Kundanpassning av Software as a Service
Fallstudie på ett svenskt IT-företags affärsmodell
Matilda Grönberg
Antonia Wallon
Civilingenjör, Industriell ekonomi 2020
Luleå tekniska universitet
Sammanfattning
Syfte – Syftet med denna rapport var att undersöka två block ur affärsmodellen, värdeerbjudande
och intäktsmodell, för programutvecklande företag, verksamma inom B2B och SaaS. Konkret har det undersökts vilken nivå av kundanpassning som är attraktiv för kunderna till programvaruutvecklande företag, samt hur kundanpassning bör integreras i säljarens värdeerbjudande. Vidare ämnar studien även att ta fram en intäktsmodell som både är fördelaktig ur köpare och säljares perspektiv.
Metod – Inledningsvis utfördes en litteraturstudie för att sammanfatta det som tidigare gjorts
inom de relevanta områdena. Resultatet av denna litteraturstudie har sedan summerats i en teoretisk referensram vilken sedan låg till grund för utformningen av intervjuguiden. Vidare har studien genomförts i form av en enkel fallstudie på en svensk programvaruleverantör aktiv inom branschen för 3D-visualisering av hus. Datainsamlingen har gjorts genom kvalitativa semistrukturerade telefonintervjuer med representanter från svenska hustillverkare, även klassificerade som potentiella kunder till den studerade programvaruleverantören.
Resultat - Studiens resultat indikerar att respondenterna har olika behov när det kommer till
funktionerna de vill inkludera i programvaran för 3D visning av hus samt sättet de vill betala för den. Detta kan bero på att företagen kännetecknas av olika karaktärsdrag. Resultatet visar även att det är svårt för leverantörer att möta alla olika kundsegments behov, därmed kan det vara fördelaktigt för leverantörerna att avgränsa sig mot specifika segment enligt vår förslagna modell med erbjudande. Detta eftersom vissa större företag vill köpa lös programvaran inkluderande källkoderna, medan andra företag av blandade storlekar föredrar att hyra programvaran.
Teoretiskt bidrag - Studiens resultat indikerar att kunder till programvaruutvecklande företag
har skilda karaktärsdrag och således i behov av olika funktioner till den köpta programvaran. Därmed skapades fyra olika erbjudanden för att uppfylla de olika kundsegments behov, både när det kommer till funktioner och betalning av programvaran. Erbjudandena skapades utifrån moduler eftersom det är ett enkelt sätt att resurseffektivt kundanpassa produkten utifrån kundernas behov. Därmed bidrar denna rapport med nya insikter om hur ett värdeerbjudande på bästa sätt kundanpassas samt hur en passande intäktsmodell bör utformas.
Praktiskt bidrag - Studiens praktiska bidrag är främst riktat mot företaget som studien utfördes i
tillämplig för andra programvaruutvecklande företag verksamma inom SaaS. Denna modell anpassades efter den specifika kontexten för 3D programvaran som företaget erbjuder. På så sätt gav studien nya kunskaper om hur företaget på bästa sätt kan sälja sin tjänst utifrån kundernas behov. Studiens resultat visar att de potentiella kunderna prioriterar olika funktioner i programvaran på grund av att deras köpkraft varierar. Modellen med fyra erbjudanden svarar bra mot detta problem eftersom den justerar mängden funktioner och således priset efter vad kunden efterfrågar.
Abstract
Purpose – The purpose of this report is to investigate two blocks of the business model for
software developing companies, active within business to business and SaaS. The investigated blocks are the value proposition and the revenue model. In concrete terms, the level of customization that is attractive to manufacturing companies when purchasing software is studied, followed by how this finding should be integrated with the seller's value proposition. Furthermore, it has been examined how the service should be packaged to expand the customer group and increase the number of paying customers. Also, the study intends to establish a revenue model adapted to the designed value proposition.
Method – Initially a literature review was performed to investigate what already has been studied
in relevant areas. The result of this literature review was later concluded in a theoretical framework which formed the foundation for the design of the data collection instrument. Furthermore, the data collection was made through a single case study on a Swedish software vendor in the industry of 3D visualization and its potential customers within the house manufacturing industry. Also, qualitative method was used through semi-structured telephone interviews with potential customers to the concerned software vendor.
Results - The result shows that the respondents have different characteristics and different needs
when it comes to functions and payment methods for the 3D visualization program for house viewing. Serving all customer segments simultaneously has been shown hard since some large companies wants to own the software including the source codes. This while other companies, of all sizes, prefer to rent the software instead.
Theoretical implications - The result of this study implies that customers of software developing
Practical implications - The practical implication of this study is foremost targeted to the
software vendor of which the study was conducted. The modularity model with four different offers was adjusted to the specific context of the 3D program the company is offering. Thus, the practical implication gave the software supplier new insights on how to sell their service in the most appropriate way based on customer demands. The result shows that the potential customers have vastly different budgets to invest in this kind of software, hence making their prioritized functions equally divided. The four-offer model responds well to this problem since it adjusts the amount of functions and hence places the price point based on the need of the different customer segments. However, other companies can also benefit from this study since the four-offer model, presented in 5.1 Besvarande av forskingsfrågor, is general and thus applicable for other software companies active within SaaS.
Förord
Denna rapport är skriven av Matilda Grönberg och Antonia Wallon och motsvarar den avslutande delen på författarnas master inom industriell marknadsföring på programmet civilingenjör industriell ekonomi vid Luleå Tekniska Universitet.
Först och främst vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Maria Ek Styvén för allt stöd och feedback du bidragit med under projektets gång. Dessutom vill vi tacka vår handledare från företaget som vi utfört examensarbetet åt för att den tid och det engagemang du lagt ned för att vårt arbete skulle bli så bra som möjligt. Ett stort tack riktas även till alla respondenter för ert deltagande, utan er hade inte examensarbetet varit möjligt att utföra.
Slutligen vill vi ägna några rader att tacka våra nära och kära som funnits vid vår sida under hela vår studietid, som har stöttat och peppat oss fram till dagen när vår avslutande rapport lämnades in.
Tack!
Luleå, 5 juni 2020
Matilda Grönberg och Antonia Wallon
______________________ ______________________
Innehållsförteckning
1 INTRODUKTION ... 1
1.1 BAKGRUND ... 1
1.2 PROBLEMATISERING ... 2
1.3 SYFTE OCH FORSKNINGSFRÅGOR ... 5
2 LITTERATURÖVERSIKT ... 6
2.1 AFFÄRSMODELLEN ... 6
2.2 VÄRDEERBJUDANDE ... 8
2.2.1 Klassificeringar av värdeerbjudandet ... 9
2.2.2 Kundvärde ... 10
2.2.3 Värde genom samverkan ... 11
2.3 INTÄKTSMODELL ... 12
2.3.1 Intäktsmodeller för programvaruförsäljning ... 13
2.4 KUNDANPASSNING ... 15
2.4.1 Masskundanpassning ... 16
2.4.2 Modularitet ... 19
2.4.3 Kundanpassning av Software as a Service ... 20
2.5 TEORETISK REFERENSRAM ... 22
3 METOD ... 26
3.1 FORSKNINGSSYFTE ... 26
3.2 FORSKNINGSANSATS ... 27
3.2.1 Kvalitativ och kvantitativ ansats ... 28
3.3 FORSKNINGSSTRATEGI ... 29 3.4 DATAINSAMLING ... 30 3.4.1 Litteraturstudie ... 30 3.4.2 Intervjuer ... 30 3.5 URVAL ... 32 3.6 DATAANALYS ... 34
3.7 VALIDITET OCH RELIABILITET ... 35
3.8 ETISKA ASPEKTER ... 37
3.9 METODSAMMANFATTNING ... 38
4 RESULTAT OCH ANALYS ... 39
4.1 KUNDENS KARAKTÄRSDRAG ... 40
4.1.1 SaaS och masskundanpassning ... 45
4.2 KUNDBEHOV ... 46
5 SLUTSATSER ... 56 5.1 BESVARANDE AV FORSKNINGSFRÅGOR ... 56 5.1.1 Nivå av kundanpassning ... 56 5.1.2 Kundanpassat värdeerbjudande ... 57 5.1.3 Intäktsmodell ... 60 5.2 TEORETISKT BIDRAG ... 62 5.3 PRAKTISKT BIDRAG ... 63 5.4 BEGRÄNSNINGAR ... 67
5.5 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ... 67
REFERENSER ... 69
BILAGA 1. EXEMPEL PÅ PROGRAMVARA FÖR 3D-VISNING AV HUS ... I BILAGA 2. INTERVJUGUIDE ... II BILAGA 3. MISSIVBREV ... V BILAGA 4. RESPONDENTERNAS NUVARANDE PROGRAMVARA ... VI Figurförteckning Figur 1. Business model canvas ... 7
Figur 2. Fyra strategier för masskundanpassning ... 18
Figur 3. Teoretisk referensram. ... 22
Figur 4. Tematisk karta. ... 39
Figur 5. Modell för kundanpassade värdeerbjudanden ... 58
Figur 6. Prissättning i föreslagna modellen ... 60
Figur 7. Modellen innehållande specifika moduler och funktioner ... 65
Figur 8. Stillbild från programvaran för husvisning i 3D ... I Figur 9. Stillbild från programvaran för husvisning i 3D ... I Tabellförteckning Tabell 1. Sammanställning av respondenter ... 34
Tabell 2. Sammanfattning metod ... 38
Tabell 3. Representativa citat för temat kundens karaktärsdrag ... 40
Tabell 4. Representativa citat för temat kundbehov ... 47
1 Introduktion
Följande kapitel inleds med en presentation av bakgrunden till examensarbetet som huvudsakligen fokuserar på affärsmodellen, specifikt värdeerbjudandet och intäktsmodellen. Därefter följer en problemdiskussion som mynnar ut i projektets syfte. Slutligen presenteras frågeställningarna för projektet och studiens tillämpade avgränsningar.
