C-UPPSATS
Medie- och kommunikationsvetenskap Internationell inriktning
Handledare: Larsåke Larsson Författare: Lasse Rijns Examinator: Mats Eriksson Datum: 2011-06-03 ÖREBRO UNIVERSITET
AKADEMIN FÖR HUMANIORA, UTBILDNING OCH SAMHÄLLSVETENSKAP
Identifiering och mervärde av ett varumärke
En kvalitativ fokusgruppsstudie av en intern varumärkesprofilering
1 Abstrakt
Genom kvalitativa fokusgruppsintervjuer analyseras AkzoNobels implementering av den nya interna varumärkesprofilen och dess anställdas åsikter cirka tre år efter början av projektet ”One AkzoNobel”. Detta är en fallstudie där studiens resultat bygger på ett intervjutillfälle med varje respondentgrupp. Uppsatsens syfte är att analysera hur mottagandet av budskapet har varit samt se hur lansering och implementering av den nya profilen fungerat. Studiens frågeställningar berör anställdas identifikation och upplevda mervärde av det nya interna varumärket. Studien tillämpar identitets- och mervärdes teorier inom varumärkesarbete som förklarar hur varumärken kan påverka. Studiens resultat visar att det finns delade uppfattningar kring budskapet och mottagandet av nya varumärkesprofilen eftersom en del av mottagarna har starkare associationer till sin arbetsgivare som i själva verket är ett dotterbolag till AkzoNobel.
Nyckelord: kvalitativ metod, fokusgruppsintervju, fallstudie, identitetsteori, mervärdeteori, varumärkesimplementering, koncern.
2
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 4 1.1 Problematisering... 6 1.2 Syfte ... 6 1.3 Analysfrågor ... 6 1.4 Avgränsning ... 7 1.5 Disposition ... 8 2. Bakgrund ... 10 2.1 Om AkzoNobel ... 102.2 AkzoNobels vision och värderingar ... 12
3. Teori ... 14
3.1 Varumärkets identitet ... 15
3.1.1 Koncernens interna identitet ... 15
3.1.2 Organisationens identitet ... 16
3.1.3 Den externa uppfattningen ... 16
3.1.4 Det externa ryktet ... 17
3.2 Varumärkets mervärde eller ”Brand Equity” ... 17
3.3 Employee Based Brand Equity ... 19
3.3.1 Intern varumärkeshantering ... 19
3.3.2 Effekter av anställdas varumärkeskunskap ... 20
3.3.3 EBBEs fördelar ... 21
3.4 Kommunikation i implementeringen ... 22
4. Metod & Material ... 23
4.1 Metodval... 23
4.2 Fokusgruppsintervjuer ... 24
4.3 Urval ... 25
4.4 Validitet & reliabilitet ... 25
4.5 Tillvägagångssätt ... 26
4.6 Metodproblem ... 27
5. Resultat ... 29
5.1 Fokusgrupp Ett, produktion &lager ... 29
5.2 Fokusgrupp Två, FoU och marketing, enheten ... 31
5.3 Fokusgrupp Tre, koncernbolaget... 35
3
5.5 Sammanfattning Key Points fokusgruppsintervjuerna ... 41
6. Diskussion ... 42
6.1 Varumärkets identitet ... 42
6.2 Varumärkets mervärde, EBBE ... 45
6.1.1 Intern varumärkeshantering ... 45
6.1.2 Effekter av anställdas varumärkeskunskap ... 47
6.1.3 EBBEs fördelar ... 48 6.3 Kommunikation i implementeringen ... 48 7. Slutsats ... 49 8. Sammanfattning ... 52 9. Käll- & litteraturförteckning ... 53 Bilagor... 55
4
1. Inledning
Varumärket är det bärande mediet för företagets värderingar och målsättningar. Kotler och Keller (Kotler & Keller 2006) menar att ett varumärke kan öka intäkterna, ordna skydd, utöka ett rykte eller uppfylla flera roller för ett företag. Ett varumärke finns för att kunna urskilja sig från liknande produkter och verksamheter.
“Products are made in the factory but brand are created in the mind” (Landor, W 1913-1995 AIGA). Det finns många sätt för företag att skapa eller förnya sina varumärken. Beroende på budget genomför företag förändringar som ska leda till förhöjd värde av nya varumärken jämfört med gamla. Att lansera ett varumärke bör göras både internt, där främsta målgruppen är anställda och aktieägare, samt externt, där den allmänna publiken tilltalas. Denna studie studerar jag hur ett nytt varumärke lanserats och implementerats hos ett företag internt.
I den interna lanseringen är anställda och andra intressenter främsta målgruppen och det är framförallt anställda som står inför en förändring. Förändringar kan vara negativa eller positiva i den bemärkelsen att förändringen riskerar att försämra den arbetsmässiga relation mellan
anställda och företaget. Förändringar kan också ha positiva effekter, vilket också är syftet. Förändringen som undersöks i denna studie har introducerats till alla anställda via ett stort PR-event och alla fick information om nya logotypen samt förnyelsen av värderingar och vision. Att förnya sitt varumärke och ställa sina anställda för en förändring är ett beslut som kan
ifrågasättas men förändring är ett uråldrigt beteende som snarare är grundläggande i människans natur och driver oss framåt. De som anpassar sig, d.v.s. förändras skapar möjligheter för sig själv att finnas kvar och utvecklas i framtiden. Johansson och Heide menar att företag förändras för att anpassa sig till tidens förhållanden men att skälen till varför ifrågasätts för lite.
I denna studie har företagets förändring däremot avvägts ordentligt och denna studie ämnar analysera hur väl-implementerad nya varumärkesprofileringen är genom fokusgruppsintervjuer. Organisationsförändringen är både processen där organisationers struktur, strategi, teknik, kultur eller system förändras och resultatet av den processen.
5 För att utveckla dessa teoretiska utgångspunkter ytterligare och för att kunna tillföra med egen forskning kommer jag i denna uppsats att undersöka och diskuterar internt varumärkesbygge. För att göra det på ett relevant sätt kommer jag att välja att gå utanför det huvudsakliga PR-fältet och använda mig av marknadsföringslitteraturen. I denna uppsats använder jag två teorier som i första bemärkelsen är lånade från marknadsföringsforskningsfältet. Dessa teorier är relevanta eftersom förändringsprocessen med sina fem förändringsformer är en generell beskrivning och de utvalda teorier belyser förändringen mera detaljerad för att kunna tillföra
6 1.1 Problematisering
För att en förändring ska få genomslagskraft hos anställda krävs stora resurser för att
varumärkesprofileringen ska kunna implementeras. Företaget som analyseras i denna studie är en koncern som köpt upp flera dotterbolag och nu implementerar en ny intern varumärkesprofil för att stärka de anställdas lojalitet till koncernen och därmed kunna konkurrera på arbetsmarknaden genom att vara en attraktiv arbetsgivare. Dotterbolag och dess anställda har tidigare arbetat utifrån sin egen varumärkesprofil (egna företagsnamn respektive produktmärken) och tillverkat produkter som förstärker dotterbolagets ställning hos anställda såväl som hos konsumenter. Detta gör att en kostsam och tidskrävande förändring såsom en implementering av ett nytt gemensamt varumärke kan ta längre tid och kosta mer än planerat. Företaget har som ambition att väva in deras vision och värderingar i det nya interna varumärket. För arbetet med den interna
implementeringen av varumärket och för att skapa positiva associationer till moderbolaget så har en fler-årsplan tagits fram (se Bilaga 2). Detta gör det intressant att analysera utifrån de
kommande teoretiska utgångspunkter hur väl lanseringen har gått och om anställda har tagit till sig nya värderingar och visioner samt i synnerhet om lanseringen har nått fram till anställda som arbetar i dotterbolag med egna starka varumärken.
1.2 Syfte
Syftet är att analysera hur lansering och implementeringen av AkzoNobels nya interna
varumärkesprofil fungerat och analysera hur anställda ser på den nya profilen med avseende på varumärkets identitet och mervärde.
1.3 Analysfrågor
Utifrån problemformuleringen och syfte ämnar uppsatsen att svara på följande analysfrågor: 1. Hur uppfattar anställda informationen om att skapa ”One AkzoNobel” som koncernen
vill förmedla via sin varumärkesprofilering?
