INOM
EXAMENSARBETE TEKNIK, GRUNDNIVÅ, 15 HP
,
STOCKHOLM SVERIGE 2020
Produktutvecklingsprocesser vid digitalisering av hemprodukter
Påverkan på intern struktur, projekttid,
användardata och produktutvecklingsmetod
ADÈLE BRICK
HELENA HABBERSTAD
KTH
Examensarbete Integrerad produktutveckling grundnivå, 15 hp, kurskod MF131x
Produktutvecklingsprocesser vid digitalisering av hemprodukter
Adèle Brick Helena Habberstad
Examinator
Gunilla Ölundh Sandström
Handledare
Gunilla Ölundh Sandström
Sammanfattning
Under de senaste åren har digitaliseringen av fysiska produkter ökat, och allt fler företag har därmed börjat implementera digitala komponenter i sina produkter. Att implementera mjukvara i en analog produkt innebär nya utmaningar för produktutvecklingsteam som tidigare arbetat med att ta fram analoga produkter. Många företag har i och med
digitaliseringen valt att anpassa sina produktutvecklingsmetoder med målet att integrera de digitala och analoga produktutvecklingsprocesserna med varandra.
Syftet med studien är att undersöka hur produktutvecklingsprocesserna ser ut idag på produktutvecklande företag som har genomgått en digitalisering. De aspekter som har tagits extra hänsyn till är projekttid, produktutvecklingsmetod, företagets organisering och struktur samt insamling och implementering av användardata i produktutvecklingsprocessen. Företag som utvecklar uppkopplade produkter för hemmet är exempel på företag som just nu
genomgår en digitalisering av tidigare analoga produkter, därför har företag med detta spår valts som inriktning vid denna studie.
Studien har utförts genom en inledande litteraturstudie följt av kvalitativa intervjuer med fyra responderande företag, som samtliga utvecklar uppkopplade hemprodukter vilka innehåller IoT-teknologi.
Studien visar att företagen strävar mot ett agilt arbetssätt, men att det finns svårigheter med att integrera hårdvaru- och mjukvaruutveckling i produktutvecklingsprocesserna. Trots detta upplevs utvecklingstiden i projekt som oförändrad jämfört med innan digitaliseringen. Det framkommer även att tvärfunktionalitet hos utvecklingsteamen är en fördel i samspelet mellan de digitala och analoga delarna av produktutvecklingen. Studien visade slutligen att kunddata som samlas in via digitaliserade produkter används av företag som ett verktyg för att
effektivisera produktutvecklingen.
Nyckelord: digitalisering, produktutvecklingsprocesser, integrerad produktutveckling, agil, IoT, big data, tvärfunktionella team.
Degree project in Integrated Product Development First cycle, 15 cr, course code MF131x
Product Development in Digitalization of Home Products
Adèle Brick Helena Habberstad
Examiner
Gunilla Ölundh Sandström
Supervisor
Gunilla Ölundh Sandström
Abstract
In recent years digitalization of physical products has increased, and many companies has therefore started to implement digital components in their products. To add software to an analog product creates new challenges for the product development teams, which up until then mainly have been developing analog products. Many companies have, as a result of the digitalization, chosen to adapt their product development methods to manage the integration between digital and analog development processes.
The purpose of this study is to investigate what the product developing process looks like today in companies that have digitalized their products. The aspects that are specifically considered are; project duration, product development method, organizational structure of the company, and implementation of big data in the product development process. Companies that develop products for home use is one example of companies that are going through a digitalization process of their previously analog products, which is why this branch of companies is targeted in this study.
The study was conducted through an initial literature study, followed by interviews with four responding companies, who all develop connected home products containing IoT-technology.
The study shows that the companies aim for a more agile work procedure, but that there are problems with integrating hardware and software development in product development processes. Nonetheless, the time duration of the projects does not appear to have changed significantly in comparison to pre-digitalization. It is also revealed that cross-functional teams are an advantage within the collaboration between the digital and analog parts in the
development process. The study finally shows that big data, collected through digitalized products, is used by the companies as a tool for increasing the effectiveness of the product development.
Keywords: Digitalization, product development processes, integrated product development, agile, IoT, big data, cross-functional teams.
