En bild av framtiden Vi ser framj/fr oss ...

Å R s ^{R E D} o v s ^{N I N G}

En bild av framtiden Vi ser framj/fr oss ...

Hur framtidens fiiretagare arbetar aktivt med Internet och får på sJ sått tillgång till

Postens tjå" mter.

Brev skickas direkt via elHail , eFax eller e Brev, faktu- ranJa skickas på samma sått.

l /ifretagets ekonrmtiadminis- trativa arbete med fakturering och betalning har Postgirot en viktig roll.

Vår företagaros utb1«i av varor och I jånster år synliga for hela våriden genom Postens elektroniska marknadsplat s, Torget. Företagarem kunder kan våtja, handla och betala, genrnn Postens Smart Card, dit·ekt via sina TV-apparater srmt åven fungerar

om perJon- dat(ffer.

lJllltDct!!

l 996 i korthet Ett Posten för alla __ . Detta år Posten

Alfårsplan och lönsamhet Nbjda kunder

Medarbetarna

Marknaderna ---~

Kundfokus . _ _ _

PoJtem alfårsorganisation _ _ _ _ ___ _ _ Alflir sutveckling _ . ... . ·· ···- -

K oncerninterna avtal och pri11ciper Koncernenhet er:

l 2

6

8 10 13 16 19 20 22

24

-Posten Brev .. _ _ _ _ ... _ _ _ _ 26

-Postgirot -· · . ... ____ .. ·- ---··· -·---·-·- - - _ _ _ ·--·--- -- 30

- Posten Logistik . .. --·· . 34

-Posten UtrikeJ -Posten Fiksäljning - Posten Finansiella Tjänster

- Ovriga enheter __ ---~---

Postens finansiella verksamhet ---~--­

38 42 44 46 48

Postem miljöredogörelse _{~--- 50}

Bokslut

- Koncernens förvaltningsberättelse - Koncernens resultatr iikningar __

- Koncernens balansrå"knit?gar . - Koncernens finamieringJanalyser - Moderbolagets rå"kningar

- Red o vimings- och vårderingJprinciper -Noter till resultat- och balamråkningarna - Postkoncernen 1987- 1996-_ _ _ - Kommentarer till tioårsöversikt _ -Förslag till vinstdisposition ·-·-·

54 57 58 60 62 64 66 76 77 78 - Revisiombetdttelse ·-·-- ··- -· -- ·-····-··· . . ... . _ ... ... -··--- --- .. 79 Postens styrelse -- --··· ____ _ _ ___ _ __ -·-- ·-· ·-- - - - - Postens ledning __ ·---·---·-·-- -·-···--···-···-· ·--·-· . ---~~­

AdreJSer ..

Definitioner finns på baksidans omslags/lik.

EKONOMISK INFORMATION FRÅN POSTEN Halvårsrapport i september 1997

Niomånadersrapport i november 1997 Årsredovisning i april1998

Samtliga rapporter översått s till engelska.

80

81

82

1996 ⁱ kortl? t

O Rörelseintäkterna ökade till 22 725 Mkr (22 271).

• Postens resultat efter finansiella poster uppgick till 570 Mkr (831).

e Omställningen till det nya brevnätet förorsakade framför- allt under våren och sommaren en del störningar. Sedan senare delen av 1996 är dock kvaliteten i brevbefordran tillbaka på samma nivå som före omläggningen.

e Posten Brevs resultat har belastats med omställningskost- naden för Nya Brevnätet. Volymerna administrativa brev har minskat medan adresserad och oadresserad reklam har ökat.

• De lägre marknadsräntorna har slagit igenom på alla områden inom koncernen, särskilt inom Posten Finansiella

Tjänster. Postgirots placeringsstrategi och eradingverksam- hetens resultattillskott har dock dämpat effekten av de lägre marknadsräntorna. U nder 1997 kommer dessa att f3. större genomslag.

e Under året introducerades, i samarbete med Nordbanken, Postbanken med ett eget sortiment särskilt utformat för privatkunder.

• Posten Logistik (f d Poste n Lättgods) visade även i år en fortsatt gynnsam vinstutveckling.

e Förlusterna i kassaservicenätet minskade med cirka 250 Mkr tack vare fortsatta rationaliseringar.

NYCKELFAKTA

Rörelseintäkter (Mkr)

Resultat efter finansiella poster (Mkr) Extraordinär kostnad (Mkr)

^>

Resultat efter skatt (Mkr) Vinstmarginal(%)

Avkastning p å eget kapital(%) Avkastning på sysselsatt kapital(%) soliditet(%)

Investeringar i anläggningar (Mkr) Balansomslutning (Mkr)

Nöjd-Kund-Index (NKI) Medelantal anställda

Personal som trivs (ViP Index) Definitioner se baksidans omslagsflik

1996 22 72 5 570 -120 363 2,5 12,6 7,9 4,9 l 707 67 34 5 70 45 137 53

22 271 831 -155 454 3,7 20,7 11,1 4,9 l 683 61 151 72 46 048 49

l '

Justering har gjorts beträffande 1995 års resultat på grund av ändrade värderingsregler avseende de finan-

u iella tillgAngama for att erhålla tärtvisande jämrorelsecal, se vidare sid 24.

S~".'.

en

kosenad redovisas den merkostnad som

AB drabbats av (120 Mkr i årets utfall) for okade pensionskostnader på grund av domen mot staten (Joel Ohrn-fallec) avseende personer pensione- rade rore 1994, d! Posten var affårsverk. Totalt har Poscen under 1995 och 1996 belastas med 275 Mkr på grund av Jod Öhrn domen.

- - - - -

POSTEN

1996" 1996

Kmtcemchefen hm· ordet

Ett P ^{o rte11} f ^{ii;·· , :tll~.:t}

1996 var ett år som innebar ökad osäkerhet och konkurrens på de marknader där Posten är verksam. På marknaden för meddelandehantering har konkurrensen ökat betydligt, samtidigt som de konkurrensrättsliga spelreglerna är oklara.

I skrivande srund har Posten uppemot 30 konkurrenter vad gäller brevutbärning.

På marknaden for betalningar märks den pågående !T- revolutionen. Om 20 år har mynt och sedlar förmodligen fårsvunnit som betalningsmedel - och därmed också beho- vet av kassaservice.

På marknaden för paket- och logistiktjänster är konkur- rensen sedan B.era år hård. Även här innebär !T-revolutionen betydande förändringar. Postorderförsäljningen ökar och det innebär ökade volymer i varudistributionen.

Posten vill fortsätta vara ett öppet system tillgängligt får alla. Postens viktigaste uppgift har alltid varit att se till att alla i Sverige, oberoende av var i landet de bor, ska ffi en god post- och kassaservice. Detta är en uppgift som vi i Posten alltid har tagit på allvar. Det är därfor som vi också ständigt måste forändra och förbättra effektiviteten i brev-, paket- och kassanät i takt med att omvärlden förändras.

Hittills har Posten klarat dessa uppgifter och det är vi stolta for.

Posten nådde 1996 en avkastning på 12,6 procene på der egna kapitalet. Därmed klarades ägarens krav på avkastning.

Den lägre räntan innebar för 1996 totalt 200 Mkr i mins- kade intäkter. Till detta kom lägre brevintäkter och intrim- ningskostnader får det Nya Brevnätet-en investering som kommer att leda tilllägre årskostnader från 1997 med 350 Mkr och ger forutsättningar för högre tillförlitlighet.

Under de senaste åren har Posten minskat de årliga kost- naderna med 2 500 Mkr. Postens resultat har inte ökat i motsvarande omfattning. Skälet till det är volymnedgången i kassanätet, vilket minskat intäkterna med cirka l Mdr samt övertagandet av pensionsskulden vid bolagiseringen, vilket ökat kostnaderna med cirka 700 Mkr. Därutöver har priserna ökat i lägre takt än konsumentprisindex, vilket kommit kunderna till del.

POSTEN KOMMERVÄL UT I JÄMFÖRELSEN Posten gör fortlöpande jämförelser, s k "bench-marking", med andra företag. Vi har anledning att vara stolta över resultaten, som visar att vi i Sverige har en god internatio- nell standard på våra posttjänster.

2 POSTEN 1996 • KONCERNCHEFEN HAR ORDET

I breveffektivitet delade vi 1994 förstaplatsen vid en interna- tionell jämförelse, efter att 1992 ha legat på en fjärdeplats.