2. Skapar AkzoNobels interna varumärke ett mervärde, s.k. brand equity, som inverkar på varumärkes identifiering och arbetskvalitet hos medarbetarna?
a. Är koncernens eller dotterbolagets varumärke avgörande för equity? 3. Hur upplever anställda AkzoNobels arbete för förbättrad kommunikation och
7 1.4 Avgränsning
Denna uppsats grundar sig på företagets förändringsprojekt och ämnar analysera hur införandet av den nya varumärkesprofilen har gått samt hur budskapet blev mottaget hos anställda i flera olika dotterbolag efter att det har gått några år. Anställda som har arbetsuppgifter och behov av informationsutbyte antas ha bättre varumärkeskunskaper än de anställda som arbetar på operativ nivå. Arbetsuppgifter och informationsbehov antas också vara grundläggande för anställdas åsikter angående koncernens interna varumärkesprofilering. Studien kommer därför att analysera:
anställda som antas kommunicera lite eller inget alls med andra enheter (operativ nivå)
anställda som har ständigt kunskapsutbyte med andra inom samma områden (forsknings och mellanchefs nivå)
anställda som står för informationsspridningen (chefsnivå)
Koncernen som undersöks heter AkzoNobel, vilket är en av världens största färgproducenter och ledande tillverkare inom specialkemikalier och ett urval av dess dotterbolag. Mer om koncernen i nästa kapitel. I uppsatsen beskriver och analyserar jag hur anställda har tagit emot budskapet om den nya interna varumärkesprofilen och framför allt hur medarbetarna har upplevt införandet. Med hjälp av kvalitativa undersökningsmetoder, fokusgruppsintervjuer, ska analysen redogöra vad anställda tycker och känner för den nya interna varumärkesprofilen.
Analysen baserar sig på kombinationen av gruppernas åsikter kring AkzoNobels införande av varumärkesprofilen samt teorier angående varumärkesidentitet och mervärde. Uppsatsens empiri består av fokusgruppsintervjuer hos fyra dotterbolag med anställda från ledningsgrupp,
kommunikationsavdelningar, forskning & utveckling (FoU) och fabriksgolvet. De dotterbolag som deltagit är:
Dotterbolag inom produktion & lager, fokusgrupp ett.
Dotterbolag som benämns som enhet och fokusgrupp nummer två.
Koncernens egna bolag, koncernbolaget, fokusgrupp tre.
8 Uppsatsens huvudsakliga teorier fokuserar sig på definitionen av varumärken såsom Tilde
Heding, Mogens Bjerre och Charlotte F. Knutdzen beskriver den i ”Brand Management:
Research, theory and practice” (2009) och på anställningens mervärde,”Employee Based Brand Equity”, som King & Grace beskriver. Dessa teorier kommer från marknadsföringsfältet som kombineras med utgångspunkter i PR-teorier som beskrivs av Larsson (Larsson, 2008) och Johansson & Heide (Johansson & Heide 2008). I varumärkeshanteringen är kommunikation en viktig del av arbetet och studien undersöker hur införandet av varumärkesprofileringen har tagits emot av anställda och kommunikation är bara en del av sammanhanget.
PR-kommunikationsteorier beskrivs därför i inledande texterna som referenspunkter där resultaten diskuteras kring. Teorierna förklaras mera i kapitel 3.
1.5 Disposition
I kronologisk följd ser uppsatsen ut på följande sätt:
Figur 1 Disposition
Som läsare har du hittills läst introduktion av ämnet, syftesformulering och skälen till varför AkzoNobels anställda analyserats. Vidare kommer relevanta teorier att beskrivas samt val av metod och varför anställda har undersökts via kvalitativa fokusgrupper. Sedan redovisas studiens empiri i kronologisk följd d.v.s., såsom intervjuerna har gått till. Uppsatsens empiri och teori
Introduktion Om AkzoNobel Teorier Metod Resultat Diskussion Slutsats Referenslista Bilagor
9 kommer fram i diskussionen som analyserar AkzoNobels interna varumärkesprofilering med hjälp av både intervjuresultaten och de teoretiska utgångspunkterna. I slutet av uppsatsen beskrivs slutsatserna och observationer samt en rekommendation om vad som ytterligare kan undersökas i detta ämne.
10
2. Bakgrund
Detta kapitel inleds med en kort sammanfattning av skälen till förnyelse av den interna varumärkesprofilen för att sedan förenklat beskriva hur koncernen är uppbyggd samt en beskrivning av interna varumärkesprofileringens huvudsakliga mål.
Det finns många definitioner på varumärkesarbete och forskaren Schultz sammanfattar det som: ” a move towards conceiving more integrated relationships between external and internal stakeholders linking top management, employees, customers and other stakeholders” (Schultz et al. 2005, p. 24).
Inom koncernen finns AkzoNobel som är den drivande kraften och fungerar som moderbolag till flera dotterbolag. I början av 2008 förvärvade AkzoNobel brittiska Imperial Chemicals
Industries, ICI, en tillverkare av både kemikalier och färger. I och med köpet fördubblades koncernens anställda. Koncernen utökade också sin varumärkesportfolio med fler enheter och dotterbolag som har vitt skilda verksamheter. Koncernledningen ansåg att flera av dotterbolagen behövde behålla sina egna varumärkesprofiler men att det ändå skulle finnas en enande,
grundläggande bas som alla anställda kunde relatera sig till. Samtidigt ville man att
dotterbolagen skulle börja bedriva verksamheten på sådant sätt att koncernens regler och visioner följs men att dotterbolagen anpassar dem till sin verksamhet. AkzoNobel bestämde sig för att förnya sin profil då det inte fanns samsyn bland alla bolagen i koncernen. Ett internt
varumärkesarbete påbörjades vars syfte var att stärka den interna lojaliteten samt att bli en attraktivare arbetsgivare vilken ligger till grund för denna uppsats. Detta varumärkesarbete fick namnet ”One AkzoNobel”.
2.1 Om AkzoNobel
Svenska Nobel Industries och holländska Akzo var två egna industrier med långa traditioner inom sina respektive branscher. Företagens historik kort sammanfattat visar att Nobel Industries grundades som tidigast under namnet Bofors Industri och att Akzos första grundstenar lades under 1918. Nobel Industries tillverkade kemikalier och Akzos verksamhet var salt. Både industrierna fusionerades under 1994 och bildade koncernen AkzoNobel. Koncernen är den högsta beslutsfattande ledningsgruppen för egna produktionsanläggningar och dotterbolag.
11 Moderbolagets skäl till att införa ny intern varumärkesprofil är inköp och försäljning av
dotterbolag vilket har gjort företaget till en global koncern med mångkulturell medarbetar kår. Innan nya varumärkesprofilen lanserades undersöktes koncernen både internt och externt. AkzoNobels syfte med sina interna analyser var för att få förståelse om hur dess position som moderbolag är hos anställda och dotterbolag. Enligt analyserna upplevdes AkzoNobels
varumärke som diffust och verksamheten innehöll av en hel del barriärer. AkzoNobel undersökte även förekomsten av medieartiklar och fann att koncernens externa rykte skapades främst av medierna med lite påverkan av företaget själv. Anställda och allmänheten bildar därmed sin uppfattning på mediernas rapportering utan vidare påverkning av koncernen i sig (A Magazine, 1th ed.).
Efter den första analysen inledde koncernen projektet ”One AkzoNobel” där målsättningen var att företaget skulle vara tilltalande internt och att det interna mervärdet exempelvis skulle leda till nya möjligheter för personlig utveckling, respektfull behandling samt utmaningar som gjorde jobbet motiverande. Detta skulle gälla för alla enheter, från operativ- till stabsnivå.
Figur 2 Enkel tidslinje med några viktiga historiska händelser för AkzoNobel; Lasse Rijns
Koncernen valde att fokusera sig på att informera anställda via kvalitativa vägar såsom
personliga samtal och personliga målsättningar istället för en reklamkampanj. Som moderbolag ansåg AkzoNobel att förändringarna skulle ske i en takt som passar alla anställda så att
gränsöverskridande associationer kunde läggas. Om AkzoNobel även skulle kunna bli av med barriärerna mellan affärsenheter och produktionsanläggningar skulle det bli enklare att ena 1646 Bofors industri startas i Sverige 1777 Holmbladske Selskad, nu Sadolin grundas 1792 Sikkens börjar tillverka lackfärg i Groningen, Holland 1871 Kema-Nobel börjar, blir Nobel Industries och fusioneras 1994 med Akzo 1895 Alfred Nobel grundar Eka 1918 KZO salt-industri grundas i Holland 1918-1994 Flertal uppköp och försäljning formar både holländska Akzo och svenska Nobel Industries. 1994 Akzo och Nobel Industries fusioneras till AkzoNobel och nytt varumärke lanseras. 2008 AkzoNobel förvärvar Imperial Chemical Industries och fördubblas i storlek. AkzoNobel lanserar ny logotype och börjar med projektet "One AkzoNobel"
12 anställda under samma varumärke och värderingar. En gemensam bas ansågs vara
grundläggande för alla anställda då kunskap och lojalitet till ett och samma varumärke skulle bryta ner barriärer mellan koncernens dotterbolag.