Förord
Denna rapport utgör ett kandidatexamensarbete på Kungliga Tekniska Högskolan inom Inte- grerad Produktutveckling (MF131X) under vårterminen 2020. Studien har undersökt
arbetsmetoder hos företag som digitaliserat sina tidigare analoga hemprodukter.
Vi som författare vill rikta ett stort tack till våra handledare Gunilla Ölundh Sandström och Magnus Eneberg för stöd under arbetets gång, samt övriga deltagare i kursen som har bidragit med granskning av rapporten under studien.
Adèle Brick och Helena Habberstad
Kungliga Tekniska Högskolan, Stockholm, Maj 2020.
Innehåll
1. Inledning ... 1
1.1 Problematisering ... 1
1.2 Syfte ... 2
1.3 Forskningsfrågor ... 2
2. Teoretisk referensram ... 3
2.1 Skillnader mellan digital och fysisk produktutveckling ... 3
2.2 Stage-gate ... 3
2.3 Agila arbetssätt ... 4
2.4 Scrum ... 4
2.5 Vattenfallsmodellen – en sekventiell process ... 5
2.6 Scrum-stage-gate-hybrid ... 6
2.7 Tvärfunktionella team ... 6
2.8 Användning av data i produktutvecklingsprocessen ... 7
3. Metod ... 8
3.1 Teoretisk referensram ... 8
3.2 Intervjuer och företag ... 8
3.3 Företag ... 8
3.3.1 IKEA Home Smart ... 8
3.3.3 Semcon ... 9
3.3.4 ASSA Abloy ... 9
3.4 Insamling och analys av data ... 9
3.5 Kvalitetsdiskussion ... 10
4. Resultat ... 11
4.1 Organisering och strukturering av utvecklingsteam ... 11
4.1.1 IKEA Home Smart ... 11
4.1.2 Electrolux ... 11
4.1.3 Assa Abloy ... 11
4.2 Produktutvecklingsmetoder hos dagens företag med digitaliserade produkter ... 12
4.2.1 IKEA Home Smart ... 12
4.2.2 Electrolux ... 12
4.2.3 Semcon ... 13
4.2.4 Assa Abloy ... 13
4.3 Implementering av kunddata i produktutvecklingsprocessen ... 13
4.3.1 IKEA Home Smart ... 13
4.3.2 Semcon ... 14
4.3.3 Electrolux ... 14
4.3.4 ASSA Abloy ... 15
4.4 Projekttid ... 15
4.4.1 IKEA Home Smart ... 15
4.4.2 Semcon ... 15
4.4.3 Electrolux ... 15
4.4.4 ASSA Abloy ... 15
5. Diskussion och analys ... 17
5.1 Tvärfunktionalitet inom team underlättar integrationen av hård- och mjukvara ... 17
5.2 Det finns tydliga svårigheter med att anpassa hårdvaruutveckling till agila metoder ... 17
5.3 Big data tas in och används idag av vissa företag, men är nytt och under utveckling hos andra ... 18
5.4 Majoriteten upplever ingen skillnad i projekttid ... 19
6. Slutsats ... 21
6.1 Vidare forskning ... 21
Referenser ... 22 Bilagor ... I Intervjuguide ... I
1. Inledning
1.1 Problematisering
Dagens hemprodukter blir alltmer digitala, och efterfrågan på dessa produkter ökar i rasande takt. Som ett resultat av detta har företag som tidigare endast arbetat med analoga produkter nu börjat anpassa sig för att kunna utveckla digitala produkter, och således möta de nya kundbehov som uppkommer i och med det digitaliserade samhället (Olsson Holmström &
Bosch, 2013).
Att förändra en existerande produkt genom att tillföra digital teknologi kan komma att påverka produktens livscykel, uppbyggnad och utveckling radikalt. Det har visat sig vara en stor utmaning för många stora företag att anpassa sig till implementeringen av digitaliserade produkter (Henfridsson Mathiassen, Svahn, 2014; Svahn, Mathiassen, Lindgren, 2017).
Digital och fysisk produktutveckling har utvecklats parallellt och relativt självständigt under de senaste åren (Karlsson & Lovén, 2005; Svahn & Henfridsson, 2012). Detta har resulterat i att det har utvecklats olika metoder för de olika produktutvecklingsprocesserna.