1.1 Bakgrund
Vår digitaliserade omvärld är en utmaning för företag och ledare då den erbjuder en uppsjö av affärsmöjligheter samt ställer krav på att företagen genomgår digital transformation. Den omfattande spridningen av digital teknik i kombination med traditionella affärsmodeller gör enligt Venkatesh, Mathew och Singhal (2019) företag sårbara. Detta då kunder idag är mer informerade, anpassar sig till den digitala kulturen och således söker maximalt värde och upplevelse i alla konsumtionsval av produkter och tjänster (Venkatesh et al., 2019). Begreppet affärsmodell började först användas i stor skala under sent 1990-tal, detta trots att begreppet först påträffades i en artikel redan 1957 (Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005). Osterwalder et al. (2005) menar att begreppets ökade popularitet under 1990-talet kan bero på internets samtida framfart i affärssammanhang. Efter 1990-talet har affärsmodellen som begrepp framförallt nämnts i samband med internet, vilket författarna anser påvisa en koppling mellan affärsmodellen och teknologi. Vidare menar författarna att en affärsmodell kan beaktas som kartan över hur företag gör affärer, den överför strategiska beslut till en konceptuell modell som klargör hur verksamheten konkret fungerar (Osterwalder et al., 2005).
Värdeerbjudandet som begrepp har fått ett tidigare genomslag än affärsmodellen som helhet eftersom den började bli populär redan på 1980-talet (Kowalkowski, Ridell, Röndell & Sörhammar, 2012). Under denna tid började företag lägga vikt vid att förmedla värdet i sina erbjudanden (Kowalkowski et al., 2012). Därmed är det inte förvånande att värdeerbjudandet är starkt sammankopplat med företagets kunder och specifikt kundens erhållna värde (Osterwalder & Pignuer, 2010; Clauss, 2017). Ett väl utformat värdeerbjudande kan ses som en konkurrensfördel gentemot andra aktörer eftersom det påverkar kundens val av leverantör (Osterwalder & Pignuer, 2010). Fortsättningsvis kan värdeerbjudandet även skapa engagemang hos andra intressenter utöver kunderna, såsom leverantörer, köpare, säljare, distributörer samt andra aktörer (Chandler & Lusch, 2015; London, Pogue & Spinuzzi, 2015).
Intäktsmodellen visualiserar hur det skapade kundvärdet från företagets värdeerbjudande mynnar ut i finansiella resultat. Med andra ord skildrar intäktsmodellen på vilket sätt företag tjänar pengar genom olika intäktsflöden (Osterwalder et al., 2005; Osterwalder & Pigneur, 2004). DaSilva och Trkman (2014) menar att intäktsmodellen inte visualiserar företags värdeskapande i sin helhet utan skildrar endast hur intäkter disponeras av företaget genom försäljning av produkter eller tjänster. Detta innebär att intäktsmodellen inte beskriver företags affärsmodell även om den anses vara en essentiell del av denna (DaSilva & Trkman, 2014).
1.2 Problematisering
När industrier går mot tjänstedominant logik hamnar kundens behov allt mer i centrum (Vargo & Lusch, 2004). Kunder har idag varierande behov vilket har inneburit att kundanpassning har blivit ett erkänt begrepp i affärsvärlden. Begreppet har uppkommit för att utöka kundvärdet för olika typer av kunder vilket således ställer krav på att företagen agerar kundcentrerat (Vargo & Lusch, 2004; ElMaraghy & ElMaraghy, 2014). Den ökade efterfrågan på kundanpassade varor och tjänster har inneburit en ökad konkurrens bland företag. Detta har följaktligen gjort det strategiskt fördelaktigt att anpassa organisationen och dess arbetsmetoder, i syfte att möjliggöra effektiv hantering av variationen i produktutvecklingsprocessen (ElMaraghy & ElMaraghy, 2014). Företag stöter ofta på svårigheter i samband med formulering av värdeerbjudanden som är kundanpassade efter olika behov, dock anses också detta vara den mest centrala aspekten för en organisations värdeskapande (Frow & Payne, 2011). Dessutom är värde enligt den tjänstedominanta logiken skapat i samverkan mellan kunder och leverantörer (Payne et al., 2017), vilket även starkt kan kopplas till framgång för kundanpassning i en tjänstedominant affärskontext (Sousa & da Silveira, 2018). Framförallt har det visat sig problematiskt för programvaruutvecklande företag att leverera produkter med specifika funktioner, utvecklade utefter individuella kundönskemål (Khan, Nhlabatsi & Khan, 2015; Fiaidhi, Bojanova, Zhang
& Zhang, 2012). Därmed påvisas tydligt vikten av att inkludera kundanpassningsperspektivet i
processen för utformning av värdeerbjudandet hos framförallt programvaruutvecklande företag men också andra typer av produktutvecklande organisationer.
Fortsättningsvis framgår det att intäktsmodellen bör vara värdebaserad och flexibel för att passa olika erbjudanden och kunder (Saltan & Seffah, 2018), detta då SaaS erbjudanden ofta innefattar att betjäna ett stort antal kunder med specifika kravprofiler (Ali, Sultan, Ghani, & Zulzalil, 2019). Emellertid tenderar SaaS-leverantörer som känner sina kunder väl att prestera bättre när det kommer till utformning av värdeerbjudande och intäktsmodell (Weill & Woerner, 2015). Enligt en sammanställning av tidigare forskning presenterar Ali et al. (2019) att kundanpassning spelar en viktig roll i hur tjänsten tillhandahålls gentemot olika kunder. Specifika kravprofiler förutsätter att det levererande företaget kan tillhandahålla köparna erbjudanden med varierande nivå av kundanpassning då affärslogik, gränssnitt och data skiljer sig åt kunder emellan. I fall där kundanpassning inte har givits tillräckligt med uppmärksamhet och integrerats i värdeerbjudandet kan det innebära hot mot leverantörens prestation och konkurrenskraftighet på marknaden (Al-Shardan & Ziani, 2015).
Omfattande forskning har gjorts kring utformning av ett passande värdeerbjudande samt dess förändring med anledning av digitaliseringen och medföljande tjänstefieringstrend (Coreynen, Matthyssens & Van Bockhaven, 2017). Vid genomgång av vetenskaplig litteratur är det uppenbart att kundanpassning är ett väl utforskat område men brister i att beskriva hur ett värdeerbjudande bör utformas med hänsyn till olika nivåer av kundanpassning. Kim (2015) visar på att affärsmodellen och dess komponenter, där ibland värdeerbjudandet och intäktsmodellen, är en viktig del i skapandet av konkurrensfördelar och lönsamhet. Enligt Terho, Haas, Eggert och Ulaga (2012) anses även nöjda kunder vara fundamentalt för ett företags långsiktiga framgång. I vilken mån en affärsmodell anses vara framgångsrik hos ett företag beror bland annat på vilken typ av värde de levererar sina kunder, hur de levererar, samt hur de prissätter och skapar inkomstkällor (Terho, 2012).