Förenklat ser AkzoNobel ut på nedanstående sätt, se figur 2. Inom koncernen finns
ledningsgrupper med huvudkontor för hela koncernen i Amsterdam, Nederländerna. AkzoNobel Corporate (koncernledningen) sätter regler och mål för verksamheten som sker inom de tre huvudsakliga sektorer. Inom VARJE sektor finns specifika industrier och varje industri representerar en del av verksamheten som utvecklar respektive produkter.
Figur 3 Förenklad företagsstruktur AkzoNobel; Lasse Rijns.
2.2 AkzoNobels vision och värderingar
Projektet ”One AkzoNobel” är en del av varumärkets omprofilering (se bilaga 1) och koncernen formulerade fyra målsättningar (se bilaga 2) för hela verksamheten. Dessa målsättningar,
värderingar och vision är grundläggande kunskaper som alla anställda ska lära sig och är ledstjärnorna i projektet ”One AkzoNobel”:
”Skapa ett enat AkzoNobel som presenterar ett enat ansikte utåt till världen och för att bygga på varumärket”. AkzoNobel Corporate Huvudkontor Amsterdam Decorative Paints - Decorative Paints Europe - Decorative Paints America - Decorative Paints Asia Performance Coatings - Car Refinishes - Marine & Protective
Coatings - Powder Coatings - Industrial Coatings
- Wood Finishes & Adhesives
Speciality Chemicals
- Surface Chemistry - Functional Chemicals
- Industrial Chemicals - Pulp & Paper
Chemicals - Chemicals Pakistan
13
”Fundera på och förstärka koncernens nya Coatings och Chemicals strategy”.
”Etablera en tydlig varumärkeshierarki mellan företaget och dess produkter”.
”Inspirera samtliga anställda och attrahera nya medarbetare med hög kvalitet”. Tillsammans med målen formulerades en ny slogan som skulle stå för AkzoNobels hela verksamhet och som skulle bli kraftbäraren in i 2000-talet:
”Tomorrow´s Answers Today”
Denna slogan ska täcka hela företagets verksamhet under vilket ett brett sortiment av produkter och tjänster inkluderas. AkzoNobel själv väljer att beskriva denna baspelare som,
”ett sätt att beskriva koncernens möjligheter att ta stora språng framåt istället för små steg och positionera sig intersectoral.”
Förutom målsättningarna finns fem grundvärderingar som stödjer ”Tomorrow´s Answer
Today” :
”Fokusera på våra kunders framtid först”
”Omfamna entreprenörs tänket”
”Utveckla talangen inom vår personal”
”Ha modet och nyfikenheten att ställa frågor”
”Integritet och ansvar i våra handlingar”
Dessa värderingar styr hur AkzoNobel hanterar situationer/relationer mellan konsumenter, intressenter, medarbetare och målet var att värderingarna införlivas i alla aspekter av deras verksamhet.
14
3.
Teori
Heding, Knudtzen och Bjerre (2009) har forskat kring varumärken och kommit fram att det finns sju teorier för att hantera varumärken. Dessa är de ekonomiska-, identitets-, konsumentbaserade-, personlighets-, förhållande-, kollektiva-, och kulturella teorier. Denna studie använder sig av identitetsteorin då varumärkesprofileringen är en del av koncernens hela identitet.
Vidare i kapitlet beskrivs varumärkets mervärde, eller brand equity. Modellen av King & Grace beskriver varumärkets mervärde utifrån anställdas perspektiv istället för de väletablerade
konsument- och finansiella perspektiven. Enligt King & Grace är anställdas mervärde grundläggande för konsumentens mervärde och det finansiella mervärdet. Detta är relevant i uppsatsen då fokusgruppintervjuerna påpekar varumärkets, och därmed koncernens, mervärde. Modellen av Heding, Knudtzen och Bjerre (2009), som beskriver varumärkesidentiteten både internt och externt, valdes då AkzoNobels varumärke har profilerats främst internt men även har en extern påverkan. Varumärken är multifunktionella informationsbärare som kan tolkas olika beroende på mottagarens erfarenhet och association till företaget. För företag gäller det att stärka sina varumärken med en vision och värderingar som både anställda och konsumenter har nytta utav. Mycket av tidigare forskning har handlat om den externa profileringen som gör forskarnas teoretiska resonemang relevant i samband med koncernens varumärkesprofilering.
Enligt ovannämnda forskarnas identitetsteori definieras varumärke av:
identity/ identitet (”Vilka är vi?”, ”Vad står vi för?” och ”Vad vill vi bli?”)
image / uppfattning(”Hur ser andra på oss?”)
equity / mervärde (”Vad betyder en produkt, tjänst eller anställning för mig?”) .
”Ett varumärke har dock ingen identitet om inte en intern grupp blåser liv i varumärket” (Burmann, Hegner & Riley 2009:9 113). Varumärken ska också:
vara tydliga för anställda och konsumenter genom identifiering och positiva associationer
15 3.1 Varumärkets identitet
I grunden för varumärkesidentitetsteorin står fyra styrkande egenskaper. Inom dessa fyra egenskaper av varumärkesidentiter faller både externa (image) och interna (identitet) element som i sin tur genererar varumärkets mervärde. Nedanstående teori med tillhörande modell förklarar hur varumärkesidentiteten är uppbyggd och hur den enligt Heding, Knudtzen och Bjerre (2009) påverkar både anställda och externa intressenter. Efter egen översättning ser forskarnas modell ut såhär:
Figur 4 Brand Identity tagen ur Heding, Knudtzen och Bjerre, Brand Management: research, Theory and Practice, Routledge 2009,vol 1, s56.
3.1.1 Koncernens interna identitet
Forskarna skiljer mellan två teman inom företagets identitet;
den framställda profilen som inkluderar företagsbeteende, design och logga.
den strategiska hanteringen, varumärkesbyggandet, av identiteten.
Den framställda profilen handlar om hur organisationen uttrycker sig. Men enbart en profilering räcker inte för koncernens hela identitet, det gäller även att anställda uppträder såsom företaget önskar. Den strategiska hanteringen av identiteten söker svar på frågor som ”Vilka är vi?”, ”Vad är våra kärnkunskaper?” och ”hur kan dessa införas?”. Företagsidentiteten utgörs således av
Varumärkets
identitet
Koncernens
interna identitet
Interna faktorer
Externa ryktet
Externa faktorer
Externa
uppfattningen
Organisationens
interna identitet
16 strategiska mål och den framställda profilen. Vill varumärkesstrategikern tillämpa detta ska personen dock ha en god förståelse för organisationens identitet (Heding, Knudtzen och Bjerre, 2009).
3.1.2 Organisationens identitet
Anställda förväntas ”leva med varumärket”, dvs anställda ska känna sig såpass tillhörande i företaget att det blir en viktig faktor i skapandet och underhållet av varumärkets mervärde. För att kunna leverera god service till konsumenten behöver anställda ha varumärkeskunskap, brand knowledge. Kellers definition av brand knowledge, citerat av King & Grace (King & Grace 2009), är att varumärkeskunskap består utav ”varumärkesnoder länkad med en rad
associationer”. Inom varumärkesbygge är noder knutpunkter för association.
Organisationens identitet är, jämfört med företagets, riktat till beteende- och kulturella aspekter som påverkar varumärkesidentiteten. Enligt forskarlaget är nyckelbegrepp såsom beteende, kultur och struktur avgörande för hur organisationens medlemmar uppfattar frågorna ”vilka de är?”, ”vad de står för?” och ”vad är det vi vill bli?”. Organisationens identitet lägger grunden för betydelsefulla anställd-arbetsgivare relationer. Forskarna menar även att organisationens kultur har ett nära sammanband med anställdas engagemang och prestationer samt
konsumenternas uppfattning om företaget (Heding ,Knudtzen och Bjerre 2009).
