Från konsult till användare: Kunskapsöverföring vid uppgradering av affärssystem

ARBETSRAPPORTER

Kulturgeografiska institutionen

Nr. 648

___________________________________________________________________________

Från konsult till användare

- Kunskapsöverföring vid uppgradering av affärssystem Karin Bergman & Pontus Baum

Uppsala, februari 2008 ISSN 0283-622X

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till Dan Granzell, Lars Carlberg och Eva Thomsson på AP Fastigheter som gett oss en inblick i en värld vi inte visste någonting om. Vår handledare Johan Jansson har varit ett stort stöd och gett oss mycket hjälp på vägen, tack Johan. Vi vill även tacka Danielle van der Burgt och alla kurskamrater för er uppmuntran och era hjälpsamma tips och kommentarer. Tack vare er har det varit riktigt roligt att skriva denna uppsats!

21/1-08

Karin Bergman & Pontus Baum

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING! 5

1.1 Problemformulering! 6

1.2 Syfte! 6

1.3 Frågeställningar! 6

1.4 Avgränsningar! 6

1.5 Metod! 7

1.5.1 Insamling av material! 7

1.5.2 Materialval! 8

1.5.3 Källkritik! 8

2. BAKGRUND! 9

2.1 Affärssystem! 9

2.1.1 Agresso! 10

2.2 Parterna! 11

2.2.1 AP Fastigheter! 11

2.2.2 Konsultnet! 11

3. EN TEORETISK GRUND! 11

3.1 Kunskap! 12

3.1.1 Tyst kunskap! 13

3.1.2 Kunskapsöverföring! 13

3.1.3 Närhetens roll för spridning av kunskap! 14

3.2 Projekt! 15

3.2.1 Projektledning! 16

3.2.2 Projektgrupp! 16

3.2.3 Extern kompetens! 17

3.3 Analysmodell! 18

4. EMPIRI! 19

4.1 Presentation av intervjupersonerna! 19

4.2 Uppgradering! 19

4.3 Utbildning! 21

4.4 Informell kunskapsspridning! 21

4.5 Kompetens! 22

4.6 Kontakt med extern kompetens! 23

5. ANALYS! 24

5.1 Varför AP Fastigheter samarbetar med extern kompetens! 24

5.1.1 Projektgruppens kompetens! 24

5.2 Hur kunskapen kommer till AP Fastigheter! 25

5.2.1 Projektledningens sammansättning! 25

5.2.2 Projektledningens kompetens! 25

5.2.3 Projektgruppen sammansättning! 25

5.2.4 Relationen mellan projektledning och omgivningen! 26

5.2.5 Projektgruppens motiv! 26

5.2.6 Projektgruppens kompetens! 27

5.2.7 Projektgruppens erfarenhet! 27

5.2.8 En förändringsbenägen omgivning! 28

5.3 Hur kunskapen sprids inom organisationen! 28

5.3.1 Hur projektledningen förmedlar tid, stöd och resurser till projektgruppen!28

5.3.2 Projektgruppens motiv! 28

5.3.3 Projektgruppens kompetens! 29

5.3.4 Hur kunskap och information delas med omgivningen! 29

5.3.5 En förändringsbenägen omgivning! 30

6. SLUTSATSER! 31

7. VIDARE FORSKNING! 32

KÄLLFÖRTECKNING! 33

Tryckta källor! 33

Digitala källor! 33

Muntliga källor! 33

Bilaga A - Intervjuguider

1. INLEDNING

Informationssamhällets framväxt har fört med sig att datorer blivit ett naturligt inslag i vårt dagliga liv, på arbetsplatsen och inom andra organisationer¹. Med datorns hjälp kommunicerar vi med vänner, bekanta och kollegor, gör bankärenden och använder andra tjänster som inbegriper modern kommunikationsteknologi. Datorn och den mångfald av system den ingår i har i allt större utsträckning blivit ett nödvändigt hjälpmedel och har för ett stort antal företag bidragit till ökad effektivitet, kvalité och förbättrade arbetsmiljöer². Den kanske mest betydelsefulla faktorn är att datorsystem har kapacitet att generera och lagra stora mängder information. I vissa fall kan detta ställa företag inför problem kring hur dessa mängder av data ska hanteras, göras åtkomlig och användbar på ett effektivt sätt. Sedan början av 1980-talet och framåt har medelstora och stora företag i allt större utsträckning börjat nyttja någon form av datoriserat informationssystem för att underlätta informationshantering.³ Datorsystem med syfte att underlätta företags informationshantering kallas i vardagligt tal affärssystem och började utvecklas i början av 1970-talet. Systemen designades för att underlätta specifika uppgifter som exempelvis lönehantering eller lagerhållning och var enkla att göra användbara i befintliga organisatoriska strukturer samt att anpassa till specifika behov. Under 1990-talet förändrades systemens natur från att lösa relativt små problem till att omfatta allt fler funktioner så att de i det närmaste blev organisationsövergripande. Denna utveckling har resulterat i att det numera är standard att organisationen anpassas efter systemet och inte tvärtom, som tidigare. För att en verksamhet ska kunna dra mycket nytta av dessa system är det viktigt att företagen tar hänsyn till den komplexitet systemen uppvisar. Det handlar inte bara om att anpassa och installera en teknisk artefakt, systemen inbegriper förutom tekniken också människor och organisatoriska faktorer som påverkar huruvida systemet kommer att tillföra verksamheten något gott eller inte.⁴

Denna uppsats lägger sitt fokus på hur användare av affärssystem får den kunskap de behöver för att utföra sitt arbete. För att genomföra denna studie har vi under hösten 2007 tagit del av förvaltningsbolaget AP Fastigheters bild av Agresso, det affärssystem de valt att implementera med hjälp av konsultföretaget Konsultnet.

1 Enligt en undersökning som publicerats av Statskontoret (2005) hade ca 80% av Sveriges befolkning tillgång till datorer i arbetet och i hemmet.