Studien kommer att genomföras som en enkel fallstudie involverande ett svenskt programvaruutvecklande företag och dess potentiella kunder inom hustillverkningsbranschen. Se Bilaga 1 för information om den studerade programvaran.
1.3 Syfte och forskningsfrågor
Syftet med studien är att undersöka två centrala delar av affärsmodellen, värdeerbjudande och intäktsmodell, för programvaruutvecklande företag verksamma inom både B2B och SaaS. Konkretiserat undersöks vilken nivå av kundanpassning som är attraktivt för tillverkande företag vid köp av digital tjänst i form av programvara och hur detta ska integreras med säljarens värdeerbjudande. Dessutom kommer det undersökas hur tjänsten ska paketeras för att utvidga kundgruppen och öka antalet betalande kunder. Vidare avser studien att upprätta en intäktsmodell anpassad för det utformade värdeerbjudandet. I linje med syftet har tre forskningsfrågor utformats på följande sätt:
FF1. Vilken nivå av kundanpassning är attraktiv för kunderna till programvaruutvecklande
företag?
FF2. Hur kan kundanpassning integreras i programvaruutvecklande företags affärsmodell vid
utformning av ett värdeerbjudande för en digital tjänst?
FF3. Hur kan intäktsmodellen med avseende på värdeerbjudandet utformas för att vara
2 Litteraturöversikt
Detta kapitel innehåller en genomgång av relevant litteratur inom det område studien avser att undersöka. Inledningsvis presenteras en generell beskrivning av affärsmodellen och dess delar, inkluderande en detaljerad beskrivning av värdeerbjudande och intäktsmodellen. Därefter följer en omfattande genomgång av kundanpassning och dess tillämpning hos programvaruutvecklande företag. Litteratur som presenteras i detta kapitel kan appliceras i en B2B-kontext. Avslutningsvis presenteras den teoretiska referensram som litteraturstudien resulterat i.
2.1 Affärsmodellen
Bleicher och Stanley (2018) påstår att organisationer världen över ständigt påverkas av det ökade förändringstempot och den tillhörande marknadsdynamiken. Detta ökar svårigheten för beslutsfattare att identifiera relevanta förändringar i tillräckligt god tid för att anpassa organisationen efter dessa. Nya affärsmodeller med möjlighet att förändra hela industriers konkurrens framkommer ständigt (Bleicher & Stanley, 2018), vilket Casadesus-Masanell och
Ricart (2011) instämmer om, då en bra konstruerad affärsmodell över tid kan skapa
Figur 1. Traditionell visualisering av BMC anpassad från Osterwalder och Pigneur (2010, s. 44)
Enligt Wnuk och Murari (2016) har värdeerbjudandet och intäktsmodellen varit de två mest populära blocken i tidigare studier om affärsmodellen. Antalet publicerade artiklar inom dessa två block har ökat signifikant under det senaste decenniet jämfört med föregående. Detta är inte förvånande eftersom själva affärsmodellen som begrepp ständigt ökat i förekomst i vetenskaplig litteratur sedan 1990-talet (Bleicher & Stanley, 2018). Osterwalder et al. (2005) menar att den ökade populariteten under denna tidsperiod kan bero på att internet under samma tid började användas i affärssammanhang i större skala.
Efter 1990-talet har affärsmodellen framförallt nämnts i samband med internet (Osterwalder et al., 2005). Allt eftersom teknologin utvecklas hittas hela tiden nya sätt att skapa värde med nya affärsmodeller (Porter & Heppelmann, 2014). Därmed är det inte förvånande att digitalisering och dess processer har blivit en signifikant del av verksamheter då det framförallt haft en enorm påverkan på företagets tillväxt och hållbarhet (Bleicher & Stanley, 2018). Bleicher och Stanley (2018) menar att en svårighet med digitaliseringen är att den inte enbart påverkar en enskild del av verksamheten utan samtliga delar. Därmed anser författarna att affärsmodellen måste förändras i syfte att integrera digitaliseringens snabbt förändrade processer och omvandla dem till värde och ekonomisk framgång (Bleicher & Stanley, 2018). Detta är i linje med Weill och Woerner
(2015) som anser att även om digitaliseringen kommer med flertalet nya möjligheter, förstör den
För att ta med digitaliseringen i beaktning när en affärsmodell utformas har begreppet digital affärsmodell börjat användas (Weill & Woerner, 2013; Standing & Mattsson, 2018). Standing och Mattsson (2018) har gjort kopplingen mellan begreppen digital och affärsmodell för att representera verksamheter som är högt beroende av internet för att leverera sina tjänster och produkter. Remane, Hanelt, Nickerson och Kolbe (2017) anser att digitala affärsmodeller och dess logik är fundamentalt annorlunda gentemot den traditionella industrins. Detta överensstämmer med Veit et al. (2014) som anser att affärsmodeller för mjukvarubranschen är annorlunda jämfört med fysiska industriers. Detta beror på att mjukvaruprodukter har väldigt distinkta karaktärsdrag, vilket i sig har lett till ett stort fokus på affärsmodeller i mjukvarubranschen (Viet et al., 2014).
I processen att konstruera en ny digital affärsmodell rekommenderar Remane et al. (2017) att inleda med att definiera värdeerbjudandet för att sedan specificera intäktsmodellen innan andra dimensioner bestäms, vilket enligt deras erfarenhet har varit mest effektivt. Andra studier har även visat på betydelsen av intäktsmodellen och framförallt värdeerbjudandet eller skapandet av värde i en digital affärsmodell (Viet et al., 2014). Däremot är dessa två områden inte unikt för specifikt en digital affärsmodell utan används även i traditionella affärsmodeller (Wnuk & Murari, 2016; Osterwalder et al., 2005). Därmed har det i utformningen av denna studies litteraturöversikt inte tagits i beaktning om affärsmodellen är digital eller inte.
2.2 Värdeerbjudande
Från tidigare studier om värdeerbjudandet har Kowalkowski et al. (2012) uppfattat värdeerbjudandets tre huvudsteg som att välja, leverera och slutligen att kommunicera värdet. I linje med detta anser Standing och Mattsson (2018) att värdeerbjudandet i sig ska vara enkelt att uttrycka och att förstå, vilket framförallt svarar mot hur värdeerbjudandet ska kommuniceras. Just kommunikationen av värdeerbjudandet har fått ett stort inflytande i den vedertagna beskrivningen av begreppet menar Ballantyne, Frow, Varey och Payne (2011). Detta skiljer sig mot Osterwalder och Pigneurs (2010) definition av värdeerbjudandet. Att värdeerbjudandets innebörd kan beskrivas på flera olika sätt är ingen nyhet menar Anderson, Narus och Van Rossum (2006). Deras studie har resulterat i tre olika klassificeringar av värdeerbjudandet; alla fördelar [eng. all benefits], gynnsamma skillnader [eng. favorable points of difference] och
resonerat fokus [eng. resonating focus].
2.2.1 Klassificeringar av värdeerbjudandet
Klassificeringen alla fördelar utgår från vad Anderson et al. (2006) anser att majoriteten av beslutsfattare gör när de blir ombedda att skapa ett värdeerbjudande, de listar alla fördelar som de tror att erbjudandet kan ge kunderna. Denna metod kräver minst kunskap om kunderna och konkurrenterna och således även minst arbete att utföra. Vidare finns det en möjlighet att fördelarna som listas inte stämmer överens med behovet som kunderna upplever eller att fördelarna som listas är desamma som företagets konkurrenter erbjuder. Företagen som använder värdeerbjudandet gynnsamma skillnader är istället medvetna om att kunderna har andra alternativ gällande leverantörer utöver dem själva. Det blir därmed viktigt för beslutsfattaren att finna svar på varför kunder ska välja deras erbjudande över konkurrenters. Anderson et al. (2006) förklarar vikten av att förstå kundernas preferenser och krav för att kunna erbjuda dem rätt värde. Vidare menar författarna att företagets olikheter mot sina konkurrenter enbart ska betonas om de är av vikt för den specifika kunden.
kundvärdesundersökningar är den mest tidskrävande biten i utformningen av värdeerbjudandet, vilket är orsaken till att många företag väljer bort den. Anderson et al. (2006) menar däremot att denna del är otroligt viktig för att skapa ett övertygande värdeerbjudande och de anser att det kommer att löna sig för företagen som väljer att lägga tiden på att studera sina kunder.
