Kommunikationens roll vid kvalitetsutvecklingsprocesser
Författare:
Carolina Bodin
Examensarbete
Huvudområde: Kvalitetsledning Högskolepoäng: 15hp
Termin/år: Termin 4, 2020 Handledare: Klas Palm Examinator: Kristen Snyder
Kurskod/registreringsnummer: KA005A
Utbildningsprogram: Magisterprogram i kvalitets- och ledarskapsutveckling, 60 hp
Förord
Jag vill tacka min handledare Klas Palm för värdefull vägledning under arbetets gång. Jag vill också tacka de medarbetare på Karlstad kommun, Polismyndigheten i Karlstad, Valmet och AFRY som ställde upp på de intervjuer som ligger till grund för detta examensarbete.
Abstract
This study has focused on the role of communication in quality development processes, especially in terms of strategic communication and to what extent it is applied internally. Despite the widespread knowledge that communication is a necessary factor in quality development, it is not obvious how and why strategic communication should be included in quality development. The study examines four different organizations within the private and public sector to find out how and to what extent the department of communication is involved in the work of quality development. It examines why it looks like it does and what consequences the procedure entails. As quality development always is about some form of change, it is especially important to work strategically with communication to contribute to the feeling of comfort amongst employees at the earliest possible stage. It is important that there is strong support from the management and that communication is prioritized. The study shows that more knowledge, continuity and routines are needed to conduct successful strategic communication work in quality development processes.
Sammanfattning
Den här studien har tittat närmare på kommunikationens roll vid kvalitetsutvecklingsprocesser, framförallt när det gäller strategisk
kommunikation och i vilken utsträckning det tillämpas internt. Trots den allmänt utbredda vetskapen om att kommunikation är en nödvändig faktor i kvalitetsutveckling är det inte självklart hur och varför strategisk
kommunikation ska ingå i kvalitetsutveckling. Studien granskar fyra olika organisationer inom privat och offentlig verksamhet för att ta reda på hur och till vilken grad man involverar kommunikationsavdelningen i arbetet med kvalitetsutveckling. Studien tittar även på varför det ser ut som det gör och vilka konsekvenser förfarandet medför. Då kvalitetsutveckling alltid handlar om någon form av förändring är det särskilt viktigt att arbeta strategiskt med kommunikationen för att bidra till tryggare medarbetare i ett så tidigt skede som möjligt. Det är viktigt att det finns ett starkt stöd hos ledningen och att kommunikationen prioriteras. Studien visar att det behövs mer kunskap, kontinuitet och rutiner för att bedriva ett framgångsrikt strategiskt kommunikationsarbete vid kvalitetsutvecklingsprocesser.
Innehållsförteckning
1. Introduktion ... 5
2. Syfte... 7
2.1 Frågeställningar ... 7
3. Teori ... 7
3.1 Kommunikation ... 7
3.1.1 Kommunikationsavdelningens roll ... 7
3.1.2 Internkommunikation ... 9
3.2 Kvalitetsutvecklingsprocesser ... 9
3.3 Strategisk kommunikation vid kvalitetsutvecklingsarbete ... 10
3.3.1 Hörnstensmodellen och kommunikation... 12
3.3.2 TQM-implementering och intern kommunikation ... 14
3.3.3 Ledarskap ... 14
4. Metod ... 15
4.1 Urval ... 16
4.1.1 Karlstads kommun ... 16
4.1.2 Polismyndigheten ... 17
4.1.3 Valmet Corporation ... 17
4.1.4 AFRY ... 17
4.2 Datainsamling och analysmetod ... 17
4.3 Reliabilitet och validitet ... 18
4.4 Etiska överväganden ... 19
5. Resultat... 19
6. Analys ... 27
7. Diskussion ... 31
7.1 Metoddiskussion ... 31
8. Slutsats ... 33
Referenser ... 34
Bilaga I ... 36
Bilaga II ... 37
1. Introduktion
Som människor kommunicerar vi ständigt. Kommunikation kan ske på en rad olika sätt. I en yrkesroll ingår det att kunna kommunicera med chefer och medarbetare. Samma gäller för ledare; det är en viktig del att kunna vara kommunikativ. Att kommunikationen fungerar i kvalitetsutvecklingsprocesser på ett företag är viktigt av flera anledningar. En av de främsta orsakerna är att chansen att lyckas med uppsatta mål och nå framgång i arbetet blir större.
Dessutom skapar kommunikation en trygghet hos medarbetarna.
Förändringsmotstånd och osäkerhet minskar, vilket i sin tur bereder vägen för att gå i mål med den förändring som kvalitetsutvecklingsprocessen innebär.
Den litteratur som finns inom området för kvalitetsutveckling pekar på att kommunikation är nödvändigt. Kvalitetsutveckling och kommunikation är till och med oskiljaktiga (Lewis 1999 se Johansson & Heide 2008). Trots detta så finns inte många kommunikatörer inom området kvalitetsutveckling
(Johansson & Heide, 2008).
Lars Sörqvist beskriver i sin bok “Ständiga förbättringar” kommunikation som en väsentlig del i kvalitetsutvecklingarbetet, men det är inte tydligt vem som har ansvaret eller hur kommunikationen ska ske. Runebjörk och Wendleby (2013 s 176) menar att ledarskap och kommunikation är två sidor av samma sak. De beskriver att en ledare ska kunna prata med medarbetare, vara en ambassadör för verksamheten, kunna förklara uppdraget genom att själva ha en djupare förståelse för att kunna förmedla det till medarbetarna (Runebjörk &
Wendleby, 2013 s 178-179).
Det finns vissa risker med utebliven eller bristfällig intern kommunikation.
Proctor och Doukakis lyfter i sin artikel att när de granskade en organisation i förändring, insåg att medarbetarna upplevde att undermålig kommunikation var den huvudsakliga anledningen till att de hade så mycket negativa känslor kring förändringen. De kände ingen tillit till att ledningen hade en tydlig vision eller att det fanns en öppenhet och ärlighet. De fick reda på vad som skulle hända genom rykten eller i tidningen (Proctor & Doukakis, 2003).
Så mycket som 70 procent av alla förändringsprojekt fallerar. Detta på grund av bristfällig intern kommunikation (Murdoch 1997 se Daly et al. 2003). Om medarbetarna är missnöjda med den information de fått kommer de att berätta om det för andra. Om de är nöjda får också andra veta det. Medarbetarna är därför en grupp av yttersta vikt för ett företags framgång (Daly et al. 2003). Det finns en större beredskap på ett företag när man bedriver en kommunikation som har mening och tydligt beskriver orsaken till varför en förändring görs.
Det skapar trygghet hos medarbetarna (Bull & Brown, 2012). Bull och Brown skriver att när en förändring ska genomföras är det vanligt att ett företag inte lägger samma fokus på kommunikation som på den ekonomiska och operativa
delen av förändringen (Barrett 2002 se Bull & Brown 2012). Att misslyckas med att vara i dialog med de som faktiskt påverkas av förändringen påverkar i sin tur chansen att lyckas i sin helhet (Ratcliffe 2009 se Bull & Brown 2012).
Detta minskar medarbetarnas förmåga till effektivitet och därmed delaktighet.
Att få all relevant information om förändringen och dess mål (Young & Post 1993 se Bull & Brown 2012) är avgörande (Bull & Brown, 2012).
Kommunikation kan dock vara så mycket mer än att vara i dialog med medarbetarna eller enbart spontana, operativa aktiviteter om man istället tillämpar strategisk kommunikation. Att använda sig av planerad
kommunikation är mindre vanligt hos bland annat ledare. Sveriges
kommunikatörer, som är en ideell medlemsorganisation, vars uppdrag bland annat är att stärka kommunikationens nyckelroll, beskriver delvis rollen som kommunikatör som en coach som hjälper andra i deras kommunikativa
utveckling genom att agera bollplank eller utbilda chefer och medarbetare. Det kan med andra ord vara svårt att kommunicera utan tillräcklig kunskap om området.
Det ser väldigt olika ut i olika organisationer och företag i vilken utsträckning man faktiskt tillämpar strategisk kommunikation. Idag finns det någon form av kommunikationsavdelning på de flesta företag. Trots detta verkar
kommunikation som en tvärfunktionell verksamhet och stödprocess ofta glömmas bort eller så kommer kommunikationsfunktionen in för sent i processen. Detta innebär att kommunikationen blir bristfällig. I synnerhet glöms den strategiska internkommunikationen bort, vilket har ett direkt samband med själva arbetet. Med andra ord; en plan för vem som ska ha en viss information vid en viss tid och hur denna information ska kommuniceras.