EUs första undersökning av kvaliteten i brevbefOrdran placera- de Sverige i topp. Effektiviteten i pakethanteringen har också visat god internationell konkurrenskraft. Postgirot har av IVA järnforts med bästa internationella konkurrent och befunnits vara "Best in Services". Kontorsnätet har lägre kostnader per in- och utbetalning än de banker vi järnfon oss med.

Ett annat g lädjeämne är att personaltrivseln fortsärter att öka. Genomforandet av konceptet 2000-talets arbetsplats - , som innebär en nedbrytning av Posten i l 200 små resultat-

områden om cirka 30 medarbetare i varje- futtsätter fram- gångsrikt. Det stöds av ett nytt progressivt medinflytandeavtal.

FÖRTROENDET FÖR POSTENS SERVICE MÅSTE FÖRBÄ TTRAS

Mindre glädjande är att förtroendet for Posten fatt sig en knäck. Svenska folket har tidigare haft ett mycket högt för- troende för Posten. Vi har fortfarande ett av Sveriges mest kända varumärken, men svenska folket litar idag inte lika mycket som tidigare på att vi håller det vi lovar.

Skälet är de problem med kvaliteten som vi hade i sam- band med starten av vårt nya brevnät under våren 1996.

Trots att vi redan i oktober åter var uppe på tidigare höga kvalitetssiffror och i februari 1997 noterade all-time-high har det inte räckt för att återställa förtroendet.

Tvivlet på vår kvalitet finns kvar. Men med nuvarande kvalitet och de möjligheter till att kunna bli ännu bättre som det nya brevnätet ger, har vi alla forutsättningar att kunna återvinna förtroendet.

STORA FÖRÄNDRINGAR KOMMER I .KASSANÄTET

In- och utbetalningar över disk har sedan 1979 minskat med tre fjärdedelar. Minskningen tenderar inte art avstanna utan ligger nu på 8 procent per år. Posten har ett stort ansvar får att klara den rikstäckande kassaservicen under den övergångstid vi har framför oss till ett samhälle med allt mindre fysiska betalningsmedel. I denna övergångstid är dec nödvändigt att de olika företag som idag tillhanda- håller kassatjänst samverkar bättre för att klara allmänhe- tens krav på rikstäckning. Kassaservicen kanske till och

; med kan betraktas som en infrastruktur av samma karaktär

som t ex bankomaterna.

Resultatet i kontorsnätet har förbättrats med över 200 Mkr under 1996. Dock är kontorsnätet olönsamt. Detta är en situation som vi bedömer kommer att kvarstå. För Posten är ett olönsamt kontorsnät ett dubbelt problem; dels måste vi hitta möjligheter att förändra kassaservicen så att den blir lönsam, dels måste vi genomfora förändringar som rimmar med allmänhetens uppfattning om vilken service vi ska ge - annars viker fortroendet for Posten.

Förändring innebär inte nödvändigtvis försämring, men de förändringar som nu genomfors i städerna, Stad 97, - och som i mycket handlar om utglesning - har inte mötts med samma förståelse som Nät 92 då strukturen på landsorten gjordes om genom att många postkontor flyttade in i butiker.

Frågan om det framtida kontorsnätet kräver därfor en helhetssyn. Vi har tillsatt en utredning, Struktur 2000, som ska vara klar till sommaren och som ska belysa vilka alter- nativa vägar Posten har för att med bibehållen trovärdighet förändra kontorsservicen.

För att bli mer framgångsrika förändras nu Postens organisation. Genom en sär- skild kundansvarsorganisation så'ttet· vi de kundansvariga och därmed kunderna i fokus. Det år utifrån kundernas bmke- mål som vi ska utveckla våra sortiment.

AVREGLERINGEN AV BREVMARKNADEN l världen är det hittills endast Argentina, Finland och Sverige som har avreglerat brevmarknaden. Någon efterföljare synes vi inte B. Trenden är att postverken bolagiseras och privatise- ras men att brevmonopolen - om än något bantade - bibe- hålls.

Under 1996 har holländska posten som är privatiserat med bibehållet monopol forvärvat kurirföretaget TNT. Där- med har det på tillväxtmarknaderna (snabba och tidsgaran- terade försändelser, logistiktjänster och internationell post- order) etablerats samma konkurrensforhållande mellan de nationella postforetagen som idag finns mellan teleföreta- gen. Postvärlden har i grunden förändrats .

Fyra år efter avregleringen av den svenska brevmarkna- den är spelreglerna inte fastställda- än mindre accepterade.

Reglerna präglas av osäkerhet. Konkurrensverkets nuvaran- de inställning innebär i princip att de rabatter som Posten ger ska vara kostnadsbaserade och att utrymmet for prisdif-

PosTEN 1996 • KONCERNCHEFEN HAR ORDET 3

Postens vision: Vi skapar framtidens moren som ett kompetent affårsmå"ssigt och tekniskt framstående fbretag - en del av framtiden, som ett nå'ra, vänligt och pålitligt fb'retag - en del av den svenska själen.

POSTENS KÄNNETECKEN Kunderna ska uppfatta att Posten har följande kännetecken:

Förtroende. Posten ska stå för kvalitet och pålitlighet. Posten ska vara en samarbetspartner att lita på.

Nårhet. Genom Posten ska alla kunna nå alla. Detta ska Posten göra genom att finnas nära och möra varje kund med hjälpsamhet och service- anda.

Engagemang. Posten ska utifrån kundens behov söka och finna lös- ningar. Posten ska vara en kompetent affärspartner i stort och smått.

Lönsam\J.e<

POSTENSMÅL Posten arbetar mot tre huvudmål:

Nöjda Kunder, lönsamhet och Personal som trivs.

De tre målen samverkar. Målupp- fyllelser för vart och ett av målen är en forutsättning för att kundernas behov av service långsiktigt ska kunna tillgo- doses under lönsamma former. Postens inriktning är art ha Sveriges mest nöjda kunder inom varje marknad som Posten arbetar på.

6 POSTF.N 1996 • D ETTA ÄR POSTF.N

POSTENS AFFÄRSIDE

Genom Posten ska alla nå alla med meddelanden, varor och betalningar.

MEDDELANDEN

VAROR

BETALNINGAR

SI X: K! RONl~K MI>NDFL

IRLDJI.PI>RVi LOGI~ 'liK

Posten skapar å'ven f!lf!1'tlården för kunderna genom att kreativt foga samman egna och andras res11rser.

NÖJDA KUNDER {NKI-index)

AVKASTNING PÅ EGET KAPITAL

VINS1'- MARGINAL

PERSON AL SOM1'RIVS (ViP-index) Index

80

% 50

% 8 7 6 5 4

.~J

Indtx 60 50 40 30

_ l ro: ~~~·

70 60 50 40 30 20 10

o

45 40 35 30 25 20 15

' ~I l l i

D 11__j _ :~ 1 ^{20 lO}

93 94 95 96 - Nöjda kunder Nöjd-Kund-Index, mäter kundernas

levelse av Postens service och ska ligga till g rund för förbätt- ringar av Poseens verksamhet.

Se vidare sidan 10.

94 95 96 - Ägarens krav

Avkasming på eget kapital Ägarens avkastnings- krav på eget kapital har sedan det infurdes, i samband med bo- lag iseringen i mars 1994, uppfyllts väl av Posten.

92 93 94 95 96 - Vinstmarginal

MJl: 5%

Postens interna r esul- tatmål är are resultacer efter finansiella poster ska över tiden vara minst S procent av rörelsens intäkter.

- Personal som trivs

P osten totalt 53

Varje Ar mäter Pasren

medarbetarnas attity-

der till bland annat

arbetsuppgifter,

cheferna och arbets-

miljön. Se vidare

sidan 13.

ORGANISATION

Posten har under 1996 varit organiserad i nio koncernenhe- ter. De fem koncernenheterna Posten Brev, Postgirot, Posten Logistik, Posten Utrikes och Posten Försäljning har utgjort affärsområden, det vill säga större enheter med ansvar för att exploatera Postens affärside. Förutom affärsområdena har

AFFÄRSOMRÅD E POSTENBREV

POSTGIROT

POSTEN LOGISTIK

POSTEN UTRIKES

POSTEN FÖRSÄLJNING

Andel av Postkoncernens resultat efter

externa finansiella medelantal intäkter poster2) anställda

~6%

, 4% 2%

, ^{6% 1%}

, ^{4% Neg}

funnits koncernenheterna Posten Finansiella Tjänster, Posten Affärsutveckling, Postfastigheter och Postbolagengruppen samt koncernstaberna Ekonomi, Finans, Informatik, Juridik och Säkerhet, Kommunikation, Personal samt Revision.