Anderson et al. (2006) upplever att företag till stor del använder sig av alla fördelar eftersom det är en enkel metod att utföra, däremot anser författarna att resonerat fokus, trots sin tidskrävande karaktär, är vad företagen bör sträva mot. Vidare anser de att många företag målade upp en falsk bild av möjliga besparingar deras erbjudande kunde medföra. Denna falska kommunikation av värdeerbjudandet kan enkelt avslöjas av kunden genom simpla frågor. Därmed måste företagen dokumentera och demonstrera sanningen i värdeerbjudanden för att vara övertygande (Anderson et al., 2006).
2.2.2 Kundvärde
det upplevda värdet för kunden. Detta stämmer för det direkta inköpspriset och driftkostnaderna men inte anskaffningskostnaden.
Enligt Anderson et al. (2006) är huvudsyftet med ett värdeerbjudande att kommunicera vilket värde som kunden kan förvänta sig erhålla. Däremot anser Ballantyne et al. (2011) att detta delvis är felaktigt för tjänstedominant logik där envägskommunikation av ett värdeerbjudande är otillräckligt och bör kombineras med en dialog och ett samarbete parterna emellan. Flertalet företag vill främja kundvärdet genom att vara överlägsna i sin marknadskommunikation och produktinnovation (O’cass & Ngo, 2012). Emellertid menar O’cass och Ngo (2012) att om företagen saknar kontroll och förståelse för dessa funktioner, kan det istället försvåra möjligheten att skapa överlägset värde mot sina konkurrenter. Menon et al. (2005) håller med om att kundvärdet är väsentligt för marknadsföring, däremot anser de att förståelsen av kundens upplevelse av värde snarare kommer underlätta skapandet av erbjudandena. Detta innebär att personer i beslutsfattande positioner på företag måste skapa en förståelse för vilket behov kunden har av en viss produkt samt vad kunden får ut av att använda produkten, för att förstå potentialen av värdet kunden kan erhålla (Woodruff, 1997). Detta eftersom kundvärdet är sett ur kundens synvinkel (Woodruff, 1997).
2.2.3 Värde genom samverkan
nyckelroll i att skapa värde mellan de olika intressenterna (Frow & Payne, 2011). Detta skiljer sig därmed mot den traditionella användningen av värdeerbjudandet som det första steget i att leverera värdet (Frow & Payne, 2011).
Grönroos och Voima (2013) anser att många av företagens processer sker utan direkt kontakt till kunderna. Dessa processer har därmed ingen påverkan på kundens upplevda värde, däremot kan det påverka det förväntade värdet. Varor och andra resurser bär därför på ett potentiellt värde för kunden. På grund av detta anser Grönroos och Voima (2013) att beslutsfattare ska undvika att använda fraser såsom, ”företaget levererar värde till sina kunder”. Sådana fraser ger det falska intrycket av att företagen skapar värdet, när det egentligen endast är kunden som skapar värdet. För att värdet ska skapas genom samverkan måste företaget ha direkt kontakt med kunden. Kunden kan ansluta sig till företagets olika processer och på så sätt får företag tillgång till kundens värdeskapande. Genom dessa processer får företagen en inblick i när och hur de aktivt kan påverka uppkomsten av värde till kunden (Grönroos & Voima, 2013). På så sätt kan den tjänstedominanta logiken hjälpa företagen att adressera värdeerbjudandet på ett mer integrerat och övergripande sätt, som den för varor inte kan (Frow & Payne, 2011).
2.3 Intäktsmodell
Enligt Osterwalder och Pigneur (2010) är intäktsmodellen och dess intäktsströmmar ett resultat av ett framgångsrikt utformat värdeerbjudande. För att intäktsmodellen ska kunna utformas på ett fördelaktigt sätt måste den säljande organisationen undersöka vad varje kundsegment är villigt att betala i utbyte mot det levererade värdet (Osterwalder & Pigneur, 2010). För varudominanta företag är intäktsmodellerna ofta baserade på antal sålda enheter medan tjänstedominans medför att intäktsmodellerna är baserade på andra parametrar (Kindström, 2010). Dessa skiljer sig främst beroende på kundmognad och till vilken grad tjänsteleverantören är införstådd i kundens affärsverksamhet. Generellt tenderar företag som har en bra kundkännedom att prestera bättre i sammanhanget än ett företag som inte känner sina kunder i tillräcklig utsträckning (Weill & Woerner, 2015).
prenumerationsavgift, hyra, annonseringsintäkter och licensering. Här presenteras användaravgift, prenumerationsavgift, hyra och licensering närmare då dessa anses relevanta för studien. Detta eftersom äganderättigheter inte är aktuellt att sälja för SaaS då denna intäktsström lämpar sig för äganderätt till en fysisk produkt (Osterwalder & Pigneur, 2010). Vidare är mäklaravgift inte heller aktuellt för denna studies köpprocess då den inte innefattar några mellanhänder (Osterwalder & Pigneur, 2010). Slutligen avser inte denna fallstudie att undersöka marknadsföringsmöjligheter inom programvaran och således inte heller intäktsströmmar genererade genom annonsintäkter. Tillämpning av användaravgift innebär att intäktsströmmen genereras genom användning av en viss tjänst, ju mer en tjänst används desto mer betalar kunden. Prenumeration avser att sälja kontinuerlig tillgång av en tjänst med exempelvis en månatlig abonnemangsavgift. Liknande är uthyrningsstrategin som innebär att tillfälligt bevilja någon exklusiv rätt att använda en tillgång under en fast period mot en avgift. Avslutningsvis används licensering för att ge kunder tillstånd att använda skyddad immateriell egendom i utbyte mot licensavgifter. Licensiering tillåter rättighetsinnehavare att generera intäkter från sin egendom utan att behöva tillverka en produkt eller kommersialisera en tjänst.
2.3.1 Intäktsmodeller för programvaruförsäljning
konkurrenskraftighet på marknaden. Där anses en uthyrningsmodell jämfört med traditionell licensering vara fördelaktig då den hjälper mjukvaruleverantörer att skydda verksamheten mot rivalitet och substitut genom att möjliggöra snabbare justeringar av priset.
Vid utformning av intäktsmodellen för programvaror finns det enligt Lehmann och Bauxmann (2009) två alternativ; antingen sker en från kunden enskild betalning eller så kräver modellen regelbundet återkommande betalningar, även en kombination av dessa är möjlig. Detta överensstämmer med Osterwalder och Pigneurs (2010) beskrivning över de två möjliga varianterna av intäktsströmmar. Enskilda betalningar motsvarar i detta fall en intäktsmodell motsvarande traditionell licensering där kunden med licens erhåller en tillfällig och obegränsad användarrätt (Lehmann & Bauxmann, 2009). I SaaS-sammanhang är en intäktsmodell bestående av regelbundet återkommande betalningar av hyreskontrakt bättre då både betalningsfrekvensen är högre och varaktigheten längre. Till exempel kan månatligt eller årligt abonnemangspris med bindningstid tillämpas. Ur användarens perspektiv har denna prissättningsmodell fördelen att mjukvaran kan användas ekonomiskt under korta perioder eftersom de månatliga betalningarna vanligtvis är mindre än en enskild betalning för en programvarulicens (Lehmann & Bauxmann, 2009). Detta resultat går i linje med Ojala (2016) som menar att en hyresstrategi kan innebära att erbjudandet tilltalar en större målgrupp i och med lägre kostnader och således kan vara attraktivt även för mindre företagskunder. Tian et al. (2015) lyfter även fram att kunder vanligtvis värderar en prövoperiod som ett väsentligt verktyg för att förstå produkten och för att avgöra om den uppfyller deras verksamhetsbehov.