När det gäller kommunikationens roll vid förändring och i organisationer finns alltså en hel del forskning som visar på dess betydelse. Det är därför intressant att titta på om det finns ännu mer fördelar att vinna på att arbeta med strategisk kommunikation med planerade, systematiska insatser i en
kvalitetsutvecklingsprocess.
2. Syfte
Syftet med den här studien är att öka förståelsen för relationen mellan strategisk kommunikation och kvalitetsutveckling på företag och organisationer.
2.1 Frågeställningar
• På vilket sätt väljer företag idag att involvera
kommunikationsavdelningen i kvalitetsutvecklingsprocesser?
• Varför är det så?
• Vilka konsekvenser får detta?
Frågeställningen ”Vilka konsekvenser får detta” avser de konsekvenser respondenterna ser både i själva arbetet med kvalitetsutvecklingsprocesser, såväl som resultat. Detta påverkar alla inblandande såsom själva företaget, medarbetare, kunder och leverantörer.
3. Teori
3.1 Kommunikation
Kommunikation som begrepp kan vara svävande och otydligt samtidigt som det är väldigt brett. Definitionen av ordet kommunikation i denna uppsats avser själva flödet av information mellan två eller flera personer (Strid, 1999) samt strategisk kommunikation; det vill säga planerad kommunikation som
genomförs av en kommunikationsavdelning på ett företag eller organisation.
Detsamma gäller användandet av ordet kommunikatör. I detta fall är det yrkesrollen som kommunikatör som avses, som har kommunikation som sin verksamhet och bransch. Strategisk kommunikation kan vara både intern och extern, vilka båda är viktiga, men denna uppsats kommer främst att fokusera på internkommunikation eftersom den har en stark koppling till
kvalitetsutvecklingsprocesser.
3.1.1 Kommunikationsavdelningens roll
Kommunikationsavdelningen bör ha en ledande roll genom att samordna, styra och stödja kommunikationsverksamhet i hela organisationen. Genom att ta avstamp i de policies och riktlinjer som finns tar kommunikationsavdelningen fram mål och metoder för kommunikationen som även ska förankras inom organisationen. Kommunikationschefen ska ingå i ledningsgruppen för att ta
ansvar för både kommunikationsfrågor och organisationens mål, strategier och löpande verksamhet. Kommunikationsavdelningen och i synnerhet
kommunikationschefen har även ett ansvar för att stimulera och driva på verksamhetsutveckling i stort, exempelvis digitalisering. Genom att se till målgruppernas behov kan man inverka så att verksamheten kopplas bättre till dessa. För att kommunikationsavdelningen ska kunna vara effektiv och kunna fungera gentemot andra avdelningar behövs ett tydligt mandat och en ledning som framhåller kommunikationen som en nyckelresurs. Genom att ta fram en kommunikationsstrategi/policy som är beslutad av och starkt förankrad i ledningen ger en extra kraft åt kommunikationsavdelningens roll. Målet är ändå i slutändan att skapa samsyn kring betydelsen av kommunikationen (Lapidus, 2017).
Kommunikationsavdelningen bör utifrån kommunikationsstrategin ta fram sitt eget bidrag till verksamhetens totala framgång och definiera kompetenser som behövs, hur de ska tas till vara eller utvecklas. Kommunikationsavdelningen behöver skapa ett förtroende från andra avdelningar för att kunna utföra sitt arbete väl. För att kunna ge råd om målgrupper, kanaler och förmåga att sätta sig in i enskilda beslut måste det finnas en god kunskap om kärnverksamheten.
Utöver det strategiska arbetet, har kommunikationsavdelningen också ansvaret för det operativa arbetet och kunna leverera text, PPT-bilder, grafisk
formgivning, webbsidor med mera. Antingen sker detta inom avdelningen eller köps in utanför organisationen (Lapidus, 2017).
En kommunikationsavdelnings eller en kommunikatörs roll kan med andra ord vara mycket bred. Huvudsakligen existerar rollen för att få ett företag eller organisation att bli mer kommunikativ. Både internt mellan medarbetare och chefer och medarbetare, men även externt. Det är kommunikatören som vet vad, hur och när information bör kommuniceras ut till omvärlden. Om det inte kommuniceras är det ingen som vet vad som ska göras och ingen annan känner heller till företaget eller vad som erbjuds eller produceras. Kommunikatören har bland annat kunskap om språk, tonläge och målgruppsanpassning. Till exempel hur man kommunicerar jämlikt, till barn och ungdomar eller till personer med läs- och skrivsvårigheter. Enligt Sveriges Kommunikatörer (2020) består rollen av ett flertal olika kompetenser och roller i sig:
• Processutvecklare
Kommunikatören är med från början i affärs- och verksamhetsprocesser för att tillgodose kommunikationen under hela arbetet.
• Medlare
Kommunikatören fungerar som en medlare mellan andra verksamheter på ett företag och försöker i dialog att identifiera, påverka och
sammanfatta ett gemensamt budskap.
• Coach
Kommunikatören hjälper andra i deras kommunikativa utveckling genom att agera bollplank eller utbilda chefer och medarbetare.
• Påverkare
Kommunikatören agerar som påverkare och ansvarar för den externa bilden av det egna företaget. Detta för att företaget ska få en realistisk syn på sig själv, för att därifrån se hur man går vidare och når framgång (sverigeskommunikatorer.se/kunskap/om-yrket/).
3.1.2 Internkommunikation
Internkommunikation är all form av informations- och budskapsförmedling inom ett företag. Denna förmedling kan ske på många olika sätt och i olika kanaler. Till exempel kan den ske muntligen, via ett intranät, personaltidning eller informationsmöten med mera. Med intern marknadsföring menas då man tar medarbetarna till hjälp för att sprida goda exempel (Strid, 1999 s 14). Den interna kommunikationen har i huvudsak tre olika ändamål; dels sprida information, dels skapa deltagande och engagemang och i viss mån skapa relation med omvärlden på exempelvis så sätt att man genom medarbetarna kan visa upp företaget och vad det står för (Strid, 1999 s 41-48). Elving tar upp i sin artikel att kommunikation inom en organisation eller ett företag har två
ändamål. Dels bör den finnas för att informera medarbetarna om policys, deras uppgifter och övrig information. Det andra ändamålet är att skapa en
gemenskap inom företaget (Elving, 2005).
Ibland kan det vara svårt att definiera skillnaden mellan intern och extern kommunikation då man till exempel vill inkludera intressenter av olika slag.
Det är då viktigt att på förhand göra avgränsningar för att klargöra vilken information som gäller vem (Strid, 1999 s 17). Det är viktigt att veta vad, hur och varför något ska göras. Detta både för att kunna fatta korrekta beslut och i själva arbetsprocessen (Strid, 1999 s 21). Att ha en fungerande
internkommunikation på plats underlättar, ger struktur, rutin och skapar en enhetlighet för medarbetarna. En viktig del i internkommunikationen är också att den skapar förutsättningar för delaktighet och engagemang hos
medarbetarna (Strid, 1999 s 41-48).
3.2 Kvalitetsutvecklingsprocesser
En process kan beskrivas som ett nätverk av sammanhängande aktiviteter, som upprepas i tiden. Den består av tre olika typer av underprocesser som löper parallellt:
• Huvudprocesser - är för externa kunder.
• Stödprocesser - är för interna kunder.
• Ledningsprocesser - är för interna kunder (Bergman & Klefsjö, 2012 s 45).
Enligt Sörqvist, definierar en förbättringsprocess ett systematiskt och strukturerat arbetssätt för att fortlöpande se till att förbättringar genomförs i verksamheten. För att driva ett framgångsrikt förbättringsarbete måste man enligt Sörqvist införa en systematisk förbättringsprocess. Denna bör omfatta strukturer för att identifiera förbättringsmöjligheter, lösa problem, genomföra lösningar och förvalta och sköta de förbättringar som genomförts (Sörqvist 2004, s 141). Genom att kartlägga och visualisera processer blir det tydligt vilka delar som har ett samband och tillsammans skapar ett värde för kunden.