Från och med den l januari 1997 arbetar Posten i en för- ändrad organisationsstruktur, se sid 20.

forändring resultat järnfort

1996 med 1995

Mkr Mkr t> VERKSAMHET 537

676

55

91

-439

- 171

-160

26

34

259

Posten Brev formedlar individuella och masspro- ducerade meddelanden, tidningar och tidskrifter inom landet. Förmedlingen kan ske genom tradi- tionella brev, genom elektronik eller genom en kombination. Posten Brev formedlar även lättare varor, upp till två kg, inom landet. Total omsätt- ning 1996 var 13 514 Mkr (13 417).

Postgirot formedlar nationella och internationella betalningar sam r erbjuder kompletterande kring- tjänster. Postgirot är en av de ledande betalnings- förmedlarna i Sverige med en total marknadsandel på cirka 50 procent av beral ningsmarkoaden. Total omsättning 1996 var 3 730 Mkr (4 270).

Posten Logistik formedlar och hanterar varor inom Sverige. Posten Logistik är en av de tre störs- ta godstransportöreroa i Sverige. Total omsättning 1996 var 2 869 Mkr (2 733).

Posten Utrikes formedlar meddelanden och varor över Sveriges gränser inklusive tullhantering och distribution av från utlandet ankommande medde- laoden och varor. Tora! omsättning 1996 var 2 021 Mkr (l 700).

Posten Fö rsäljning svarar för Pasrens konrorsnät och for forsäljoing och service rill privatpersoner och småforetag. Kontorsnätet består av cirka l 800 setviceställeo. Total omsättning 1996 var 5 049 Mkr (5 340).

POSTEN FINANSIELLA TJÄNSTER

Neg 0,1% ' -343 - 287 Posten Finansiella Tjänster svarar for Postbanks- verksamheten, formedling av värdepapper, forsäk- ringar m m. Total omsättning 1996 var l 084 Mkr (l 341).

ÖVRIGA ENHETER -7 38 Övriga enheter. I organisationen ingår även kon-

cernenheterna: Posten AfHirsutveckliog (gemen- sam affii.rsutveckling), Postfastigheter (förvaltar koncernens fastigheter), Postbolagengruppen (flera affärsstödjande enheter) samt koncernstaber (jämte gemensamma kostnader).

1

> J ustering har gjorts beträffande 1995 års resultat på grund av ändrade värderingsregler avseende de finansiella tillgångarna. Dessutom har resultaten på koncernenhetsnivå 1995 justerats för ändrade koncerninterna avtal i syfte att ge en mer tärtvisande jämförelse mellan åren. Se vidare sid 24.

2)

Andel beräknad exklusive enheter med förlust.

PosTEN 1996 • DmA ÄR PosTEN 7

Alfå"rspla1z och fo)zsan.zhet

Postens affå'rsförutså"ttningar har forändrats i stor omfattning den senaste femårsperioden.

Posten verkar nu på en fullt ut konkurrensutsatt marknad med ett allt större konkurrens- tryck. De väsentligaste drivkrafterna i utvecklingen å'r avregleringarna, internationalise- ringarna och den expanderande !T-sektorn.

Förändringar har bedrivits i ett antal steg med fokus på affårs- och resultatorientering, vilket medfört en betydande kostnadseffektivisering. Sedan 1990-talets början har kost- nadsnivån i fast pris sänkts med cirka 2 500 Mkr. Utan minskningarna skulle Posten visat kraftiga förluster.

Postkoncernens totala omsättning i fast pris visar svag till- växt beroende dels på att merparten av intäkterna kommer från s k mogna marknader, dels på en ökad konkurrens. Till detta kommer frågan om Posten ska ha möjligheten att kon- kurrera på marknadsmässiga villkor. Ett antal ärenden under rättslig prövning, bl a beträffande Postens prissättning, har en avgörande berydelse för brevverksamhetens framtid.

Lönsamhetsmål

Lönsamhet är förutsättningen för en långsiktig överlevnad.

Investeringar inom Postkoncernen måste även i framtiden kunna finansieras av egen kraft. Ekonomiska nyckeltal som Posten använder är vinstmarginal, uttryckt som resultat i procent av rörelseintäkterna samt avkastning på eget kapi- tal. Ett annat mål är totalproduktiviteten. Genom Postens totalproduktivitetsmodell beräknas hur stor del av en resul- tatfårändring som beror på pris, volym respektive produkti- vitet. Det långsiktiga målet är en ökning med 3 procent per år.

Äg ar krav

Ägaren kräver, på sikt, marknadsmässig avkastning på eget kapital. För 1996 är kravet minst 11 procenc, avkastningskra- vet är definierat som riskfri ränta jämte risktillägg. Vidare kräver ägaren en soliditet om minst 15 procent. Då det egna kapitalet kraftigt reducerades vid bolagiseringen 1994, bero- ende på att huvuddelen av Postverkets pensionsförpliktelser skuldfördes, är soliditeten betydligt lägre än ägarens upp- ställda krav.

POSTENS SOCIALA OCH REGIONALA UPPDRAG

Riksdagen fattade under hösten 1996 beslut om ändringar i Postlagen (1993:1684, senast ändrad 1996:1132). Från och med den l januari 1997 innehåller l§ följande bestämmelse:

8

1996 "

"I landet ska finnas en rikstäckande postservice som innebär att brev, andra adresserade försändelser som väger högst 2 kg och paket kan nå alla oavsett adressort. Det ska finnas möjlig- het för alla att ta sådana försändelser befordrade till enhetliga och rimliga priser."

Posten har genom ett avtal med staten åtagit sig att till- handahålla rikstäckande brev- och kassaservice. Avtalet gäl- ler under 1997 .

För uppgiften att tillhandahålla den del av kassaservicen där alternativ saknas och där det inre är kommersiellt moti- verat far Posten en ersättning om 200 Mkr 1997. För 1996 var ersättningen 200 Mkr (225).

I övrigt uppbär Posten ingen ersättning från staten.

Posten har avtal med staten om befordran av blindskriftsför- sändelser, handikappsetvice och totalförsvarets beredskaps- åtgärder. Dessa tjänster upphandlas av Post- & Telestyrelsen (PTS).

ERSÄTTNING FRÅN STATEN FÖR DEN RIKSTÄCKANDE

KASSASER VICEN 1996

Ersättning från staten 0,9%

l

l

Övriga rörelseintäkter PostKoncernen

99,1%

Av Posekoncerneos rörelseintäkter 1996,

roralt 22 725 Mkr, utgjorde ersätrnjngen

från scaren för den riksräckande kassa-

servicen 0,9% eller 200 Mkr.

AFFÄRSPLAN

Postens analys av situationen är att intjänandeförmågan m:lste förbättras och kundorienteringen vidareutvecklas u nder affärsplaneperioden 1997-1999.

Posten kommer därför att fokusera på följande strategier:

Kundorientering

• Lokal närvaro

Mervärden genom bl a tjänsteutveckling IT-tjänsteurveckling

Internationalisering

Kostnadseffektiviseringar och kostnadsmedvetenhet Miljömedvetenhet samt kvalitet

2000-talets arbetsplats Ledarskap

Med dessa strategier som utgångspunkt förändras Postens koncernstruktur och organisation den l januari 1997. Pos- ten kommer att fortsätta omstrukturerings- och effektivise- ringsarbetet inom främst brev-, logistik- och kontorsnätet samt göra en kontinuerlig översyn och fortsätta effektivise- ringen av administrationen.

STRATEGIER KJmdorientering

All tjänsteutveckling och försäljning måste utgå ifrån kun- den. Alla privatpersoner, företag och organisationer är Postens kunder. Bland Poseens kunder ing:lr även företag belägna utomlands men med affärsrelationer till Sverige.

Lokal närvaro

Trots den minskade efterfrågan på betalningsförmedling och bankuppdrag via postkontor ska Posten behålla en stark lokal närvaro genom ökad försäljning till privatkunder och företag. Formerna för hur den lokala närvaron ska se ut och organiseras i det längre perspektivet uereds för närvarande.

Mervården

Kundens behov ska styra utbudet av de tjänster som Posten kan erbjuda inom områdena: meddelanden, varor och betal- ningar sammanfogade med marknadskommunikativa, eko- nomiadminstrativa och logistiska processer.

