruktionerna kommuniceras ut tydligt i både tal och skrift ökar risken för problem senare i kedjan. Grunden för ett effektivt och jämt flöde är att Åhléns krav uppfylls. Slutligen rekommenderas leverantörsutvärdering och återkoppling där leverantörerna skall utvärderas efter framtagna nyckeltal. Åhléns måste tydligt kommunicera ut till sina leverantörer vad de kräver och därefter ge återkoppling, hjälpa och stödja dem i sitt arbete med att uppnå kraven. För Åhléns är det extra viktigt att satsa på leverantörsutveckling då leverantörerna primärt väljs efter popularitet och kollektion. IV Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(5) INNEHÅLLSFÖRTECKNING INLEDNING....................................................................................................................... 1 1.1 Bakgrund ...................................................................................................................... 1 1.3 Syfte ................................................................................................................................. 2 1.4 Mål .................................................................................................................................... 2 1.5 Avgränsning................................................................................................................ 2 1.6 Disposition ................................................................................................................... 3. METOD ................................................................................................................................. 4 2.1 Vetenskaplig undersökningsmetod............................................................... 4 2.1.1 Deskription.................................................................................................................. 4 2.1.2 Fallstudie..................................................................................................................... 4. 2.2 Vetenskaplig teknik................................................................................................. 4 2.2.1 Litteratursökning ........................................................................................................ 5 2.2.2 Intervjuer ..................................................................................................................... 5 2.2.3 Observation ................................................................................................................ 5. 2.3 Operationalisering ................................................................................................... 6. FÖRETAGSBESKRIVNING ................................................................................. 8 LITTERATURSTUDIE ............................................................................................. 10 4.1 Branschegenskaper för modeindustrin .................................................... 10 4.1.1 Introduktion ............................................................................................................... 10 4.1.2 Ökat tryck på modeindustrin .................................................................................. 10 4.1.3 Olika produktattribut beroende på vara................................................................ 11 4.1.4 Egenskaper för en modevara ................................................................................ 12. 4.2 Vikten av kort ledtid inom modeindustrin................................................ 12 4.2.1 Introduktion ............................................................................................................... 12 4.2.2 Tidskompression...................................................................................................... 12 4.2.2.1 Tid till marknaden ............................................................................................. 13 4.2.2.2 Tid till leverans.................................................................................................. 13 4.2.2.3 Tid att reagera................................................................................................... 14. 4.3 Supply chain management ............................................................................... 14 4.2.1 Introduktion ............................................................................................................... 14 4.2.2 Definition ................................................................................................................... 14 V Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(6) 4.2.3 Leverantörsrelationer .............................................................................................. 16. 4.4 Leverantörsutveckling ........................................................................................ 17 4.4.1 Introduktion ............................................................................................................... 17 4.4.2 Kommunikation ........................................................................................................ 17 4.4.3 Informationsspridning.............................................................................................. 18 4.4.4 Leverantörsstöd ....................................................................................................... 18. 4.4 Processer.................................................................................................................... 19 4.4.1 Introduktion ............................................................................................................... 19 4.4.2 Definition av process............................................................................................... 19 4.4.3 Processkartläggning................................................................................................ 20. NULÄGESBESKRIVNING ................................................................................... 21 5.1 Aktörerna i Åhléns försörjningskedja ........................................................ 21 5.2 Budgetering och inköp ....................................................................................... 21 5.2 Budgetering och inköp ....................................................................................... 22 5.2.1 Säsongerna under året ........................................................................................... 22 5.2.2 Planering av budget ................................................................................................ 23 5.2.3 Inköpsprocessen...................................................................................................... 