2 Gulliksen & Göransson, 2002, ss. 9,19.

3 Magnusson & Olsson, 2005, s. 25-37.

4 Magnusson & Olsson, 2005, s. 7-18.

1.1 Problemformulering

Att uppgradera och underhålla ett affärssystem är inte bara en stor investering rent penningmässigt. Själva införandet kräver också att verksamhetens processer och rutiner anpassas till systemet, personal måste utbildas och bli vana att hantera och förhålla sig till systemet. Organisationen måste få tid att anpassas till systemets struktur och samtidigt inhämta kunskap om systemet. Eftersom ett företag innan implementeringen inte har stor kunskap om hur ett system fungerar och hur det sköts måste denna kunskap överföras och spridas inom organisationen, särskilt till personerna som ska hantera systemet. Vanligt är att både implementeringen och aktiviteter som sker kring systemet efter implementeringen som uppdateringar och anpassningar av systemet sker i projektform. Kunskapen kommer till en början troligtvis från extern part, exempelvis ett konsultföretag, och behöver sedan spridas inom organisationen. Den projektgrupp som är utsedd att verkställa aktiviteten kring systemet måste med andra ord både kunna ta emot och föra vidare kunskap. På grund av komplexiteten hos både affärssystem och verksamheters organisation finns det många svårigheter med att införa eller uppdatera systemet, liksom för personal att kunna hantera systemet på ett effektivt sätt.

1.2 Syfte

Denna uppsats har två huvudsyften. Det första syftet är att studera hur kunskapen tas emot av den projektgrupp som ansvarar för uppdateringen av Agresso på AP Fastigheter. Det andra syftet är att studera hur denna kunskap överförs till personer på AP Fastigheter som använder Agresso i sitt dagliga arbete.

1.3 Frågeställningar

• Hur och varför samarbetar AP Fastigheter med extern kompetens?

• Hur överförs kunskap om Agresso till AP Fastigheter och hur gör AP Fastigheter den användbar inom organisationen?

• Hur får personal på AP Fastigheter kunskap om Agresso för att utföra sitt arbete?

1.4 Avgränsningar

För att begränsa omfånget på denna uppsats har vi valt att koncentrera oss på affärssystemet Agresso och implementeringen av Agresso vid företaget AP Fastigheter. Att studera implementeringen vid flera företag eller att studera implementeringen av olika affärssystem skulle vara ett tänkbart angreppssätt men torde bli en för stor uppgift för denna uppsats. Överföringen av kunskap inbegriper både en sändare och en mottagare. I fallet för denna uppsats är sändaren Konsultnet och mottagaren AP Fastigheter. Vår avsikt är att titta på hur kunskap tas emot av och förmedlas vidare inom AP Fastigheter. Vi väljer att undersöka mottagaren av kunskapen i överföringen och studerar inte hur kunskapen förmedlas av Konsultnet och vilken inverkan detta kan ha.

1.5 Metod

För att besvara frågeställningarna valde vi att arbeta efter ett kvalitativt förfaringssätt. Den främsta orsaken till detta val var att vi ville ha möjlighet att uppfatta företeelser som kan vara svåra att fånga vid ett kvantitativt tillvägagångssätt, exempelvis tankar, idéer och reflektioner hos respondenterna. För att få ut mesta möjliga av de undersökningstillfällen som gavs valde vi bort strukturerade undersökningsformer som enkäter och intervju med fasta svarsalternativ till förmån för den semistrukturerade intervjun. Vår intervjuguide utformades kring ett antal centrala teman kring vilka frågor ställdes. Den semistrukturerade formen gav oss möjlighet att skapa ett intervjutillfälle som mer liknade ett samtal mellan respondenten och intervjuaren vilket vi tror bidragit till en utförlig och spontan respons.⁵

1.5.1 Insamling av material

Det empiriska material som denna uppsats bygger på utgörs av tre intervjuer vilka genomfördes under hösten 2007 på AP Fastigheter. Det hela tog sin start vid ett samtal med Bernt Olsson på Konsultnet, vilket är ett konsultföretag som bland annat tillhandahåller konsulttjänster kring Agresso. Olsson hjälpte oss att komma i kontakt med AP Fastigheter som vid tiden för denna undersökning nyligen uppdaterat sitt Agresso-system med Konsultnets hjälp. Vid den första intervjun träffade vi Dan Granzell i rollen som ansvarig för uppgraderingen av Agresso till version 5.5 på AP Fastigheter. Vi genomförde intervjun med honom den 10 oktober 2007 på hans kontor i Stockholm. Syftet med intervjun var att skaffa oss en övergripande bild av AP Fastigheters organisation, dess förhållande till Konsultnet, samt i vilken utsträckning Agresso implementerats på AP Fastigheter. Intervjun utformades tematiskt med ett tiotal frågor kring den aktuella uppdateringens omfång och genomförande, utbildning av användare samt ansvarsfördelning. Dessa frågor finns att läsa i den bifogade intervjuguiden (se bilaga A). Intervjun varade en dryg timme och samtalet spelades in och transkriberades. De två andra intervjuerna genomfördes vid ett och samma tillfälle i samma lokal som tidigare intervju. Denna gång intervjuades Lars Carlberg och Eva Thomsson, båda i rollen som erfaren användare av Agresso. Syftet med dessa intervjuer var att få en bild av hur de som använder Agresso i den dagliga verksamheten uppfattar Agresso och den nyligen genomförda uppdateringen. Intervjuerna strukturerades på liknande sätt som den föregående men frågorna formulerades i syfte att utforska hur uppdateringen och det dagliga användandet uppfattas av personal i den löpande verksamheten. Carlberg och Thomsson intervjuades var för sig i cirka en halvtimme. Även dessa intervjuer spelades in och transkriberades.

5 Bryman, 2006, s. 299-317.

1.5.2 Materialval

För att kunna analysera det empiriska materialet har en litteraturstudie genomförts i syfte att finna användbara teoretiska resonemang och modeller. För att frågeställningarna initialt skulle kunna angripas var det nödvändigt att diskutera och klargöra begrepp så som information och kunskap, vilka ligger till grund för flera av de använda teorierna. Eftersom uppsatsen rör sig i och kring ett företag var det också relevant att undersöka organisationsteoretisk litteratur och framförallt litteratur kring projekt och projektgruppers egenskaper. För att hitta material har vi använt sökmotorer som Google Scholar⁶, Uppsala Universitetsbiblioteks samsök⁷ och JSTOR⁸, där vi använt sökord som ERP (Enterprise Resource Planning), knowledge, knowledge transfer, knowledge production, knowledge management, tacit knowledge och organization.