STYRSYSTEM

IT-tjå"nsterttveckling

Posten ska utveckla tjänster med högt IT-innehåll samt fortsätta utveckla en flexibel och kraftfull infrastruktur för elektronisk kommunikation. Detta kräver fortsacta utbild- ningsinsatser av personalen men även samarbete med part- ners med god IT-kompetens.

Kostnadseffektivisering

Utöver hittills ställda krav ska Posten göra kostnadsbespa- ringar i storleksordningen l 000 Mkr.

Miljömedvetenhet och kvalitet

Postens miljöarbete ska bidra till en varaktigt hållbar sam- hällsutveckling, som har sin grund i kretsloppstanken. Mil- jöarbetets främsta koppling till Postens affärer ligger i möj- ligheterna att utveckla och erbjuda tjänster för att unde rlät- ta kundernas miljöambitioner. Genom att spara drivmedel och annan energi samt genom att minska miljöbelastningen från inköp och avfallshantering, anpassar Posten också sin egen verksamhet.

Det påbörjade kvalitetsarbetet ska leda till en ISO certifie- ring senast 1999.

2000-talets arbetsplats

I ett kundorienterat Posten måste besluten kunna fattas så nära marknaden som möjligt. Därför kommer Posten att skapa cirka l 500 små "företag", som är byggstenarna i det stora företaget.

Ledarskap

En förändrad organisation kräver ett gott ledarskap. För att ge ledarna i Posten en möj lighet till vidareutveckling genomfördes under 1996 en stor utbildnings- och utveck- lingsinsats, som berörde cirka l 000 personer.

Att utveckla ledarna inom Posten är även fortsättnings- vis en uppgift med hög prioritet.

EFFEKTIV LOGISTIK - -· - - - EFFEKTIV INFORMATIK

Posten ska ha Sveriges tnest nöjda kunder inom varje marktlad där Posten verkar. Postens kunder år alLa privatpersoner, fdre tag och

organisationer i Sverige. Bland Pos tens kunder ingJr å"ven utländska företag med afjå·rsrelationer till Sverige.

f _ __ l MILJÖMEDVETENHET

l l

DE MEST NÖJDA KUNDERNA

POSTEN 1996

AFFÄRSPLAN

9

Ökningar i den kundupplevda kvaliteten har ett starkt samband med ett foretags ekonomiska resultat på sikt. Ddrfor foljer Posten noggrant utvecklingen av Nöjd-Kund-Index.

NÖJD-KUND-INDEX (NKI)

Den kundupplevda kvaliteten, d v s mätningen av målet Nöjda Kunder, mäter Posten sedan sex :k tillbaka med hjälp av Nöjd-Kund-Index (NKI). Metoden har utvecklats av internationell expertis i nära samarbete med Posten. Kon- cernenheter, regioner, försäljningskontor, större postkontor och utdelningskontor med flera mäter målet Nöjda Kunder med hjälp av NKI och styr sin verksamhet utifrån resultaten.

Vid mätningen undersöks kundernas totala tillfredsställelse med Posten, vilket uttrycks i ett index (NKI) mellan l och 100, där 100 är ett teoretiskt maxvärde. Det undersöks även vilka enskilda faktorer, exempelvis öppettider, telefonservice, prisvärdhet eller tillforlitlighet som har den största inverkan på hur nöjda kunderna är.

NKI är for Posten totalt 70, vilket innebär en minskning med två enheter fcln 1995. Nedgången började under andra kvartalet 1996 och orsaken är främst omläggningen av brevnä- tet, som innebar en hel del forserungar i inledningsskedet.

Eftersom det berörde det som är allra viktigast för kunderna,

"Tillförlitlighet", påverkade det kundernas uppfattning om hela Posten.

Postgirot är det affärsområde som har högst NKI för Företag med 75. Därefter kommer Posten Logistik, Posten Utrikes, Posten Brev och Posten Försäljning.

Även för Privatkunder har Postgirot högst NKI med 81, foljt av Posten Försäljning, Posten Utrikes, Posten Logistik och Posten Brev.

KONKURRENTMÄTNINGAR

Posten genomförde under hösten 1996 konkurrentmätning- ar. Mätningarna utfordes enligt samma metod som Nöjd Kund-index och omfattade de största konkurrenterna inom Postens olika marknader.

Posten har de mest nöjda kunderna jämfört med konkur- renterna, när det gäller Betalningstjänster och sakforsäkringar för Privatkunder. Beträffande Betalningsförmedling för Före-

ANDEL ÖVERNATI'- BEFORDRADE BREV

BEFORDRINGSTID UTRIKES EXPRESS,JÄMFÖRELSE I TID TILL OLIKA LÄNDER

Ö VE RNA TI'BEFORDRAN INRIKES A-POST 100 %

95 90 85 80 75

91 92 93 94 95 96

Andelen brev som kommer fram i rätt tid har under 1996 minskat något p g a produktionsstörning- arna under våren 1996 i samband med införandet a"V det Nya Brev- nätet, vilket rarr genomslag i helårsvärd et.

IO POSTEN

1996 • NÖJDA

Dagar 6

5

4

3

:

^·&

ru ^~ o<>' ^-&

^~o

~ <;J>"' ~-$i .<,.•·.'

.,._o l?

- Posren Konkurrent

Posten U r rikes expressbrev är mer än dubbelt så snabbe som närmasee konkurrentens.

%

100

95

90 85

80 75

En jämforelse med andra europeiska

poscforetag visar att Postens över-

nattbefordran svarar för en hög

pålitlighet.

Fifr fiirsta gången genom/lirdes under hosten l 996 konkurrentmdtningar efter samma meto- der som Nii'jd Kund-mätningarna.

Posten har flest nöjda kunder jiimfii'rt med konkurrenterna nå'r det gåtler betalningstjäns- ter och sakfii'rsä'kringar.

PosTEN 1996 ~NöJDA KUNDER r r

tag kommer Postgirot på andra plats. Posten Logistiks kun- der är inte riktigt lika nöjda med Posten som främsta konkur- rentens kunder är med konkurrenten, men skillnaden är mar- ginell och den har minskat med åren.

Brevmarknaden delas upp i Marknadskommunikation och Administrativ kommunikation. Inom Marknadskom- munikation hävdar sig Posten väl. Inom Administrativ kommunikation föredrar kunderna många gånger alternativ till brevet (fax och elektroniska lösningar).

Den tillfälliga kvalitetsförsämringen vid omläggningen av Brevnätet, innebar att kunderna totalt sett inte var lika nöjda med Postens service som tidigare.

UTMÄRKELSEN SVENSK KVALITET För att utveckla Postens kvalitet ytterligare har Posten under 1996 beskrivit och utvärderat affärsområdenas centra- la verksamhet enligt kriterierna i USK, Utmärkelsen Svensk Kvalitet. Detta har resulterat i att många förbättringsområ- den har kunnat identifierats. Dessa är viktiga indata till affärsplanerna och hjälper till att genomföra förbättringar samt att hitta nya lösningar och metoder för att nå målet att ha de mest nöjda kunderna på alla marknader där Posten agerar.

Arbetet med att analysera och utveckla verksamheten med hjälp av USK kommer under 1997 att utökas till att omfatta även andra koncernenheter, regioner och postbolag.

För att ytterligare engagera medarbetarna i förbättrings- arbete och accentuera kvalitetskulmren inom Posten har ett internt kvalitetspris, Utmå'rkelsen Kvalitet i Posten, inrättats.

Det interna kvalitetspriset belönar den eller de enheter som nått det bästa resultatet vid USK-urvärderingarna och kommer första gången att delas ut av koncernchefen vid en högtidlig ceremoni under september 1997.

TEKNISK KVALITET

Den tekniska kvaliteten i Postens processer mäts kontinuer- ligt och kompletterar NKI. Måtten väljs efter vad som är betydelsefullt för kunden utifrån NKI. Exempel på mätning-

Posten har infb'rt ett databaserat system for klagomål, reklamatio- ner och synpunkter från kunderna - KLARSYN

12 PosTEN

1996 ., NÖJDA

ar är antal brev och paket som kommer fram i rätt tid, vänte- tider på postkontor, postgirouppdrag som bokförs i rätt tid och telefontillgänglighet. Pågående arbete med ständiga för- bättringar ger en allt högre teknisk kvalitet.

När det gäller brev i tid medförde införandet av det nya brevnätet produktionsstörningar under våren och sommaren.

Från och med november månad är andelen brev som kommer fram i rätt tid större än under samma tid 1995. NKI-talen avseende leverans i rätt tid visar att kunderna upplevt vårens och sommarens störningar negativt.