En av de stora skillnaderna mellan digital produktutveckling och fysisk produktutveckling är de metoder som används i den digitala produktutvecklingsprocessen ofta är mer agila
(Hendler & Boer, 2019). Agila metoder bygger huvudsakligen på att det finns flera iterationer i utvecklingsprocessen (Guaragni, Schmidt och Paetzold, 2016) och att det är lättare att anpassa projektet efter skiftande kundbehov, vilket beskrivs i Ajams studie (hänvisad till i Maassen, 2018). I den analoga produktutvecklingen är det istället vanligare med längre iterationer och mer sekventiella metoder, alltså med tydliga övergångar mellan de olika delarna (Cooper 2016). Ett exempel på detta är stage-gate-metoden som bygger på att processen delas in i olika moment som binds samman av övergångar i form av gater och har redan vid projektets planering ett fixerat slutmål. Det har generellt sett visat sig lättare att vid digital produktutveckling anpassa sig till den traditionella modellen än det omvända. Utöver detta finns det idag lite information om vilka faktiska förändringar som sker i
produktutvecklingsprocesserna hos företag som digitaliserar sina tidigare analoga produkter.
Målet inom både digital och analog produktutveckling är att leverera nya produkter till kunder genom en så effektiv produktutvecklingsprocess som möjligt. Tiden från projektets start tills dess att kunden har produkten i sin hand, ledtiden, ska således minimeras. Det finns tydliga skillnader mellan vilken arbetsstruktur och vilka metoder som används vid utvecklingen av digitala respektive analoga produkter (Hendler et al., 2019). När dessa två typer av
utvecklingsprocesser möts i vad som ska bli en digitaliserad slutprodukt, där det tidigare levererats analoga produkter, kan det alltså krävas en omstrukturering av den interna kommunikationen mellan de olika aktörerna i organisationen.
Ett exempel på historiskt sett analoga produkter som nu digitaliseras för att möta nya kundbehov är produkter som används för att utföra uppgifter i hemmet, så kallade hemprodukter, där det nu alltså ofta läggs till en digital komponent som möjliggör uppkoppling av produkten. Det kan bland annat innebära att produkter kopplas upp till internet, och därmed blir del av det så kallade Internet of Things (IoT). Det finns företag som just nu befinner sig i en digitaliserande process och kommer att satsa på detta inom den närmsta framtiden. Dessa företag ska alltså, eller har redan, genomgått en förändring av sin produktutvecklingsprocess när de väljer att digitalisera sina produkter (Hendler et al., 2019).
Uppkopplingen av digitala produkter möjliggör att stora mängder data kring kundens användande kan samlas in (Voet, Altenhof, Ellerich, Schmitt, Linke, 2019). Denna data, så kallad big data, kan företag välja att implementera i olika delar av sin
produktutvecklingsprocess med målet att leverera produkter som kan möta en dynamisk kundförfrågan. Hur och om företag väljer att använda sig av denna data, och om det har någon påverkan på olika projekts ledtider, finns det idag mycket begränsad information om.
Digitaliseringen bidrar alltså både till möjligheter och utmaningar för de företag som idag utvecklar hemprodukter. Det är dock tydligt att det saknas forskning kring hur
produktutvecklingsmetoderna hos dessa företag har förändrats och hur de ser ut idag i skenet av digitaliseringen, och hur dessa förändringar har påverkat faktorer som projekttid och implementering av kunddata i produktutvecklingsprocesserna.
1.2 Syfte
Syftet med detta kandidatexamensarbete är att få en ökad insikt i hur produktutvecklings- processerna ser ut idag hos företag som har digitaliserat sina redan existerande, analoga hem- produkter. Fokus kommer att ligga på företag som sedan tidigare utvecklar produkter som används i hemmet, men som nu har digitaliserat dem för att bättre möta dagens
kundönskemål.
1.3 Forskningsfrågor
Hur ser produktutvecklingsprocessen ut idag hos företag som digitaliserat sina analoga produkter med fokus på:
• Intern kommunikation och struktur
• Produktutvecklingsmetod
• Insamling och användning av kunddata
• Projekttid
2. Teoretisk referensram
I detta avsnitt förklaras inledningsvis övergripande skillnader mellan digital och fysisk produktutveckling. Ett antal produktutvecklingsmetoder som används i dagens
utvecklingsprocesser presenteras även, bland dessa vattenfallsmodellen, stage-gate, agila arbetssätt och i samband med det även scrum-metoden. Fördelar och nackdelar med var och en av metoderna presenteras. Utöver det förklaras de olika aktörerna inom ett
produktutvecklingsprojekt och hur dessa interagerar med varandra inom
produktutvecklingsprojekt. Avslutningsvis behandlas ämnet datainsamling i samband med digitaliserade produkter och hur denna tas in och kan användas för att främja
produktutvecklingen, men även vilka risker det medför.