23 5.2.4 Omköp ....................................................................................................................... 24. 5.3 Den externa märkesleverantören .................................................................. 24. 5.3.1 Cheap Monday......................................................................................................... 24 5.3.1.1 Processen.......................................................................................................... 25 5.3.1.2 Cheap Monday’s perspektiv på samarbetet med Åhléns .......................... 26 4.3.2 Filippa K .................................................................................................................... 26 5.3.2.2 Green Cargo ..................................................................................................... 28 5.3.2.3 Filippa K: s perspektiv på samarbetet med Åhléns..................................... 28 4.3.3 Mexx .......................................................................................................................... 29 4.3.3.1 Processen.......................................................................................................... 29 4.3.3.2 Mexx perspektiv på samarbetet med Åhléns............................................... 30 4.3.4 Inga leverantörer är lika.......................................................................................... 30. 5.4 Åhléns Distributionscentral ............................................................................. 31 5.4.1 Ankomst .................................................................................................................... 32 5.4.2 Avisering ................................................................................................................... 32 5.4.3 Station ....................................................................................................................... 33 5.4.4 Varuingång ............................................................................................................... 33 5.4.5 Avgång ...................................................................................................................... 33. 5.5 Åhléns City Stockholm ....................................................................................... 34 5.6 Fakturahantering .................................................................................................... 36 5.7 Sammanställning av problemen i försörjningskedjan ...................... 36 VI Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(7) ANALYS ............................................................................................................................ 41 6.1 Kostnadsanalys av problemen ....................................................................... 41 6.1.1 Hanteringskostnad................................................................................................... 41 6.1.2 Kapitalbindning......................................................................................................... 42 6.1.3 Kostnaden för realisation och missad försäljning ............................................... 43 6.1.4 Orsaken till problemen............................................................................................ 44. 6.2 Släktskapsdiagram................................................................................................ 45 6.2.1 Principen för ett släktskapsdiagram...................................................................... 45 6.2.2 Släktskapdiagram med fokusgrupp ...................................................................... 45. 6.3 Träddiagram .............................................................................................................. 50 6.3.1 Principen för ett träddiagram ................................................................................. 50 6.3.2 Träddiagram med fokusgrupp ............................................................................... 50. 6.4 Matrisdiagram .......................................................................................................... 53 6.5. Framtagna åtgärd............................................................................................... 55. REKOMMENDATIONER ...................................................................................... 56 7.1 Uppdatera och förtydliga leveransinstruktioner .................................. 56 7.1.1 Skriftliga leveransinstruktioner............................................................................... 57 7.1.2 Presentation av leveransinstruktioner .................................................................. 57. 7.2 Initiera leverantörsutvärdering och leverantörsåterkoppling....... 57 7.3 Initiera rutin för möten mellan avdelningarna ....................................... 58 7.4 Förslag på modell att arbeta efter ................................................................ 59. DISKUSSION ................................................................................................................. 61 8.1 Alternativt tillvägagångssätt............................................................................ 61 8.2 Reliabilitet och validitet i arbetet................................................................... 61. SLUTSATS ...................................................................................................................... 63 9.1 Kartläggning och problemidentifikation ................................................... 63 9.2 Utvärdering av försörjningskedjan .............................................................. 63 9.3 Rekommendationer för effektivisering av varuförsörjningsprocessen...................................................................................... 64 VII Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(8) 10 REFERENSLISTA .............................................................................................. 66 BILAGOR. VIII Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(9) FIGURINDEX Figur 2.1 Operationaliseringsbild för projektet……………………………………….……..6 Figur 3.1 De fyra affärsområdena ..………………………………………………………....8 Figur 3.2 Nyöppningen av det 80: e Åhlénsvaruhuset i Forum Nacka den 29 mars i år...….9 Figur 3.3 Organisationsschema för Åhlénsgruppen ……………………………………...…9 Figur 4.1 En jämförelse av produktlivscykler .………………………………….…………11 Figur 4.2 Ju kortare ledtid till marknaden desto större säljperiod och mindre risk för rea..13 Figur 4.3 En schematisk bild över hur en process förädlar ett objekt till ett resultat………20 Figur 5.1 De olika aktörerna i den interna försörjningskedjan för Åhléns…………………21 Figur 5.2 Processen för planering av budget och inköp……………………………………22 Figur 5.3 Årets säsonger…………...