1.5.3 Källkritik

Från början hade vi inte någon insikt i AP Fastigheters organisation, därför funderade vi inte så mycket kring hur vi skulle hitta lämpliga personer att intervjua. Det började som sagt med en personlig kontakt som genererade vårt första intervjutillfälle vilket i sin tur satte oss i kontakt med de andra personerna vi intervjuat. Detta förfarande är exempel på ett snöbollsurval och medför en svårighet i att försöka åberopa oberoende i förhållandet mellan respondenterna.⁹ Detta är en svaghet i vår undersökning men försvaras av att det, med tanke på vår begränsade insyn, i princip varit omöjligt att genomföra studien på annat sätt. Under intervjuerna spelade vi in hela samtalet. Enligt Bryman kan inspelningsutrustning och blotta tanken på att respondentens ord kommer att bevaras få denne ur balans. Respondenten tänker kanske efter en extra gång innan orden lämnar munnen vilket kan ge intervjun en annan vändning än den skulle fått utan ljudupptagning.¹⁰ Med tanke på uppsatsens ringa omfång och med hänsyn till respondenternas tid genomfördes endast tre intervjuer. Detta medför en svaghet hos det empiriska materialet med tanke på dess representativitet och omfång vilket i sin tur sätter tydliga gränser för i vilken grad resultaten kan generaliseras. Det är viktigt att komma ihåg att våra iakttagelser är grundade på intervjuer gjorda med personer som har chefspositioner.

Respondenternas positioner kan påverka deras svar och erfarenheter.

6 http://scholar.google.se/.

7 http://www.ub.uu.se/samsok/.

8 http://www.jstor.org/.

9 Bryman, 2006, s. 289-299.

10 Bryman, 2006, s. 310-312.

2. BAKGRUND 2.1 Affärssystem

De första affärssystemen gjorde entré på marknaden under 1970-talet och var utformade för att effektivisera specifika informationsprocesser. Ett företag kunde exempelvis använda ett system för att hantera löner, ett för redovisning och ett annat för att hantera information om aktuellt lagersaldo. Ett vanligt problem med denna typ av uppbyggnad låg i att överföra information mellan de olika systemen. Sedan 1990- talet har utvecklingen gått mot system med mer organisationsövergripande karaktär.¹¹ För att skaffa sig en bild av vad ett affärssystem är kan Davenports liknelse med Internet fungera som utgångspunkt. Han menar att ett affärssystem kan fungerar på samma sätt inom en organisation som Internet gör mellan dem.

"What the Internet is doing for communications between organizations, these systems are doing within companies." ¹²

Affärssystem är till för att stödja en verksamhets processer, göra dem mer effektiva, mer automatiserade, minska kostnader och skapa konkurrensfördelar gentemot andra företag.¹³ Många system som finns på marknaden kan klassificeras som standardiserade. Detta innebär att systemet inte är tänkt att direkt kunna implementeras hos ett företag utan en övergripande organisatorisk förändring.

Tanken är att företagets struktur ska anpassas till informationssystemet, inte tvärtom.¹⁴ Även om systemet är standardiserat innebär det inte att systemet är klumpigt och oflexibelt. Merparten av moderna affärssystem är ofta modulbaserade och därmed enkla att anpassa efter olika företags specifika behov. Att systemet är baserat på moduler innebär exempelvis att ett företag som endast behöver stöd för elektronisk fakturahantering inte behöver implementera moduler för att automatiskt få tillgång till lagersaldo. Detta tillåter en hög flexibilitet vid implementeringen och möjlighet att utöka omfattningen av det befintliga systemet.¹⁵

För att förstå varför i stort sett alla medelstora¹⁶ och stora företag använder sig av affärssystem ger Davenport ett antal orsaker till att utnyttja kapaciteten hos ett affärssystem. Bland annat kan affärssystemet bidra till att minska tiden det tar från beställning av en vara till dess att den levereras, bättre finansiell hantering och ge snabbare informationstransaktioner.¹⁷

För att vara konsekventa genom uppsatsen väljer vi därför att ge en egen definition av begreppet affärssystem som följande: Ett affärssystem är ett

11 Magnusson & Olsson, 2005, s. 25-37.

12 Davenport, 2000, s. 1.

13 Davenport, 2000, s. 1-9.

14 Magnusson & Olsson, 2005, s. 7-18.

15 Davenport, 2000, s. 1-6.

16 Ett medelstort företag definierar vi som företag med 50-249 anställda samt en årsomsättning om högst 50 miljoner !.

17 Davenport, 2000, s. 7-9.

organisationsövergripande informationssystem vars primära syfte är att underlätta en verksamhets hantering av information. Systemet ska hjälpa berörda delar av organisationen att kontinuerligt få tillgång till önskad information på ett enkelt sätt.

2.1.1 Agresso

Utvecklingen av affärssystemet Agresso startade i Norge i början av 1980-talet.

Företaget hette då Inenco AS. Detta bytte namn till Selskapet Agresso AS år 1991 och heter numera Unit4Agresso och har sin bas i Holland. I dagsläget har företaget cirka 2,800 anställda med filialer i 10 europeiska länder, USA och Kanada.

Omsättningen 2006 var cirka 237 miljoner euro.¹⁸

I Sverige säljs affärssystemet Agresso av bland andra Agresso AB, CapGemini och Konsultnet. Förutom att kunna implementera systemet tillhandahåller dessa företag också konsulttjänster och utbildning. Bland företag och organisationer som implementerat Agresso hittar vi bland andra Rikspolisstyrelsen, Banverket och skogskoncernen Södra.¹⁹

Liksom merparten av moderna affärssystem är Agresso modulbaserat, se fig. 1.

Det innebär att systemet är uppbyggt kring ett antal mindre delsystem som inte är beroende av varandra.²⁰ I och med detta kan Agresso vara flexibelt i den meningen att onödiga funktioner (moduler) inte behöver implementeras. Arkitekturen underlättar dessutom för eventuell expansion av ett redan implementerat system.

Figur 1: Principiell skiss över hur Agresso är uppbyggt kring modulerna ekonomi, informationsverktyg, projekt, logistik och lön/personal.²¹

18 Agresso, 2007.

19 ibid.

20 ibid.

21 ibid.

2.2 Parterna

2.2.1 AP Fastigheter

Bolaget AP Fastigheter AB bildades 1998. Bolaget äger och förvaltar de fastigheter i Sverige som tidigare hade ägts av Första till Tredje fondstyrelserna.²²

AP Fastigheters strategi är att variera sin uppsättning av fastigheter mellan kontor, butiker och bostäder. Fastigheterna är koncentrerade till marknader med stark regional tillväxt. Nuvarande marknader är Stockholm, Göteborg och Uppsala.²³

Huvudkontoret ligger i Stockholm där cirka 70 procent av fastighetsbeståndets värde finns. Ägandet i Stockholm är koncentrerat till city och ytterområden som exempelvis Nacka Strand, Alviks Strand och Kista. I Göteborg ägs Kompassen, Arkaden och till stor del Nordstan av AP-fastigheter. Fastighetsbeståndet är värderat till drygt 38 miljarder kronor per 30 juni 2007.²⁴ Enligt uppgifter från Affärsdata hade AP Fastigheter ungefär 270 anställda i slutet av 2006²⁵.