Uthyrningskostnaden kan enligt Lehmann och Bauxmann (2009) vara antingen utvärdesbaserad
[eng. assessment based pricing], baserad på prisdiskriminering eller buntning [eng. bundling], alternativ vara en kombination av dessa. Utvärdesbaserad prissättning kan grundas på användare eller användning, kunden betalar då en kostnad för antal användare eller för hur mycket denne använt av en mätbar variabel, exempelvis utnyttjad lagring i molnet (Lehmann & Bauxmann, 2009). Prisdiskriminering är en strategi där hyreskostnaden för programvaran är olika för olika kunder medan buntning avser ett paketpris för flera sammansatta fristående komponenter (Lehmann & Bauxmann, 2009; Hui, Yoo, Choudhary & Tam. 2012). Genom att bunta ihop produkter och/eller tjänster kan mjukvaruleverantörer göra sitt erbjudande mer attraktivt för kunderna än om komponenterna skulle erbjudas separat (Hui et al., 2012).
arbetar för att leverera ett högre värde till kund och således bli mer kostnadseffektiva kan de också sänka sitt pris. Denna strategi är fördelaktig i konkurrensen om de stora kunderna som efterfrågar hög volym. Dessutom bör erfarenheten och kunskapen från att betjäna en kund användas för att förbättra effektiviteten och skapa värde för andra kunder (Ma & Seidmann, 2015). För att vara konkurrenskraftig på marknaden är det viktigt att SaaS-leverantörer delar ekonomiska vinster med sina kunder genom att kontinuerligt sträva efter att sänka priserna. Ytterligare en aspekt som visat sig viktig för prissättning i SaaS-sammanhang är kommunikation, ett nyckelbegrepp som tidigare ignorerats helt i forskning om prissättningsmodeller (Tian et al., 2015). Kommunikationen av prissättningsmodeller är väsentlig för att kunden ska få förståelse för det levererade värdet, framförallt kan företag locka nya kunder genom att transparent visa deras prissättningsmodell. Detta betyder inte att det exakta priset måste publiceras utan snarare bör kunden inkluderas i processen som leder till priset. Härmed skapas en medvetenhet hos kunden, som då blir införstådd med att priset är slutresultatet av individuella val.
2.4 Kundanpassning
Olika strategier för kundanpassning har alla gemensamt att de innefattar ett erbjudande av en produkt som är designad och producerad i enlighet med kundens specifika önskemål (Duray, Ward, Milligan & Berry, 2000). I vilken utsträckning kundanpassning appliceras beror enligt Duray et al. (2000) på när under utvecklingsprocessen som kunden involveras, tidig medverkan innebär högre nivå av kundanpassning. Gilmore och Pine (1997) har identifierat två delar av ett erbjudande där kundanpassning kan tillämpas, dessa är funktionen och representationen.
Erbjudandets funktion är relaterat till vad det huvudsakliga syftet produkten har hos kunden medan representationen innefattar allt utöver kärnfunktionen som också genererar värde för kunden. Exempelvis hur ett erbjudande ser ut visuellt, användarvänlighet, tillhörande marknadsföring och hur varumärket uppfattas (Gilmore & Pine, 1997). Vilken strategi som används för kundanpassningen beror till stor del på det levererande företagets strategiska ambitionsnivå och hur den nuvarande affärsmodellen måste förändras, nya värdeerbjudanden formas, rätt kunder hittas samt relationer underhållas för att möjliggöra att företaget når uppsatta mål (Loef, Pine II & Robben, 2017). Framförallt är det viktigt att förstå även kundens ambitioner för att kunna upprätta en strategi som möjliggör kundanpassning och effektivt skapar ömsesidigt värde (Loef et al., 2017).
kundanpassning också ökar kunskapsnivån vad gäller teknik och produktutveckling. Dock anses inte denna tekniska expertis ensamt vara tillräcklig för att ett företag ska kunna erbjuda sina kunder avancerade tjänster tillhörande den sålda programvaran. Sousa och da Silveira (2018) anser att kunskapen är viktig i sammanhanget om än den överlägset starkaste länken mellan kundanpassning och avancerad tjänstefiering bäst förklaras av förbättrad kundinteraktion redan från initiala utvecklingsstadiet. Sett från kundens perspektiv leder dessutom interaktion med tillverkaren i anpassningsstadierna till starkare relationer och således ett ökat förtroende för leverantören (Sousa & da Silveira, 2017). I och med att marknaden utvecklas till att bli mer tjänstedominant anser Vargo och Lusch (2004) att både intern expertis och förmågan att effektivt utföra kundanpassning är konkurrensfördelar hos företag verksamma inom B2B.
2.4.1 Masskundanpassning
Fler och fler företag inser att det är lönsamt att samverka med sina nuvarande och potentiella kunder tidigt i utvecklingsprocessen samtidigt som det även visat sig vara både en snabbare och smartare väg till framgång på dagens dynamiska marknader (Loef et al., 2017). Samverkan mellan tillverkare och kunder är mer komplicerat för kundanpassade produkter, detta då ett företag som har en eller några få kunder kan tillämpa anpassning efter specifika behov medan det inte är möjligt ur lönsamhetsperspektiv för företag med en stor kundgrupp (Loef et al., 2017). Dessa leverantörer bör ta ställning till att använda masskundanpassning, vilket är en kombination av de traditionella tillverkningsmetoderna anpassning och massproduktion (Duray, 2002). Detta erbjuder unika produkter i en massproducerad miljö med låg kostnad och hög volym. Loef et al. (2017) menar att masskundanpassning till skillnad från traditionell kundanpassning kan öka kundvärdet eftersom innovativa värdeerbjudanden kan designas och således ge fler individuella kunder utökade valmöjligheter. Samverkan mellan ett företag och dess kunder är en förutsättning för framgång med masskundanpassning (Badurdeen & Liyanage, 2011; Franke & Piller, 2003; Piller, Moeslein & Stotko, 2004). Fortsättningsvis innebär det en starkare och mer intensiv relation parterna emellan som enligt Franke, Schreirer och Kaiser (2010) härstammar från effekten av att kunden själv har deltagit i utformningen och då får en känslomässig anknytning till produkten under anpassningsprocessen.
det inte är möjligt att med en och samma strategi möta kundspecifika affärsbehov, olika strategier tillämpas därför ofta på olika kunder. Gilmore och Pine (1997) har definierat fyra olika strategier som masskundanpassning kan genomföras enligt, dessa är; kundanpassning via samarbete, adaptiv, kosmetisk och transparent kundanpassning. Mathiassen och Sandberg (2014) presenterar i sin artikel hur det svenska telekommunikationsföretaget Ericsson använt sig av varianter till dessa strategier för att förbättra och effektivisera deras tillvägagångssätt för anpassning av programvaruprocesser i en global kontext. De menar att desto mer förändring av grundprocessen eller dess representation, desto mer resurser och ansträngning krävs från företaget.
Gilmore och Pine (1997) anser att när masskundanpassning sker via samarbete mellan kund och det levererande företaget, hålls en dialog med enskilda kunder för att hjälpa dem att identifiera och formulera sina behov för att tillsammans kunna utforma det perfekta erbjudandet. Detta är den strategi som vanligen förknippas med traditionell masskundanpassning och anses lämplig i situationer där kunden finner svårigheter i att formulera vad de efterfrågar. I dessa situationer är det vanligt att kunder även blir frustrerade när de tvingas välja från en mängd förutbestämda alternativ. Adaptiv kundanpassning däremot består av en standardprodukt som är utformad så att kunden själv kan ändra den för att uppfylla individuella behov. Det adaptiva tillvägagångssättet är lämpligt för företag vars kunder vill att produkten ska fungera på olika sätt vid olika tillfällen. Framförallt organisationer inom programvarubranschen för B2B använder sig av anpassningsstrategier liknande det adaptiva tillvägagångssättet. Vanligtvis utvecklar då det levererande företaget en standardprodukt innehållande de mest efterfrågade funktionerna för att sedan erbjuda ytterligare kundanpassning för att uppfylla specifika behov (Cusumano, 2008). Kundanpassning via samarbete anser Gilmore och Pine (1997) fördelaktig när varje kund måste välja mellan ett stort antal element eller komponenter för att få önskad funktionalitet eller design. När möjliga kombinationer av komponenter kan integreras i produktens design blir den adaptiva
kundanpassningsstrategin en möjlighet för att effektivt erbjuda varje kund ett urval av funktioner. Den kosmetiska kundanpassningsstrategin är fokuserad på den visuella presentationen av produkten, istället för att dess funktion är anpassad är det endast standarderbjudandet som paketerats olika för varje kund (Gilmore & Pine, 1997). Strategin rekommenderas för leverantörer där standardprodukten tillfredsställer majoriteten av kunderna och endast behöver kompletteras med kundanpassad visuell utformning. Detta är gynnsamt då det tillverkande företaget ger intryck av att förstå varje kunds unika behov och hur denne tycker att standardprodukten ska presenteras. Avslutningsvis presenterar Gilmore och Pine (1997)
utan att uttryckligen informera dem om att erbjudandet har utformats specifikt för dem. Denna strategi anses lämplig när kundbehov är förutsägbara och kan identifieras genom observation, utan att det funnits någon interaktion parterna emellan. För att observera sina kunder på den nivå som transparent kundanpassning innebär krävs det dock att företaget har tid till att fördjupa sin kundkännedom och tidigt förstå individuella preferenser. Dessutom är en välfungerande standardprodukt en förutsättning för att effektivt lyckats med den transparenta kundanpassningsstrategin (Gilmore & Pine, 1997).