…………………………………………………..……22 Figur 5.4 Processen hos leverantören Cheap Monday………………….…………………..25 Figur 5.5 Processen hos Filippa K……………………………………….…………………27 Figur 5.6 Varuflödet på DC……………………………………………………………..….32 Figur 5.7 Processen när varan kommer till Åhléns city……………………………………34 Figur 5.8 Processen vid betalning av fakturor………………………………….…………..36 Figur 5.9 Hela Åhléns försörjningskedja för externa märkeskläder………………………..40 Figur 6.1 Jämförelse mellan ideala processen och en process med variation………………43 Figur 6.2 Många av problemen resulterar i förlängd ledtid och därmed kostnader i form av bland annat realisation……………..…………………………………….44 Figur 6.3 Principen för ett Släktskapsdiagram……………..…………………………….…46 Figur 6.4 Släktskapsdiagram………………………………………………………………..50 Figur 6.5 Principen för ett träddiagram……………………………………………………..51 Figur 6.6 Träddiagram………………………………………………………………………54 Figur 6.7 Matrisdiagram………...…………………………………………………………..55 Figur 7.1 Det är kommunikationen av leveransinstruktionerna vid inköpstillfället som brister och resulterar i flertalet problem längre ned i kedjan…………….….57 Figur 7.2 Föreslagen modell för en effektivare försörjningskedja……………………….…58 Figur 7.3 Initiering av möten mellan avdelningar för att skapa en helhetssyn hos de anställda då de olika processerna påverkar och är beroende av varandra………...60 Figur 7.4 Föreslagen modell för en effektivare varuförsörjning av märkeskläder till Åhléns…………………………………………………….…61 .. TABELLINDEX Tabell 1 Lagersaldofel………………………………………………………………………36 Tabell 2 Frekvensen av problemen på DC…………………………………………………..42 Tabell 3 Antalet dagar det tar tills ett problem är löst på DC……………………………….43 Tabell 4 Problemen kopplade till leveransinstruktionerna…………………………………...48. BILAGOR Bilaga A – Intervjuguide för de externa märkesleverantörerna Bilaga B – Enkätformulär för insamling av statistik. IX Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(10) KAPITEL 1 INLEDNING I det inledande kapitlet ges en bakgrundsbild till examensarbetet samt specificering av syfte, mål och avgränsning.. 1.1 Bakgrund Svensk detaljhandelsförsäljning ökar och svenskar handlar kläder och skor som aldrig förr. 2006 ökade försäljningen med 8 procent till 73 miljarder kronor enligt Näringsliv (070531). I Sverige har antalet butiker ökat sedan 2002 och det finns idag nästan 7000 butiker i landet, enligt modebranschens tidning Habit. Samtidigt som marknaden för modeindustrin växer ökar också den internationella konkurrensen och pressen på företag. Produkterna blir allt mindre standardiserade och kunderna kräver större kundanpassning till lägre priser. Vidare har produktlivscykeln inom modeindustrin minskat till att idag bara vara några månader och varor blir både inne och ute under en och samma säsong. Huvudregeln inom nästan all företagsverksamhet är att möta kundernas efterfrågan genom att möta utbud med efterfrågan. Därför är det mycket viktigt att varor som köps följer modets trender och uppfyller kundens behov. Lika viktigt är det också att varan finns i butik när den efterfrågas. Trender inom mode ändras snabbt och pressen på ett brett sortiment, flera säsonger, låga priser och moderiktiga varor minskar möjligheten till en hög produkttillgänglighet i butik. Följaktligen krävs att kedjan som varorna levereras i hanteras effektivt. Sammantaget handlar allt om att leverera rätt produkt, i rätt tid till rätt plats vilket inte bara är en viktig faktor till konkurrenskraft utan också en förutsättning för att överleva (Christopher och Towill, 2001). Forskare inom ämnet påstår att det idag inte längre är en konkurrens mellan företag utan mellan försörjningskedjor (O'Marah, 2001i Bruce et al., 2004). Vidare påstår Frohlich och Westbrook (2001) och Wong (1999) i Bruce et al. (2004) att företagen idag måste integreras med både kunder och leverantörer för att skapa framgång där samarbete och samverkan är nyckelfaktorer för att uppnå en effektiv försörjningskedja. För att minska de risker som är en konsekvens av de ökade kraven i modeindustrin krävs det en försörjningskedja som effektivt kan hantera de krav och den press som uppstår. Supply chain management ses som en viktig faktor inom modeindustrin för att lyckas att hantera den ofta komplexa försörjningskedjan i en snabbt svängande bransch med tidskritiska produkter (Hines och Bruce, 2001).. 1.2 Problemställning Åhléns är ett starkt växande företag, år 2006 öppnades fyra nya varuhus, antalet anställda ökade med 180 personer och avkastningen på eget kapital ökade från 18,7 till 20,9 procent (Åhléns årsrapport för 2006). Varor från externa märkesleverantörer har under de senaste åren fått allt större roll för Åhléns tillväxt. De externa varumärkena differentierar Åhléns från andra större aktörer samt breddar sortimentet för att uppfylla kundernas individualiserade behov. Att antalet märken har ökat de senaste åren till idag närmare ett hundratal på damsidan och ett sextiotal på herrsidan för 1 Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(11) konfektion är ytterligare ett bevis för att externa märken spelar en stor roll i utvecklingen av Åhléns. Åhléns beroende av märken växer sig allt starkare och förhållandet mellan märkesleverantörer och Åhléns blir samtidigt allt viktigare. En bra relation med en väl fungerande försörjningskedja är av stor vikt för att kunna uppnå bästa resultat för båda parter. Varuförsörjningen av märkeskläder till Åhléns är dock inte helt bekymmersfri. I dagsläget är varuförsörjningen av märkeskläder till Åhléns förenad med många problem som leder till merkostnader i form av bland annat krävande administration, missad försäljning och längre ledtider. All denna problematik i kedjan leder ofta till att en vara inte kommer att levereras i rätt tid då den efterfrågas av kund, vilket har kommit att bli huvudregeln inom den snabbt svängande modebranschen. Lönsamheten av ett varumärke minskar med antalet problem som uppstår i försörjningskedjan. Trots god försäljning och hög popularitet av ett märke kan lönsamheten minska om kostnaderna som associeras med problemen som uppstår är stora.. 1.3 Syfte Syftet med projektet är att ta reda på samt finna lösningar till varför varuförsörjningen av märkeskläder till Åhléns i många fall är bristfällig och att problem ofta uppstår.. 1.4 Mål För att uppnå syftet med projektet har en specificering av underliggande delmål upprättats: •. Kartlägga och analysera varuförsörjningsprocessen från leverantör till varuhus för märkesleverantörerna Filippa K, Cheap Monday och Mexx med syfte att skapa en helhetsbild av flödet.. •. Utvärdera varuförsörjningsprocessen mellan de externa märkesleverantörerna och Åhléns med syfte att identifiera eventuella problem och dess orsaker.. •. Föreslå åtgärder på vad som kan förbättras för att skapa en effektivare varuförsörjning av märkeskläder till Åhléns.. 