2.2.2 Konsultnet

Konsultnet grundades 1995 och har sitt kontor i centrala Stockholm. Vid slutet av 2006 hade företaget 12 anställda. Konsultnet är enligt Affärsdata ett företag som tillhandahåller datakonsultation, internetlösningar och databashantering samt utveckling av programvara²⁶. Konsultnet eftersträvar att effektivisera rutiner och processer inom olika företag och myndigheter. De erbjuder konsultation inom teknik och applikationer kring de flesta delarna av Agresso. Konsultnet arbetar även med att utveckla egna produkter till Agresso.²⁷

3. EN TEORETISK GRUND

Uppsatsen syftar som sagt till att studera hur kunskap om Agresso överförs från Konsultnet till AP Fastigheter och hur kunskap överförs mellan olika enheter inom AP Fastigheter. I detta kapitel kommer vi att presentera den teoretiska grund vi valt att använda för att analysera situationen på AP Fastigheter. Innan vi går djupare i teorin ger vi en överblick av hur vi disponerat våra teoretiska ramar och motiverar varför vi valt att stödja oss på de teorier vi valt.

Uppsatsen är tänkt att studera hur kunskap överförs mellan olika parter. Därför är det en god idé att inledningsvis klargöra just begreppet !"#$!%&, och ställa oss frågan vad kunskap är samt titta på hur begreppet kan definieras och ser hur det

22 AP Fastigheter ägs idag av Första, Andra, Tredje och Fjärde AP-fonden. 1 maj 2000 ombildades Första till Femte fondstyrelserna till Första, Andra, Tredje och Fjärde AP-fonden och där igenom placerar och förvaltar AP-fastigheter delar av de olika AP-fondernas kapital.

23 AP Fastigheter, 2007.

24 ibid.

25 Affärsdata, 2007.

26 ibid.

27 Konsultnet, 2007.

förhåller sig till information. Den mer specifika uppgiften vi tagit oss för att studera är hur överföringen av kunskap gick till vid uppdateringen av Agresso. För att kunna besvara denna fråga redovisar vi tidigare forskning om just överföringen av kunskap samt egenskaper hos kunskapen som påverkar huruvida den med lätthet överförs eller inte. Som den empiriska delen av undersökningen kommer att visa genomfördes uppdateringen med stor inblandning av en projektgrupp som kan ses som ansvariga för att allt gick som planerat vid genomförandet av uppdateringen. Därför presenteras ett avsnitt som ska hjälpa oss att identifiera och analysera egenskaper hos projektet och gruppen som genomförde uppdateringen. Som avslutning på teoriavsnittet presenterar vi en egen modell som är tänkt att underlätta analysen.

3.1 Kunskap

Kunskap är ett begrepp som Kogut och Zander delar upp i två olika koncept, information och kunnande (know-how). Information är oberoende av innehavaren.

När informationen överförs till en ny person är den fortfarande oberoende av sin innehavare. Begreppet information innefattar fakta, symboler och självklara förslag.

Kogut och Zander menar att information är kunskap som kan överföras utan att det sker någon förändring i informationens oberoende när de strukturella reglerna som krävs för att tyda informationen blir kända. Kunskap som är standardiserad och utgiven för att förstås med minsta ansträngning av personer med nödvändig utbildning definierar av Kogut och Zander som information. Information kan genom denna definition liknas vid data som är den delen av kunskap som innebär att veta vad någonting betyder, information kan liknas vid en skiss.²⁸

Den andra delen av kunskap, kunnande, avser tillvägagångssättet, det vill säga att veta hur någonting går till. Kunnande är kunskap som samlas in genom praktiska färdigheter och erfarenheter, alltså är det något som personer måste lära in och förvärva. Att veta hur något utförs liknar ett recept i den meningen att inget av stegen har något verkligt innehåll förutom att de tillsammans bidrar till en möjlighet att nå ett visst slutresultat. Information tillhandahålls i listan av ingredienser men kunnandet är bara till en viss del representerat genom beskrivningen.²⁹

Att lära ut kunnande kräver frekvent interaktion inom mindre grupper. Inom grupperna utvecklas det ofta en slags kod eller språk mellan gruppmedlemmarna. En del av kunskapen i en grupp är att känna till vem som vet vad. Genom att en grupp delar kodschema kan personlig kunskap överföras effektivt inom nära sammanbundna grupper. För att underlätta utbytet av kunskap mellan företag krävs ofta en långvarig relation.³⁰

28 Kogut & Zander, 1992, s. 386.

29 ibid.

30 Kogut & Zander, 1992. s. 389.

3.1.1 Tyst kunskap

Det som Kogut och Zander beskriver som kunnande har tydliga likheter med begreppet tyst kunskap. Liksom kunskap kan delas in i information och kunnande kan det också göras en distinktion mellan kodifierbar och icke kodifierbar kunskap, så kallad tyst kunskap. Gertler, och många andra innan honom, beskriver tyst kunskap som något vi kan utöva men har svårt att kommunicera till andra. Som ett exempel tar han förmågan att simma, många kan ta sig fram genom vatten, men få kan ge en beskrivning uttryckt i ord eller symboler som ger någon annan förmåga att göra detsamma. Vad är då problemet? Varför är det svårt att dokumentera och kommunicera sina färdigheter så som att simma? Gertler hävdar att kommunikationssvårigheterna beror på brist av medvetenhet hos individen som besitter kunskapen. Personen i fråga är helt enkelt inte medveten om vad som krävs för att utföra det hon eller han kan. Därför är det svårt att göra tyst kunskap förståelig i form av text, symboler eller bilder.³¹

Enligt Gertler anser många forskare att företags förmåga att skapa eller på annat sätt tillgodogöra sig kunskap är den primära källan till konkurrensfördelar och framgång. Det är därför viktigt att företag kan tillgodogöra sig både kunskapen utanför organisationen och den kunskap som finns inom den egna organisationen.³² Citatet nedan illustrerar problemet.