2.1 Skillnader mellan digital och fysisk produktutveckling
Digital och fysisk produktutveckling skiljer sig markant från varandra (Broy, 2005;
Woodward & Mosterman, 2007; Svahn & Henfridsson, 2012; Porter & Heppelmann, 2015;
Lwakatare, Karvonen, Sauvola, Kuvaja, Olsson, Bosch, Oivo, 2016). Den digitala produktutvecklingen måste anpassas till att kund- och produktkrav ofta förändras under utvecklingens gång, och möjligheten att programmera om produkten efter att den släppts på marknaden gör att cykeltider kan minimeras. Den fysiska produktutvecklingen bygger istället på fixerade kundkrav med en tydlig målbild för slutprodukten, och har generellt sett långa ledtider. En annan anledning till att de två processerna skiljer sig åt är att ledtiderna i digital produktutveckling är dynamiska medan de i analog produktutveckling bestäms innan projektets start. Det har generellt sett visat sig lättare att anpassa den digitala
produktutvecklingen till de metoder som i första hand används för fysisk produktutveckling än det omvända (Cooper 2016).
2.2 Stage-gate
Stage-gate är en produktutvecklingsmetod som är vanligast inom produktutveckling av fysiska produkter snarare än mjukvara (Cooper 2016). Metoden lanserades på åttiotalet och bygger på en övergripande sekventiell planering, så kallad makroplanering, vilket innehåller samtliga stadier av produktutvecklingen, allt från idégenerering till lanseringen av den färdiga produkten. Inom de breda tidsramarna förekommer så kallade gater (se Figur 1) där en viss del av arbetet ska vara klart, med hänsyn till hur den slutliga produkten ska se ut. Det
förekommer avstämningar under projektets gång, men som främst utgör deadlines tidsmässigt eftersom målbilden för projektet redan fixerats.
Figur 1. Generaliserad avbildning av Stage-Gate-processens olika faser
Det finns ekonomiska fördelar med stage-gate (Summers and Scherpereel, 2008). Gaterna gör att företaget lättare kan identifiera vilka spår som är fel och därför undvika att dessa
konsumerar för mycket resurser. Det minskar osäkerheten med projektet och tydliggör kontinuerligt var det står. Denna transparens ger därmed företaget kontroll att styra det i önskvärd riktning eller “döda” det genom de “go/kill” beslut som tas vid varje gate. Metoden har dock fått kritik för att den struktur som tidigare hjälpte produktutvecklare att strukturera upp sina projekt numera utgör en begränsning i mer innovativa och kreativa projekt (Cooper 2016). Uppfattningen finns att stage-gate saknar anpassningsbarhet under projektets gång i och med att den övergripande planeringen och slutprodukten redan är fastställd. Det
finansiella perspektivet i de olika gaterna gör även att kostnaden för ett spår kan göra att den slås ner och får kliva åt sidan för ett annat, billigare spår.
Ett arbete från 2010 (Van Oorschot, Sengupta, Akkermans och Van Wassenhove) undersökte hur stage-gate fungerar i ett projekt inom mjukvaruutveckling, med tanke på att metoden ursprungligen är utformad för framtagning av hårdvaruprodukter. Det visade sig att de strama ramarna för ett projekt som skapas i och med stage-gate (både ekonomiskt, tidsmässigt och riktnings-mässigt) kan utgöra en stor nackdel inom mjukvaruutvecklingsprojekt. Detta gäller främst ur ett ekonomiskt perspektiv, mindre vetskap om projektets slutresultat i början gör att kostnader för personal och tid är osäkert och svårt att fastslå så tidigt in i arbetet.
2.3 Agila arbetssätt
Agil produktutveckling, som ibland även refereras till som iterativ produktutveckling, är ett nyare arbetssätt inom produktutveckling (Engvall, Jernbrant, Karlson, Storm 2017).