Det är alltså ett sätt att synliggöra den del av det totala arbetet som görs, men som kanske varit dolt (Ljungberg & Larsson, 2012 s 187). Att införliva kommunikation i processen, som en stödprocess, skulle också bidra till en bättre systemsyn. De olika processerna bildar ett system som påverkar och är beroende av varandra. För att bli framgångsrikt bör ett företag införliva ett långsiktigt systemtänkande eller systemsyn. Detta innebär att se helheten och hur de olika delarna påverkar varandra (Bergman & Klefsjö, 2012 s 51).
Sörqvist (2004, s 224) menar att arbetet med förbättringar bedrivs bäst i projektform. Hur en projektgrupp är sammansatt har stor betydelse för dess framgång. En bra grupp har en bred blandning av kompetenser som utgör ett komplement till varandra (Sörqvist 2004, s 224). I ett projekt finns olika delar som samspelar. De viktigaste och grundläggande rollerna i ett projekt är den utförande rollen, den styrande rollen och den stödjande rollen. Den stödjande rollens ansvar, är enligt Sörqvist, bland annat kommunikation (Sörqvist, 2004 s 177-183). Det är viktigt att projektledaren också är bra på kommunikation för att kunna både delge och ta in information från projektgruppen, det vill säga den interna kommunikationen i projektgruppen. Projektledaren bör anpassa språket till de övriga i gruppen så att det blir tydligt och koncist vad som ska förmedlas. Att lyssna in gruppen men även projektets budskap och hur det tas emot är viktigt. Att ge feedback till projektmedlemmarna är också något som påverkar projektets framgång (Sörqvist, 2004 s 219-220).
3.3 Strategisk kommunikation vid kvalitetsutvecklingsarbete
Kvalitetsutveckling innebär alltid någon form av förändring. Om det inte finns kontinuerlig kommunikation på plats så skapar det en osäkerhet hos både medarbetare och chefer. Kommunikationen ska vara med redan från starten av ett kvalitetsutvecklingsarbete för att undvika missförstånd, skapa trygghet och även skapa delaktighet bland medarbetarna. Det är därför viktigt att det finns en strategisk och målgruppsanpassad kommunikationsplan som löper parallellt med övriga områden. Kommunikationskanaler måste upprättas som anses mest lämpliga i sammanhanget så att informationen når ut till de som avses. Detta bör också följas upp för att säkerställa så att kommunikationen uppfyllt sitt
syfte (Sörqvist 2004, s 158-159). Kommunikationen underlättar också för att det blir en större acceptans för förändringar och mindre förändringsmotstånd, då den skapar trygghet eftersom medarbetarna blir mer insatta i varför något görs (Sörqvist 2004, s 159).
Samtidigt så underlättar det också om det finns en plan för vad Sörqvist kallar intern marknadsföring. (I denna uppsats kallas både löpande intern information och intern marknadsföring kort och gott för intern kommunikation). Den interna marknadsföringen kan användas för att påverka i en viss riktning och uppmärksamma arbetet som görs. Det är särskilt fördelaktigt att lyfta
framgångar som uppnåtts för att visa positiva exempel och att förbättring faktiskt är möjlig. Det är viktigt att skapa ett anpassat budskap som aktivt kommuniceras i flera kanaler parallellt (Sörqvist 2004, s 162-163). För att kunna identifiera förbättringsmöjligheter och kunna planera, styra och påverka både ledare och medarbetare är det viktigt att hämta in relevant information.
Både intern och extern information är viktig. Extern information som
exempelvis omvärldsanalyser, studier av konkurrenter, marknadsinformation och kunddata är grundläggande för ett förbättringsarbete och för
kommunikationen. Enligt Sörqvist läggs förhållandevis få resurser på detta (Sörqvist, 2004 s 255-256).
Det är särskilt viktigt med internkommunikation när en förändring av något slag ska genomföras. Att redan från början tänka på kommunikationen i ett förbättringsarbete bidrar till trygghet och att missförstånd kan undvikas (Sörqvist 2004, s 158-159). Till exempel kan internkommunikationen reda ut rykten eller undvika att rykten uppstår om det finns en transparens i det som kommuniceras. Ryktesspridning är ett av de svåraste problemen inom en organisation eller företag (Strid, 1999 s 58). Då medarbetarna blir mer insatta i varför något görs skapas en större acceptans för förändringar och mindre förändringsmotstånd (Sörqvist 2004, s 159).
Under en förändringsprocess då det ofta uppstår osäkerhet och otrygghet bland medarbetarna har kommunikationen även en roll i att förmedla kunskap om varför en förändring görs. Detta påverkar medarbetarna positivt, minskar osäkerhet och skapar en vilja och beredskap för att genomföra förändringen (Elving, 2005). Kommunikationen minskar inte bara osäkerhet utan kan även ge medarbetarna en känsla av att ha kontroll över den egna situationen (Nelissen & van Selm, 2008).
Det kan dock finnas en skillnad i vilken typ av förändringar som ska genomföras. Om förändringen är liten och implementeras på ett organiserat sätt över tid, där alla får tycka till, kan medföra en mer positiv attityd hos medarbetarna gentemot förändringen. Om förändringen däremot är av ett större
slag och genomförs drastiskt, blir medarbetarna negativt inställda i en högre grad (Jones et al. 2008).
Under förändringsprocessens gång har kommunikationen tre uppgifter; först ska den se till att de som inledningsvis inte är direkt påverkade av förändringen vet i detalj vad som pågår genom tydlig och korrekt information. Sedan bör de som inte för närvarande är inblandade få information om hur de kommer att påverkas framöver, hur förändringen kommer att inverka på dem, deras roll och eventuella nya arbetsuppgifter. Kommunikationens tredje uppgift är att klargöra missförstånd och felaktigheter som cirkulerar på företaget (Klein, 1996).
När det uppstår individberoende fel så handlar det ofta om att det finns
felaktigheter eller otillräckligheter i kommunikationen och/eller informationen.
Då det ofta är flera personer inblandade som kanske också befinner sig på olika platser geografiskt är det extra viktigt med tydlighet och att ha en strategi på plats för hur kommunikationen ska skötas. Det finns olika sätt att hantera de kommunikationsfel som kan uppstå. Först och främst bör man ta reda på vilken information och kommunikation som behövs för att arbetet kan skötas på bästa sätt. Även informationsflöden behöver kartläggas. Språket är också väldigt viktigt. Språket behöver vara gemensamt och lättförståeligt och inte innehålla fackspråk eller vara för komplicerat. Ytterligare en sak som är betydelsefull är vilken kanal eller kanaler som ska användas och är mest lämpad för
kommunikationen. Det är bra att se till att informationen tas emot och förstås av de som behöver den (Sörqvist, 2004 s 392-393).
3.3.1 Hörnstensmodellen och kommunikation
Hörnstensmodellen kallas en modell som tagits fram av Bergman och Klefsjö och som kan användas inom offensiv kvalitetsutveckling. För att lyckas med kvalitetsutvecklingen är alla hörnstenar eller värderingar lika viktiga. Alla delarna har också ett starkt samband med kommunikation för att lyckas fullt ut.
Ledningen har stor betydelse och för att bygga upp ett framgångsrikt arbete med kvalitetsutveckling bör det engagerade ledarskapet ligga till grund. Det är en förutsättning för att kunna arbeta utifrån hörnstensmodellens värderingar (Bergman & Klefsjö, 2012 s 40). Det engagerade ledarskapet innebär att ledningen stöttar utvecklingen när det gäller allt från riktlinjer, ekonomi och resurser men även fungera som förebilder och delta praktiskt (Bergman &
Klefsjö, 2012 s 39).
De olika värderingarna är:
• sätt kunden i centrum
• basera beslut på fakta
• arbeta med processer
• arbeta ständigt med förbättringar
• skapa förutsättningar för delaktighet
När den interna kommunikationen fungerar bra, fungerar också själva arbetet bättre och att man kan sätta kunden i centrum - det blir då bättre för kunden i slutändan. Den externa kommunikationen är specifikt riktad mot kunden och varans/tjänstens målgrupp. Den externa kommunikationen bidrar med, förutom att marknadsföra varan/tjänsten, information till kunden om fördelar, pris samt var den säljs. Att anpassa kommunikationen till rätt målgrupp innebär att man också sätter sig in i kundens perspektiv och vad kunden vill ha. Bergman och Klefsjö lyfter fram ett citat från Amanico Ortega, grundare av klädkedjan Zara.
Han ska ha sagt att för att nå framgång bör man ha “fem fingrar som nuddar fabriken och fem fingrar som nuddar kunden” (Bergman & Klefsjö, 2012 s 40- 41).