“If only HP knew what HP knows, we could be three times more productive”³³

3.1.2 Kunskapsöverföring

Manuel Castells skriver i sin bok Internetgalaxen att stora mängder information numera flödar fritt. I och med Internets tillgänglighet och omfång krävs det inte stora kostnader eller arbetsinsatser för att få tillgång till information.³⁴ Tyvärr fungerar det inte lika problemfritt med kunskap. Szulanski skriver att det finns svårigheter med att överföra kunskap. En av svårigheterna är att det krävs arbete, en kostnad, som kan ses som ett hinder för transaktionen av kunskap. I och med detta myntar han begreppet ”klibbig kunskap” som kan fungera illustrativt för svårigheten med att överföra kunskap. Den kan fastna på vägen. Szulanski har identifierat fyra faktorer, vilka vi presenterar nedan, med olika egenskaper som vi beaktar när vi studerar kunskapsöverföring.³⁵

Kännetecken hos överförd kunskap: Den första faktorn handlar om hur själva kunskapen är beskaffad, kunskapens karaktärsdrag. Den första egenskapen han tar upp, kausal otydlighet, behandlar huruvida det finns ett tydligt syfte med att överföra kunskapen. Uppfattar inte mottagaren att ett syfte finns eller om det är otydligt hur

31 Gertler, 2003, s.77.

32 Gertler, 2003 s. 82 ff.

33 Gertler, 2003, s. 84; Med HP i citatet avser författaren företaget Hewlett-Packard.

34 Castells, 2002, passim.

35 Szulanski, 1996, s. 30.

kunskapen ska användas finns stor risk att transaktionen misslyckas.³⁶ Den andra egenskapen som tillskrivs överförd kunskap är om den är oprövad, om den överförts tidigare eller inte. Om kunskapen har visat sig användbar och behövd för mottagaren blir överföringen enklare. Har mottagaren ingen erfarenhet av kunskapen kan det vara svårt att motivera den som intressant.³⁷

Kännetecken hos källan: Den andra faktorn avhandlar källan till kunskapen och egenskaper hos denna. Källan kan vara ovillig att dela med sig av kunskapen om den saknar tillräckliga motiv för att dela med sig av sin kunskap. Detta kan inträffa då avsändaren känner sig hotad ifråga om makt, hierarki eller inte ser någon belöning värt mödan. Ovilligheten kan även visa sig genom att källan inte avsätter tid och resurser för överföringen. En annan egenskap hos avsändaren är dess trovärdighet.

Litar inte mottagaren på avsändaren blir det svårare att initiera kunskapsöverföringen eftersom källans råd och exempel kommer att utmanas och motarbetas. Om källan är en expert eller visat sig pålitlig är det troligt att den kan påverka mottagaren i större utsträckning än andra.³⁸

Kännetecken hos mottagaren: Mottagaren, slutdestinationen för kunskap, måste se ett motiv till att ta emot kunskapen. Det syftar till mottagarens vilja att tillämpa den färdighet som källan kan överföra³⁹. Huruvida mottagaren ser ett motiv till att motta kunskapen kan avgöras av egenskaper hos kunskapen – som visats tidigare – men också av egenskaper hos mottagaren. Om mottagaren saknar motivation kan det resultera i passivitet och motstånd mot att ta emot kunskapen. För att kunskapen ska kunna överföras måste mottagaren ha förmåga att ta till sig kunskapen. Szulanski menar att det till stor del beror på mottagarens kompetens inom det specifika området som kunskapen rör sig inom. Han tar upp egenskaper som förmåga att tillgodogöra sig kunskapen, men också förmågan att behålla den och kunna återanvända den i ett senare skede.⁴⁰

Kännetecken för omgivningen: Den sista faktorn Szulanski tar upp handlar om transaktionens kontext, omgivningen i vilken det hela utspelar sig. Som han beskriver det behövs det en organisatorisk miljö som uppmuntrar kunskaps- och informationstransaktioner. Förhållandet mellan källan och mottagaren är av stor vikt.

Sändare och mottagare måste ha en intimitet med varandra, en närhet som inte är geografiskt bunden.⁴¹

3.1.3 Närhetens roll för spridning av kunskap

Trots svårigheterna att dokumentera och kommunicera tyst kunskap sprids den uppenbarligen. Människor lär sig att simma, tala och inordna sig efter sociala regler och normer. Tänk till exempel på tillvägagångssättet för att lära någon att cykla.

36 Jensen & Szulanski, 2004, s. 510.

37 Szulanski, 1996, s. 31.

38 ibid.

39 Jensen & Szulanski, 2004, s. 513.

40 Szulanski, 1996, s. 31.

41 ibid.

Förmodligen skulle en skriven instruktion inte fungera så bra i det fallet. Det skulle vara lättare att praktiskt visa och låta personen i fråga få prova sig fram, öva. Med tanke på att den tysta kunskapen inte låter sig kodifieras blir det problematiskt när det kommer till att överföra den mellan olika parter. Liksom Szulanski tar Gertler upp ett antal faktorer som spelar en avgörande roll för att kunskap ska kunna spridas, men till skillnad från Szulanski handlar hans faktorer mer om egenskaper hos relationen mellan aktörerna och mindre om egenskaper hos aktörerna och kunskapen.⁴²

Gertlers resonemang handlar om huruvida aktörerna upplever en närhet till varandra eller ej. Måttet på närhet tar sig komplexa former där det geografiska avståndsmåttet får en liten påverkan ställt mot en form av organisationell och relationell närhet. Enligt Gertler betyder detta att kunskapsöverföring underlättas av att aktörerna kan se en likhet hos varandra och att de delar en social kontext.⁴³

Som vi redan pekat på flyttar kunskap inte gärna på sig. Szulanski skriver om klibbig kunskap som inte utan svårighet överförs mellan parter. I likhet med detta tar Gertler upp den tysta kunskapens beroende av sitt ursprung och ursprungets influens på kunskapen. Därav är den tysta kunskapen starkt formad av den plats där den först uppträdde och är därför inte lätt att överföra till andra platser.⁴⁴

Ska en överföring lyckas krävs en långvarig interaktion mellan parterna. Det underlättar om parterna delar samma språk, koder och bygger upp ett socialt sammanhang där de kommunicerar ansikte mot ansikte. Tänkt inom en organisation skulle detta kunna ta formen av en grupp om 5-7 personer med en lång historia tillsammans. De har en god arbetsrelation och starka band till varandra. Han menar att det ska vara ett sätt att effektivt få kunskap att spridas inom organisationen.⁴⁵

3.2 Projekt

När ett nytt affärssystem införs, eller förändras, innebär det att organisationen måste anpassa sig till systemet. Detta medför att samtidigt som ny teknik införs kommer själva organisationen att utsättas för ett starkt förändringstryck. Vanligt är att arbetet kring ett affärssystem görs i form av ett projekt. Magnusson och Olsson definierar projekt som ”tids- och resursmässigt begränsat åtagande av engångskaraktär”⁴⁶. Många organisationer är idag vana vid att tänka i projektform. Genom att införandet sker i projektform kan verksamheten använda erfarenhet från tidigare projekt och det gör att en organisation som inte har erfarenhet från implementering av affärssystem höjer sannolikheten att lyckas.⁴⁷