3.1.3 Den externa uppfattningen
Den externa synen på företaget, image, är uppbyggd utav en blandning av formella och informella signaler skickade från företaget. Det handlar om associationer kopplade till
varumärket och forskning visar att varumärken ofta får personliga karaktärsdrag kopplade till sig från externa intressenter. Företagets mål är att skapa positiva associationer till sig så att
konsumenter eller andra intressenter blir lojala till varumärket. Image kan vara ett resultat av kortvarig kommunikation i jämförelse med ryktet som skapas över en längre tidsperiod (Heding, Knudtzen & Bjerre 2009). En tumregel att ha i åtanke när man pratar om image är att
märkesinnehavaren är den formella ägaren av varumärket medans kunden/konsumenten är den reelle ägaren (Melin, 1999 s 250).
17
3.1.4 Det externa ryktet
Företagsryktet är framförallt baserat på praktiska erfarenheter och företagets agerande över en längre tidsperiod vilket gör det svårt att bygga upp ett bestående rykte. Företagsrykten kan användas för att mäta konsumenternas utvärderingar av varumärkesidentiteten men även som handledning för anställdas beteende då ”Man ska agera si och så såsom vi har gjort tidigare”, baserat på ryktet. För att förebygga hot mot ryktet kan företag arbeta med riskanalyser samt hålla goda kontakter med medier då ryktet formas främst i mediernas framställning. Ryktet är därmed en integrerad del i varumärkets identitet (Heding ,Knudtzen, Bjerre 2009).
3.2 Varumärkets mervärde eller ”Brand Equity”
King & Grace argumenterar att konsumenter baserar sina inköp på helhetserfarenheter där kontakt med anställda är en avgörande faktor för positiv association till företaget. För att
anställda ska kunna agera som positiva ambassadörer behöver dem förstå värdet av anställningen vilket kallas för ”what’s in it for me?” (WIIFM) (King & Grace 2009). För konsumenternas positiva associationer behöver man alltså anställda som kan identifiera sig med varumärket och därmed förmedla varumärkets löfte till konsumenten (King & Grace 2009). Detta kallas för konsumenternas mervärde av varumärket (CBBE) och som tidigare sagt så avgör
produktens/tjänstens emotionella innebörd snarare än dess verkliga funktion om köpet
genomförs. King & Grace har utvecklad en modell för mätning och kontroll av anställd-baserad varumärkes mervärde (Employee-Based Brand Equity, EBBE). Forskning har tidigare handlat om två mervärdesbegrepp, den finansiella (FBBE) och konsumenternas men King & Grace menar att brand equity är tredelat och lägger till EBBE innan de två befintliga mervärden.
18
Figur 5 Byggstenar av varumärkets mervärde t.h. (King & Grace 2009) och och t.v efter egen översättning och design. Det viktigaste för företag är att förstå att de (juridiskt) äger sitt trademark, men att de aldrig kan äga sitt brand. Men att det är kopplingen mellan de två som skapar kommersiellt värde (Kotler, Wong, Saunders & Armstrong, 4 uppl. 2005).
I följande del av kapitlet förklaras King & Graces modell mer ingående och tillhörande modell förklarar hur EBBE är uppbyggt. Enligt King & Grace är EBBE ett verktyg som reflekterar medvetenheten om existerande varumärkeskunskapen hos anställda där dem är aktiva deltagare i marknadspositioneringen. EBBE ämnar även förvandla varumärkeskunskapen på sådant sätt som gör anställda framgångsrika, d.v.s. att skapa möjligheter för anställda att ha korrekt kunskap om varumärket. Forskarna menar att anställdas varumärkeskunskap är nyckeln till att kunna leverera varumärkeslöftet till konsumenten. Med detta menas att anställda som vet mycket om sitt
varumärke också har möjlighet att uppträda såsom koncernen önskar. Enligt forskarna blir varumärket känt hos konsumenten när de har skaffat sig positiva associationer till företaget, vilket kräver mycket engagemang från anställda.
Brand Equity in total Financial Based Brand Equity
FBBE
Customer Based Brand Equity CBBE
Employee Based Brand Equity EBBE
Det totala mervärdet
Varumärkets ekonomiska mervärde FBBE
Varumärkets mervärde för konsumenter CBBE
Varumärkets mervärde för anställda EBBE
19 3.3 Employee Based Brand Equity
Figur 6 EBBE efter egen översättning av King & Grace 2009 3.3.1 Intern varumärkeshantering
Informationsgenerering är som organisationens guide för ökad förståelse av anställdas
varumärkeskunskap och hur utvecklad kunskapsnivån verkligen är. Informationsgenerering förser organisationer med insikter om det interna klimatet och utvecklar interna produkter och tjänster som anställda upplever meningsfullt och relevant till dem i förhållandet till arbetsrollen och tillkommande ansvarsområden. Informationgenering kartlägger även anställdas uppfattning av vad de tillför till jobbet, vad de får tillbaka för jobbet samt uppfattningar om värdet av utbytet (Huseman and Hatfield 1990, citerad i Lings & Greenley 2005). Med korrekt information in ifrån
Employee Based Brand Equity / Varumärkets mervärde för anställda
Internal Brand Management / Intern varumärkeshantering Informations generering Kunskaps spridning Öppenhet The "H" Factor Effekter av anställdas varumärkes kunskaps Rollförtydligande Brand commitment / varumärkeslojalitet EBBEs Fördelar Varumärkes ägarskap beteende Anställdas nöjdhet
Mening med att stanna
Positiv mun-till-mun bland anställda
20 organisationen kan ledningen börja förbättra och effektivisera verksamheten utefter önskningar av den interna marknaden (King & Grace 2009).
Kunskapsspridning berör skapande av kontext i vilken varumärkesidentiteten görs relevant för
varje enskild anställd (Ling & Greenley i King & Grace 2009), vilket betyder att om anställda ska visa positiva attityder och är kunniga på att leverera det uttalade konsumentlöfte så måste anställda ta del av information som visar kopplingen mellan det externa marknadsförda varumärkeslöftet och deras roller och ansvarsområden. Informationsgenerering och
kunskapsspridning står för kodering och sändningsfaser av kommunikationsprocessen vilka är nödvändiga för att förse anställda med varumärkesinformation de behöver för att kunna leverera varumärkeslöftet.
Öppenhet är förutsättningen för effektiv kommunikation då mottagaren ska vara villig att ta
emot informationen. Anställdas mottaglighet beror på den grad av tillfredsställelse de känner. Denna öppenhet i mottagande av information är unik i sitt sätt då andra equitymodeller (CBBE & FBBE) inte inbegriper detta (King & Grace). Anställdas inblandning, såsom ge feedback och bistå i utformning av konsument-baserade beslut anses vara viktig för att skapa en arbetsatmosfär som är öppen och mottaglig för organisationsbaserad information och ökar därför mottaglighet för sådan information.
The ”H” factor är i slutändan det viktigaste i effektiv kommunikation. Hur teoretiska modeller
än är så är det människor som kommunicerar med varandra där individuella egenskaper, förväntningar och idéer formar kunskapsutbytet. För framgångsrika utbyten kräver goda relationer som bygger på gemensamma mål, tillit, tillgivenhet, respekt och samarbete. Dessa humana faktorer är nyckelbegrepp för lyckad kommunikation inom organisationer, d.v.s. företag ska; visa respekt, kommunicera och samarbeta, vara pålitlig samt uppmana arbetet för
gemensamma mål. The ”H” faktorn är avgörande för lönsam organisation-medarbetare kommunikation.
3.3.2 Effekter av anställdas varumärkeskunskap
EBBE uttrycker sig igenom anställdas handlingar och King & Grace förklarar skälen bakom dessa effekter. Effekterna av ökad varumärkeskunskap är enligt forskarna förtydligande av roller samt ökad engagemang till varumärket, både viktiga utkomster av intern varumärkeshantering.
21
Rollförtydligande förser anställda med tydlig förklaring och riktning om deras roll i
verksamheten och minskar potentiella risken för konflikt och förvirring vilket får förhöjd arbetstillfredsställelse och engagemang till förtaget som resultat. Får anställda personlig
information som berör jobbets utförande höjer det betydelsen av deras roll och utför de också sin andra roll som ambassadör bättre.
Varumärkesengagemanget handlar om hur anställda upplever förhållandet till företaget t ex,
positivt och givande. I detta sammanhang avses främst emotionellt engagemang som visar på individens anknytning till företag och dess värderingar, kännetecken och övertygelser. Sådana positiva kopplingar anses överensstämma med övergripande visioner där företags ledning helst ser att anställda identifierar sig med varumärket och därmed förmedlar varumärkeslöftet till konsumenten på sådant sätt att både anställd och konsument upplever ett mervärde.