Eftersom kommunikatören hanterar informationen som ska förmedlas genom text- och bildbearbetning i samråd med sakkunnig har det en stark koppling till att basera beslut på fakta. Kommunikatören tar de fakta som finns och
omvandlar det till information som sedan kommuniceras. Enligt Sveriges Kommunikatörer (2020) ser en kommunikatör till att korrekt information som är baserad på relevanta fakta utformas och sprids till rätt mottagare
(sverigeskommunikatorer.se/kunskap/om-yrket/yrkesetik/).
Kommunikationen ska ingå i den organiserade verksamheten och att arbeta med processer. En organisations olika processer delas in i tre olika typer;
ledningsprocesser, huvudprocesser och stödprocesser. Kommunikationen kommer in i stödprocessen och ska löpa parallellt med övriga processer och utgöra ett stöd (Bergman & Klefsjö, 2012 s 44-45).
Att arbeta ständigt med förbättringar rör också kommunikationen då den samspelar med verksamheten och måste hålla sig á jour med vad som händer och kommunicera detta, både internt och externt ut till kunden. Sveriges Kommunikatörer (2020) menar att det i kommunikatörens yrkesnormer ingår att kommunikatören ska både se till att omvärlden får relevant information och förståelse om organisationen, men också det motsatta; att organisationen får relevant information och förståelse för omvärlden för att kunna anpassa kommunikationen på bästa sätt och göra den bättre och bättre
(sverigeskommunikatorer.se/kunskap/om-yrket/yrkesetik/).
När det gäller att skapa förutsättningar för delaktighet så är en av
kommunikationens ändamål just att skapa delaktighet och engagemang. Det är viktigt för en ledare att vara kommunikativ (Strid, 1999 s 41-48). Om en medarbetare uppfattar sig som delaktig kan det bidra till en mer positiv
arbetsmiljö samt medför att medarbetaren i större utsträckning interagerar och
litar på ledningen. Det kan också bidra till känslan att man kan påverka eller genomföra egna förändringar (Weber & Weber, 2001).
3.3.2 TQM-implementering och intern kommunikation
Effektiv intern kommunikation ökar anställdas engagemang, vilket är viktigt för att kunna genomföra TQM, Total Quality Management. Det svenska begreppet ”offensiv kvalitetsutveckling” är en ungefärlig översättning av TQM (Bergman & Klefsjö, 2012 s 38). Inom organisationsteori anses
kommunikation vara en samordningsmekanism. Medarbetarna praktiserar antingen planerade (strategiska) eller oplanerade kommunikationsstrategier.
Vid strategisk kommunikation så finns det riktlinjer som förmedlar hur
medarbetarna ska kommunicera och handla, både internt och externt. Det finns också en viss mängd resurser och kommunikationsmedel. Ibland kan det vara svårt att välja lämpliga kommunikationsstrategier. Det kan till exempel finns alltför många riktlinjer eller både otillräckliga resurser och information. När det saknas formella rutiner bildar ofta medarbetare informella
kommunikationsnätverk, som vanligtvis blir mycket organiserade. Det finns ett ständigt behov av kvalitetsförbättring inom både tillverknings- och
tjänstesektorn. För framgångsrik TQM-implementering är alltså den interna kommunikationen ett avgörande element, men det finns inga riktlinjer. Olika företag har provat en mängd olika former och typer av interna
kommunikationskanaler, men fortfarande behöver kommunikationsflödet förbättras. Medarbetare borde i högre grad uppmuntras att använda intern kommunikation eftersom det påverkar framgångsrikt ledarskap, engagemang, kundrelationer, lagarbete, utbildning och utbildning och engagemang för kvalitet. Ytterligare studier om hur kommunikation relaterar till TQM- implementering behöver göras (Samsudin et al. 2017).
3.3.3 Ledarskap
Yukl (2012) formulerar sig så här om ledarskap: "Ledarskap är den process som innebär att påverka andra till att förstå och vara överens om vilka
uppgifter som bör utföras och hur utförandet bör ske. Ledarskap är också den process som syftar till att underlätta individuellt och gemensamt arbete mot delade mål" (s 11). Detta korrelerar med den definition av rollen som kommunikatör som Sveriges Kommunikatörer tillhandahåller.
Forskning visar vikten av att en chef är trovärdig, tydlig och skicklig på kommunikation för att skapa delaktighet och engagemang hos medarbetarna (Bergman & Klefsjö, 2012 s 50). Ledarskap handlar till stor del om
kommunikation och att skapa delaktighet, förståelse och övertygelse (Bergman
& Klefsjö, 2012 s 403). Ledarskapet är snarare en slags relation mellan ledaren och medarbetarna (Bergman & Klefsjö, 2012 s 401).
När ledare formulerar en vision för en organisation eller företag så är det de egna värderingarna och ideal som kommuniceras till medarbetarna (Yukl, 2012 s 383). En vision ska bland annat vara möjlig att uppnå, realistisk, ringa in vad som är viktigt, fungera som en vägledning samt enkelt kunna kommuniceras på fem minuter (Yukl, 2012 s 386).
När det gäller att genomföra en förändring så har ledaren en viktig roll genom att kommunicera på så sätt att det skapas en vilja till förändring inom företaget.
Ledaren bör också ha förmågan att motivera medarbetarna till att agera och kunna förmedla insikten om att ärendet brådskar (Gilley, Gilley & McMillan, 2009). Med andra ord är ledaren den som balanserar förhållandet mellan kommunikationen och kvalitetsutvecklingsprocessen på ett företag. Engquist (1994) belyser forskningen kring kommunikationskompetens. Det finns
forskning som pekar på att en person som har kommunikationskompetens både måste ha kunskap om effektiv kommunikation och dessutom inneha praktiska färdigheter i att kommunicera (s 33). Det är också viktigt att ledaren har förmågan att internt kommunicera till medarbetarna hur var och ens enskilda arbetsmål kan förverkligas i enlighet med organisationen eller företagets mål (Lima, 2007 s 127).
4. Metod
I denna studie används kvalitativ metod med en fenomenologisk ansats, som oftast innefattar intervjuer. Avsikten är att förstå fenomenet. Respondenterna beskriver ett fenomen, sedan beskriver författaren individernas upplevda erfarenheter av fenomenet som resulterar i upplevelsernas själva kärnpunkt.
(Giorgi, 2009; Moustakas, 1994 se Creswell, 2018 s 13). Studien utgår från en induktiv forskningsprocess då den utifrån intervjusvar och iakttagelser besvarar uppsatsens frågeställningar:
• På vilket sätt väljer företag idag att involvera
kommunikationsavdelningen i kvalitetsutvecklingen?
• Varför är det så?
• Vilka konsekvenser får detta?
På grund av studiens typ av öppet undersökande frågeställningar, vars avsikt är att ta reda på hur något förhåller sig/ser ut, har kvalitativ metod använts. För att svara på den sortens frågor är det lämpligt att använda kvalitativ metod.
4.1 Urval
Intervjuerna gjordes på Karlstad Kommun, Polismyndigheten i Karlstad, Valmet och AFRY. Det är delvis ett strategiskt urval för att få så bred spridning som möjligt i datainsamlingen från olika
respondent/organisationskategorier. Detta är en fördel för att få en bredare förståelse för organisationsfenomenet. Urvalet baserades också på
yrkeskategorierna kommunikation eller kvalitetsutveckling, för att få relevant data.
Det har även gjorts ett bekvämlighetsurval för att få respondenter till intervjuerna. Det vill säga, det har funnits kontaktpersoner på de nämnda organisationerna som redan varit kända av författaren. Därefter valdes de personer som var tillgängliga och villiga att ställa upp på en intervju. Det är därför svårt att dra några definitiva slutsatser från resultatet. Risken finns att intervjuobjekten inte är typiska för genomsnittet, vilket kan bidra till
missledande slutsatser (Gustavsson, 2004 s 29-30).
Intervjuobjekten arbetar antingen på en kommunikationsavdelning eller med kvalitetsutvecklingsprocesser inom någon av de fyra organisationerna. Det som är gemensamt för de fyra olika organisationerna som valts ut är att de alla är väldigt stora med tusentals anställda. Samtliga har också centralt styrd kommunikation. Detta kan ju förstås få konsekvenser för studiens resultat. I och med deras storlek riskerar det till exempel bli en studie av lokala fenomen som inte gäller för eller kan representera hela organisationen. Nedan följer en beskrivning av respektive organisation som valts ut.