1.5 Avgränsning Ett urval av tre märkesleverantörer, Filippa K, Cheap Monday och Mexx, inom konfektion kommer att studeras på grund av projektets omfattning och tidsplan. Valet av leverantör har gjorts med tanke på dess geografiska placering samt dess tillväxt vilket ökar intresset från Åhléns sida. Avgränsning görs även från prognostisering som är en viktig del för att försörjningskedjan skall vara kunddriven. I detta fall studeras dock ej speciella tekniker eller programsystem utan fokus ligger på helheten av försörjningskedjan med en fördjupning inom de största och mest påverkbara problemområdena.. 2 Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(12) 1.6 Disposition Kapitel 1 Inledning En bakgrundsbild till syftet med projektet ges i kapitel ett som senare leder fram till arbetets tre målformuleringar. Avgränsningar till projektet redovisas även i kapitel ett. Kapitel 2 Metod Tillvägagångssättet för projektet beskrivs i kapitel två. Även de metoder och tekniker som har använts för att samla in information redovisas. Kapitel 3 Företagsbeskrivning En kort beskrivning av Åhléns ges i kapitel tre där bland annat företagets historia, verksamhet och affärsidé redogörs. Kapitel 4 Teori En sammanställning av teori och forskning kring området Supply chain management ges i kapitel fyra. En bild ges även av klädindustrins komplexitet och egenskaper gällande produkters livscykler, säsonger och påverkan av mode. Vidare presenteras en teoribakgrund till de områden i kedjan som väljs att studeras djupare för att kunna hitta en möjlig lösning till de problem som uppstår. Kapitel 5 Nulägesbeskrivning I kapitel fem kartläggs varuförsörjningsprocessen av märkeskläder till Åhléns där en övergripande bild av vad som händer i kedjan hos respektive aktör presenteras. Identifiering av problem som uppstår i varuförsörjningskedjan av märkeskläder redovisas som grund för en senare analys. Kapitel 6 Analys I kapitel sex analyseras försörjningskedjan och dess identifierade problem ifrån kartläggningen. Problemens samband och dess associerande kostnader studeras i detta kapitel. Analysen syftar till att finna huvudanledningen till varför varuförsörjningen av märkeskläder till Åhléns inte fungerar effektivt. Detta skall göras genom att på ett strukturerat sätt använda släktskapsdiagram och träddiagram som sedan sammanställs i ett matrisdiagram. Kapitel 7 Rekommendation I kapitel sju ges förslag på förbättringar och alternativa lösningar till de problem som har identifierats. Kapitel 8 Diskussion I kapitel åtta förs en diskussion om hur arbetet kunde ha genomförts annorlunda samt brister i arbetet. Även en diskussion om arbetets reliabilitet och validitet tas upp som avslutas med tankar och idéer kring fortsatta studier. Kapitel 9 Slutsats I det avslutande kapitlet ges en kort sammanfattning av arbetet med avsikten att svara på målformuleringarna och projektets huvudsakliga syfte.. 3 Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(13) KAPITEL 2 METOD Nedan beskrivs de metoder som har valts att användas vid genomförandet av examensarbetet. Avslutningsvis i detta kapitel presenteras en operationaliseringsbild som visar hur arbetet med examensarbetet är planerat.. 2.1 Vetenskaplig undersökningsmetod Med metod menas ett vetenskapligt sätt att närma sig det ämne som det skall skrivas om och hur ämnet skall behandlas (Ejvegård, 1996). Det finns en rad olika undersökningsmetoder som nämns i litteraturen, de mest omskrivna är dock fallstudie, surveyundersökning, etnografisk metod, deskription och experimentella metoder. Här kommer dock endast de metoder som använts att tas upp och beskrivas mer ingående. Deskription och fallstudie har valts som vetenskaplig metod till projektet om varuförsörjningen av märkeskläder. Dessa metodval ansågs som logiska och självklara då författaren befann sig på företaget vid genomförandet av projektet. 2.1.1 Deskription Metoden deskription innebär beskrivning där det redogörs för hur någonting fungerar, ser ut, har kommit till eller är. Vid en beskrivning av hur någonting fungerar är det viktigt att framhäva vad som är viktigt och beröra fakta i beskrivningen som är relevanta (Ejvegård, 1996). Ejvegård (1996) anser även att deskriptionsmetoden lämpar sig bra som underlag för förbättringar. Deskriptionsmetoden används därmed som metod i nulägesanalysen där det redogörs för hur varuförsörjningsprocessen för märkeskläder fungerar. 2.1.2 Fallstudie Syftet med en fallstudie är enligt Ejvegård (1996) att ta en liten del av ett stort förlopp och med hjälp av fallet beskriva verkligheten och säga att fallet i fråga får representera verkligheten. Det negativa är dock att ett ensamt fall sällan kan representera verkligheten fullt ut vilket betyder att författaren måste vara försiktig med de slutsatser man tar (Ejvegård, 1996). Fallstudier är enligt Bell (2000) speciellt lämpade vid begränsad tid då de ger möjlighet att studera en avgränsad aspekt av ett problem på djupet. Enligt Eriksson och Wiedersheim - Paul (2001), innebär fallstudie att ett fåtal objekt undersöks i en mängd avseenden. Fallstudie som metod har valts då ett urval av leverantörer har valts att studeras då begränsningen av tid inte möjliggör en studie av alla märkesleverantörerna. Syftet med fallstudien är att studera hur processen hos en leverantör fungerar samt att utvärdera den processen med målet att hitta förbättringar för varuförsörjningen av märkeskläder till Åhléns.. 2.2 Vetenskaplig teknik Med teknik menar Ejvegård (1996) det sätt på vilket material samlas in för att kunna beskriva och jämföra, ibland även kallat datainsamlingsmetod. Det finns här liksom för metodval ett stort urval av tekniker att använda sig utav för att samla in material till undersökningen. Några 4 Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(14) av de mest använda är enkäter, intervjuer, litteratursökning, observation. Även här kommer de tekniker som har använts vid detta projekt att enbart tas upp. Materialet som samlas in brukar ofta delas upp i primär- och sekundärdata (Hartman 2004). Primärdata beskriver data som samlas in med syfte att användas som analysunderlag i den aktuella undersökningen. Sekundärdata är information som redan insamlats av andra forskare eller utgör så kallad processdata/registreringsdata (Ibid). Även de vetenskapliga teknikerna; intervju och observation, känns som naturliga val för att samla in information. För detta projekt utgör primärdata information från intervjuer, observationer och enkätundersökningar medan sekundärdata hämtas från litteratur, artiklar, Internet och Åhléns intranät. 