3.3.3 EBBEs fördelar
Anställda som förses med varumärkeskunskaper får bättre förståelse för organisationens förväntningar på dem. Det ges även möjligheten för anställda att börja identifiera sig med
varumärkets värderingar och målsättningar som gör att det skapas överenskommande plattformar mellan arbetsgivare och medarbetare. Dessa plattformar yttrar sig i mätbara organisatoriska fördelar, nämligen EBBE fördelar.
EBBE fördelar kan beskrivas som anställdas uppvisande av varumärkets konsekventa avsikter och handlingar som inbegriper brand ägarskapsbeteende, anställdas tillfredsställelse, mening
med att stanna och positiv mun-till-mun kommunikation.
Anställda som uppvisar ägarskapsbeteende är en fördel med EBBE då medarbetarna som anser sig ”äga” varumärket har i själva verket skaffat sig starka band med varumärket (Melin, 1995). Förutsättningar för engagemang är positiv inställning till varumärket och företaget, d.v.s.
positiva attityder gynnar förhållandet anställd-arbetsgivare och är grundläggande för ägarskapsbeteende. Anställdas tillfredsställelse är resultat av interna förbättringar av
kommunikation, samarbete samt upplevd kvalitet av högre ledningsgrupper (Shinnar, Young & Meana, 2004 i King & Grace 2009). Anställdas gillande står även i direkt relation till lojalitet och positiv mun-till-mun kommunikation. Nöjda anställda har bra band med arbetsgivare och därmed finns det mening att stanna.
22
3.4 Kommunikation i implementeringen
Även om resultaten främst kommer att diskuteras utifrån ovannämnda teorier anser jag det relevant att beskriva några åsikter om kommunikation för att ge dig som läsare en teoretisk bakgrund i kommunikationsvetenskap.
Larsson (Larsson 2008) menar att alla som förmedlar ett budskap använder sig av någon form av kommunikation. I all kommunikation försöker sändaren sända ett budskap till en mottagare. I den processen förekommer faktorer som påverkar budskapet och formar mottagarens tolkning. Därför kan sändaren och mottagaren uppfattningar vara olika och det gäller som sändare att vara så tydligt som möjligt i sina budskap. Olika kommunikations- och/eller PR-modeller beskriver hur kommunikation är situationsanpassad med olika syften och mål såsom den kontext-beroende kommunikationsmodellen (Larsson, 2008,s 49) och den europeiska PR-modellen (van Ruler och Vercis, 2005 i Larsson, 2008, s57).
I en förändring såsom AkzoNobel har gått igenom finns det flera sätt att se på kommunikation. Johansson & Heide menar att kommunikation i en förändring antingen är ett verktyg med
effektivitet som främsta syfte, en process med meningsskapande som det centrala budskapet eller kommunikation som en social förändring relationen mellan kommunikation och förhandling är centrala. För forskarna handlar genomförandet av en förändring inte om att sprida information, utan att skapa en gemensam tolkning av mål, motiv och implementering (Johansson & Heide, 2008).
23
4. Metod & Material
4.1 Metodval
Studien ämnar undersöka personliga åsikter genom att jag som forskare träffar utvalda
yrkesgrupper och diskutera frågor kring ämnet. Syftet i uppsatsen är att forma djupare förståelse för den interna varumärkeshanteringen samt analysera vilken effekt företagets interna
varumärkesarbete har haft. Kvalitativa studier handskas inte med statistiska värden men
resultaten kan vara representativa. Kvalitativa intervjuer har oftast ostrukturerade karaktärer med öppna frågor och flera svarsalternativ och intresset ligger i att förstå sammanhang och strukturer (Bryman, A. 2001).
Kvantitativa metoder används för att få fram generella svar men då svarar respondenten enbart på frågan utan att ge en djupare förklaring varför han/hon tycker eller tänker så som den gör. Samtidigt finns risken hos kvantitativa metoder att respondenten besvarar frågorna såsom hon/han tror att de ska svaras och därmed inte visar sina egna åsikter. Dessutom har AkzoNobel genomfört interna enkätstudier och analyserat hur anställda uppfattade koncernens varumärke innan omprofileringen.
Kvalitativa metoder är lämpliga verktyg för att analysera hur AkzoNobels budskap om det nya varumärket har tagits emot av anställda. Det finns flera faktorer som påverkar den interna identifikationen och mervärdet. Eftersom anställda hos AkzoNobel är de främsta mottagarna av budskapet och vision av projektet ”One AkzoNobel” kommer studiens empiri och diskussion endast handla om anställdas åsikter och därmed tar jag inte med konsumentsidan och
konsumenter inte att belysas i vidare utsträckning.
För att undersöka och analysera anställda valdes ett kvalitativt tillvägagångssätt, fokusgrupper, eftersom åsikter från anställda som arbetar för olika dotterbolag på olika nivåer kan skildras på djupare plan än vid kvantitativ forskning. En kvalitativ undersökning ger även möjligheten till personlig kontakt med anställda och tillfället att höra hur anställda verkligen ser på frågan kring branding och varumärket.
Denna studie är en analys av AkzoNobels interna varumärkesarbete och eftersom ett enskilt företag i en viss tidsperiod ska undersökas är detta en fallstudie. En fallstudie är en detaljerad
24 undersökning där syftet är att studera och analysera ett enskilt fall (Bryman, s 62 2001).
Fallstudier kan bestå av både kvalitativ och kvantitativ data (Bryman s.63 2001) men i denna studie använder jag endast kvalitativa metoder, nämligen fokusgruppsintervjuer. Kvalitativa undersökningar avser att hitta svar på frågor som ”Hur?” och ”Varför?”. Dessa frågor kan svara enkelt med korta svar eller leda till djupa, ingående diskussioner som kan visa bakomliggande tankar och åsikter.
Intervjuerna börjar med anställda från operativ nivå som antas ha den minsta associationsbasen till koncernen AkzoNobel och behov av informationsutbyten. Förståelse för gruppens åsikter ger upphov till tydligt jämförelsematerial med de övriga grupper som antas ha större associationsbas samt även arbetar över verksamhetens egna gränser.
4.2 Fokusgruppsintervjuer
Fokusgruppintervjuer är en studieteknik som tillämpas i kvalitativa studier där forskaren söker svar på attityder, åsikter, tankar och uppfattningar. Fokusgruppintervjuer kan användas i ensam form av datainsamling eller som komplement till personliga intervjuer (Larsson, L. kap 2 i Ekström & Larsson 2010). Dessa intervjuer ska tematiseras med relativt fritt utrymme för diskussion kring ämnet ”intern branding inom AkzoNobel ” och intervjuerna är
semistrukturerade.
Victoria Wibeck menar att:
”Fokusgruppmetoden ger forskaren det djup och kontext som forskaren behöver för att fördjupa sin förståelse av vad som ligger bakom människors tankar och erfarenheter. Den ger också upphov till tolkning och därigenom till förståelse av varför saker är som de är, och hur de kom att bli så. ” (Wibeck, V. 2010)
Ett viktigt resonemang är att information som belyses i en kvalitativ studie kan vara trovärdig och relevant för den som undersöker medan läsaren anser informationen oväsentligt och inte tillförlitlig.
Fokusgruppsintervjuer är viktiga för att kunna kartlägga hur anställda på olika anställningsnivåer relaterar sig till och uppfattar det interna varumärkesarbetet. Den personliga kontakten ger även
25 en möjlighet att fråga respondenterna vad de verkligen tycker utan att de behöver svara, det är nämligen frivilligt för deltagarna att svara.
4.3 Urval
Inför undersökningarna valdes max sex respondenter som kommer från två olika yrkesgrupper som har olika åldrar, kön och kulturella bakgrunder till samma fokusgrupp. Kulturella skillnader samt sociala och individuella förutsättningar påverkar respondenternas åsikter men för att säkerställa deltagarnas anonymitet redovisas intervjuerna i kronologisk följd. De heterogena grupperna representerar därför endast sina respektive yrkesgrupper inom koncernen. De fyra respondentgrupper kommer från tre enheter:
Fabriksanställda hos dotterbolaget intervjuades. Gruppens deltagare arbetar på operativ nivå och representerar både produktion och lager. Fabriksanställda hos dotterbolaget antas tillhöra en av yrkesgrupperna som har minst associationbas till AkzoNobel och varumärket.
Anställda från FoU och kommunikation i dotterbolag intervjuades.
Anställda från FoU och presshantering intervjuades från koncernföretag.
Anställda från dotterbolag med stark eget varumärke intervjuades. Gruppens deltagare fungerar som språngbräda mellan koncernen AkzoNobel och företaget.