4.1.1 Karlstads kommun
Karlstads kommun är politiskt styrd av kommunfullmäktige och består av, förutom kommunfullmäktige, även av en kommunstyrelse, nämnder,
förvaltningar och bolag. Kommunen har 13 politiska nämnder som alla har sitt eget ansvarsområde. Nämnderna är uppdelade utifrån olika
verksamhetsområden och bestämmer till exempel hur de tjänstemän som jobbar på kommunen ska sköta samhällsservicen, som till exempel skolor och äldreomsorg. Kommunens tjänstemän arbetar på förvaltningarna på uppdrag av nämnderna. Kommunens kommunikation är centralt styrd via
kommunledningskontorets kommunikationsavdelning som jobbar verksamhetsövergripande. Det finns även kommunikatörer på de olika förvaltningarna och bolagen som arbetar inom sin förvaltnings
verksamhetsområde.
4.1.2 Polismyndigheten
Polismyndighetens organisation är indelad i sju olika polisregioner där
Värmland ingår i Polisregion Bergslagen tillsammans med Dalarna och Örebro län. Örebro är huvudort för Polisregion Bergslagen. De sju regionerna har helhetsansvar för polisverksamheten inom det angivna geografiska området som innefattar bland annat brottsförebyggande verksamhet,
utredningsverksamhet samt service. Kommunikationen hos Polismyndigheten är också centralt styrd. Huvudavdelningen finns i Stockholm och är de som upprättar riktlinjer som ska gälla för samtliga av de sju polisregionerna. Alla polisregionerna har dock en egen kommunikationsavdelning som arbetar mer lokalt.
4.1.3 Valmet Corporation
Valmet Corporation är ett internationellt företag som både är utvecklare och leverantör av teknik, automation och service inom massa-, pappers- och energiindustrin. Totalt har Valmet 13 000 medarbetare, varav 1500
medarbetare finns i Sverige. Tre av fyra pappersbruk i Sverige har teknik från Valmet. Huvudkontoret ligger i Esbo, Finland. I Sverige finns de största produktionsenheterna i Göteborg, Sundsvall och Karlstad. Det finns en central kommunikationsavdelning på huvudkontoret, men det finns även flera
kommunikationsavdelningar utifrån de olika affärsområdena; Pulp, Paper, Tissue och Energy. Storleken på dessa kommunikationsavdelningar varierar och finns på flera olika orter.
4.1.4 AFRY
AFRY arbetar på internationell nivå med teknik, design och rådgivning inom infrastruktur, industri och energi. Företaget har 17 000 medarbetare fördelat på fem divisioner – Infrastructure, Industrial & Digital Solutions, Process
Industries, Energy och Management Consulting. Huvudkontoret ligger i Solna men de har kontor världen över. Ett av dem finns i Karlstad. Det finns ingen central organisation för kommunikation. VD:n har en underställd
kommunikationsansvarig. I övrigt finns det en kommunikatör per var och en av de fem divisionerna och affärsområdena.
4.2 Datainsamling och analysmetod
Datainsamlingen bestod av semistrukturerade intervjuer. Två olika intervjuguider togs fram baserad på studiens tre
frågeställningar/forskningsfrågor. Den ena guiden riktade sig till dem som jobbar med kvalitetsutvecklingsprocesser och den andra intervjuguiden till dem som jobbar som kommunikatörer. Totalt sex av de åtta intervjufrågorna
formulerar olika aspekter av studiens första forskningsfråga: “På vilket sätt
väljer företag idag att involvera kommunikationsavdelningen i
kvalitetsutvecklingen?” Detta för att få en heltäckande bild av de olika
arbetssätten. Forskningsfrågorna “Varför är det så?” och “Vilka konsekvenser får detta?” ställdes även som intervjufrågor.
Inledningsvis genomfördes en testintervju, då testpersonen fick svara på intervjufrågorna och ge respons för att om möjligt förbättra och förtydliga frågorna till intervjun. Det kan vara bra att testa frågorna till en intervju på någon innan själva intervjun genomförs för att se om de bidrar till studien som avsett (Gustavsson, 2004 s 242).
Intervjuguiderna skickades inte ut på förhand utan respondenterna hörde intervjufrågorna första gången vid själva intervjutillfället. Intervjuerna gjordes per telefon. Totalt bestod respondenterna av 12 personer, varav fem stycken arbetar inom kommunikation och sju inom kvalitetsutveckling.
Organisationerna och företagen kontaktades via en kontaktperson som i sin tur förmedlade förfrågan om intervjuer vidare till ansvarig chef. Därefter skickades det ut kontaktuppgifter till dem som kunde ställa upp på intervjun. Intervjuerna tog mellan 15-25 minuter och respondenterna fick på förhand information om vad intervjun skulle handla om och dess syfte. De fick också information om att deras medverkan var anonym.
Efter att samtliga intervjuer genomförts och all data samlats in,
sammanfattades svaren och fördes in i en tabell för att ge en överblick. (Se mer i resultatavsnitt). Givet den empiri som fanns urskiljdes de olika intervjuernas utsagor som sedan kategoriserades i grupper utifrån studiens tre
forskningsfrågor. Dessa grupper blev de 12 svarsgrupper som presenteras i resultatdelen. Genom tolkningar och observationer av citat från intervjuerna gick det att placera in fyra olika grupper av svar under var och en av studiens tre frågeställningar för att därigenom skapa en tydligare bild av resultatet.
4.3 Reliabilitet och validitet
Reliabilitet handlar om studiens tillförlitlighet och validitet om dess giltighet.
En sak som kan påverka reliabiliteten eller tillförlitligheten är
intervjuareffekten. Frågesituationen i sig kan utgöra en risk att påverka svaren.
Att undvika att påverka intervjun och svaren på något sätt är viktigt. För att hantera dessa risker såg författaren till att hålla sig objektiv (Gustavsson, 2004 s 238). Intervjuareffekten är dock en större risk vid personliga intervjuer än vid telefonintervjuer då författarens identitet är mer dold (Gustavsson, 2004 s 50).
Då författaren är kommunikatör och har kommit i kontakt med kommunikation i kvalitetsutvecklingsprocesser kan detta påverka studien. Reliabiliteten kan också påverkas av att någon av respondenterna svarar fel vid intervjutillfället, vilket är svårt att kontrollera. Det är därför inte möjligt att garantera
intervjuernas hundraprocentiga tillförlitlighet. Det är också den som intervjuar som har ansvar för att undvika att ställa ledande frågor för att inte påverka svaren (Gustavsson, 2004 s 244). För att undvika att ställa ledande frågor höll sig författaren till intervjufrågorna i de två intervjuguiderna, som var
formulerade som öppna frågor med syfte att inte påverka svaren i någon specifik riktning.
För att säkerställa studiens validitet har författaren vid intervjuerna sett till att hålla sig till ämnet, syftet och forskningsfrågorna. En kontroll av
intervjufrågorna gjordes innan själva intervjuerna genomfördes genom en testintervju. Detta för att testa frågorna så att de både är begripliga och tillför studien det som var tänkt (Gustavsson, 2004 s 242). Författaren lät
respondenterna beskriva fritt utifrån intervjuguidernas frågor för att på så sätt nå fram till fenomenets kärna.
4.4 Etiska överväganden
Det är viktigt att klargöra för dem som deltar i en undersökning vilken grad av konfidentialitet och anonymitet som gäller. Att informera om syftet och vad respondenterna bidrar till genom att delta, är också betydelsefullt (Gustavsson, 2004 s 242-243).
Det var frivilligt att ställa upp på intervjuerna som gjordes för denna studie.
Respondenterna mottog information om syfte och betydelse samt garanti om att deras svar skulle vara anonyma. Denna uppsats lägger mer vikt vid
organisationen/företaget som helhet än den enskilda individen.
5. Resultat
Två olika intervjuguider togs fram vid datainsamlingen. Den ena guiden riktade sig till dem som jobbar med kommunikation och den andra
intervjuguiden till dem som jobbar som kvalitetsutvecklingsprocesser. Båda guiderna var baserade på studiens tre forskningsfrågor, men med några variationer beroende på yrkesgrupp.
Här presenteras en tabell med intervjufrågor och svar, där intervjufrågorna i de två guiderna slagits samman för att kunna redovisa de gemensamma svaren för de båda yrkesgrupperna. Svaren som visas i tabellen är en sammanfattning från respektive grupp. Se tabell ett.
Tabell ett. Här redovisas respondenternas svar. Siffrorna i svarskolumnerna avser respondenterna.