2.2.1 Litteratursökning För att sammanfatta och studera den litteratur som finns inom ämnesområdet Supply chain management, som på svenska brukar benämnas flödesekonomi (Paulsson et al., 2000), har en litteratursökning gjorts. Största delen av information har hämtats från biblioteket på handelshögskolan i Stockholm. Vidare har litteratur i form av elektroniska artiklar använts från databaserna Libris och Emerald. Även Internet har varit en informationskälla. Uppslagsverk för definitioner av termer och egen tryckt litteratur har använts för att på bästa sätt ge en teoretisk bakgrund samt styrka de rekommendationer och analyser som görs senare i arbetet. 2.2.2 Intervjuer Vid information om tyckanden, uppfattningar, kunskap och åsikter hos en population används ofta muntliga intervjuer (Ejvegård, 1996). Det har även gjorts i denna studie för att få en uppfattning om hur försörjningskedjan fungerar men även åsikter om vad som fungerar mindre bra. Då tillgången på kvantifierbar data är mycket svårt att få i denna situation har istället verbal information samlats in genom intervjuer. Intervjuer och observationer har använts för att senare få information till en problemidentifiering av försörjningskedjan. Intervjuerna har formats efter varje specifikt intervjutillfälle, se intervjuunderlag i bilaga A. Tiden för varje intervju har också varierat mellan en timma till att en person har intervjuats flertalet gånger. Det har varit en iterativ process där författaren har återkommit till de intervjuade flertalet gånger för att tydliggöra och komplettera med information. 2.2.3 Observation En deltagande observation är när forskaren beskriver ett skede eller en process som han/hon deltar i eller en organisation som han/hon är medlem av (Ejvegård, 1996). Forskaren iakttar alltså ett pågående händelseförlopp. Deltagande observation ger möjlighet att gå på djupet och verkligen förstå de olika aktiviteterna eller skeendena. Misstolkning av vad som verkligen händer minimeras då de inte enbart studeras utifrån (Ejvegård, 1996). I denna studie används observationstekniken i syfte att studera och ta reda på hur försörjningskedjan fungerade. Författaren besökte de olika aktiviteterna och studerade arbetet under tre till fyra dagar per aktivitet. Genom att observera och delta insamlades material till hur försörjningskedjan fungerar och fakta om vad som verkligen hände i de olika delprocesserna.. 5 Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(15) 2.3 Operationalisering Nedan, se figur 2.1, presenteras en schematisk bild över upplägget av projektarbetet där cirklarna symboliserar metoden för att uppnå de olika delmålen, se stycke 1.4.. Processkartläggning. Kartläggning av försörjningskedjan Delmål 1. Delmål 2. Delmål 3. Problemidentifikation. Observation och intervjuer. Analysera problemen. Kvantitativ datainsamling över problemen. Analysera anledningarna till problemen. Släktskapsdiagram fokusgrupp. Analysera åtgärder för att minimera anledningarna till problemen. Träddiagram fokusgrupp. Rekommendation på åtgärder med syfte att förbättra varuförsörjningen. Litteratursökning och analyserat material. Figur 2.1 Operationaliseringsbild för projektet. Som ett första steg i examensarbetet skapas en nulägesbild av hur försörjningskedjan av märkeskläder till Åhléns ser ut i dagsläget. Varuförsörjningsprocessen skall kartläggas med syfte att skapa en förståelse för hur processen fungerar och för att på så vis kunna identifiera problem. Information till kartläggningen av processen skall samlas in ifrån observationer och intervjuer inom Åhléns samt hos de utvalda märkesleverantörerna. Problembilden som skapas utgör sedan grunden för vidare analys för att finna orsakerna till varför problem ofta uppstår. I analysen av försörjningskedjan och de identifierade problemen används de sju ledningsverktygen inom kvalitetsutveckling. De verktyg som har valts att användas är anpassade till problemen och det material som skall analyseras. Författaren har ej begränsat sig till verktyg inom logistik utan anser att ämnesområdena kvalitetsutveckling och logistik i 6 Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(16) detta fall är nära besläktade och bör ej ses som två enskilda ämnesområden som ej kan integreras. Analysen syftar till att finna huvudanledningen till varför varuförsörjningen av märkeskläder till Åhléns inte fungerar effektivt. Författaren utgår ifrån befintliga metoder, släktskapsdiagram och träddiagram, för att strukturera den information som tidigare samlats in. Släktskapsdiagrammet används inledningsvis för att finna kärnan till varför problemen i försörjningskedjan uppstår. Därefter utformas ett träddiagram utifrån huvudanledningarna till varför varuförsörjningen av märkeskläder inte fungerar. Träddiagrammet används för att finna konkreta åtgärder till de identifierade orsakerna till problemen i försörjningskedjan. Rekommendationerna syftar till att förbättra och effektivisera varuförsörjningsprocessen. Som grund till de föreslagna modellerna ligger de tidigare analyserna och den litteratur som har studerats. Med analysen som grund arbetas tre rekommendationer fram understött av teori om Supply chain management. Litteraturstudien fokuseras på de områden som kan förknippas till de anledningar som förorsakar ineffektivitet i varuförsörjningsprocessen för märkesvaror till Åhléns.. 7 Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(17) KAPITEL 3 FÖRETAGSBESKRIVNING Nedan följer en företagsbeskrivning av Åhléns där dess historia, verksamhet, affärsidé samt organisation presenteras i korthet. Åhléns AB började sin historia redan 1899 i Insjön i Dalarna. Där grundades postorderföretaget Åhlén & Holm av Johan Petter Åhlén och Erik Holm. Med tiden växte och utvecklades företaget till att idag vara ett av de ledande detaljhandelsföretagen inom flera områden (Åhléns Intranät 070503). Verksamheten är uppdelad efter fyra affärsområden; mode, skönhet, hem och media där skönhet representerar den största delen och mode den näst största, se figur 3.1. Affärsområdet mode, som det här examensarbetet fokuserar på, erbjuder kunden kläder, accessoarer, väskor, skor, underkläder och strumpor för dam, barn och herr. Åhléns sortiment består av både egenproducerade varor och varor från externa märkesleverantörer för att på så sätt bredda sortimentet ytterligare. De egenproducerade märkena finns i olika kollektioner riktade mot olika målgrupper och säljs i alla varuhusen. De externa varumärkena säljs främst till de större cityvaruhusen i storstäderna som erbjuder varor från kända märken från ledande märkesleverantörer (Årsrapport, 2006 och Åhléns Intranät).. MEDIA. MODE. Böcker Musik Multimedia Film Leksaker/spel. Dam Herr Barn Skor Underkläder Accessoarer. 