Jag valda att genomföra intervjuerna i respondenternas arbetsomgivning och val av intervjuplats är viktigt då respondenter påverkas positivt om de befinner sig i en bekant miljö. Denna trygghet är viktig för att få fram respondenternas riktiga åsikter utan att de störs av nya miljöer. När grupperna var formade skickades ett introduktionsbrev till dem så att deltagarna var informerade på förhand om studiens syfte och vem som skulle hålla i intervjun.
4.4 Validitet & reliabilitet
Reliabilitet handlar om begreppens och måttens pålitlighet och följdriktighet begrepp i en studie. Bryman skriver att reliabilitet består utav stabilitet, intern reliabilitet och
interbedömarreliabilitet. Utifrån vad Bryman beskriver om validitet och reliabilitet (Bryman. 2009, 2 86-88) kan vi se att när undersökningen genomförs med kvalitativa
fokusgruppsintervjuer är reliabiliteten låg då resultaten inte är kvantifierbara eller stabila
26 av intervjuaren och hur den uppför sig under intervjun. I denna studie har jag som intervjuare försökt förhålla sig informellt till respondenterna för att skapa en trygg och komfortabel atmosfär.
Denna studie analyserar personliga åsikter och sätter dem i förhållande till de teoretiska
utgångspunkterna utan att använda statistiska mått. Den interna reliabiliteten utgörs därför endast av respondenternas personliga åsikter som går att tolka utan att kvantifiera dem. Studiens resultat tolkas och tolkningen ska vara objektiva. Den internbedömarreliabiliteten styrks genom att undvika subjektiva tolkningar. Denna uppsats är utformad på så sätt att de teoretiska utgångspunkterna är de primära verktyg för tolkning av respondenternas svar och att undersökarens personliga åsikter inte används i diskussionen.
Studien är en av de första analyser av anställdas åsikter som görs efter lansering av den nya interna varumärkesprofilen. AkzoNobel har ställt upp flera delmål för åren efter lansering och dessa står till viss grund för studiens frågor (Se bilaga 2). Dock är koncernens delmål främst kvantitativa och denna studie kan vara en början på en utförligare analys som kan generera kvantitativ data. Gruppintervjuerna genomförs med de delmål i åtanke och försöker analysera anställdas åsikter genom att kombinera dem med de teoretiska utgångspunkterna där begreppen är varumärkets identitet och mervärde. Dessa begrepp förklaras utförligt för att senare kunna diskutera resultaten. Studiens analysfrågor grundar sig på dessa begrepp som är en del av den nya varumärkesprofilen som lanserades 2008.
4.5 Tillvägagångssätt
Samordning av intervjuerna gjordes tillsammans med kontaktpersoner på AkzoNobels svenska huvudkontor. Via kontakter hos dotterbolagen av AkzoNobel kontaktades kommunikatörer hos fyra utvalda dotterbolag, vilka först kontaktades via e-mail för att fråga om de kunde hjälpa till att anordna intervjuerna. Samtliga lokala kontakter fick ett introduktionsbrev där syftet med intervjuerna beskrevs och frågan ställdes om de kunde få ihop en grupp på sex personer för intervju och till varje intervju bjöds in anställda med från olika yrken och anställningsnivåer. Efter cirka två veckor skickades en uppföljningsmail till de lokala kontakterna för att se om de lyckats sammanställa grupper och flera möten bokades cirka fyra till sex veckor efter första utskick med förfrågan. De lokala kontakterna ansträngde sig ordentligt och fick ihop grupperna.
27 Intervjuerna började med en enkel fråga för att leda in deltagarna i ämnet och minska på
nervositeten. Beroende på respondenternas svar ställdes allt mer specifika frågor för att få djupare förståelse för deltagarna. För varje intervju anpassades frågemanualen efter målgruppen för enklare diskussion om associationer till varumärkets image och varumärkesbygge.
Genomgående för alla intervjuer var att ställa enkla frågor som kräver längre svar.
Varje intervju utgjordes av semistrukturerade frågor som har en öppen karaktär men ändå är styrda mot ett visst ämne. För att kunna transkribera och för egen påminnelse bandades alla intervjuer. Eftersom intervjuerna genomfördes med endast en intervjuare fördes inte några anteckningar under intervjuerna för att fullständigt kunna fokusera på diskussionen.
Fokusgrupper är intensiva och samtalen kan ta oförutsedda vändningar som intervjuaren ska kunna ta vara på. Att vara beredd på det oförberedda är ett sätt att hantera diskussionen och kunna anpassa sig utefter respondenterna. Sammanlagt genomfördes fyra gruppintervjuer där anställda i koncernen AkzoNobel blev tillfrågade att delta i dialogen. Alla grupper var olika, med olika yrkestitlar och verksamheter vilket även gav minst lika mycket olika synpunkter på intern kommunikation.
Studiens första grupp är flera anställda från fabriksgolvet, sedan intervjuades anställda från FoU och marketing, därefter intervjuades presskontakter, mellanchefer och produktutvecklare för att avsluta med en ledningsgrupp av ett dotterbolag. Innan intervjun förbereds en intervjumanual med intressanta punkter och beroende på diskussionens gång ställs frågor ifrån manualen eller så besvarade gruppen intressanta punkter utan att behöva fråga. Förhoppningen var att deltagarna skulle svara på mina frågor allt eftersom vi diskuterade utan direkt behöva ställa frågor.
Intervjuerna transkriberades efteråt i sin helhet för att kunna se vad respondenterna verkligen har sagt. För att förtydliga nyckelbegrepp och åsikter från empirin skrivs intervjuerna ner i en
enklare, löpande text med vissa specifika uttalanden markerade som citat och är de viktigaste uttalanden som respondenterna har gjort.
4.6 Metodproblem
Att sammanställa fokusgrupperna visade sig vara ett tidskrävande process som inte kunde påverkas av undersökaren. För att säkerställa deltagarnas anonymitet redovisas intervjuernas svar i kronologisk följd utan att beskriva kön, ålder eller kulturell bakgrund vilket gör att
28 studiens resultat endast representerar de olika yrkesgrupperna. Helst består gruppen av både män och kvinnor i varierande åldrar för att se om åldersskillnad eller kön påverkar uppfattningen om AkzoNobels kommunikation.
29
5. Resultat
5.1 Fokusgrupp Ett, produktion & lager
Intervjun började med frågan om gruppen visste vad ett varumärke är. De flesta hade direkt några synpunkter och gruppen kom fram till att ett varumärke är något man känner igen som
konsument och att reklam kan avgöra vilket märke de väljer att köpa. Om reklam inte avgör så är säger en respondent:
”Bra varumärken är de man känner igen eftersom man har köpt samma tidigare och vet att det är bra kvalité.”
Vad respondenterna tycker om AkzoNobels roll i deras verksamhet anser gruppen att koncernen inte representerar deras eget produktvarumärke. Det är det egna varumärket i sig som är viktigast för anställda och konsumenter bryr sig nog inte mycket om det står AkzoNobel med på
förpackningen.
”AkzoNobel känns ganska långt bort och kommer snarare på andra plats.”
Gruppen verkade ha en otydlig uppfattning av varumärket AkzoNobel och uppfattar koncernen som diffust. Deltagarna har basiskunskaper och de känner även igen namn från andra dotterbolag men de vet inte vad andra dotterbolag jobbar med.
”AkzoNobel känns som ett ganska brett varumärke”.
Respondenterna anser att AkzoNobels varumärke är bred och kommunikationen om koncernen inte når hela vägen till dem på arbetsgolvet samtidigt som de säger att de inte har behov av att veta koncernens struktur. En deltagare nämnde nyhetsbladet Axplock och de flesta kände igen namnet. De som kände igen namnet säger också att de brukar läsa om nya idéer och uppfinningar i nyhetsbrevet, vilket de tycker är intressant.
”Vi får den lilla tidningen men jag tror inte att alla sitter och lusläser den”.
Gruppen nämnde däremot att de skulle bli mer intresserad i koncernen om de fick något mer i utbyte såsom i form av aktier. En deltagare verkar medveten om AkzoNobels tillväxt och han säger att pengar sparas på till exempel råvaror för att kunna köpa upp andra företag och införliva dem i koncernens verksamhet.