INTERVJUFRÅGOR SVAR FRÅN
YRKESGRUPPEN KOMMUNIKATION
SVAR FRÅN YRKESGRUPPEN
KVALITETSUTVECKLING Vilken roll har kom-
avdelningen relaterat till organisationens interna kommunikation?
1. Vi på
kommunikation har en stor roll i det.
2. Det finns beslut om processansvar kring den interna
kommunikationen gällande kanaler, hur vi förhåller oss till uppdraget, att vi ska ge operativt och strategiskt stöd.
3. Avdelningen jobbar med intranät men jobbar även globalt med
internkommunikation inom specifika affärsområden.
4. Kom-avdelningen ansvarar för interna kanaler och för den interna
kommunikationen i stort.
5. Just nu är intern- kommunikationen ett utvecklings- område.
Den prioriteras just nu inte.
1. Intranät med nyheter.
2. Det finns ett intranät med rena nyheter. Men man får inte reda på vad som händer i övrigt.
3. Det funkar väldigt bra.
Vi har veckomöte med koncernens
kommunikatörer då vi har ett utbyte av information och erfarenheter.
4. Mest nyheter på intranät.
5. Inget i själva processerna, mer allmänt.
6. De informerar övergripande. Varje avdelning har sin kommunikatör.
7. Är mer övergripande kring vad som händer i organisationen. Det finns ett intranät där det även går att lägga ut egna nyheter.
Har kom-avdelningen en strategisk roll i de interna utvecklingsprocesserna?
1. Det beror på projekt.
Vid större projekt är vi inblandade.
2. Mycket sker i projekt, då är det uttalat att det finns en
1. Nej, vi sköter allt själva, men vi kollar av med en kommunikatör för att den ska
godkännas.
2. Det är olika, ibland träffas vi i ett tidigt
kommunikatör med i någon form.
3. Nja, både och.
4. Vi jobbar inte direkt strategiskt.
5. Ja, vi är bra på att vara med tidigt och ta en strategisk roll.
skede med en kommunikatör på spånarmöten där de lyssnar in.
3. Det finns en kom- avdelning som jobbar centralt med stöd. Finns en eller flera
kommunikatörer på varje förvaltning. De är stöttar vid behov.
4. Vid mindre projekt glöms
kommunikationen bort men vid stora processer är en kommunikatör involverad i början och man tillämpar då strategisk
kommunikation och genomför aktiviteter utifrån en framtagen kommunikationsplan.
5. Det är aldrig någon kommunikatör med, kanske i själva försäljningsskedet då det kan behövas stöd genom att ta fram presentationsmaterial.
6. Nej, bara vid behov av operativt stöd, samt för större spridning.
7. De stöttar operativt beroende på situation.
Det beror också på kunskapsnivån hos projektledaren. Det finns ett större behov vid multidisciplinära projekt.
Hur hanterar ni
kommunikationsfrågor idag i kvalitetsutvecklingsprocesser?
1. Planering i olika steg, men vi jobbar även operativt med själva utförandet och som rådgivare.
2. Operativt stöd, utefter behov.
Planerade aktiviteter.
3. Vi sätter upp en kommunikationsplan initialt med
aktiviteter vid varje steg.
4. Nästan bara ett operativt stöd.
5. Vi är med från början och planerar insatser under processens gång.
1. Vi har inget direkt uttalad rutin men har mycket erfarenhet.
2. Vi börjar med en egen uppfattning om vilken info som ska finnas och stämmer sen av med en kommunikatör för att det ska bli rätt.
3. Vi gör mycket själva.
Vid större saker får vi stöd utifrån.
4. Den interna kommunikationen fungerar bra.
Projektledaren är den som informerar
projektgruppen. Det är viktigt att veta varför är viktigt. Men vid större processer tar vi hjälp av kom-avdelningen.
5. Information tas upp vid stormöten. Då kan det hända att kom-
avdelningen tar fram material, som t.ex. ppt.
Det vore bra att ha ett planerat tänk kring detta så att man kommunicerar så att alla faktiskt förstår vad som sägs.
6. I mindre processer sköts det internt inom projektgruppen. Kom- avdelningen tas in vid behov av större övergripande intern kommunikation, när man behöver sprida info till en större grupp.
7. Vi har sällan en kommunikatör med.
Det beror dock på projektets storlek. Det är projektledaren som kommunicerar.
Vad vet du om
kommunikationsbehov i kvalitetsutvecklingsprocesser, känner du till om det är något som brukar beskrivas som att det funkar bra eller inte, något som behöver utvecklas tycker du?
1. På det stora hela funkar det bra, i alla fall lokalt.
2. Det funkar bra när det har definierats som ett projekt för då det finns en
projektledare.
3. Det funkar bra lokalt, men mindre bra globalt.
4. När vi väl får vara med, funkar det bra.
Då har vi fått bra gensvar,
medarbetarna ser snabbt nyttan.
5. Allt kan väl alltid bli bättre. Det är en konstant anpassning till hur omvärlden ser ut och hur man vill ta emot information.
1. Kommunikation är jätteviktigt, går inte att få tillräckligt mycket.
2. Det funkar sådär. Det är så många förvaltningar och befattningar. Det går inte att ha pågående processer över
gränserna.
3. Det verkar funka bättre när den som är
projektledare vet att kommunikation är viktigt.
4. Funkar bra då det är planerat. Generellt skyndar man förbi kommunikationen.
Informationen stannar då hos projektgruppen.
5. Vill gärna ha en förbättring, det
kommuniceras mest om brister. Det vore bra att också ha en löpande kommunikation mellan projekten, så att man kan åtgärda
återkommande kvalitetsproblem.
6. Jag tycker nog att vi skulle kunna bli bättre.
Särskilt i projekt.
7. Vi har försökt att utveckla det lite genom att titta på hur man uttrycker sig i text och försökt att göra det
tydligare. Vi har även börjat kommunicera och ha ett utbyte över våra olika funktioner.
Arbetar ni idag något tillsammans med kom- avdelningen/avdelning för kvalitetsutveckling?
(beroende på respondent)
1. Ja, en del. Vi
försöker stötta för att få ut
kommunikationen kring det de jobbar med.
2. Det sker på uppdrag, inte regelbundet eller systematiskt.
3. Lite, men bara när det gäller specifika förbättringar.
4. I de fall det behövs, men inte
regelbundet.
5. Ja, två
kommunikatörer jobbar med dem.
1. Det har hänt, inom vissa större processer.
2. Det finns ingen mall för hur vi jobbar utan det är mer beroende på
situation och person.
3. Till viss del vid projekt.
4. Bara vid större kvalitetsutvecklings- processer.
5. Nej, inte strategiskt.
6. Nej, inte regelbundet.
7. Inte direkt.
Varför är det så?
1. Det började när organisationen införde processer och började vara en processtyrd organisation.
2. Finns ingen bra motpart. Allt tar tid och resurser.
3. Troligen är det för högt tryck på
kommunikation, brist på tid och resurser.
4. Det är brist på tid till möten.
5. Alla jobbar mot samma mål på enhetsnivå. Allt syftar ändå till att få
1. Vi har haft så många olika typer av projekt, så därför har det inte blivit en rutin.
2. För att det inte finns något övergripande direktiv. Det finns inga regler på ledarnivå om hur vi ska jobba.
3. När vi jobbar över funktionsgränserna är det oftast planerat.
Annars är det mer av vana.
4. Vid mindre processer släpper man arbetet och det känns som man är klar. Handlar väl lite om tidsbrist också.
en
kvalitetsutveckling.
Alla jobbar med kvalitet på något sätt.
5. Det är väl vanans makt.
Men, jag tror också att det är brist på förståelse - alla tänker på att det måste röra HR, externa målgrupper eller media.
Det finns inte heller tillräcklig
kapacitet/resurser.
6. Det är är en slags vana, vi gör som vi alltid har gjort. Vi har dock efterfrågat mer operativt stöd dock, men utan att få det. Är resursbrist.
7. Alla är ingenjörer som även får jobba mycket administrativt. Detta för att det ej får vara en kostnad för kunden.
Vilka konsekvenser får detta? 1. Vi tror då att folk vet vad som pågår, i stort.
2. Svårt att få en helhetsbild av vad som pågår.
3. Risken är att förändringen inte landar rätt.
4. Att vi arbetar mindre strategiskt, vilket går ut över arbetet och resultat i övrigt. Det operativa kan alla lära sig så vi borde prioritera det strategiska.