14% 22%. 26% 38%. HEM. SKÖNHET. Hemtextil Heminteriör Kök & Bord Papper & Bild. Kosmetik & Dofter Hudvård & Hårvård. Figur 3.1 De fyra affärsområdena Källa: Åhléns Intranät. Åhléns arbetar efter affärsidén att vara den bästa kedjan för modern shopping för den evigt unga kunden. Åhléns utbud präglas av starka varumärken, god kvalitet och hög modegrad. Åhléns har över 120 miljoner besökare per år som besöker deras butiker och varuhus i Norge och Sverige (Åhléns Intranät 070503). Åhléns erbjuder idag varor i 80 Åhlénsvaruhus och två Hembutiker runt om i Sverige. Åhléns största varuhus är Åhléns City i centrala Stockholm som etablerades 1964 och är idag företagets flaggskepp. Det finns även ett cityvaruhus i Göteborg och ett i Malmö. De tre cityvaruhusen står för mer än en fjärdedel av den totala omsättningen för Åhlénsgruppen där 8 Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(18) Cityvaruhuset i Stockholm står för den största delen. Åhléns City i Stockholm har en försäljningsyta på drygt 25 000 kvadratmeter (Åhléns Intranät).. Figur 3.2 Bild från nyöppningen av det 80: e Åhlénsvaruhuset i Forum Nacka Bilden är tagen från Åhléns Intranät, 070528. Sedan 1988 ingår Åhléns AB i Axel Johnson Koncernen som ägs av Antonia Axelsson Johnson där även Axfood, Mekonomen, Novax, Cervera, Axel Johnson International och Svensk bevakningstjänst ingår. År 2002 förvärvades kosmetikkedjan Kicks och 2004 inredningskedjan Lagerhaus av Åhléns och utgör idag, tillsammans med Åhléns, Åhlénsgruppen, se även figur 3.3. Tillsammans hade Åhlénsgruppen år 2006 3 250 anställda och en omsättning på 5 448 miljoner (Axel Johnsons hemsida 070504). Organisationsschemat för Åhlénsgruppen presenteras nedan i figur 3.3 där antalet butiker för respektive varuhus och butikskedja är angivet (Åhléns Intranät 070503).. Koncernchef VD Logistik, Ekonomi & IT. Inköp. Human Resource. Varuhusen. Åhléns kedjan 79 varuhus. City varuhusen 3 Cityvaryhus. Butikskedjor. Marknad. Kicks 107 butiker. Lagerhaus 20 butiker. Åhléns Norge 18 butiker. Figur 3.3 Organisationsschema för Åhlénsgruppen Källa: Åhléns Intranät. 9 Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns. myself & friends 4 butiker.

(19) KAPITEL 4 LITTERATURSTUDIE I följande kapitel ges en teoretisk bakgrund till ämnesområdet Supply chain management. Vidare ges en djupare teoretisk bild av de delar i kedjan som studeras närmare för att ge läsaren en större förståelse kring de tankesätt och resonemang som författaren för senare i rapporten. Vikten av kort ledtid inom modeindustrin poängteras också i detta kapitel. Inledningsvis beskrivs först modeindustrin i korthet för att få förståelse för dess komplexitet och miljö.. 4.1 Branschegenskaper för modeindustrin Detta avsnitt beskrivs då författaren anser att förståelsen för modeindustrins egenskaper är nödvändig för att vidare förstå dess komplexitet och problem som kommer att tas upp senare i rapporten. 4.1.1 Introduktion Enligt sociologer och antropologer pågår en stor omvandling från ett modernt samhälle till ett post-modernt samhälle (Lowson et al., 1999). Den nya eran som de kallar för, the post industrial age, karakteriseras av fragmentering, kaos, pluralism och oregelbundenhet. Dessa faktorer har alla en stor påverkan på detaljhandeln där köpmönster och konsumentbeteendet följaktligen har blivit allt mer otydliga och fragmenterade inom främst industrier som elektronikhandeln och klädhandeln (Lowson et al., 1999; Goulding, 2003). Vidare menar Goulding (2003) att dagens samhälle till stor del kretsar kring konsumtion som styrs av media och där det fokuseras allt mer på stil och utseende. Konsumenternas köp är således idag mer en reflektion av livsstil och attityd än tillfredsställelse av basbehov (Lowson et al., 1999; Goulding, 2003). 4.1.2 Ökat tryck på modeindustrin Varuförsörjningskedjan för modekläder är en av de mest komplicerade och längsta försörjningskedjorna (Christopher, 2004). Vidare är kedjan oftast kunddriven med syfte att levererar rätt vara på rätt plats vid rätt tid och i rätt kvantitet, allt enligt kundens efterfrågan. Detta blir dock allt svårare att uppnå i takt med att kraven på modeindustrin ökar. För att minska de risker som är en konsekvens av de ökade kraven krävs det således en försörjningskedja som effektivt kan hantera den press som uppstår. Förändringar i efterfrågan i kombination med en ökad påverkan från media har resulterat i en explosion av artiklar som är nödvändiga för att tillfredställa kundernas behov (Hunter et al., 2002). Ett bredare produktsortiment ökar dock svårigheten i att prognostisera rätt och försvårar därmed möjligheten till en hög produkttillgänglighet. Inom klädindustrin talas det om varianter som identifieras av en specifik stil i en viss färg och storlek (Bruce et al., 2004). Ett ökat antal varianter betyder även att varje vara är till försäljning under en kortare period. Ju kortare produktlivscykler desto mindre är dock behovet av påfyllnad då varan oftast ersätts av en ny vara så fort den är såld (Flanagan, 2005). Produktlivscykeln för kläder kan variera mellan en månad och ett decennium. För modevaror minskar cykeln konstant och är idag endast 6-10 veckor lång (Hunter et al., 2002). Vidare ökar antalet säsonger per år i takt med att produktlivscykeln blir kortare. Detta ger butiker möjligheter att förnyas genom nya varor som lockar kunder att handla mer (Hines and Bruce, 10 Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(20) 2001; Flanagan, 2005). Det ökar dock också risken för nedsättningar och låg varutillgänglighet på grund av den korta försäljningsperioden (Hunter et al., 2002). 