30 Detta passade in på nästa fråga som handlar om hur gruppen har uppfattat förnyelsen av
värderingarna, nya loggan och satsning på kommunikation. De sa att efter lansering fick anställda nyckelband och kepsar med nya loggan på och så hade de hört talas om att gamla skylten på taket skulle bytas ut till den nya, vilket dock ännu inte hade gjorts. Kommunikationen nämndes inte ens. På frågan vad de tyckte om att AkzoNobel bytte logga sa gruppen:
”Det spelar ingen stor roll att koncernen gjorde det. Gamla loggan och nya loggan ser nästan likadana ut plus att det har kostat ett par miljoner att plocka fram så de undrade vad bytet gör för nytta egentligen”.
Loggan är en del av det omgjorda varumärket och eftersom gruppen ifrågasätter nya logotypen frågas hur de förhåller sig till AkzoNobels värderingar. Här svarade några deltagare att
koncernen påverkar dem via regler eller påbud men de uppfattar AkzoNobel som otydlig sändare.
Syftet med intervjuerna är att få fram personliga åsikter och gruppen tycker att AkzoNobel ska vara stolta över att dotterbolaget ingår i koncernen. För dem är AkzoNobel inte självklart som moderbolag då de får regelbundna uppdateringar hur andra fabriker ligger till. De konkurrerar inom den egna produktionen om vilka som får fortsätta producera färger. På frågan hur den interna konkurrensen påverkar dem så säger en respondent:
”det handlar om överlevnad, man måste tillverka färgen tillräckligt billigt för att få fortsätta med verksamheten”.
Gruppen tycker att denna konkurrens är en bra motivation snarare än att de associerar sig med AkzoNobels värderingar och målsättningar. Men när AkzoNobel köpte företaget låg bolaget illa till, enligt en respondent. Numera ligger de i toppen av produktionen. Det finns en stolthet i detta uttalande och andra deltagarna håller med.
Denna förbättrade verksamhet och konkurrens med andra fabriker väcker frågan om hur de jobbar med förbättring av jobbet. Olika deltagare svarade att det finns förbättringsprojekt där samtliga anställda har dialoger, de så kallade P&D dialoger. De jobbar i projektform som kan vara små eller stora, det handlar om bitvis förbättring. Enligt gruppen så:
31 Dotterbolaget sköter verksamheten lokalt men det är koncernen som håller i affärsprinciperna. Deltagarna är tydliga i sina formuleringar att de identifierar sig med det egna bolaget men de vet att AkzoNobel står för centrala beslutsfattningen.
”AkzoNobel har funnits med länge nu men det är svårt att ta på det riktigt. Det känns mer som man jobbar för dotterbolaget än för koncernen”.
För dessa anställda finns AkzoNobel på bakgrunden vilket också gör att de inte identifierar sig med koncernen. Dotterbolaget betyder mer för dem såväl känslomässigt som kulturellt, och denna grupp upplever inget direkt mervärde av koncernen.
5.2 Fokusgrupp Två, FoU och marketing, enheten
Gruppen bestod utav personer från forskning och utveckling, FoU, och från Marketing,
sammanlagt tre stycken. Alla deltagare tog med sig en kopia av introduktionsbrevet vilket visade att de både har tagit emot och läst den.
Diskussionen börjar denna gång med frågan om de kunde berätta vad deras enhet står för, vilka värderingar de har. Här blev det tydligt med en gång att det båda är nära associerade med
varandra då respondenterna nämnde AkzoNobels formulerade värderingar. Deltagarna ifrågasatte om deras enhet har några egna och dem kommer fram till att fokus numera läggs på AkzoNobel.
Key Points fokusgrupp produktion & lager.
Låg association till AkzoNobel, mycket mer till dotterbolaget.
Golvpersonal är delaktiga i ”One AkzoNobel” projektet, dock upplevs AkzoNobel som främmande och därför är identifikation lättare med dotterbolaget.
Eftersom dessa anställda jobbar på lokal nivå är behovet av
kommunikation med övriga AkzoNobel enheter lågt. Färgproduktion är deras primära verksamhet.
Nya varumärket, nya värderingar och ”One AkzoNobel” upplevs som ”långt bort” och personlig association till koncernen är liten.
Konkurrensen med andra fabriker inom egna bolaget runtom i världen lever kvar och motiverar.
32 För kunder, externt, kan enheten upplevas som skild från AkzoNobel men internt är, enligt gruppen, full fokus på AkzoNobels värderingar.
Nästa fråga handlade om sustainability (hållbarhet), kundsuccé och Health, Safety &
Environment värderingarna som kunde ses som ”egna” värderingar. Då svarade gruppen med att dessa är nog en tolkning av AkzoNobel och så svarar en respondent:
”Folk var skeptiska från början men nu har det (integration av värderingar) fungerat över förväntan”
Följdfrågan söker få svar på varför folk var skeptiska och de svarade att de haft en lång tradition med gamla Nobel Industries men alltid har velat hålla sig på sin kant. Numera är AkzoNobel mera accepterat och enheten är till och med måna om att vara del av verksamheten, säger en deltagare.
För att ta reda på om deltagarna tillämpar enhetens tolkade värderingar i sitt arbete ställdes frågan om det och en person svarade att sustainability (hållbarhet) beräknas in i varje projekt denne jobbar med. Så på frågan om sustainability är en integrerad del av verksamheten svaras det bestämt ”Ja, definitivt”.
Sedan frågades respondenterna om de kunde de fem värderingarna, något de efter diskussion kunde. Gruppen menar att de blir uppmanade att jobba utifrån värderingarna eftersom det står i deras målformuleringar. Dessa målformuleringar är del av Performance & Development (P & D) eller prestations- och utvecklingsdialoger som alla anställda har två gånger om året med sin närmaste chef.
Respondenterna säger också att varje avdelning, varje individ sätter upp personliga mål som är härledda från både enhetens och AkzoNobels övergripande mål. Det handlar om personlig utveckling vilken också är en grundvärdering i koncernen.
AkzoNobel förväntar sig att anställda agerar ansvars- och integritetsfullt och därför ställs frågan om de associerar sig till värderingarna även privat. Det första som nämns är arbetet med säkerhet och då är det framför allt den personliga säkerheten som dessa tre personer talar om. På frågan om säkerheten kring själva industrin och området runt om kring säger en respondent:
33 ”den typen av säkerheten är nog avklarad, det vi jobbar med nu är den typen av personliga säkerheten”.
För övrigt är säkerheten på jobbet liknande som de får tänka på hemma; att inte köra och prata i mobil, röja undan vid trappgångar osv. Att tänka säkerhet är en mental inställning som skiljer sig mellan individer. AkzoNobels säkerhetsträning håller en vaksam menar gruppen.
Sedan ställdes frågan om hur de presenterar sig utåt. Gruppen kom fram till att det finns ansvar som de har när de presenterar sig utåt, till exempel på Facebook men det mesta finns beskrivet i ”Code of Conduct”, regler för hur man ska bete sig. Detta framträder också i P&D dialogerna. Sedan frågades hur mycket deltagarna vet om nya varumärket, hur den ändrats från 2008 och framåt.
”ja, det som jag upplever är att det är en ren intern sida och en extern sida. Extern är det Sustainability, DJSI, och ansvarsfullt företag med sociala program och sen internt så lanseras ”Ett AkzoNobel”, att man jobbar tillsammans. Man får helt andra kontaktytor, det blir fler och fler man har kontakt med på andra Akzo enheter”.
Kommunikationen utvecklas inom hela verksamheten och kontakt med andra AkzoNobel enheter ökar. Det finns enligt dem mycket kunskap att hämta inom koncernen som tidigare inte har varit tillgängligt då barriärer mellan enheter var alltför höga.
”Bara för att andra är från andra och enheter måste jag ändå övertala dem att jag är AkzoNobel trots allt”.
På frågan om de vet om fabrikspersonalen får lika mycket information angående ”One AkzoNobel” och så säger gruppen att:
”ja, de får ju samma information som står på One web som vi får. Men dom har inte kontakt, misstänker jag, med andra akzo enheter. De har nog inte riktigt behovet så att säga. Däremot dom som jobbar i produktionsledning och processutveckling, dom har mer kontakt med andra enheter av akzo.”