De två områden där kundanpassning kan tillämpas, produktens funktion och representation, går att sammankoppla med de olika strategierna för masskundanpassning (Gilmore & Pine, 1997). Sambanden visualiseras i Figur 2 nedan. Kundanpassning via kosmetisk strategi förändrar endast representationen av produkten medan transparent anpassning använder en standardiserad representation av produkten för att dölja förändringar av funktionen för kunden (Gilmore & Pine, 1997). Kundanpassning genom samarbete förändrar både representationen och funktionen
och innebär högst nivå med kundanpassning av de fyra strategierna. Jämfört med den adaptiva
kundanpassningsstrategin som överlämnar allt ansvar angående anpassning till kunden, som själv får utföra önskade förändringar (Gilmore & Pine, 1997).
Figur 2. Fyra strategier för masskundanpassning anpassad från Gilmore och Pine (1997, s. 95)
samarbete mellan företaget och dess kunder i syfte att uppnå individuellt kundvärde. Genom att använda dessa resultat tillsammans med tre olika sätt som ett företag kan strukturera sin samverkansprocess på har man tagit fram strategier för masskundanpassning i samverkan med kund. Dessa är uppdelade i tre grupper beroende på om leveransen sker genom ett erbjudande, en plattform eller ett samarbete. Alla tre grupper innehåller en strategi som förändrar funktionen, presentationen och ytterligare en där båda variablerna är inkluderade. Vidare är alla strategierna baserade på grundtanken att samverkan leder till bättre erbjudanden samt nya kompetenser som med fördel kan användas i andra situationer med andra kunder (Loef et al., 2017). Dessutom ger samverkan med kunder en tydlig bild av vad varje kund efterfrågar och vill ha vilket ökar chanserna till lyckade affärer. Även Loef et al. (2017) anser likt Gilmore och Pine (1997) att det inte alltid finns en strategi som passar, företag kan även vara i behov av att kombinera dem för att passa specifika affärssituationer.
2.4.2 Modularitet
märkbart av den anledning att tjänsteleverantörens förmåga att leverera ett stort antal olika tjänsteerbjudanden anpassade utefter specifika önskemål (Heikka et al., 2018).
2.4.3 Kundanpassning av Software as a Service
En av utmaningarna med att leverera SaaS är svårigheten att anpassa programvarans funktioner utefter specifika önskemål från kunder, särskilt märkbart är problemet i de fall där applikationens arkitektur nyttjas av flertalet kunder [eng. Multi-tenancy] (Khan et al., 2015). Multi-tenancy
innebär i SaaS sammanhang en typ av leveransmodell för mjukvaran och ett tillvägagångsätt för hur man gör affärer. Ur affärsperspektiv avser den att tillämpa skalfördelar genom att tjäna så många kunder som möjligt utifrån en och samma infrastruktur (Armbrust et al., 2010; Benlian, Hess & Bauxmann, 2009; Dikaiakos, Katsaros, Mehra, Pallis & Vakali, 2009; Ma, 2007). Den största fördelen med multi-tenancy är enkelheten vid konfiguration och tillhörande support över tid (Ma & Seidmann, 2015). Genom att underhålla en version av programmets arkitektur minskar underhållskostnaderna dramatiskt jämfört med att tillhandahålla flera anpassade varianter av samma programvara. Dock innebär modellen för multi-tenancy att kostnader för bristande passform hos användarna ökar, så kallade [eng. lack-of-fit costs] (Ma & Seidmann, 2015). Utformningen av SaaS syftar främst till att betjäna många kunder genom en enda programvara istället för att utveckla unika versioner för varje kund (Fiaidhi et al., 2012). Påföljden av detta är då enligt Ma och Seidmann (2015) att SaaS-tjänster vanligtvis är utformade med standardiserade funktioner och således måste kunderna acceptera en lack-of-fit kostnad för att funktionerna inte är helt individuellt anpassade. Programvaran för SaaS har vanligtvis fördefinierade inbyggda funktioner där varje kund kan ha sina egna inställningar för konfigurationsalternativ inklusive ett val att själv personifiera programvaran genom att ändra teckensnitt, färger och bilder (Khan et al., 2015). Dock är det inte alla mjukvaruapplikationer som kan levereras framgångsrikt via SaaS-modellen, de tillämpningar som passar är de som är lätt kompatibla med andra system och program (Ma & Seidmann, 2015). I linje med detta är därmed höga lack-of-fit-kostnader för bristande anpassning av komplexa system någonting som gör SaaS-modellen oattraktiv (Ma & Seidmann, 2015).
en modifierad ursprunglig version till alla kunder (Khan et al., 2015). Genom att erbjuda flera versioner av SaaS kan en leverantör rikta in sig till kunder av olika storlek och komplexitet, kundanpassning kan då användas till stora kunder genom ett djupgående strategiskt samarbete (Ma & Seidmann, 2015). Makki, Van Landuyt, Lagaisse och Joonsen (2018) menar att det i SaaS-sammanhang är särskilt svårt att hitta en strategi för hur man ska arbeta med kundanpassning som passar alla. Detta eftersom olika strategier har olika effekter på SaaS-erbjudandet och kan ibland verka motstridiga, vilket negativt påverkar kompatibiliteten mellan utvecklings- och driftaktiviteter inom leverantörens organisation. Det optimala valet av kundanpassningsstrategi för SaaS drivs framförallt av två faktorer, förväntat antal kunder och förväntad grad av individuell anpassning (Makki et al., 2018). Ali et al. (2019) belyser vikten av att balansera kundanpassning och kvalitet i SaaS-sammanhang, exempelvis får inte anpassningskrav från en kund påverka applikationens kvalitetsattribut som skalbarhet, effektivitet, tillgänglighet, säkerhet och prestanda hos resterande kunder.
Ali et al. (2019) sammanfattar de mest använda strategierna för kundanpassning av programvara som finns presenterade i tidigare forskning i sex övergripande kategorier; anpassning, konfiguration, komposition, utvidgning, modifiering och integration. Dessa kategorier härstammar i grunden även från strategierna för masskundanpassning presenterade av Gilmore & Pine (1997). Kategorin anpassning består av en transparent process som inte kräver att kunderna informeras om förändringen i förväg medan konfigurationsändringar sker via fördefinierade inställningar till applikationens funktioner inom ett fördefinierat område.
Komposition är med andra ord tekniker och lösningar som bildar en sammansättning av fördefinierade komponenter vilka tillsammans utgör den kundanpassade lösningen. Kategorin
utvidgning avser precis om begreppet antyder, att utvidga applikationens funktionalitet genom tillägg av anpassad kod i programmet. Modifiering är den kategori som motsvarar ändringar i källkoden för att förändra både design och funktioner. Avslutningsvis används integration för att implementera tekniker och lösningar från en tredje utomstående part.
multi-tenancy approach är starkt beroende av en stabil källkod (Ali et al., 2019). Cusumano
(2008) presenterar också kundanpassningsproblem som specifikt drabbar
programvaruutvecklande företag. Författaren menar att svårigheter uppkommer då dessa företag både måste tillhandahålla produkter som inkluderar ett standardunderhåll och supporttjänster samtidigt som man ska erbjuda kundanpassning enligt specifika behov.
2.5 Teoretisk referensram
Teoretiska referensramen syftar att beskriva samband mellan de olika begreppen som är presenterade i litteraturöversikten och återfinns visualiserad i Figur 3. Den ämnar fungera som en bas till att besvara studiens forskningsfrågor, FF1, FF2 och FF3 samt uppfylla syftet. Därmed används den teoretiska referensramen för att utforma intervjuguiden och är således en grund för studiens primära datainsamling.
Figur 3. Teoretisk referensram.
till processer för hantering av kundrelationer, vilket kräver ansträngning (Loef et al., 2017). Dessutom blir förändring av affärsmodeller allt mer en grundförutsättning för att lyckas i dagens digitala och tjänstedominanta affärskontext (Venkatesh et al., 2019; Coreynen et al., 2017). I en tjänstedominant affärskontext är värde skapat i samverkan mellan kunder och leverantörer (Sousa & da Silveira, 2018; Payne et al., 2017).
Pines (1997) strategier betraktas tillsammans med strategierna specifikt avsedda för SaaS framtagna av Ali et al., (2019). Dock vill vi tydliggöra att Gilmore och Pines (1997) strategier är mer generella och bör således uppmärksammas först för att sedan kombineras med en eller flera av de SaaS-specifika strategierna för kundanpassning. Att kundanpassning är det som bör ges uppmärksamhet först i processen i Figur 3 är för att ett företag måste göra sig införstådda i hur värde skapas innan de kan utforma ett framgångsrikt värdeerbjudande.