Arbetssättet bygger på att slutprodukten byggs upp en funktionalitet i taget. Agil produktutveckling refereras ofta till som iterativ produktutveckling, vilket beror på att utvecklingen av slutprodukten sker i korta iterativa cykler (Guaragni et al., 2016).
Metoden har sin grund i system- och mjukvaruutveckling, där det behövdes en metod som kunde göra alltför komplexa projekt till mindre projekt, som därmed skulle bli mer
hanterbara. För traditionell hårdvaruutveckling har agil produktutveckling varit svår att
implementera (Greene, 2004). Det finns flera exempel på anledningar till detta. Ett exempel är att teammedlemmar ofta är för specialiserade inom sitt område för att kunna anpassa sig till den flexibilitet inom arbetsuppgifter som krävs vid ett agilt arbetssätt. Ett annat exempel är att många teammedlemmar upplever att det är svårt att ligga i fas med de korta aktiviteterna.
Agila metoder är speciellt välutvecklade för att utveckla uppkopplade produkter (Roghé, Lenhard, LaFountain, Airaghi, 2018). Detta beror delvis på att de agila metoderna bygger på konstant feedback på varje iteration (Guaragni et al., 2016). En uppkopplad produkt kan ofta uppdateras efter det att den släppts ut på marknaden, samtidigt som den kan leverera viktig data om användaren direkt tillbaka till produktutvecklings-teamet, vilket ger möjlighet att både förbättra och påskynda iterationerna (Roghé et al., 2018).
2.4 Scrum
På en operativ nivå är scrum ett av de mest vedertagna agila arbetssätten (Engvall et al., 2017). Från början utvecklades metoden för mjukvaruutveckling, men på senare år har den blivit alltmer populär inom utveckling av fysiska produkter (Friis Sommer, Hedegaard,
Dukovska-Popovska, Steger-Jensen, 2015). Av de kända agila metoder som finns visar studier att scrum är den metod som är mest applicerbar på utvecklandet av fysiska produkter (Cooper,
Sommer, 2016). De korta cyklerna, de olika iterationerna, kallas inom scrum för sprints. Varje sprint utförs på förutbestämd tid och ska resultera i ett färdigt delsystem av slutprodukten. Att arbeta enligt scrum innebär även att antalet personer i varje team hålls nere och att liknande kompetenser samlas i samma team (Engvall et al., 2017). Dessa team är självorganiserande, tvärfunktionella och ansvarar helt för funktionaliteten hos slutprodukten (Schwaber, 2009).
Detta bidrar bland annat till att all typ av tvärfunktionell kommunikation inom företaget, men utanför dessa team, kan undvikas (Engvall et al., 2017).
Jämfört med traditionella produktutvecklingsmetoder är cykeltiden med scrum förutbestämd, vilket kan vara en fördel planeringsmässigt, men en nackdel då det är svårt att i början av ett projekt kunna avgöra slutproduktens funktionaliteter.
Vid jämförelse med stage-gate-metoden på ett mjukvaruföretag listas tre generella fördelar och tre nackdelar med scrum (Friis Sommer et al. 2015). Vid implementering kan scrum- metoden bidra med förbättrad kommunikation inom teamet, snabbare releaser och förbättrad flexibilitet och anpassning till kundkrav. Däremot uppkom svårigheter med att uppskatta projektets skala och att hantera mängden möten. Det visade sig även vara svårt för chefer och ledning att anpassa sig till en modell där idéer och beslut hanteras av hela teamet istället för en enskild projektledare.
2.5 Vattenfallsmodellen – en sekventiell process
En äldre modell inom produktutveckling är en sekventiell process vilken kallas
vattenfallsmodellen (Engwall et al., 2017). Den bygger på att olika moment ska göras i en viss ordning och att denna ordning ska hållas konsekvent, se Figur 2. Ett moment får inte påbörjas förrän den föregående fasen har slutförts. Det gör dock att det lätt uppstår en brist på
kommunikation eftersom de olika delarna och faserna i projektet lätt blir isolerade i och med att överlämningen kan liknas vid ett stafettlopp. Å andra sidan blir det lätt att ha kontroll på projektet eftersom allt inom en fas måste vara klart och godkänt innan nästa fas påbörjas. En annan nackdel är att varje moment ofta ska godkännas av en så kallad Main Controller, vilket i de fallen gör att majoriteten av besluten tas av en enskild individ (Liu, Xia, Zhang, 2014).