SYSTEMSTÖD

Hur Posten behandlar klagomål och reklamationer är vik- tigt för kundernas helhet sbedömning av Posten.

Under 1996 utvecklades en första version av ett koncern- gemensamt system kallat KLARSYN for hantering av kun- dernas KLAgomål, Reklamationer och SYNpunkter.

Syftet är främst att öka möjligheterna att:

snabbt, säkert och på ett enhetligt sätt lösa kundens akuta problem

~ ta tillvara erfarenheterna av kundens klagomål eller rekla- mation i kvalitets- och affärsutvecklingsarbetet.

KLARSYN är byggt som ett ärendehanreringssystem, d v s ärendet flyttas på ett kont rollerat sätt mellan olika behandlingssteg i en integrerad kedja.

Fördelarna är bl a att:

ärendet snabbt når rätt handläggare

• Posten kan infamiera kunden om var i behandlingskedjan ärendet befinner sig, och

Posten kan kontrollera och mäta att behandlingen av ären-

det sker inom utlovad tid.

Postens personalide bygger på tre ledstjiirnor: Ledarskap, Delaktighet och Ett Posten. Kraftig ökning av personalens trivsel skedde under året. ViP-index har ökat med fyra enheter ti//53.

Nya tider ställer nya krav på Ledarskap och sätt att arbeta.

Gamla strukturer ersärts av nya nätverk. Traditionella grän- ser löses upp av tvärfunktionella processer. Regler och för- ordningar byts ut mot visioner och värderingar. I takr med att Posten förändras, förändras även förutsättningarna för Postens medarbetare. Det är genom att vi alla är Delaktiga som vi utvecklar Posten till att vara ett ledande kommuni- kationsföretag. Ett Posten står för ett samordnat och enat Posten med stor förmåga att möta kundernas behov.

VI I POSTEN (VIP)

ViP är den metod Posten använder för att mäta det långsikti- ga målet "Personal som trivs". Det är medarbetarnas attityder till bl a chefer, arbetsuppgifter och arbetsmiljö som mäts.

Dessutom undersöks hur nöjd man är med sin totala arbetssi- tuation. Detta uttrycks i ett ViP-index som målsätts i affärs- planer i hela Posten. Mätningen genomförs i form av rullande mätningar och medarbetarna tar besvara en enkät en gång per år. Varje kvartal flr cirka 2 000 chefer en uppföljning av sina medarbetares trivsel. ViP är resultatinriktat och pekar pi de områden som cheferna ska arbeta med för att öka medarbetar- nas motivation och engagemang och därmed trivsel.

Postens tre långsiktiga mål har ett tydligt samband.

Nöjda kunder är en förutsättning för lönsamhet. Personal som trivs skapar de lösningar som ger nöjda kunder. Detta samband är dynamiskt och komplext. En förändring av ViP- index har påverkan på Nöjd-Kund-Index (NKI) med en viss tidsförskjutning.

Resultatet för Posten totalt 1996 blev ett ViP-index på 53, en ökning med fyra enheter sedan föregående åt. Av de tio olika kvalitetsfaktorerna som mäts i undersökningen visade samtliga en ökning. Faktorerna Lön och Utvecklings- möjligheter ökade allra mest, tätt följda av Helhetsomdöme om chefen och på vilket sätt Utvecklingssamtalet genom- förts och följts upp. Den stora satsningen på utveckling av Postens chefer genom UPP-programmet (Utvecklingspro- gram för Högre chefer i Posten) samt ett omfattande arbete

att i hela koncernen förankra Postens gemensamma värde- ringar, är sannolikt bidragande faktorer till att personalens trivsel har ökat.

KOMPETENSUTVECKLING

Kompetenskraven på Postens medarbetare ökar fortlöpande.

Det är medarbetarnas kompetens som är avgörande för hur Posten ska lyckas med sina framtida satsningar och överleva som ett framgångsrikt företag. Under året har därför kraft- fulla satsningar gjorts på kompetenshöjande åtgärder. An- svaret för hur kompetensen underhålls och utvecklas åvilar såväl chefen som den enskilde.

Chefiutvecklingsprogram

Postens unika satsning på UPP har fortsatt under åtet och har på ett påtagligt sätt bidragit till att förstärka lednings- kompetensen och förändringsbenägenheten hos Postens leda- re. Den första delen av programmet som inriktats på våra Gememam1na värderingar har genomförts för l 500 chefer och

l 00 företrädare för personalorganisationerna och är därmed avslutad. Arbetet med att forankra Postens värderingar inom hela företaget fortsätter med oförminskad styrka.

Programmets andra del, Informatik och ledarskap, har genomfons för hela målgruppen, de 500 högsta cheferna i Posten. Deltagarna har givits en kvalificerad introduktion till IT-området ur affärs- och ledningsperspektiv.

I de seminarier som behandlar Det personliga ledarskapet- att leda i fårändring har 800 chefer av målgruppens l 500 rart arbeta med en person- lig ledarskapsanalys. Med analysen som stöd ' kan varje chef utveckla sitt förhållnings-

sätt vad gäller kundorientering, affärsmässighet och ledarstiL

Programmet kommer i sin belher att vara avslutat under 1998.

VIP Postens mål for Personal som trivs, ViP, har iii. ^,t med

fyra en heter under Jret ti/1 53.

Posthögskolan

Posthögskolan har under året genomfört sina två ettåriga program inom ekonomi- och !T-området. Programmen är på akade- misk nivå. Behovet av kvalificerad !T-kom- petens är stort. Antalet kursplatser på !T- linjen har därför fördubblats till 60. Ett antal kortare specialkurser, kring framfor- allt !T-management, har också genomförts.

Samarbetet med Handelshögskolan i Stock- holm för ekonomiprogrammet och med Institu- tionen för Data- och Systemvetenskap, Stockholms Universitet samt Kungl Tekniska Högskolan för !T- programmet har fortsatt under året. Kontinuerligt anpassas programmen till Postens forändrade behov.

Traineeprogram

För andra året i rad har Posten genomfön ett traineepro- gram. Till programmet rekryterades ett 20-tal nyutexamine- rade akademiker, de flesta med civilekonom- eller civilingen- ' jörsexamen. Programmet är anpassat för att ge deltagarna såväl en fördjupad individuell kompetensutveckling som en gemensam bred kunskap om Postkoncernen. Antalet kvalifice- rade sökande till programmet var mycket stort, cirka l 500.

Självstudier

Posten utvecklas i snabb takt till ett !T-företag. Andelen informationsteknologi i Postens produkter och tjänster blir allt större. Det är av avgörande betydelse att medarbetarnas kompetens inom !T-området fortlöpande utvecklas. Under

1996 har Posten därför gjort en stor satsning på ett pro- gram för självstudier med hjälp av särskilda utbildnings- Fe. Dessa får de anställda mot en månadsavgift disponera i

bostaden. Postens anställda finns spridda över hela landet, därfor har ett lokalt genomförande varit nödvändigt. Ut-

bildningen foljs upp genom särskilda kunskapsprov efter det första året. Totalt omfattar satsningen mer än 6 200 kursdeltagare.

LÄRANDE ORGANISATION 2 000-talets arbe tsplats

Posten har under året fonsatt det genomgripande föränd- ringsarbetet att utveckla Posten till ett kundorienterat kom- munikationsföretag. Grundtanken är att skapa 2000-talets arbetsplat s d v s l 500 resultatenheter, där varje arbetsplats ska fungera som ett litet företag i det stora. Beslut och ansvar decentraliseras så att Posten kan utvecklas i samver- kan med kunderna. Lönebildningsprocessen ska anpassas till de krav som 2000-talets arbetsplats ställer. De försök med lokallönebildning som för närvarande pågår ska fortsätta och ligga till grund for en gemensam mode ll för koncernen. En uppföljning av 2000-talets arbetsplats sker återkommande i ViP-mätningarna. 1997 ska 2000-talets arbetsplat s vara genomförd i hela organisationen.

A1edin~ ytanaeavtal

Under året har ett avtal om medinflytande träffats med de fackliga organisationerna. Avtalet började gälla l januari 1997. Det innebär främst en avformalisering i umgänget mellan arbetsgivare och de fackliga organisationerna. Det ska lägga grunden för ett praktiskt och förtroendefullt sam- arbete med korta beslutsvägar. Avtalet är en vidareutvecklad och förenklad tillämpning av Medbestämmandelagen och Arbetsmiljölagen. Medinflytandet ska i fortsättningen vila på tre grunder: Utvecklingssamtal, Arbetsplatsträffar och Samverkans grupper.