Värdeerbjudandet har enligt Anderson et al. (2006) tre olika klassificeringar som benämndes i litteraturstudien ovan; alla fördelar, gynnsamma skillnader och resonerat fokus. Orsaken att denna studie fått en signifikant betydelse i den teoretiska referensramen är att studien av Anderson et al. (2006) är högt citerad. Detta innebär att studien kan anses mer pålitlig eftersom den använts av andra forskare i deras litteraturbas. De tre klassificeringarna har alla olika karaktärsdrag, alla fördelar handlar framförallt om att värdeerbjudandet inkluderar alla fördelar som produkten har. Värdeerbjudandet gynnsamma skillnader inkluderar istället skillnaderna mellan företagets produkt och dess konkurrenter och slutligen resonerat fokus visualiserar skillnaderna mellan konkurrenternas erbjudanden som är av speciell vikt för den specifika kunden (Anderson et al., 2006). Dessa klassificeringar har alla sina fördelar och nackdelar och vad som framgår genom den teoretiska referensramen är att kundanpassningsaspekter måste integreras i dessa klassificeringar. Detta beror på att den tjänstedominant logiken fått större utrymme i den vetenskapliga litteraturen på senare år och tydliggjort vikten av att integrera kunden och dess önskemål tidigt i processen (Loef et al., 2017; Frow & Payne, 2011). När värdeerbjudandet har utformats med kundanpassning i åtanke ska en passande intäktsmodell skapas. Detta för att intäktsmodellen och dess intäktsströmmar är ett resultat av ett framgångsrikt utformat värdeerbjudande (Osterwalder & Pigneur, 2010).
visar att valet av prissättningsstrategi kan relateras till ett företags konkurrenskraftighet på marknaden.
Värde genom samverkan visualiseras i Figur 3 med pilar dragna mot de tre huvudområdena, kundanpassning, värdeerbjudandet och intäktsmodellen. Dessa pilar symboliserar att värde genom samverkan måste beaktas i alla dessa delar för att det programvaruutvecklande företaget ska kunna påverka kundens värdeskapande process. Grönroos och Voima (2013) menar att för att det levererande företaget ska kunna påverka kundens värdeskapande måste det ske i direkt kontakt med kunden, vilket ökar vikten för kontinuerlig kommunikation med kunden i hela värdeskapandeprocessen. Badurdeen och Liyange (2011) visar även på att samverkan mellan företag och kund är avgörande för framgången av masskundanpassning, vilket belyser vikten av att inkludera samverkan redan i processens första steg. Dessutom ökar samverkan med kund chanserna till framgångsrika affärer (Loef et al., 2017). På liknande sätt som värde genom samverkan visualiseras SaaSi Figur 3. Pilarna till de tre huvudområdena åskådliggör att kontexten av SaaShela tiden måste beaktas i alla steg av modellen. Detta eftersom studien utförs i en SaaS-kontext där det studerade företaget erbjuder en produkt enligt denna leveransmodell.
3 Metod
Detta kapitel avser att presentera studiens metod. Inledningsvis förklaras val av forskningssyfte, ansats och strategi, för att sedan övergå till en presentation av hur data har insamlats och analyserats. Avslutningsvis behandlas studiens validitet och reliabilitet.
3.1 Forskningssyfte
Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2016) finns det fyra olika forskningssyften som en studie kan använda sig utav; utforskande (explorativ), beskrivande (deskriptiv), förklarande och utvärderande. Vidare menar de att studier även kan använda sig av en blandning av dessa syften. Det utforskande syftet, även kallad explorativ, används vanligtvis när forskningsfrågorna börjar med ordet vad eller hur. Syftet kan även användas när man vill förklara förståelsen av ett ämne (Saunders et al., 2016). Saunders et al. (2016) beskriver att det finns flera olika sätt som en utforskande studie kan utföras på, exempelvis genom expertintervjuer, djupintervjuer, insamling av litteratur samt genom fokusgrupper. Intervjuerna kommer att vara relativt ostrukturerade samt att kvaliteten av intervjuerna hänger på vad den intervjuade bidrar med. Eftersom det utforskande undersökningsområdet är flexibelt och anpassningsbart till förändringar kan studien ändra riktning efter att ny information framkommer (Saunders et al., 2016).
Syftet med en beskrivande studie, även kallad deskriptiv, är enligt Saunders et al. (2016) att erhålla en korrekt beskrivning av händelser, personer eller situationer. Forskningsfrågorna för denna typ av studie innehåller eller börjar med orden vem, vad, var, när eller hur, dessa ord används även för att ställa frågor vid datainsamlingen. Det förklarande forskningssyftet används för att undersöka problem eller situationer i syfte att förklara relationerna mellan olika variabler (Saunders et al., 2016). Forskningsfrågorna samt frågor vid datainsamlingen för förklarande studier inkluderar eller börjar med orden varför eller hur. Det utvärderande forskningssyftet används för att undersöka hur bra något fungerar. Forskningsfrågorna för dessa utvärderande studier har en tendens att inkludera eller börja med något utav orden hur och vad. Dessa ord inkluderas även vanligtvis vid datainsamlingen i en utvärderande studie, däremot kan även frågorna inkludera varför.
innebär att studien kommer ge en förståelse för kundanpassning, värdeerbjudande och intäktsmodell tillsammans. Detta går i linje med Saunders (2016) som menar att en explorativ studie är lämplig för att utöka förståelsen för ett ämne.
3.2 Forskningsansats
Det finns enligt Saunders et al. (2016) tre olika forskningsansatser, deduktiv, induktiv och abduktiv. Deduktiv forskning är enligt Saunders et al. (2016) den dominanta metoden i naturvetenskaplig forskning, eftersom den utgår från en skapad teori som därefter genomgår noggranna tester genom en serie av förslag. Detta innebär att deduktiva studier har sin bas i en stor mängd litteratur, vilken mynnar ut i den teori som ska testas. Denna typ av studie anses framförallt vara kopplad till kvantitativa studier, men kan även användas i kvalitativa studier (David & Sutton, 2016; Saunders et al., 2016). Vidare överensstämmer detta med Saunders et al. (2016) som anser att datainsamlingen används för att utvärdera förslag och hypoteser. Den deduktiva ansatsen kännetecknas av ett antal olika karaktärsdrag, såsom att metoden är väldigt strukturerad, den är upplagd på ett operationellt sätt, följer principen om reduktionism samt är generaliserbar.
Induktiv forskning har sin grund i samhällsvetenskapen och utgår från insamlade data till teori (Saunders et al., 2016). Vanligtvis är denna ansats kopplad till kvalitativa studier, däremot finns det undantag för detta (David & Sutton, 2016). Saunders et al. (2016) anser att induktiv forskning är mer ostrukturerat än den deduktiva, vilket öppnar möjligheter att finna alternativa förklaringar till händelser. På grund av detta blir kontexten för händelserna av stor vikt i dessa studier. Detta leder till att induktiv forskning vanligtvis använder sig av ett mindre urval av respondenter än för en deduktiv studie. Induktiva studier kan även använda sig utav olika metoder för att skapa en bred förståelse utav situationen (Saunders et al., 2016).
Den tredje forskningsansatsen är enligt Saunders et al. (2016) abduktiv forskning, denna metod är en blandning av den deduktiva och induktiva ansatsen. Abduktiv forskning går därmed fram och tillbaka mellan teori och data, vilket överensstämmer med hur många forskare faktiskt arbetar. Det abduktiva tillvägagångsättet börjar med upptäckten av ett överraskande faktum,
därefter utformas en rimlig teori till hur detta kan ha skett. Teorierna kan sedan leda till att fler
En deduktiv ansats har använts i denna studie eftersom den utgått från befintlig teori som mynnat ut i en teoretisk referensram, vilket har legat till grund för insamlingen av empiriska data. Deduktiv ansats är fördelaktigt eftersom slutsatser härleds ur teorin och således kan anses tillförlitliga. Vidare har insamlad data jämförts med den teoretiska referensramen och på så sätt testat huruvida teorin stämmer överens med insamlade empiriska data.