42 Gertler, 2003 s. 83-88.

43 Gertler, 2003, s. 87.

44 Gertler, 2003, s. 84-85.

45 Gertler, 2003, s. 88.

46 Magnusson & Olsson, 2005, s. 99.

47 Magnusson & Olsson, 2005 s. 99-104.

3.2.1 Projektledning

För att en organisation ska fungera obehindrat och effektivt är det viktigt att arbetet som utförs inom verksamheten har en underliggande strategi. Lika viktigt som det är att följa strategin är det att kunna kommunicera denna till organisationen och på så sätt skapa en entydig bild av vad det är som skall genomföras och hur det ska gå till.

För att lyckas förmedla denna strategi krävs att det finns en erkänd och kompetent ledning som har verksamhetens förtroende. Ledningen måste ge projektet fullt stöd och visa sitt intresse för det, annars riskerar projektet att bli ointressant för resterande organisationen. Det är viktigt att ledningen kommunicerar och förankrar sin strategi hos övriga medarbetare för att utfallet av förändringen ska bli bästa möjliga. Detta gäller för projektarbetet som sådant och inte enbart vid implementeringen av ett nytt affärssystem. I projektet är det vanligt att det tillsätts en styrgrupp. Styrgruppen består av representanter från organisationens betydande verksamheter och fungerar som referensgrupp. Styrgruppens sammansättning är viktig för att delarna i verksamheten ska känna att deras intressen delas av styrgruppen. Kompetenskraven i styrgruppen är höga eftersom gruppen utgör en viktig och aktiv roll. Tidigare erfarenhet från projekt och förändringar inom IT är gynnsamt för projektets resultat.⁴⁸

Införandet av ett affärssystem påverkar organisationen på många plan, förändring kan vara rörande rutiner, kultur eller hur processer utformas. Detta är något som vissa organisationer inte har tagit till sig, önskvärt är att projektledaren ser projektet ur flera perspektiv. Projektledarens inställning till projektet är av stor vikt för resultatet. Organisationer som har personal med mycket erfarenhet av att arbeta och leda projekt har antagligen skapat en metod för att ge projektet stöd. Modellen kan vara en som utvecklats av företaget eller så används en redan existerande modell.

Modellen kan vara i form av rutiner för dokumentation, rapportering, mätning prestation och utvärdering. Det är viktigt att ha tydliga styrdokument och kravspecifikationer i form av projektplaner för att veta vad som ska göras, när och hur.⁴⁹

3.2.2 Projektgrupp

Sannolikheten att lyckas med ett projekt är större om projektgruppen består av skickliga och kompetenta individer. En del i projektarbetet är att involvera personer som på ett effektivt sätt kan förse gruppen med information från olika delar i organisationen och samtidigt arbeta för att sprida projektets resultat ut i organisationens olika delar.⁵⁰

Att arbeta i projekt innebär ofta utmaningar eftersom projektgrupperna är temporära och mycket av lärdomarna går förlorade när projektgruppen löses upp.

Ruuska och Vartiainen skriver att kunskapsdelning i organisationer är baserad på två

48 Magnusson & Olsson, 2005, s.94-111.

49 ibid.

50 ibid.

olika strategier. Den ena är strategin - kodning - innebär att noggrant kodifiera kunskap så att den skulle kunna förvaras ett i arkiv och i databaser där den är tillgänglig och kan användas av alla. Den andra strategin behandlar individualisering av kunskap. Kunskapen är nära bunden till de personer som utvecklat den och kunskapen kan överföras genom interaktion som sker ansikte mot ansikte. Det är viktigt med dialoger och personliga kontakter.⁵¹

Arbetet med att genomföra projekt sker ofta i grupper av två eller fler individer.

För att kunna använda gruppen som analysenhet väljer vi att använda Ruuska och Vartiainens beskrivning som grundar sig i fem karaktärsdrag. Gruppens struktur, kan vara av mer eller mindre formell art. Ruuska och Vartiainen kategoriserar detta som informell, semiformell eller formell struktur. Gruppen är formad kring ett behov av kunskap inom ett visst område i syfte att lösa specifika problem, därav kan gruppen ha olika avsikter och mål. Ett annat drag hos gruppen som studeras är dess gemensamma aktiviteter. Att dela med sig av erfarenheter är viktigt. Personers lärande får stöd genom dialoger och beskrivningar av problematiska händelser. Att prata om arbetet innebär att utbyta kunskap som är viktigt för det fortsatta arbetet men att prata inom arbetet innebär att historier berättas inom arbetet som inte är viktiga för detta arbete men tillför kunskap. Samtidigt är gruppens koordination minst lika viktig. Gruppens ledare, koordinatorn, ser till att gruppen har fokus på rätt område, behåller relationer, utvecklar sitt arbete och ser till att diskussioner går framåt. Även om projektgrupper till stor del organiserar sig själva och i grunden kan vara informella behövs stöd från värdorganisationen. Gruppen behöver en initial anvisning och personerna behöver tid och uppmuntran för att gruppen ska göra sitt bästa. Karaktärsdragen ger konsekvenser på organisationens, gruppens, och den individuella nivån. Personliga resultat kan vara praktisk förbättring i att utföra arbetet, ökad kunskap och professionell utveckling.⁵²

En kategori som finns med i de flesta projekt är representanter från slutanvändarna. Deras roll är att medverka för att kunna säkerställa att det inte blir ett allt för stort glapp mellan vad som beställts och vad som levereras. Slutanvändarna bör involveras på ett tidigt stadium för att de skall vara delaktiga i utvecklingen av systemet samt för att öka deras kompetens genom utbildning. Deras medverkan i utveckling ökar chanserna att de känner sig delaktiga och enklare accepterar systemet. Det är viktigt att fortlöpande utbilda användarna både för att de ska känna sig nöjda med systemet och för att de ska kunna göra ett bra arbete.⁵³

3.2.3 Extern kompetens

Ett vanligt arbetssätt är att organisationen väljer att samarbeta med ett konsultbolag för att de kan hantera delar som är relaterade till införandet och anpassningen av affärssystemet. I samarbetet måste organisationen välja i vilken grad de vill engagera

51 Ruuska & Vartiainen, 2005, s. 374.

52 Ruuska & Vartiainen, 2005, s. 375.

53 Magnusson & Olsson, 2005 s. 110.

extern kompetens. Genom att ta in externa konsulter får organisationen tillgång till personer med specifik kunskap och erfarenhet. Konsulterna ska vara experter inom sitt område, deras kompetensen är värdefull för organisationen. Att använda konsulterna på bästa sätt innebär att ta tillvara den kunskap som konsulterna har och lära sig av dem.⁵⁴

Väljer organisationen att arbeta med externa konsulter är det viktigt att relationen till dessa säkerställs och att konsulternas åtaganden beskrivs i detalj.