POSTENS MEDARBETARE

Den 31 december 1996 var antalet anställda 53 178 (55 722).

Andelen kvinnor var 52 procent och andelen heltidsanställda

ÅLDERS- OCH KÖNSFÖRDELNING

MEDELANTAL ANST ÄLLDA SJUKFRÅNVARO Antal dagar per år

Ålder

-24 il 25-34 35-44 45-54

55-

-24 25-34 35-44 45-54

55-

Kvinnor

o l 2 3 4 5 6 7 8 Antal anställda, tusental

14 POSTEN

1996 •

Tusental

60 l 55 50 45 l 40 35

30u..~.w~·~~~u.ua~

86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96

30 25 20

15 lO

o

_______ ,_

92 93 94 95 96

Det finns 53 17 8 anstlillda i Post- koncernen. Av dessa å'r 52 p,.ocent kvinnor. Medel- antalet anstå'llda äf'45 137.

var 72 procent. Medelantaler anställda uppgick till45 137 (46 048). Medelåldern i koncernen var liksom f'oregående år 4 0 år. Andelen medarbetare under 25 år har stadigt minskat och utgjorde endast 2,8 (3,6) procent av de månadsavlönade.

sjukfrånvaron fortsätter sin nedåtgående trend och var 21 (23) dagar per anställd under året. Sedan 1990 har sjukf rån- varon minskat med 11 dagar. Personalomsättningen bland månadsavlönad personal uppgick till10,5 procent eller 4 712 personer. Av dess a sades bland annat 760 upp på grund av arbetsbrist, l 307 slutade på egen begäran och 380 fick pen- sionsersättning i förtid från Posten. En pensionslösning som prövats under året inom Postgirot ger medarbetarna en ersätt- ning som motsvarar 75 procent av den gamla lönen mot att de arbetar 25 procent av en heltid.

Under 1997 beräknas Postens behov av medarbetare min- ska ytterligare med cirka 2 500 personer. Samtidigt finns behov av ny kompetens inom många områden. Förändringen på marknaden och den tekniska utvecklingen, främst inom IT-området, ger lösningar som är mindre personalkrävande och som leder till fortsatt behov av personalreduceringar.

Postens grundinställning när det gäller avvecklingsa rbete, är att Posten ska vara en bra arbetsgivare. Det är viktigt inte bara för redan anställda utan också för att kunna behålla och rekrytera nya, kompetenta medarbetare. Det Posten gör idag tar konsekvenser i framtiden.

Posten har under året, i nära samarbete med Trygghets- rådet, forsökt art finna bra och praktiska lösningar för med- arbetare som riskerar att bli uppsagda. För åren 1996-97 är extra medel avsatta för att ge bästa möjliga stöttning till dessa. Medlen disponeras av Trygghetsrådet och har främst använts för ekonomiskt stöd till utbildning, praktik eller inskolningslön i annat f'oretag.

Posten försöker även främja personalrörligheten inom koncernen bl a genom en !T-baserad "Jobb-bank". Genom att förverkliga Ett Posten- ett samor dnat och enat Posten - där medarbetarna arbetar gränsöverskridande utan hindran- de interna barriärer, främjas också personalrörligheten inom f'oretaget.

PosTEN I996 • MEDARBETARNA I )

MarkfladerJza

Posten befinner sig på de tre marknaderna meddelanden, logistik och betalningar. Gemensamt for dessa år att konkurrensen har ökat kraftigt på kort tid och fö'rvå'ntas skårpas ytterligare

i framtiden. Konkurrensen kommer från ny teknik, ö'vriga medier och nya aktbrer på mark- naden. Kundernas behov fö'rå'ndras också snabbt, vilket krå'ver att de tre huvudaffärerna ständigt år under utveckling.

Kundernas behov av mer komplexa och totala lösningar har lett till att Posten fokuserar på begreppet mervärde för kunden.

Mervärde för kunden ska skapas genom att Posten utnyttjar sina tre plattformar meddelanden, logistik och betalningar. Genom att kreativt foga samman egna och andras resurser har Posten en unik möjlighet att utveckla och skapa de mervärden som kunderna efterfrågar.

Posten kommer därför att vidareutveckla affärer för elek- tronisk handel och tredjeparts logistiklösningar.

ELEKTRONISK HANDEL

Inom elektronisk handel kommer Posten att arbeta vidare med följande koncept:

Upphandlings-/inköps- och betalningsverksamhet Denna process omfattar alla steg i traditionell upphandling med den skillnaden att den görs elektroniskt. Posten ska erbjuda kunderna att ta hand om alla steg i processen d v s

FÖRDELNING AV ADRESSERADE FÖRSANDELSER MELLAN AVSÄNDARE OCH MOTTAGARE

(exkl. ess-brev och tid ni ng ar)

FÖRETAG FÖRETAG

HUSHÅLL · - - - · 8% HUSHÅLL

r6

1996 ·•

förfrågan, anbud, val, förhandling, beställning, bekräftelse, leverans och fakturabetalning. Inom den offentliga sektorn så ska, enligt Statskoncoret/Toppledarfor~.~:m, 95 procent av all upphandling av frekventa varor och 50 procent av all annan upphandling ske elektroniskt i slutet av 1999. In- köpsvärdet för hela den offentliga sektorn är cirka 27 5 Mdr per år.

Upphandling av information, varor eller tjiimter via datanå'tet

Posten kan erbjuda sina tjänster genom bl a Torget, Post- Nets satsning på system för elektronisk handel mellan före- tag samt Postgirots informationsförmedlingstjänster.

TREDJEPARTs LOGISTIK.LÖSNINGAR Det blir allt vanligare med s k outsourcing, d v s att istället för att driva verksamhet i egen regi köper man dessa tjäns- ter, ofta i partnerskap, från någon annan.

På denna marknad ska Posten vidareutveckla det koncept som redan idag finns hos Posten Logistik OnLine Center som på uppdrag av kunder lagerhåller, tar emot beställningar, för- ädlar och levererar varorna direkt till mottagarna. Detta sys- tem kan kopplas samman med Postgirots möjligheter att lösa betalningsuppgifterna. Posten erbjuder även möjligheten till reskontra-, fakturerings- och inkassoservice.

Postens traditionella marknader finns naturligtvis kvar som tidigare, kommunikation/meddelanden, logistikivaru- sändningar och betalningar/finansiella tjänster, och även dessa kommer att vidareutvecklas kontinuerligt.

KOMMUNIKATION

Marknaden kan delas in i två huvudområden - marknads- kommunikation och administrativ kommunikation.

Beträffande marknadskommunikation finns alla former av reklam och med ia, det vill säga radio- och TV-reklam, annonser, stortavlor samt all adresserad och oadresserad direktreklam. Marknaden omsätter totalt cirka 20 Mdr per år och Postens marknadsandel är drygt 11 procent, eller

1

2,2 Mdr. Postens media är främst adresserad och oadresserad

direktreklam. Under 1997 beräknas Postens volymer fort- sätta att stiga främst pä grund av högre marknadsandelar.

Marknaden för oadresserad direktreklam väntas växa medan Postens marknadsandel väntas förbli oförändrad.

Meddelandemarknaden består främst av administrativ och finansiell kommunikation från företag, myndigheter och organisationer, men även av privat kommunikation.

Konkurrerande meddelandeformer är telefon, telefax, kom- munikation via datorer samt fysiska brev. Av marknaden som totalt omsätter cirka 39 Mdr per är har Posten en andel på drygt 22 procent, vilket motsvarar 8,6 Mdr.

Posten konkurrerar idag främst med fysiska brev. För att möta konkurrensen fn1n telekommunikationen (telefax) och datakommunikationen (e-mail) har Posten utvecklat flera olika elektroniska tjänster där kunden kan skicka m eddelan- de via stordator, PC eller fax till en brevcentraL Därefter

Inom området marknadskommunikation har Posten en marknadsandel på drygt

11 procent eller 2,2 Mdr. '

förmedlas meddelandet antingen som ett fys iskt brev, utskrivet och kuverterat hos Posten, samt utburet via brev- bärare, eller som ett elektroniskt meddelande via stardator, PC eller fax. De s k hybridt jänsterna, d v s meddelanden som avsänds elektroniskt och utdelas som fysiska brev, för- väntas öka tillsammans med de rent elektron iska t jänsterna, medan de fysiska brevvolymerna väntas minska.