Företag förnyar sitt varumärke när de verkligen behöver det eftersom bytet är en kostsam process som kräver mycket arbete. Påstående får bekräftelse då en respondent säger att bytet, för
34 AkzoNobels del, beror på inköpet av brittiska ICI och ledningsgruppen hade en vision att
förändra allmänhetens attityd gentemot kemiindustrin genom att föregå som god exempel. Gruppen tycker att koncernen bytte varumärke för att ena enheterna och öka kommunikationen mellan dem. En deltagare sa att förändringen ifrågasattes när den kom då det var i princip samma men ändå lite annorlunda varumärke men ändå annorlunda och man undrade över
omkostnaderna. Men enligt denna respondent har det skett fler större förändringar än tidigare anat, och detta i positiv bemärkelse. För att bekräfta detta frågades om det gällde hela koncernen. ”Inom akzonobel ja, som ett företag och då tror jag att man kan vinna på det. Det är inte bara en logga liksom men man har verkligen målmedvetet att försöka ändra inställning”.
Det blir som en identitet, vilket gruppen tyckte och de tillfogade att AkzoNobel även vill att anställda ska vara stolta på företaget men också effektiva, snabbare och vinstdrivande.
Responsen till detta var att se om gruppen därmed också pratar gott om koncernen, att vara en så kallad ambassadör. Det var definitivt en aspekt. Sedan tillför utökat nätverk ett mervärde. Den ökade kontakten gör jobbet både roligare och effektivare när enheter samarbetar samt att man kan hjälpa varandra med komplicerade problem även om man jobbar på olika enheter.
Efter första intervjun var förståelsen för anställdas situation bättre och en ny fråga ställdes om hur man skulle kunna höja anställdas lojalitet gentemot AkzoNobel. På frågan om man som anställda fick olika sorters förmåner såsom rabatt på produkter. Det rådde tvivel om det men gruppen kom fram till att sådana förmåner i alla fall har funnits men att det numera har avskaffats.
Gruppen fann diskussionen intressant men undrade om utkomsten om mer kritiska personer hade deltagit. En respondent säger att denne själv var mycket kritisk för några år sedan när alla
direktiv och bestämmelser kom från Nederländerna. Samtidigt var det långa beslutsvägar och de personliga P&D dialoger stod i kontrast med vad AkzoNobel ansåg vara lämpligt. Däremot är denna person numera positivt inställd till det diskuterade ämnet.
35 5.3 Fokusgrupp Tre, koncernbolaget
Anställda informerade om studien och alla hade läst introduktionsbrevet. Intervjun börjas med att ställa frågan vilken betydelse AkzoNobel i sin helhet har för gruppens deltagare. Alla säger samma sak, de utgår ifrån det egna bolaget och samarbetar mycket med andra enheter. De menar också att AkzoNobel är stor, så pass att det räcker med relatera sig till sin egen Business Unit (BU) eller subBusiness Unit (sBU) och att varje bolag har sin egen kultur. Deras egen kultur har påverkats av internationella kontakter som redan i tidigt skede av Akzo och Nobel Industries fusionen visade. Gruppen anser att de själva har en öppen kultur och delar med sig samt är villiga att ta in andra influenser men de menar även att fenomenet är lokalt.
”Det är mer en egen kultur”.
Sedan fusionen har det bolaget arbetat med många enheter då deras produkter har många användningsområden. Deltagarna menar att specialinriktade tillverkare har sin marknad och har börjat se förbi barriärer nu på senare år. Det väckte frågan om hur gränsöverskridande
samarbeten har förändrats sedan 2008. Enligt respondenterna är röda tråden i förändringarna i den internationella kontakten och bredare kontaktnätverk som enbart växer vilket också betyder kontakt med olika kulturers värderingar. Det går enligt gruppen väldigt mycket tid åt att diskutera och det görs på många olika plattformar som i sin tur inte korresponderar felfritt. Tekniken strular därmed också till i kommunikationen säger gruppen.
Key Points FoU och marketing
Fokus på personlig utveckling följs upp med P&D Dialoger.
Deltagarna upplever förbättringar i deras verksamhet såsom ökad kontakt med andra enheter och förenkling i kunskapsutbyte.
För dessa anställda är sammanlänkningen av och nedbrytandet av barriärer mellan BUs viktigare än t ex en ny logga.
Deltagarna identifierar sig med både det egna bolaget och koncernen. Trots att det egna bolaget har en säregen kultur anser de att den passar väl med koncernens.
Deltagarna är mycket medvetna om de nya målsättningarna, värderingarna och kommunicerar mycket med andra AkzoNobel enheter.
36 ”Att arbeta på många plattformar och ständig kommunikation i det stora sammanhanget kan göra att egna grejer kommer i skymundan”.
En deltagare förklarar att AkzoNobel struktur gör att det alltid är mycket folk inblandade vilket gör det personliga initiativet till en mödosam och tidskrävande process. Effektiviteten lider under detta då anställda har långa vägar att gå och många människor behöver övertygas innan man kan få igenom något förslag.
Med tanke på den tidigare nämnda egen kulturen ställdes frågan om det blev en märkvärdig skillnad mellan förra ICI och AkzoNobel. Det fanns skillnader men ICI har tagit över från AkzoNobel men även vice versa. ICI hade en ”fixa det” kultur medan AkzoNobel kräver procedurer för att kunna lösa samma problem. Gruppen diskuterade vidare och sa att det finns system för informationsutbyte men när problem dagar fram ska lösningen gå igenom ineffektiva processer och procedurer.
De långsamma processerna sattes i relation till AkzoNobels verksamhet och gruppen anser att koncernledningen kommer med många riktlinjer angående taktik och mallar. Koncernen har en vision och trycker på dem system som dem inte är vana att jobba med och oftast nya system som inte är kompatibla med gamla, enligt gruppen. Detta arbetssätt anses vara ineffektivt och det blir såsom en deltagare säger:
”det kan man säga att det är dålig lyhördhet från koncernen för vad vi behöver för att serva våra kunder”.
Deltagarna skickade feedback tillbaka till ledningen angående sådana problem och alla svarade att de meddelar sina chefer men om budskapet förs vidare vet de inte.
En respondent leder oss tillbaka till ämnet varumärke och anser att mycket fokus läggs på andra inom koncernen. Jämfört med andra har denna enhet inga kända varumärken då deras produkter är endast delar av slutprodukter som blir konsumentprodukter. Därmed har det stort namn inom industrin och är känd för sin process punktlighet. De menar att deras varumärke inte kan tas i samma klump som andras. För att bekräfta detta frågades hur det är att upprätthålla deras eget rykte, vilket de anser svårt. Gruppen vet att de arbetar med industriella produkter och att de arbetar med relationer med både industriella kunder och universitet. En respondent säger:
37 ”Det gäller inte bara slutkunder, det gäller ha bra varumärke gentemot universitet och
högskolor för att rekrytera bra folk”.
Diskussionen gick vidare på vad folk associerar AkzoNobel med och det rådde oenighet om det var färg eller salt. Sättet på hur de förklarar för andra för vilket företag de jobbar för visar att det är svårt att beskriva koncernen på ett enkelt sätt. Det var allt från detaljerade förklaringar av enheter och BUs till kemiindustrin i allmänhet.
De började prata om allmänhetens reaktioner på kemiindustrin och vi diskuterade hur detta påverkade dem t.ex. om de ofta får höra negativa saker om kemi. Även här fanns olika åsikter då en respondent sa att det har blivit mycket mindre, en annan försöker undvika sådana diskussioner eller rentav lägger sig när kemi-ovänner börjar hagla skott mot den som jobbar inom kemi. Deltagarna menar dock att det är misstro mot kemiindustrin i största allmänhet och inte bara mot koncernen menar denna person.
AkzoNobel pratar mycket om säkerhet och försöker informera ortsbor om verksamheten men även det bemöts av skepsis säger en respondent. Eftersom bolaget själv står långt bort från slutkonsument anser gruppen att de behöver förklara för allmänheten vad de jobbar med och det görs genom t ex. Öppet hus och informationsträffar samt förklara att industrin producerar kemikalier som används i schampo, biltvätt eller smink för att avväpna teorierna om industrins faror.
Deras resonemang visade på egna uppfattningar om hur de tror att allmänheten ser på deras verksamhet så diskussionen fortsatte kring ämnet och frågade om vilka associationer man har till AkzoNobel, vad det är man koppla till varumärket.
”Är det en extern så tror jag att de tycker att AkzoNobel är stort företag, färg, salt och så lite kemi, Nobel, galna kemister osv. Internt beror det helt på vilket perspektiv man har, var man jobbar och kanske hur länge man har jobbat. Framförallt hos oss, det är så uppsplittrat på flera nischer”.
Detta kunde alla hålla med om och en person sa att de flesta anställda har en positiv bild av AkzoNobel. Många branschkunder erkänner vår process kunnighet så att de har kunnat bygga på långvariga relationer till sina kunder. Sammanfattningsvis har de en positiv intern attityd