Det medför risk för att fel beslut fattas med hänsyn till projektets andra aktörer vilket kan skapa problem.
Figur 2. Schematisk bild över vattenfallsmodellen
Vattenfallsmodellen anses vara den ursprungliga modellen för mjukvaruutveckling (Maassen, 2018). Den kan ses som motsatsen till det agila arbetssättet, vilket idag är den vanligaste
metoden inom mjukvaruutveckling. Medan vattenfallsmodellen fokuserar på att planera hela arbetsprocessen innan projektets start, har det agila arbetssättet huvudsakligen ett fokus på skiftande kundbehov vilket beskrivs i Ajams studie (hänvisad till i Maassen, 2018). Den har även kallats för IT-branschens motsvarighet till stage-gate-metoden (Cooper, 2016).
2.6 Scrum-stage-gate-hybrid
För att effektivisera och optimera produktutveckling för fysiska produkter har inspiration från scrum implementerats i den klassiska stage-gate-metodiken, bland annat genom att införa fler iterativa processer inom de olika process-stadierna (Cooper et al., 2016). I en studie med flera större IT-företag som har testat den kombinerade metoden har resultaten varit mycket positiva (Friis Sommer et al. 2015). Ifall dessa bevis kan ses som tillförlitliga menar Cooper och Sommer att den nya modellen kan komma att utmana den klassiska och vedertagna stage-gate modellen i många avseenden (Cooper et al., 2016). Fördelarna med denna typ av hybrid- modell är bland annat en snabbare och mer adaptiv respons på dynamiska kundbehov, och att den integrerar kundens önskemål i produkten på ett mer effektivt sätt. Det har även visat sig förbättra kommunikation inom teamen, produktiviteten samt minska ledtiden för projekt. I artikeln (Cooper, 2016) tas även upp att stage-gate-hybriden har bidragit till bättre attityd hos projektmedlemmar, vilket Cooper delvis menar grundar sig i förbättringen av den interna kommunikationen.
2.7 Tvärfunktionella team
Tvärfunktionalitet hos ett team innebär att medlemmarna i teamet representerar olika
kunskaper och avdelningar från företaget, se Figur 3. Målet med att införa tvärfunktionalitet i ett team kan bland annat att vara att förbättra integration och koordination inom en
organisation, samt att förkorta cykeltider i ny produktutveckling (Denison, Hart, Kahn, 1996).
En av fördelarna med tvärfunktionella team är att många olika kompetenser har möjlighet att ta gemensamma beslut som ska föra produktutvecklingen snabbare framåt (Frate, Franssen, Vermaas, 2011) vilket således kan komma att minska ledtider. Däremot visar studier på att effektiviteten hos dessa team bygger på att det sekventiella upplägget i produktutvecklingen kan undvikas (Karlsson, Åhlström 1996). Det finns även argument för att upplägget kan göra det svårt för teammedlemmar att prioritera projektet över andra arbetsuppgifter.
Figur 3. Exempel på tvärfunktionelitet, där varje avdelning består av specialister inom ett specifikt utvecklingsområde
2.8 Användning av data i produktutvecklingsprocessen
Internet of Things (IoT) tillåter produkter att koppla upp sig mot internet, och ger även företaget som äger produkten möjligheten att samla in information om hur den används av kunden, så kallad big data (Voet et al., 2019). Informationen som samlas in kan därefter tolkas och användas i vidareutvecklingen av produkten. Användardata kan dock även samlas in från användarsidan genom marknadsundersökningar, direkt kundfeedback, intervjuer, kvalitativa studier konkurrentanalyser m.m.
Företag som inför processer för att ta in användardata i form av big data förknippar detta med en rad risker ur ett IT-säkerhetsperspektiv (Raguseo, 2018). Den risk som flest associerar till big data-teknologi är kundens integritet. Att börja utveckla produkter med IoT-egenskaper gör alltså att företag får tillgång till stora mängder big data. Dock är det en stor del av dessa företag som inte besitter kompetensen för att kunna tolka och använda informationen och därför inte vet hur den kan användas bäst. Däremot är kostnaderna för att samla in data låg, vilket gör att det är lätt att införa (Bosch, 2012).