3.2.1 Kvalitativ och kvantitativ ansats
En deduktiv forskningsansats kan användas vid både kvantitativa och kvalitativa studier, vilket nämndes ovan (David & Sutton, 2016; Saunders et al., 2016). Den största skillnaden mellan kvantitativa och kvalitativa studier är att kvantitativa studier lägger vikt vid att numeriska data samlas in och analyseras, medan kvalitativa studier lägger stor vikt vid ord i dessa processer (David & Sutton, 2016). I kvantitativa studier försöker forskaren ta fram specifika variabler genom att låta kända faktorer, som kan påverka datainsamlingen, hållas under kontroll. Detta innebär att någon typ av yttre stimulans appliceras i experiment, där förändringarna i variablerna som sker till följd av detta mäts.
3.3 Forskningsstrategi
En forskningsstrategi beskrivs av Saunders et al. (2016) som planen över hur forskningsfrågan eller forskningsfrågorna ska besvaras. Därmed är forskningsstrategin framförallt kopplad till hur forskningsfrågorna ställs och hur dessa är kopplade till forskningsansatsen och forskningssyftet. Saunders et al. (2016) menar därför att vissa forskningsstrategier är mer lämpade för en kvantitativ respektive kvalitativ studie. Exempelvis anses strategierna experiment och enkätundersökning mest anpassade för en kvantitativ studie, medan dokument och arkivbaserad strategi samt fallstudie kan användas både för en kvalitativ och kvantitativ studie. Utöver dessa är etnografisk strategi, aktionsforskning, grundad teori samt narrativ undersökning framförallt länkad till kvalitativa studier. Saunders et al. (2016) anser att det är viktigt att poängtera att användningen av en strategi inte utesluter användningen av en annan, exempelvis kan enkätundersökningar användas inom en fallstudie menar författarna.
var att undersöka hur kundanpassningen kan integreras i värdeerbjudandet. Denna typ av fråga som beskriver hur något fungerar stämmer också överens med Yin (2014) beskrivning för utformningen av forskningsfrågor till en fallstudie.
3.4
Datainsamling
Till studien insamlad data är av primär eller sekundär karaktär. Data från sekundärkällor är redan insamlad av forskare i annat syfte medan primärdata är både samlat in och analyserad av samma personer för ett specifikt syfte (David & Sutton, 2016). Litteraturöversikten som finns redovisad i denna rapport består av data från sekundärkällor vilken enligt David och Sutton (2016) ämnar skapa en bred förståelse för det studerade ämnet. Primärdata är i detta fall insamlad via kvalitativa intervjuer, med avsikt att förse studien med djup kunskap och förståelse för respondenternas åsikter.
3.4.1 Litteraturstudie
Sekundärkällor består i denna studie av vetenskapliga artiklar, konferensbidrag och till viss del även böcker. Vetenskapliga artiklar och konferensbidrag har sökts via publiceringsdatabasen Scoups samt sökmotorn Google Scholar där frekvent använda sökord varit; business model, value proposition, revenue model, pricing, customization, SaaS, software och co-creation. För att artiklarna ska vara så relevanta som möjligt har publiceringsår och antal citeringar tagits i beaktning. Här har nya artiklar publicerade de senaste tio åren, med stort antal citeringar värderats högst. Det studerade ämnet tillhör en bransch under ständig förändring vartefter artiklar publicerade från och med år 2015 har prioriterats, vilket således inneburit att antalet citeringar är förhållandevis lågt. Däremot har källor rörande IT främst bestått av konferensbidrag istället för vetenskapliga artiklar eftersom ämnet ofta behandlas vid konferenser. För att säkerställa kvalitet på både artiklar och konferensbidrag har det norska registret över vetenskapliga publiceringskanaler använts (NSD, 2019), där majoriteten av använda sekundärkällor finns listade. Avslutningsvis har referenser från artiklar utvalda i ett första steg nyttjas för att finna ytterligare relevanta artiklar till det aktuella ämnet.
3.4.2 Intervjuer
erhållas. På grund av den kvalitativa forskningsansatsen har intervjuer valts som primär datainsamlingsmetod. Det som gör en intervju kvalitativ är frågornas utformning i kombination med respondentens stora svarsutrymme (David & Sutton, 2016), från respondenten eftersträvas omfattande svar för att beskriva dennes ståndpunkter och upplevelser (Bryman & Bell, 2013). Enligt David och Sutton (2016) kan intervjuer vara strukturerade och ostrukturerade samt standardiserade eller ostandardiserade. Intervjuns struktur motsvarar till vilken grad frågorna har samma ordning och utformning i varje enskild intervju. Den strukturerade intervjun avser att bevara reliabilitet och således hög upprepbarhet medan ett ostrukturerat tillvägagångssätt istället främjar intervjuns djupvaliditet. Nivå av standardisering motsvarar hur öppna eller slutna intervjufrågorna är i sin utformning, öppna svar är fördelaktiga i fallet för kvalitativ ansats eftersom respondentens svar tillåts vara detaljrika och djupgående. Kvalitativa intervjuer tenderar att vara mer ostrukturerade än strukturerade, vanligtvis nyttjas ett mellanting även kallat semi-strukturering (David & Sutton, 2016). I denna studie används semi-strukturerade intervjuer då metoden både innebär möjligheten att styra respondenten att prata om önskvärt område samt tillåta denne att berätta sin ståndpunkt och fördjupa sina svar.
Studiens intervjuguide utformades enligt centrala teman redovisade i avsnitt 2.5 Teoretisk referensram och är därmed baserad på tidigare forskning inom områdena kundanpassning, värdeerbjudande och intäktsmodell. Intervjuguiden återfinns i Bilaga 2. Fortsättningsvis bestod den av både halvstandardiserade och ostandardiserade frågor. Framförallt gav de ostandardiserade öppna frågorna respondenten möjligheten att ingående förklara sin upplevelse, vilket gav författarna till studien en betydande förståelse för svaren kopplat till det aktuella temat. Inledningsvis ställdes övergripande uppvärmningsfrågor om respondentens roll i det specifika företaget samt nuläge avseende husvisning via 3D-modeller, för att sedan övergå till att behandla ett tema i sänder på ett relativt strukturerat sätt innehållande delfrågor. Denna intervjuguide, se Bilaga 2, med strukturerade teman och frågor kunde även vid behov användas under mindre strukturerade former (David & Sutton, 2016). Detta för att intervjun skulle flyta på smidigt och lämpligt tema behandlas vid den tidpunkt som föreföll naturligt under intervjuns gång. Vidare användes både kärnfrågor, följdfrågor och vid behov klargörande frågor under de olika temana. Detta för att ge studiens författare möjligheten att reagera kreativt på respondentens svar, få ytterligare information om kärnfrågan samt närma sig kärnfrågan från en annan vinkel (David & Sutton, 2016).
skulle känna sig så trygg och bekväm som möjligt. Endast två respondenter föredrog att intervjuas via videosamtal och då det uppstod problem med inspelning av den första videointervjun hölls resterande intervjuer via telefon. Fortsättningsvis informerades alla respondenter att all personlig information om exempelvis företagets namn skulle hållas konfidentiell samt att de förblev anonyma under hela studien. Dessutom begärdes ett godkännande av varje respondent till att spela in intervjun i syfte att genomföra en noggrann transkribering. Dessa inspelningar har sedan raderats för att behålla personlig information konfidentiell. Avslutningsvis genomfördes samtliga intervjuer av båda studiens författare medan transkriberingen delades på hälften. Att båda författarna varit närvarande vid samtliga intervjuer var för att säkerställa att all information tolkats på samma sätt, vilket följaktligen bidragit till studiens reliabilitet.
3.5 Urval
En population är varje fall som kan inkluderas i denna studie (David & Sutton, 2016). Dock kan inte hela populationen undersökas med anledning av studiens omfattning och således måste ett urval göras (Saunders et al., 2009). Urvalsramen representerar varje enhet i populationen vilket i denna studie avser anställda vid svenska hustillverkningsföretag som har befogenhet att använda eller ta inköpsbeslut av programvara för husvisning i 3D. David och Sutton (2016) delar in urvalstekniker i två kategorier, sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval. Icke-sannolikhetsurval används när det är svårt att identifiera alla potentiella respondenter i populationen (David & Sutton, 2016). Detta är även den urvalsmetod som ofta används i samband med kvalitativ forskning (Bryman & Bell, 2013). Eftersom urvalsramen i denna studie består av anställda med varierande roller, vilka skiljer sig hustillverkare emellan, är det svårt att på förhand identifiera alla potentiella respondenter. Därmed har icke-sannolikhetsurval tillämpats i form av en ändamålsenlig urvalsstrategi (Denscombe, 2014).