4.1.3 Olika produktattribut beroende på vara Förståelsen för en produkts egenskaper är högst viktigt då det är avgörande för hur försörjningskedjan skall utformas (Christopher, 2004). Många återförsäljare har idag ett sortiment bestående av både modevaror och basvaror för att kunna erbjuda ett större sortiment till sina kunder (Standards och Poor’s, 1998 i Lee och Kincade). Dessa varor hanteras dock olika beroende på produkternas olika egenskaper. Kläder klassificeras normalt sett efter hur lång försäljningsperiod de har. Basvaror är relativt lätta att prognostisera då de förändras lite mellan säsongerna och säljs under hel året, så som exempelvis strumpor. Vid tillexempel skolstart kan även baskläder ha peak perioder då efterfrågan på vissa produkter så som jeans oftast ökar (Hunter et al., 2002). Varor som har en försäljningsperiod mellan 20 och 30 veckor kallas för säsongvaror, tillexempel badkläder, medan de som säljs under en period kortare än tio veckor ses som modekläder med en mer oförutsägbar och fluktuerande efterfråga (Hunter et al., 2002). Mode börjar oftast som ett unikt utlåtande av en liten grupp och sprids sedan då allt fler börjar uppmärksamma trenden. Med tiden blir trenden ute då människor söker efter nya vägar för att uttrycka sig. Vid den tidpunkten blir varan ofta realiserad för att på så sätt frigöra yta för nya varor i butiken, se kurva för fashion i figur 4.1 (Solomon and Rabolt, 2004; Flanagan, 2005).. Figur 4.1 En jämförelse av produktlivscykler Källa: Solomon och Rabolt, 2004. En trend kan pågå olika länge. En del trender blir klassiker som passar oberoende av tiden och garanterar därmed en stabil efterfrågan och lägre risk under en längre period, se kurvan classic i figur 4.1. Designen för dessa kläder är enkel och stilren vilket hindrar dem från att bli gamla och ute, ett exempel är polotröjan (Solomon och Rabolt, 2004). Motsatsen till en klassiker är en fad eller modefluga. Den är kortlivad; den blir plötsligt populär och försvinner lika fort som den kom, se kurvan fad i figur 4.1. Att lagerhålla varor som identifieras som modeflugor innebär stora risker för nedsättningar då osäkerheten för att varan snabbt blir omodern är hög, se figur 4.2 (Solomon och Rabolt, 2004). Som figur 4.1 visar beter sig modevaror olika beroende på dess egenskaper och hur människor uppfattar vad som är populärt. Solomon och Rabolt (2004) har kommenterat detta genom att säga: ”Fashion, trends and fads are like the stock market: you do not know when they have reached their peak until they are over and can be fully analyzed”. 11 Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(21) Produktutbudet som kunderna idag möter i butik ändras ständigt och drivs till stor del av media. Enligt Solomon and Rabolt (2000), är mode en drivande faktor som påverkar våra liv och livsstilar; kläderna vi bär, maten vi äter, bilarna vi kör, musiken vi lyssnar på - allt är influerat av mode. Det är därmed nödvändigt för återförsäljare inom modeindustrin att förstå både trender och konsumentbeteenden för att kunna tillfredsställa kundernas olika behov med rätt varor i butik. 4.1.4 Egenskaper för en modevara Perna (1987) definierar mode som “an expression of times” medan Solomon och Rabolt (2004) anser mode vara “a style that is accepted by a large group of people at a given time”. Enligt Fernie och Sparks (2004) och Krajewski och Ritzman (2002), karakteriseras en modevara efter: • •. • •. Korta produktlivscykler. Produkterna är efterfrågade under en säsong eller än kortare period. Låg förutsägbarhet på grund av fluktuationer i efterfrågan. Kundernas efterfrågan är influerat av slumpmässiga faktorer som är omöjliga att förutspå så som väder och media. Höga impulsköp, kunderna köper produkterna när de ser dem utan att egentligen ha ett behov av att köpa dem. Stor varietet av produkter där nya produkter ständigt når marknaden.. Modevaror har en efterfråga som är mycket svår att prognostisera på grund av den höga modegraden, säsongsberoendet samt att variationen av olika stilar ändras från säsong till säsong (Lee och Kincade, 2003).. 4.2 Vikten av kort ledtid inom modeindustrin Detta avsnitt beskrivs med anledning av att tid är ett centralt begrepp inom modeindustrin. Avsnittet skall visa problematiken men också vinsten som finns i att minska ledtiden för produkter inom klädindustrin. Avsnittet ger även en bakgrundsförklaring till många av de problem som återfinns i nulägesbeskrivningen. 4.2.1 Introduktion Kläd – och modeindustrin ser tid som en allt viktigare faktor för konkurrenskraft (Forza och Vinelli, 2000). Genom att minska ledtiden för en vara från inköpstillfället till det att varan finns i butik kan försörjningskedjan bli mer anpassad efter den verkliga efterfrågan. Genom att göra försörjningskedjan direkt beroende av marknadens efterfråga och förväntningar kan modeföretag minska lagernivåerna, minska andelen nedsättningar och erbjuda kunderna en bättre service (produkttillgänglighet) (Richardson, 1996 citerad i Forza och Vinelli, 2000). 4.2.2 Tidskompression Som tidigare nämnt förändrar sig modeindustrin ständigt vilket innebär att korta ledtider är oerhört viktigt. Inditex VD, J. Castellano har sagt att “This business is all about reducing response time and in fashion, stock is like food-it goes bad quick” (Dutta, 2005). Forza och Vinelli (1997) ser tidskompression som ett verktyg för förbättring av företagets prestation i form av effektivitet och produkttillgänglighet. De menar att en ökad effektivitet och produkttillgänglighet kan medföra en ökad konkurrenskraft och på så vis lägre priser.. 12 Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(22) Inom klädindustrin kan det ofta vara svårt att göra korrekta prognoser. För att kunna minska osäkerhet och prognosfel är det nödvändigt att korta prognoshorisonten enligt Christopher (1998). Prognoshorisonten är kopplad till produktens ledtid och genom att minska ledtiden kommer produkten att bättre reflektera marknadens mode då beslut kan tas närmare i tiden (Christopher, 1998; Forza och Vinelli, 1997; Bruce et al., 2004). Vidare kortas ledtidsgapet om ledtiden minskas. Ledtidsgapet är skillnaden mellan försörjningskedjans ledtid och tiden som kunden är beredd att vänta på varan som efterfrågas (Christopher, 1998). Ofta buffrar företag inom klädindustrin upp höga nivåer av lager för att minska ledtidsgapet och osäkerheten av att varan som kunden efterfrågar inte skall finnas i butik. Dock är oftast lagret som byggts upp fel på grund av felprognostisering. Ett minskat ledtidsgap skulle därmed resultera i mindre kapitalbindning, mindre föråldrat lager och så ledes mindre realisationer (Christopher et al., 2004; Fernie och Sparks, 2004). Gällande tidsreduktion finns det, enligt Christopher et al., (2004), tre olika ledtider som kan kortas ned och som måste hanteras effektivt för att företaget skall kunna leverera rätt produkter i rätt tid till kunden. De tre ledtiderna som alla påverkar den totala ledtiden följer nedan. 4.2.2.1 Tid till marknaden Tiden det tar till det att en trend har omvandlats till en produkt som är säljbar i butik står för tiden till marknaden. Då produktlivscykeln är relativt kort för en produkt inom modeindustrin är det viktigt att fånga trender och därmed se till att varan snabbt kommer till butik för försäljning. Nya trender ger företagen stora möjligheter till att tjäna pengar samtidigt som det kan leda till kostnader som föråldrat lager och realisationer om produkterna är sena till marknaden, se figur 4.2 (Christopher et al., 2004; Fernie och Sparks, 2004; Christopher, 1998).. Figur 4.2 Ju kortare ledtid till marknaden desto större säljperiod och mindre risk för realisation/nedsättningar Källa: Christopher et al., 2004. 