Skulle en relation med en extern konsult upphöra eller börja fungera dåligt finns det stor risk att viktig kunskap inte längre finns tillgänglig för organisationen. Väljer organisationen istället att ha kompetens internt krävs det ofta större investeringar.

Fördelen är att organisationen får större kontroll över kompetensen.⁵⁵

3.3 Analysmodell

För att underlätta den kommande analysen har vi utifrån vår tolkning av den behandlade teorin konstruerat en modell över det vi funnit mest intressant att undersöka. Modellen bygger på de tre analysenheterna projektledning, projektgrupp och omgivning. Se figur 2.

Figur 2: Rutorna i figuren beskriver de tre analysenheter vi valt att studera.

Analysenheterna representeras i figuren av tre rutor som innehåller de egenskaper vi identifierat som de viktigaste att studera hos respektive enhet. Mellan enheterna går pilar som dels beskriver egenskaper hos relationen mellan enheterna och dels visar vad som flödar där mellan.

54 Magnusson & Olsson, 2005, s. 101 f.

55 Magnusson & Olsson, 2005, s.103.

Projektledning

Projektledning avser den eller de personer som kan anses vara ansvariga för att driva projektet ”uppdatera Agresso” på AP Fastigheter.

Projektgrupp

Projektgrupp är den eller de personer som har till uppgift att genomföra projektet.

Viktigt att titta på hos denna enhet är gruppens sammansättning och dess kompetens.

Omgivning

Här hittar vi de som använder Agresso i sitt dagliga arbete. Inom omgivning har vi även valt att relatera till hur samarbetet ser ut mellan AP Fastigheter och Konsultnet.

4. EMPIRI

4.1 Presentation av intervjupersonerna

Dan Granzell, projektledare inom ekonomi på AP Fastigheter, var vid tiden för uppgraderingen av Agresso till version 5.5 chef över avdelningen för ekonomistöd, som sköter koncernens redovisning, på AP Fastigheter.⁵⁶

Lars Carlberg arbetar för närvarande på avdelningen för ekonomistöd där han är bolagsansvarig och har hand om ett åttiotal bolag för AP Fastigheters räkning.

Tidigare arbetade Carlberg på Diös i Uppsala men gick över till AP Fastigheter 2001 i samband med att Diös inkorporerades i AP Fastigheter, då han trädde in i rollen som chef för redovisningsavdelningen. I rollen som bolagsansvarig har Carlberg vid sidan av sina ordinarie arbetsuppgifter även arbetat med förbättringsarbeten i datasystemen och att testa uppdaterade versioner av Agresso innan dessa tas i drift.⁵⁷

Agresso har använts sedan 1994 inom AP Fastigheter och en av de första inom AP Fastigheter som började använda affärssystemet var Eva Thomsson som är ansvarig för leverantörsreskontra.⁵⁸

4.2 Uppgradering

Det yttersta beslutet att uppgradera till nya versioner av Agresso eller att genomföra förändringar av systemet ligger hos AP Fastigheters VD. Till grund för sitt beslut får VD en besluts-PM vilken i detta fall är författad av Granzell i egenskap av chef för ekonomistöd. Han fastställer vad som ska göras, när och av vem⁵⁹

De primära orsakerna till att uppgradera Agresso till version 5.5 handlar dels om funktionalitet som den nya versionen innehåller och dels att Konsultnet inte kommer

56 Granzell, 2007.

57 Carlberg, 2007.

58 Thomsson, 2007.

59 Granzell, 2007.

att erbjuda underhåll och support för den tidigare versionen. Uppdateringen motiveras av Granzell: “Enkelt uttryckt: 1. Ny funktionalitet, 2. [den äldre versionen] 5.4 kommer inte underhållas och supportas på lägre sikt.”⁶⁰Planeringen av uppgraderingen startade hösten 2006. Det beslutades att uppdateringen skulle ske under det första halvåret 2007. Planeringen innehöll förutom tidsplan också en ansvarsuppdelning mellan AP Fastigheter och Konsultnet. När planeringen av projektet startades fick alla i organisationen veta att det skulle genomföras en uppdatering. För att kontrollera om systemet fungerade korrekt efter uppgraderingen byggdes en testmiljö i vilken riktig produktionsdata användes. På detta sätt kunde resultatet från verkligheten jämföras med det från testmiljön. Samma data skulle ge samma resultat i den nya versionen, vilket det visade sig göra. Själva uppgraderingen gick problemfritt och enligt tidsplan. Bara några enstaka fel upptäcktes vilka troligtvis hade att göra med ett serverbyte.⁶¹ I samband med uppdateringen genomfördes från AP Fastigheters håll också en del förändringar i och kring systemet. Det gjordes en översyn av behörigheterna i systemet, som i sin tur styr vilka funktioner specifika användare får tillgång till. Resultatet av detta blev att användaren fick en enklare och mer överskådlig bild av de funktioner som används av den specifika behörigheten. Uppdateringen innebar en del layout- och navigationsmässiga förbättringar. Arbetsgången kring systemet leder ofta till att användaren vill ha ett flertal frågeställningar mot databasen tillgängliga samtidigt.

Detta var även möjligt i den tidigare versionen men mer komplicerat. Utöver dessa förbättringar upplever Carlberg inte att något annat kring systemet så som rutiner eller dylikt förändrats.⁶²

Som den mest drivande kraften bakom uppdateringen ser Carlberg leverantörer och företag som säljer konsulttjänster kring systemet. Varken leverantörer eller konsulter vill underhålla en gammal version eller bygga kompetens hos sin personal kring något som kommer att gå ur tiden.⁶³

Thomsson menar att det är viktigt att följa med i utvecklingen annars kan företaget tvingas uppdatera om de får något problem eftersom stödet för den gamla versionen avtar med tiden.⁶⁴ Thomsson motiverar uppdateringen: “Uppdateringen behövdes. I och med att många av Konsultnets förbättringsåtgärder, rapporter och sånt, bygger på den nya versionen. Till slut när man får strul med någonting så blir det i alla fall så att man får uppdatera för det finns inte stöd för den gamla versionen. Man gör inga buggfixar för en gammal version. “⁶⁵

I den grupp som kan kallas för projektgrupp är Dan Granzell från AP Fastigheter och Monica Norman från Konsultnet de personer som är ständiga medlemmar, förutom dem tas andra personer från AP Fastigheter och Konsultnet in vid särskilda

60 Granzell, 2007.

61 ibid.