Av de totala intäkterna på meddelandemarknaden kom- mer cirka 94 procent från företag och organisationer och 6 procent frän privatpersoner. Lönsamheten är störst i stor- stadsområdena på grund av lägre transportkostnader och en större andel företag som försorterar sin post. De elektroniska tjänsterna ger naturligtvis också lägre sorterings - och trans- portkostnader.

Den internationella meddelandemarknaden h ar expande- rat under de senaste åren. l takt med att marknaden har

PosTEN

1996 •

vuxit har även konkurrensen stärkts. Posten är dominerande vad gäller brev till och från Sverige med cirka 85 procent av marknaden, men med en liten andel av kurirforsändelserna.

Brevexporren är lönsam, medan brevimporten är mindre lönsam på grund av det låga pris som betalas till nationella postoperatörer för deras distribution inom respektive land.

Priser, terminalavgiften bestäms, om annat ej överenskom- mits mellan olika länder, av FN-organet UPU och bygger på ett världssnittporto.

LOGISTIKIV ARUDISTRIBUTION På marknaden för varusändningar och logistik är konkur- rensen hård och marginalerna traditionellt låga. Branschen är också mycket konjunkturkänslig. Behovet av transporter och logistiklösningar förvänras dock öka i framtiden. Den ökade internationaliseringen och centraliseringen av företa- gens lagerhanteringar liksom trenden mot större postorder- försäljning och s k horne-shopping innebär nya möjligheter.

Posten stod under 1996 för 23 procent av godsmarknadens totala omsättning, drygt 60 procent av antalet sändningar och l procent av antalet transporterade ton. Lättgodsmark- naden, d v s gods upp till 35 kg, förväntas öka med cirka 3 procent årligen under de närmaste åren.

Även inom den internationella transportmarknaden är konkurrensen påtaglig och marginalerna låga. På grund av överetablering forväntas ett antal aktörer försvinna från marknaden. Posten hade under 1996 cirka 11 procent av den totala omsättningen och 30 procent av antalet varu- sändningar från Sverige.

BETALNINGAR/FINANSIELLA TJÄNSTER Konkurrensen inom betalningsförmedling kommer dels från bankerna, dels från ny teknik. Företag tenderar att i högre utsträckning utnyttja EDI, Electronic Data Inter- change, för att sköta sina betalningar, samtidigt som kon- tantbetalningar ersätts av kredit-, betal- och kontantkort.

Dessa förändringar leder till minskad inilirring på postgiro- konrona och minskad efterfrågan på traditionella kassatjäns- ter. Universalbankerna har under de senaste åren agerat mer offensivt och i allt högre ursträckning börjat intressera sig för företagens beralningsflöden. Affärsbankerna är fortfaran- de negativa till att samarbeta med Postgirot vid autogire- ringar. De nya nischbankerna har inneburit nya möjligheter till samarbete for Postgirot. För att möta konkurrensen utvecklar Posten administrativa och finansiella tjänster där betalningstransaktioner är en del. De anknutna elektroniska tjänsterna utvecklas också. Idag har Postgirot cirka 50 procent av betalningsmarknaden. Tillväxten beräknas till

l procent per år under de närmaste åren.

Under den senaste tioårsperioden har kassatransaktioner- na på postkonroren mer än halverats och minskningen vän-

tas fortsätta. För att kunna fortsätta att driva postkontorsnä- tet kommer Posten att i ökad utsträckning omvandla post- kontoren till försäljningskonror fö r posttjänster och finan- siella tjänster till små- och medelsrara företagare och privat- r8

I996 •

personer. Satsningen på små- och medelstora företag grun- dar sig på uppfattningen att antalet foretagare kommer att öka. Posten Försäljning marknadsför sig till företagarna som ett tillgängligt, billigt och säkert alternativ till att sköta all administration på egen hand.

Under 1996 bildades Postbanken i samarbete med Nord- banken. Postbanken har ett fullsortiment for breddmarkna- den däribland lönekonron, sparkonton, fondkonton och lån.

Sedan den 18 september 1996 har Postbanken fatt 5O 000 kunder.

MARKNADER

MEDDELANDEN Marknadskommunikation Meddelanden

U t rikes brev

VARUSÄNDNINGILOGISTIK Inrikes lätegodsprodukter Utrikes lättgodsprodukter BETALNINGAR

l)

Exkl. kurirforsändelser

Postens marknads-

andel % 11 22 85

23

11

50

~ ltJ7dfokJJJ

Poste ns affårsförutså'ttningar har forändrats i stor omfattning under den senaste femårs- perioden. Posten verkar nu på fullt ut konkurrensutsatta marknader med ett allt stbrre

konkurrenstryck. De väsentligaste drivkrafterna i utvecklingen har varit avregleringarna, internationaliseringen och lY-revolutionen.

Under åren har Posten lyckats väl med att anpassa sig till de förändrade förutsättningarna. Förändringsarbetet som inled- des redan 1984, har bedrivits i ett antal steg med fokus på affårs- och resultatorientering samt naturligtvis kostnadsef- fektivisering.

Genom rationaliseringar har kostnadsnivån sänkts med 2 500 Mkr och utan dessa skulle Posten visat kraftiga för- luster.

Delvis som en fciljd av fokuseringen kring kosenaderna och dess effektiviseringar har kundorienteringen inte nått den nivå som krävs för att Posten långsiktigt ska vara ett konkurrenskraftigt företag.

Postens kunder, det vill säga alla privatpersoner, företag och organisationer i Sverige, även de företag som är belägna utomlands men med affärsrelationer till Sverige, har med viss rätt framfört kritik mot att det varit krångligt att fl en samlad bild över de varor och tjänster som Posten erbjuder.

För att ändra på detta har Posten valt en helt ny modell med ambitionen att kunderna ska uppleva Posten som ett företag som ger förtroende, närhet och engagemang.

För att Posten ska nå sitt "supermål" att ha de mest nöj- da kunderna på varje marknad som Posten bearbetar har det varit nödvändigt att förändra organisationsstrukturen och styrsystemen inom koncernen.

Detta har lett till en omstrukturering av Postens säljre- surser som samlas direkt under koncernledningen med ett totalansvar för kunderna: Man är inte längre "bara" säljare av ett affårsområdes tjänster, utan man är kundansvarig. Det är bara genom att sätta kunden i fokus som Posten framgent kan hitta de marknadsnischer som är lönsamma. Förutsätt- ningen, som i alla affärsre lationer, är att båda parter ska uppleva ett mervärde och detta har skapat förutsättningarna för Postens nya organisationsstruktur.

000

En vanlig dag besöker cirka 500 000 av Postens kunder tlågot av de drygt l 800 servicestålt ena.

PosTEN 1996 • KUNDFOKUs 19

Postens kunder kommer att möta en mer marknadsorienterad organisation. Fronten b estår av nio kundsegment, uppdelade efter kundernas beh{)t).

NY ORGANISA TION

Från och med den l januari 1997 har Posten valt en ny organisationsmodell för att bättre kunna möta och tillgodo- se de behov som kunderna har.

Genom att sätta kunden i fokus är ambitionen att kunna erbjuda ett mer samlat utbud av Postens tjänster och att därigenom skapa en enklare struktur i kundkontakterna.

ledstjärnan i förändringsprocessen är Ett Posten fö"r Kunden.

Kundsegment är affärsenheter som har ansvaret för en grupp kunder. Varje segment har till uppgift att skapa kundspeci- fika lösningar. Posten Försäljning har

ett tydligare ansvar för organisationer, mindre företag och privatpersoner.

lokalorganisationen leds av en kundansvarig för ett geografiskt område. Till sitt förfogande har han/hon ett antal kompetenta säljare med möjlighet att knyta till sig de delar av koncernen som behövs för att tillgodose kundens behov.

Bakom de nio kundsegmenten finns en rad enheter som står för produktion och utveckling.

Affärsområden svarar för utveckling och affärsmässig för- valtning av sin del av standardsortimentet, d v s de befintli- ga standardtjänsterna.

Utvecklingsenheterna, exempelvis Torget, PostNet, PostNer Infra och Postmedia, finns som en naturlig del i verksamheten med uppgift att för ett eller flera kundsegment producera och utveckla nya tjänster.

Övriga koncernenheter är Postfastigheter, som äger och fo r- valtar Postens fastigheter samt Postbolagengruppen med bl a Poståkeriet, Postens Inköpscentral (PIC), Posten Sys- temservice, m fl.