Dock ser företag stora fördelar med big data, trots riskerna, vilket främst är att den data som företagen samlar in kan användas i produktutvecklingsprocessen av nya produkter, samt vid vidareutveckling och förbättring av redan existerande produkter (Bosch, 2012). Detta kan bidra till att minska utvecklingstiden, eftersom big data tar mycket kortare tid att samla in och analysera än mer traditionell insamling av användardata som tidigare nämnts.
Det finns åsikter om att Internet of Things medför säkerhetshot mot användaren eftersom det innebär en risk att informationen kan kommas åt av oönskade parter (Youm, 2017). Att samla in big data medför därmed enligt Youm en skyldighet till kunderna att det görs på ett säkert sätt av företagen. Denna kunskap om säkerhetsrisker har gjort att det under de senaste åren vuxit fram en medvetenhet och försiktighet hos både användare och företag.
3. Metod
I detta avsnitt beskrivs tillvägagångssätt för att ta fram den teoretiska referensramen, intervjumallen samt genomförandet av intervjuerna genomfördes.
3.1 Teoretisk referensram
Arbetets teoretiska referensram skapades genom en litteraturstudie. Olika artiklar och tekniska rapporter på området studerades och jämfördes. Dessa användes sedan för att beskriva och skapa förståelse för hur digitaliseringen av tidigare analoga produkter har medfört en uppkomst av nya produktutvecklingsmetoder. Artiklar som beskrev just övergången från fysisk till digital produktutveckling, och hur den påverkar ett företags produktutvecklingsstrukturer och metodik, studerades även. Artiklarna eftersöktes på olika databaser som till exempel Primo, Scopus, Google Scholar. De nyckelord som användes för att söka information i de olika databaserna var framförallt digitalisering,
produktutvecklingsprocesser, integrerad produktutveckling, agil, IoT, big data och tvärfunktionella team. Utöver det användes även litteraturstudien för att kartlägga vilka metoder som vanligtvis förekommer idag och hur dessa används inom produktutveckling för olika typer av produkter.
3.2 Intervjuer och företag
Under arbetet har personer på fyra företag intervjuats; IKEA Home Smart, Electrolux, Assa Abloy och Semcon. Dessa företag har valts ut eftersom de alla har erfarenhet digitalisering av hemprodukter. Därmed har de också har erfarenhet av de produktutvecklingsprocesser som används vid framtagning av en digital komponent, och integrering av denna i en redan analog produkt. IKEA Home Smart och Electrolux har under många år tillverkat produkter för hemmet, dock främst analoga sådana. Semcon tillverkar inte produkter själva, utan har som huvudsakligt affärsområde att medverka i projekt som innefattar en digitalisering av en redan befintlig produkt. På så sätt är samtliga valda företag aktörer i en digitaliserande process, men med olika erfarenheter och ursprunglig kompetens inom området. Semcon agerar som
konsulter, medan IKEA Home Smart och Electrolux och ASSA Abloy är företag som har genomgått den digitaliserande processen.
På de företag som intervjuats har personer från produktuvecklings-avdelningar för digitalisering av en tidigare analog produkt eftersökts. Framförallt har medlemmar i utvecklings-teamen hos denna typ av produkter eftersökts eftersom de har erfarenhet av de metoder som används på företaget. Det finns en sannolikhet att dessa personer har jobbat i liknande projekt tidigare och därmed kan erbjuda en jämförelse i metoder vilket kan ge mer nyanserad information om digitaliseringsprocessen. Det har bland annat fokuserats på relation och interaktion mellan teamen bakom hårdvaru- respektive mjukvaruutveckling och ifall denna relation har influerat respektive teams arbetsmetodik.
3.3 Företag
Nedan presenteras samtliga företag som intervjuats i denna studie.
3.3.1 IKEA Home Smart
IKEA Home Smart är traditionellt sett ett möbelföretag som idag säljer allt från kök till belysning. Det senaste steget i deras sortimentsutveckling är inriktningen på smarta hem och därmed även inträde på marknaden för smarta hemprodukter och uppkopplade produkter
(IoT). IKEA Home smart är den del som utvecklar denna nya produktkategori och har nyligen blivit en egen organisation. De utvecklar idag uppkopplade rullgardiner, högtalare och
belysning. Digitalisering av produkter har pågått sedan år 2014. Respondenten på företaget arbetar som Business Leader på IKEA Home Smart och har varit med på företaget sedan det startades upp.