4.2.2.2 Tid till leverans Tiden till leverans är tiden det tar från det att en order är lagd till dess att produkten är levererad till butik. Ju längre tid det tar innan varan är i butik och därmed tillgänglig för kunden desto fler kostnader adderas till produkten. Risken för kostnader så som missad försäljning, lagerkostnader och kapitalbindning ökar med längden av försörjningskedjan och ledtiden (Christopher, 1998; Christopher et al., 2004; Fernie och Sparks, 2004).. 13 Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(23) 4.2.2.3 Tid att reagera Tiden det tar att identifiera förändringar i efterfrågan kallas för tiden att reagera. Leverantörer har ofta svårt att förutse förändrat behov i marknaden där överskott av lager tenderar att gömma verklig efterfråga. Förståelsen om att höga lagernivåer gömmer underliggande problem är grunden för det välkända japanska begreppet Kaizen. Inom Kaizen arbetar man efter ständiga förbättringar genom att systematiskt minska kapaciteten eller lagernivåerna tills problemen kan identifieras (Krajewski och Ritzman, 2002). Med en tydlig bild av flödet i kedjan, som ej göms av höga lagernivåer samt god kommunikation och informationsflöde kan variationer i efterfrågan lättare identifieras och minskar på så vis tiden att reagera på förändringar (Christopher et al., 2004; Fernie och Sparks 2004).. 4.3 Supply chain management Detta avsnitt har valts att beskrivs för att introducera läsaren till begreppet Supply chain management. Denna teori kommer att ligga till grund för analysen där stor del baseras på konceptet Supply chain management. Författaren anser att det därmed är av vikt att konceptet beskrivs för att läsaren skall få en grundläggande förståelse för tankesätt och värderingar inom ämnesområdet. 4.2.1 Introduktion Anledningen till framgång för företag påstår många författare kommer från att företag lyckas att förbättra den totala prestationen av försörjningskedjan så att de kan leverera ökat värde till sina kunder i form av rätt vara på rätt plats vid rätt tid. En ingrediens i ett framgångsrikt recept enligt många är Supply chain management (SCM) där samarbete och nära relationer mellan parterna i kedjan är nyckelbegrepp. Detta kan vara en av orsakerna till att ämnet också har fått stor uppmärksamhet den senaste tiden. Inom modeindustrin uppmärksammades begreppet någon gång vid mitten på 80-talet och har sedan dess fått allt större uppmärksamhet. Marthin Christopher har forskat mycket kring ämnet SCM. Han är en av många som förespråkar att företag skall sträva efter att effektivisera sina försörjningskedjor än mer då en effektiv försörjningskedja kan utgöra ett starkt konkurrensvapen i form av produkttillgänglighet, så som pris och kvalitet är för många idag. 4.2.2 Definition Från det att SCM uppmärksammades har begreppet studerats av en mängd olika forskare och mycket är skrivet inom ämnesområdet. Uttrycket SCM kom i början på 1980- talet men det råder fortfarande tvivel och oklarheter om hur det skall definieras. Försörjningskedjan eller som det benämns på engelska, Supply chain, och begreppet Supply Chain Management eller flödesekonomi som Paulsson et al., (2000) benämner det, definieras enligt Handfield och Nichols (2002) enligt nedan. ”The Supply Chain encompasses all organisations and activities associated with the flow and transformation of goods from the raw materials stage, through to the end user, as well as the associated information flows. Material and information flows both up and down the supply chain”. “Supply Chain Management is the integration and management of supply chain organisations and activities through cooperative organizational relationships, effective business processes, 14 Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

(24) and high levels of information sharing to create high-performing value systems that provide member organisations a sustainable competitive advantage”. Enligt Handfield och Nichols (2002) definition inkluderar en försörjningskedja hantering av allt från informationssystem, inköp, sourcing, orderhantering, produktionsplanering, lagerhantering till kundservice och hantering av emballage och material. SCM definieras även som ett försök till att minska ineffektivitet och lösa problem genom försörjningskedjan, från råmaterial till färdiga produkter, enligt Lee och Kincade (2003). Lee och Kincade (2003) har kommit fram till att det finns tre komponenter som alltid finns med i definitionen av SCM. Det första kännetecknet är att det handlar om flödet av material och information i försörjningskedjan. Det andra är att alla parter i företaget eller kedjan så som leverantörer, tillverkare, distributörer, kunder etcetera skall alla vara involverade i aktiviteterna och samarbeta. Det tredje kännetecknet är integration och koordinerade värdeadderande aktiviteter i kedjan där syftet är att hantera flödet av material och information på ett effektivt sätt. Vissa påstår att idén med en försörjningskedja och processen att omvandla råmaterial till slutprodukter är en enkel linjär process. Cox anser dock att detta är en missuppfattning och påstår istället att försörjningskedjans koncept skall ses som en kraftfull metafor som förenklar en komplex verklighet. Handfield och Nichols (2002) ser försörjningskedjan som en länk av leverantörer och kunder där varje kund i sin tur blir leverantör till sin kund. Alla organisationer utgör på så vis en del av en eller fler försörjningskedjor. Genom att sammanställa flera olika författares synpunkter på ämnet SCM har Lee och Kincade kunnat sammanställa sex dimensioner för SCM, som presenteras nedan. 1. Samarbete mellan aktörerna i försörjningskedjan 2. Elektroniska länkar mellan parterna för informationsspridning. Användningen av informationsteknologi så som EDI (Electronic Data Interchange), EPOS (Electronic Point of Sales) och streckkoder. 3. Flexibilitet i tillverkningen 4. Finansiella styrmedel och Key Performance Indcator (KPI) är viktiga medel för att kunna styra försörjningskedjans effektivitet och prestation 5. Engagemang och delaktighet från ledningen. Bechtel och Jayara (1997) påpekade att den viktigaste barriären för förändring är människorna inte system eller teknologi enligt Lee och Kincade, 2003. 6. Kunskap om efterfrågebeteende. Igenkännande av eftefrågebeteenden så som säker och osäker efterfrågan, beroende och oberoende produkter och säsongsberoende är egenskaper som är nära relaterat till operationella beslut.. 15 Effektivisering av försörjningskedjan för externa varumärken till Åhléns.

No results found