Koncernstab er: Ekonomi, Finans, Informatik, Juridik och Säkerhet, Kommunikation, Kund och Kvalitet, Personal samt Revision.

• Processansvariga affårsstaber. Dessa staber har ansvaret för samordningen inom kund-, affärsutvecklings- respektive produktionsprocessen .

NY KONCERNsTRUKTUR OCH ORGANISATION

KUND- SEGMENT

UTVECK- LINGs- ENHET

-,r

~O~ll'-tl't AFFÄRS OMRÅPB

l'U<>IlJ.XTJO'

riNt'.r·f

~nu~

FORl;1 A(,

l'(J.; l UOLAl;L -.:-

GRt.~PI"'(

PO\ fl'~'J1

' )rrr.r--..

MARKN·\0

POSTG!ROT R <l.!'< K

PO~lL 1) tJANDrL

KUND

POs rr:N,

~lOR-

I ORV!~(,

POSH"' 1 O<ii'>Tir

' :\,,t

f'-

1 ~~:o' i ~-,_ ...

l' \'')1'(

l~)' I l "

Ii' llR-

"--' !JO-

" .r r

KO:o-.Cl:Rl'oiC:HEl'fKON<.:t:R:o.;Ll'l>!';JJ~o;CT

20 PoSTEN

1996 •

HON F :R

ocr. t

PO'::.l iN, [''R(V.\""- Pl .ftSt')l'Lttt

PnS!t'"'

TOR~ALJl'IING

I'(>.<T- 1 ..SilG!It.

n

Al'l''>.KSt.r

vruc;-

JJNGStllHK:J".~'-h"~

PR0Dl;ll.ll0"'l.- PRO<. l ~S ["

Ett Posten för kunden.

Genom att fokusera på kunden år Postens ambition att kunna erbjuda ett mer samlat utbud av Postens tjänster.

För att säkerställa att Postens agerande mot kunderna över- ensstämmer med de visioner, värderingar och mål som Posten arbetar mot, måste kundsegmentens verksamhet samordnas. För att tillgodose detta behov har en befattning som Kundsamordningsansvarig inrättats.

Börge Österholm är kundsamordningsansvarig och ingår i Postens verkställande ledning. Han har under koncernche- fen ansvaret för samordningen och optimeringen av Post- koncernens "Kundprocess".

Bengt Norin är samordningsansvarig för affärsutvecklings- processen.

Resultat- och rapporteringsansvaret för kundsegmems-, affars- och utvecklingsenheterna har fördelats i Postens led- ning enligt följande:

Bo Alerfeldt är ansvarig for:

Affärsområde Posten Brev Kundsegment Media och Part- ners som riktar sig till kunder som reklambyråer, mediaföre- tag m m Kundsegment Finansiella företag Utvecklings- enheten Postmedia vilken svarar för utveckling av Posten som ett mediaföretag inklusive responshantering.

Anders Wahlström är ansvarig för:

• Affårsområde Postgirot Kundsegment Offentlig marknad.

Kunderna tillhör offentliga sektorn Kundsegm ent Handel Kundsegment Storföretag Utvecklingsenheten Post Net,

utvecklingen av Postens ekonomiadminstrativa processer Utvecklingsenheten PostNer lnfra Utvecklingsenheten ProCard , Postens kompetenscenter för all slags kortutveck- ling.

Jan Lundström är ansvari g for:

Affärsområde Posten Logistik Utvecklingsenheten Online Logistik Center (OLC), kvalificerade tredjeparts- logistiklösningar samt samordningsansvarig för produk- tionsprocessen inom hela koncernen.

Jan Starrsjö är ansvarig for:

Mfårsområde Posten Utrikes Kundsegment Distanshan- del. Postorderfirmor, företag och bokklubbar • Kundseg- ment Internationella Partners Utvecklingsenheten Torget, elektronisk marknadsplats for handel och betalningar.

Meg Tiveus är ansvarig for:

Aff å rsomräde Posten Försäljning Kundsegment Företag, Organisationer och Föreningar. Service och tillverkande företag och mindre företag Kundsegment Privatpersoner • Utveck- lingsenheten Finansiella tjänster Utvecklingsenheten Privatsortiment.

Utöver dessa förändringar har Posten valt att organisera delar av arbetet inom områdena Personal, Ekonom i och Kommunikation i ett antal för Posten gemensamma kom- petenscentra.

PosTEN 1996 • PoSTENS AFFÄRSORGANISATION 21

Aflå.rJztt ecklitzg

Postens kunder förändrar metoder och arbetssått genom ett allt snabbare infiirande av IT som en del av deras affårsprocess. Postens syfte med sin alfårsutveckling år att miita kundernas behov genom att via IT koppla sina affärssystem direkt till Postens tjå'nster.

EN SAMLAD AFFÄRsUTVECKLING GÖR POSTEN TILL ETT FÖRETAG I FRAMTIDEN

I snabb takt förändras forutsättningarna för traditionell meddelandehantering och nya sätt att meddela sig tillkom- mer ständigt. Överhuvudtaget förändras människors bete- ende vad gäller handel och betalningar. Att penningtransak- tioner sker via datorer är idag mer regel än undantag och den manuella hanteringen av in- och utbetalningar övergår successivt till datoriserad hantering. Posten är en del i den- na tekniska omvandling genom sina kärnverksamheter, för- medling av meddelanden, betalningar och varor.

Posten Affärsutvecklings (PAU) verksamhet är primärt inriktad mot att utveckla lösningar som är Postområdes- övergripande samt ta fram helt nya affärskoncept som inte naturligt hör hemma inom enskilda affärsområden.

Utvecklingsarbetet sker i enlighet med Postens Aff ärsut- vecklingsprocess som infördes under året. Syftet med affärs- utvecklingsprocessen är att alla projekc ska vara säkerställda och levereras i rätt tid, kosenad och kvalitet. Omvärldsbe- vakning och förmedling av framtidsvisioner är också en självklar del av PAUs verksamhet.

Antal l 500 000

l 200 000

900 000

600 000

ANTAL BESÖK PER MÅNAD PÅ TORGET

[

00 00: L_---

sep 96 okt 96 nov 96 dec 96

22 PosTEN

1996

Posten valdes under 1996 av ridningen Corporate Computing till årecs !T-användare bland tjänsteföretag. Många av de pro- jekt som bedrivics av PAU ligger till grund för den utnäm- ningen. Under året fokuserade PAU starkt på de tre områdena Elektronisk Handel, logistik samt Elektronisk Värdeinforma- tion och Betalningar. Detta hat lett fram till ett antal konkreta projekt med IT som den röda tråden i samtliga projekt.

TORGET

Sveriges hittills mest lyckade satsning på Internet är Torget, en elektronisk marknadsplats som på rekordtiden åtta måna- der arbetats fram av PAU tillsammans med PostNet. Torget är idag en av Europas ledande web-platser med över 60 000 besökare per dygn. Antalet medlemmat var i januari 1997 32 000, detta jämfört med en förväntad tillströmning av 7 000 medlemmar första året. Torget erbjuder sina medlem- mat såväl möjlighet till handel som nöje, nyheter och olika intresseområden som kultur/nöjen, IT, sport m m . Nya områden tillkommer kontinuerligt. Viss del av utbudet på Torget är specifikt for medlemmar och annat är öppet för alla som hat en lnternetkoppling.

Ett omfattande arbete har lagts ned på infrastrukturen kring Torget och inre minst kring olika elektroniska betal- ningslösningar som Postgirot tagit fram. Kreditkortsbetal- ning på Torget är idag en realitet. En teknisk plattform, lik- som en organisation för forsäljning och inplacering av inne- hållsleverantörer hat byggts upp. Resultatet kan ses på Internet- www.torget.se

IDOL- DET ELEKTRONISKA ID-KORTET Posten är forst i Sverige, och troligen även först i världen, med att utfärda ett elektroniskt ID-kort som också är ett vanligt fysiske ID-kort. Kortet foljer den nya SIS-standat- den för visuella ID-kort i kontokortsformar som fu.stställdes under sommaten 1996. Kortet hat ett datachip och kan användas för identifiering elektroniskt i speciellläsare och som vanligt ID-kort.

Under året startades ett samarbetsprojekt med primärt

Tekniska Högskolans Studenrkår, Kungliga Tekniska Hög-

skolan, Posten Sverige AB och Telia TeleCom AB. Projek-

tets namn är IDOL som står för ID-Orienterade Lösningar.