62 Carlberg, 2007.

63 ibid.

64 Thomsson, 2007.

65 ibid.

tillfällen. Ett sådant tillfälle kan till exempel vara vid testning av den nya versionen.

Eva Thomsson var med och testade hur integrationen mellan Baltzar⁶⁶ och den nya versionen fungerade samt fick även testa nya funktioner. På AP Fastigheter är det bara Dan Granzell som är involverad i arbetet som sker inför implementeringen. Det pågår ett ständigt samarbete mellan AP Fastigheter och Konsultnet för att ta fram förbättringar.⁶⁷

4.3 Utbildning

Alla anställda inom AP Fastigheter får inte samma utbildning. Vad utbildningen innehåller beror på vilken behörighet användaren har i systemet. Användare med lika behörighet utbildas tillsammans där det fokuseras på funktionerna som är tillgängliga för den specifika behörigheten. Efter uppgraderingen utbildades användarna i det nya gränssnittet. Med tanke på att de flesta användarna sedan tidigare har erfarenhet från systemet behövdes ingen omfattande utbildning.⁶⁸

När Carlberg först kom till AP Fastigheter fick han genomgå en utbildning i Agresso som hölls av Eva Thomsson. I utbildningen gick de igenom både hur data matades in och hur data hämtades från Agresso. Utbildningen började med att de fick använda en registreringsmodul för inmatning av data utifrån en bokföringsorder och senare gick de igenom ett browsersystem där deltagarna fick lära sig ställa frågor

“querys” för att plocka ut information från systemet. De flesta utbildningsdeltagarna har arbetat med liknande system tidigare och har således vana att använda system av den här karaktären.⁶⁹

Efter uppdateringen hölls en halvdags utbildning för varje arbetsgrupp på avdelningen. Avdelningen är uppdelad i tre grupper och varje utbildningspass var speciellt inriktat för respektive grupp. Utbildningen tog upp nyheter som nya funktioner och hur dessa används samt förändringar. Om utbildningen inte är tillräcklig kontaktas Dan Granzell som kan ordna ytterligare utbildning.⁷⁰

När det gäller vidareutbildning generellt inom AP Fastigheter, då särskilt ekonomisidan, säger Eva Thomsson att det har varit lite svagt. Hon menar att de inte riktigt funnit någon bra form för utbildningen. På personalavdelningen finns en anställd med ansvar för utbildning som anordnar kurser. Om det finns efterfrågan försöker de ordna en utbildning och ta in en kunnig utbildningsledare. Deltagarna kan själva vara med och styra innehåll och omfattning i en sådan vidareutbildning.⁷¹

4.4 Informell kunskapsspridning

Frågor och problem som uppkommer, både i samband med utbildning och under drift, hanteras av Granzell. Användaren får skicka en skärmdump av problemet och

66 Systemet Baltzar används för hantering av leverantörsfakturor och levereras till AP Fastigheter av Konsultnet men är utvecklat av företaget Palette.

67 Thomsson, 2007.

68 Granzell, 2007.

69 Carlberg, 2007.

70 ibid.

71 Thomsson, 2007.

en problembeskrivning som Granzell loggar och försöker åtgärda. Om problemen inte är relaterande till handhavandet sköter Granzell kontakten med konsultfirman.⁷²

Carlberg säger att kontakten mellan arbetskamraterna på kontoret är god och att mycket av det han lär sig kommer från kollegorna. Ställs han inför ett problem, sådant som inte tagits upp under utbildningen, vänder han sig i första hand till grannen bredvid. Problem av praktisk natur brukar enklast lösas på detta sätt. Skulle problemen vara mer av karaktären ”fel på systemet” eller att det saknas kompetens bland personalen vänder de sig till Granzell som i sin tur får vända sig till berörd leverantör.⁷³

Under våra besök på AP Fastigheters kontor i Stockholm fick vi möjlighet att ta del av den miljö personalen dagligen arbetar i. Kontorslandskapet gav intryck av att vara öppet och lätt att röra sig igenom. Grupper av skrivbord skiljs av från andra grupper med hjälp av låga skärmar. Utöver de personliga skrivborden finns ett flertal grupprum i olika storlekar och utformningar vilka var inredda med bekväma möbler.

En av väggarna till dessa rum är byggd av transparent glas.⁷⁴

4.5 Kompetens

Granzell beskriver att de någonstans måste dra gränsen för vilken kunskap som ska finnas inom organisationen och vilken kunskap som ska hämtas från externt håll.

Personalens huvudsakliga ambition ska ligga i det som företaget är bra på och inte i någon djupare systemkunskap. Till det som personalen ska kunna om systemet hör att kunna hämta data från systemet genom att ställa frågor, lägga upp nya parametrar och skapa relationer mellan parametrarna. Användarnas kompetens ska ligga inom det operativa området, inte mot att modifiera eller anpassa systemet genom programmering.⁷⁵

AP Fastigheter har ingen egen personal för att sköta IT-driften. Om AP Fastigheter själva skötte IT-driften skulle det krävas IT-personal som troligtvis inte skulle kunna sysselsättas på heltid under längre perioder. Granzell uttalar sig om IT- driften på AP Fastigheter: “Annars skulle vi behöva oerhört mycket egen IT-personal för att systemera och programmera. Då är det inte säkert att vi har sysselsättning åt dom på heltid, och vi ska nischa in oss på det vi är bra på, och köper det vi behöver.”⁷⁶ Behovet av IT-tjänsterna i företaget håller inte en konstant nivå utan är mer intensiva vid exempelvis en uppdatering. Support, underhåll och till viss del utbildning sker genom konsultfirmor. Mot Agresso använder sig AP Fastigheter av Konsultnet. Huruvida tjänster ska skötas externt eller inte är en ständig diskussion.

Det finns inga fasta gränser för vad AP Fastigheter ska göra själva eller inte.⁷⁷

72 Granzell, 2007.

73 Carlberg, 2007.

74 Reflektioner från våra intervjubesök, 2007.

75 Granzell, 2007.

76 ibid.

77 ibid.