5. Jag ser inga direkta konsekvenser.
1. Man kanske missar något viktigt. Saknar ett helhetsgrepp.
2. Det blir jättesvårt när vi har lite info och då blir det inte bra i slutändan.
3. Att jobba med
tillsammans med kom- avdelningen kan minska skadan när något kommer ut i pressen. Det skulle också vara bra att bättre kunna förebygga oro.
4. Man missar att förklara varför och ta den tid som behövs för att de som är påverkade ska förstå. Det måste få ta tid. Det behövs tydliga
direktiv i
implementations- fasen.
5. Vid större projekt skulle alla förstå bättre om de kommunicerades på ett mer
professionellt sätt. Då skulle vi också kunna minska kvalitetsbrister.
6. Vi kan framstå som oproffsiga. Vi skulle kunna bolla mer med kom-avdelningen när vi gör saker. Men det finns inte kunskap om vad kom-avdelningen gör eller kan bidra med.
7. Vi gör alltid
kommunikationsplaner i större projekt, så att alla vet hur, när och vad. Det är viktigt att alla vet sina roller.
Kan de som jobbar med kvalitetsutveckling och kommunikation dra nytta varandra?
1. Ja, kanske det. Då skulle de behöva ha en egen
kommunikatör. Vi har inte resurser.
2. Absolut, det finns potential. Det är tydligt i de
utvecklingsfrågor där kommunikationen fungerar bra.
3. Ja, definitivt.
4. Absolut. Jag ser också
kommunikation som en utvecklingsdel i en organisation.
5. Ja, vi försöker. Vi jobbar i olika arbetsgrupper som
1. Absolut, vi skulle kunna göra det mycket mer.
2. Det tror jag absolut.
Det går inte att driva en process på sin
kammare, alla måste med på tåget.
3. Med en större öppenhet skulle det vara lättare att byta tips och idéer med varandra.
4. Ja, absolut. Det kan vara bra att ha en person som vaskar fram ett budskap, och vad man vill få fram och kunna formulera det.
5. Jag tror det, vi behöver få in mer
innovationstänk och få
sträcker sig över olika funktioner.
hjälp med att få ner tankar i bilder och på webben så att vi får en bättre möjlighet att förklara. Planering i förväg ger också möjlighet att styra dialogen.
6. Ja, absolut.
7. Ja, det är jag helt övertygad om.
6. Analys
Svaren från respondenterna tolkades och sammanfattades. Därefter var det möjligt att kategorisera svaren i fyra olika svarsgrupper med tänkbara orsaker som besvarade forskningsfrågorna och dela in dem under var och en av dem.
Svarsgrupperna redovisas nedan i en punktlista under respektive forskningsfråga:
Forskningsfråga: På vilket sätt väljer företag idag att involvera kommunikationsavdelningen i kvalitetsutvecklingen?
• Situationsberoende stöd, operativt
• Strategiskt stöd
• Enbart strategiskt inledningsvis
• Ej systematiskt
Vid analys av svaren som hör till den första forskningsfrågan, blir det tydligt att gruppen ”kommunikation” av självklara skäl har större insyn kring på vilket sätt man väljer att involvera kommunikationsavdelningen i
kvalitetsutvecklingen. Det verkade dock inte som att detta var något som var tydligt förmedlat internt till andra avdelningar på företagen och
organisationerna. Yrkesgruppen “kvalitetsutveckling” verkade ha uppfattningen om att kommunikationsavdelningen främst arbetar situationsberoende och enbart stöttar operativt. Kännedomen kring vad kommunikationsavdelningen gör eller kan bidra med var inte så stor.
Betydelsen av begreppet kommunikation verkade inte alltid vara självklart hos yrkesgruppen “kvalitetsutveckling”. I stort verkar de båda yrkesgrupperna ändå ha en likartad uppfattning om hur kommunikationsavdelningen jobbar. De tycks arbeta i liten grad med strategisk kommunikation och i de fall det händer sker det heller inte systematiskt.
Intervjusvaren visade att framförallt yrkesgruppen “kvalitetsutveckling” var vana vid att arbeta i projekt och driva processer i projektform. Svaren visade på
att det bara var i enstaka fall som en kommunikatör var med, det gällde i så fall väldigt stora projekt. Annars var det projektledaren som skötte
kommunikationen i projektet. Detta ställer höga krav på att projektledaren är bra på intern kommunikation, är tydlig och inkluderande (Sörqvist, 2004 s 219- 220).
Nedan redovisas citat från respondenter. Dessa är exempel på svar som respondenter givit som illustrerar analysen. Redovisas kursivt med indrag:
“Det är aldrig någon kommunikatör med, kanske i själva försäljningsskedet då det kan behövas stöd genom att ta fram presentationsmaterial.” (Situationsberoende stöd, operativt)
“Vi är bra på att vara med tidigt och ta en strategisk roll.”
(Strategiskt stöd)
“Vid mindre projekt glöms kommunikationen bort men vid stora processer är en kommunikatör involverad i början och man tillämpar då strategisk kommunikation och genomför aktiviteter utifrån en framtagen kommunikationsplan.” (Enbart strategiskt inledningsvis)
“Det sker på uppdrag, inte regelbundet eller systematiskt.” (Ej systematiskt)
Forskningsfråga: Varför är det så?
• Brist på tid och/eller resurser (både ekonomiskt och arbetskraft)
• Pga ledarskap/regler
• Vana
• Goda rutiner
Svaren på forskningsfrågan: ”varför är det så?” såg lite olika ut hos de båda grupperna. I gruppen “kvalitetsutveckling” valde flera alternativet “vana”
medan ingen i gruppen “kommunikation” valde detta alternativ. I gruppen
“kommunikation” ansåg ett par av respondenterna att det var “goda rutiner”
som låg bakom deras lyckade resultat med strategisk kommunikation.
Grupperna var relativt lika i sina svar kring att det var “brist på tid och/eller resurser”. En stor andel av båda yrkesgrupperna svarade att det var “brist på tid och/eller resurser” av något slag. Detta hänger samman med alternativet “pga ledarskap/regler” eftersom det är ledningens ansvar att frigöra tid och resurser (Bergman & Klefsjö, 2012 s 39). Det är viktigt att ledningen framhåller kommunikationens betydelse för att få förtroende från övriga avdelningar (Lapidus, 2017). Ledaren kan skapa en vilja till förändring inom företaget och motivera medarbetarna till att agera (Gilley, Gilley & McMillan, 2009).
I och med att de båda yrkesgrupperna tycktes sakna samsyn visar på att den interna kommunikationen brister både vad gäller information och gemensamma rutiner. När internkommunikationen fungerar ger det en struktur och skapar en enhetlighet samt förutsättningar för delaktighet och engagemang för
medarbetarna (Strid, 1999 s 41-48). Det underlättar också i arbetsprocessen och för att kunna fatta beslut (Strid, 1999 s 21).
För att lyckas med TQM-implementering är den interna kommunikationen ett avgörande element, men det finns inga riktlinjer (Samsudin et al. 2017).
Intervjusvaren tyder också på att det inte finns rutiner eller att det arbetas systematiskt med strategisk kommunikation i kvalitetsutvecklingsprocesser.
Enligt Sörqvist måste man införa en systematisk förbättringsprocess för att driva ett framgångsrikt förbättringsarbete (Sörqvist 2004, s 141). För att skapa en bättre systemsyn skulle kunna innebära att integrera kommunikation i processen, som en stödprocess. Ett företags framgång beror på ett långsiktigt systemtänkande eller systemsyn, vilket innebär att se helheten och hur de olika delarna påverkar varandra (Bergman & Klefsjö, 2012 s 51).
Enligt Lapidus (2017) bör kommunikationsavdelningen ha en ledande roll och samordna, styra och stödja kommunikationsverksamheten.
Kommunikationschefen och avdelningen ansvarar för att stimulera och driva på verksamhetsutveckling i stort och bättre koppla verksamheten till
målgruppens behov. Det behöver skapas en samsyn och det uppnås med hjälp av framtagandet av en kommunikationsstrategi/policy, ett tydligt mandat samt en ledning som lyfter kommunikationens betydelse i verksamheten. Detta är viktigt för att få förtroende från övriga avdelningar (Lapidus, 2017).
Kommunikatörens roll beskrivs av Sveriges kommunikatörer (2020) som en kombination av processutvecklare, medlare, coach och påverkare. Detta är endast möjligt då det finns ett pågående strategiskt arbete med
kommunikationen samt ett tydligt mandat och förtroende (sverigeskommunikatorer.se/kunskap/om-yrket/).
Nedan redovisas citat från respondenter. Dessa är exempel på svar som respondenter givit som illustrerar analysen. Redovisas kursivt med indrag:
“Troligen är det för högt tryck på kommunikation, brist på tid och resurser.” (Brist på tid och/eller resurser)
“För att det inte finns något övergripande direktiv. Det finns inga regler på ledarnivå om hur vi ska jobba.” (Pga ledarskap/regler)
“Det är är en slags vana, vi gör som vi alltid har gjort.” (Vana)
“Vi är med från början och planerar insatser under processens gång.”
(Goda rutiner)
Forskningsfråga: Vilka konsekvenser får detta?
• Brist på förståelse
• Felaktig framtoning mot kund
• Leder till felaktigt arbetssätt
• Ser inga konsekvenser
Forskningsfrågan: “vilka konsekvenser får detta”, besvarades på flera olika sätt men den vanligast förekommande konsekvensen i båda yrkesgrupperna var
“brist på förståelse”. Det blir då svårare att få en helhetsbild. Den förändring som kvalitetsutveckling innebär kan skapa osäkerhet om det inte finns ett kontinuerligt och strategiskt kommunikationsarbete (Sörqvist 2004, s 158- 159). Det är också viktigt att medarbetarna förstår vad, hur och varför något ska göras. Detta både för att kunna fatta korrekta beslut och i själva
arbetsprocessen (Strid, 1999 s 21).
När det gäller svarsalternativen “felaktig framtoning mot kund och “leder till felaktigt arbetssätt” går det också att säga att “ett felaktigt arbetssätt leder till en felaktig framtoning mot kund”. Hörnstensmodellen visar att allt hänger samman. När den interna kommunikationen fungerar bra, fungerar också själva arbetet bättre och att man kan sätta kunden i centrum - det blir bättre för
kunden i slutändan (Bergman & Klefsjö, 2012 s 40-41).
Nedan redovisas citat från respondenter. Dessa är exempel på svar som respondenter givit som illustrerar analysen. Redovisas kursivt med indrag:
“Man missar att förklara varför och ta den tid som behövs för att de som är påverkade ska förstå. Det måste få ta tid.” (Brist på förståelse)
“Vi kan framstå som oproffsiga. Vi skulle kunna bolla mer med
kommunikationsavdelningen när vi gör saker. “ (Felaktig framtoning mot kund)
“Att vi arbetar mindre strategiskt, vilket går ut över arbetet och resultat i övrigt.” (Leder till felaktigt arbetssätt)
“Jag ser inga direkta konsekvenser.” (Ser inga konsekvenser) (För översikt av svaren, se bilaga I och II.)
7. Diskussion
De organisationer som valdes ut till studien hade inga markanta skillnader i sina svar. Inte heller var det stora skillnader mellan yrkesgrupperna
”kommunikation” och ”kvalitetsutveckling”. Det är intressant att svaren är så lika. De båda yrkesgruppernas syn på hur man arbetar med kommunikation inom respektive arbetsplats verkar inte skilja sig så mycket åt. Det var särskilt intressant att gruppen ”kommunikation” i högre grad uppfattade att man
arbetade strategiskt med kommunikation än gruppen ”kvalitetsutveckling” som tycktes uppfatta att kommunikationen var mer av ett situationsberoende stöd.
Det säger ändå något om den interna kommunikationen då det inte finns någon kännedom i gruppen ”kvalitetsutveckling” om hur kommunikationsarbetet bedrivs eller vad det kan bidra med.
Det som går att säga med hjälp av denna studies resultat är att de företag och organisationer som granskats inte systematiskt använder sig av strategisk kommunikation i sina kvalitetsutvecklingsprocesser på något betydande sätt.
Det finns inga tydliga och enhetliga rutiner kring detta. Arbetssättet med enbart snabba, akuta och operativa arbetsinsatser (”brandsläckning”) tycks
förekomma lika ofta, om inte oftare, än ett strategiskt kommunikationsarbete.
Ett vanligt svar på varför man arbetade som man gjorde var brist på tid och resurser. Tid och resurser är ett problem att lösa för ledningen så att de kan se över om man faktiskt använder sig av det mest effektiva arbetssättet. Det var dock ingen som ifrågasatte det nuvarande arbetssättet, utan det var något som alla bara hade accepterat. Att alla dock har svarat i positiva ordalag på frågan:
”Kan de som jobbar med kvalitetsutveckling och kommunikation dra nytta varandra?” säger ändå något om att det finns ett behov av samverkan som skulle kunna bidra till trygga och engagerade medarbetare samt nöjdare kunder på sikt.
För fortsatt forskning vore det en spännande vinkel att titta mer specifikt på kommunikatörens/kommunikationsavdelningens roll, relaterat till Sveriges kommunikatörers beskrivning som processutvecklare, medlare, coach och påverkare. Håller rollen på att förändras? Varför finns det sällan ett mandat att utveckla eller genomföra arbetsinsatser inom kommunikation? Ett beskrivande citat från en av respondenterna i gruppen ”kommunikation”: ”Det operativa kan alla lära sig så vi (kommunikatörer) borde prioritera det strategiska.” Är det så det kan komma att bli?
7.1 Metoddiskussion
Denna studie har använts sig av kvalitativ metod med en fenomenologisk ansats. Den har utgått från en induktiv forskningsprocess då den utifrån intervjusvar och iakttagelser har besvarat studiens tre undersökande
forskningsfrågor/frågeställningar. På grund av forskningsfrågornas karaktär har
kvalitativ metod med en fenomenologisk ansats fungerat bra i denna studie.
Det som dock kan vara en brist i denna ansats är att den baseras på tolkning av fenomen och därmed riskerar att bli subjektiv. Insamlingen av data bestod av semistrukturerade intervjuer, som genomfördes per telefon. Det skulle vara intressant att se om svaren sett annorlunda ut vid fysiska intervjuer. Det som också är en faktor som kan ha påverkat resultatet är antalet intervjuer. Då författaren inte har samarbetat med någon, var det svårt att få tid att göra fler intervjuer.
8. Slutsats
Syftet med denna studie var att öka förståelsen för hur strategisk
kommunikation används vid kvalitetsutveckling på företag och organisationer idag. Studiens hade tre forskningsfrågor: ”På vilket sätt väljer företag idag att involvera kommunikationsavdelningen i kvalitetsutvecklingen?”, ”Varför är det så?” samt ”Vilka konsekvenser får detta?” som bidrog till att uppfylla syftet.
Svaret på forskningsfrågan ”på vilket sätt väljer företag idag att involvera kommunikationsavdelningen i kvalitetsutvecklingen?” kan sammanfattas i att det är tydligt att arbetet med strategisk kommunikation i
kvalitetsutvecklingsprocesser ser väldigt olika ut på olika företag och organisationer men att det sällan förekommer ett systematiskt arbete kring detta.
På forskningsfrågan ”Varför är det så?” gav respondenterna flera troliga anledningar som samtliga i slutändan framförallt är eller borde vara en
ledningsfråga. Det var därför intressant med respondenternas enhälligt positiva svar på om de kunde dra nytta att arbeta med strategisk kommunikation i en kvalitetsutvecklingsprocess. Det som kom fram genom studiens intervjuer vara att samtliga respondenter i studien var överens om att kommunikation är viktigt för att lyckas med uppsatta mål och nå framgång i arbetet. Däremot verkade inte alla ha samma kunskap om varför och hur. Kunskapen om att
kommunikation skapar trygghet hos medarbetarna verkade inte vara känd.
Svaren på forskningsfrågan “vilka konsekvenser får detta?” visade på att riskerna med bristfällig eller utebliven kommunikation inte var kända för respondenterna, som till exempel negativa känslor kring förändring och brist på tillit till ledningen (Proctor & Doukakis, 2003). Ingen av respondenterna
nämnde detta som en konsekvens. Bristen på kunskap kan vara en av anledningarna till att det strategiska kommunikationsarbetet inte alltid var prioriterat eller konkretiserat kring ansvar eller arbetsinsatser. Kommunikation som stödprocess och tvärfunktionell verksamhet var inte något som grupperna fokuserade på. Sammanfattningsvis visar studien att det saknas kunskap, kontinuitet, rutiner och stöd hos ledningen. Genom dessa svar så har studien bidragit med en ökad förståelse för relationen mellan strategisk kommunikation och kvalitetsutvecklingsprocesser.