3.3.2 Electrolux
Electrolux är ett företag som utvecklar hemprodukter som vitvaror och hushållsapparater och som de senaste åren har valt att digitalisera ett antal av sina produkter. Idag erbjuder de både smarta hemprodukter och uppkopplingsbara produkter, däribland tvättmaskiner, ugnar och robotdammsugare. De har infört team vilka jobbar med apputveckling och utveckling av digitala komponenter som implementeras i deras uppkopplade produkter, vilket gör att de är mycket lämpliga för denna studie. Electrolux har satsat hårt på digitalisering och
implementering av IoT sedan 2016, och lanserade sin första smarta produkt redan vid millennieskiftet. Respondenten på företaget arbetar som Scrum Master för mjukvaruteamet i ett projekt som tar fram digitaliserade hemprodukter.
3.3.3 Semcon
Semcon är ett konsulterande företag som specialiserar sig inom produktutveckling av tekniska produkter, däribland produkter med IoT-teknik. De har varit involverade i projekt med smart ventilation, uppkopplade gräsklippare och uppkopplade symaskiner. De har en bred kunskap inom produktutvecklingsprocesser för olika typer av projekt och tidigare samarbeten med många företag som producerar just hemprodukter och har varit involverande i deras digitaliserande processer. De lämpar sig därför mycket bra för att intervjuas angående den digitaliserande processen hos företag. Respondenten på företaget har medverkat som konsult i ett projekt gällande digitalisering av en hemprodukt.
3.3.4 ASSA Abloy
ASSA Abloy är ett företag som agerar på den internationella marknaden med produkter inom både fysisk och digital access. De tillverkar och säljer idag mer mekaniska produkter som låskolvar, men även tjänster i form av chipläsare och tillhörande accesstjänster som exempelvis idag är vanligt i portingångar till lägenhetshus. Deras produkter finns både i kontorsbyggnader och bostadshus. Eftersom företaget traditionellt sett endast jobbat med mekaniska lösningar är deras arbetssätt inom sina nyare, digitaliserande projekt högst intressant. Däribland digitala lås och accesslösningar med hjälp av taggar och avläsning.
Företaget har utvecklat accesslösningar vilka innefattar digitala komponenter i 25-30 år, respondenten har arbetat med produkter med digitala komponenter under de senaste 5 åren.
3.4 Insamling och analys av data
Inför intervjuer skapades en intervjumall, se bilagor, vilken användes för att få jämförbara resultat. Samtidigt anpassades följdfrågor efter de svar som gavs under intervjuns lopp för att få ut så mycket information som möjligt. Intervjuerna kan klassas som semi-strukturerade.
Efter att intervjuerna utförts gjordes bedömningen att anpassade följdfrågor och deras svar höll sig så pass nära grundfrågorna från intervjumallen att även dessa svar kan ses som jämförbara.
Intervjuerna utfördes via Skype och telefon, och samtliga varade i ungefär en timme, se Tabell 1. En person i taget höll i intervjun samtidigt som den andra antecknade, detta för att underlätta för senare transkribering. Intervjuerna spelades in med tillstånd från den som
intervjuats, och ljudfilen användes sedan som underlag för transkriberingen tillsammans med de anteckningar som fördes under intervjuernas gång.
Tabell 1. Information om samtliga intervjuer med de olika företagen.
Organisation Roll Intervjutyp Dokumentation Längd
IKEA Home Smart Business Leader Telefonintervju Ljudfil + löpande anteckningar 52:06 Electrolux Teamleader/Scrum Master Telefonintervju Ljudfil + löpande anteckningar 56:48
Semcon Konsult Telefonintervju Ljudfil + löpande anteckningar 41:59
ASSA Abloy Projektledare Telefonintervju Ljudfil + löpande anteckningar 33:36
För att analysera data från intervjuerna sorterades olika delar av transkriberingarna under nyckelord, vilka representerade olika relevanta teman. De delar av transkriberingen om sorterats under samma nyckelord sammanställdes sedan i resultatavsnittet.
Följande teman identifierades:
• Agila metoder
• Användardata
• Integrering av hårdvara/mjukvara
• Iterativ metod
• Ledtid
• Scrum
• Tvärfunktionalitet
• Vattenfallsmodell
3.5 Kvalitetsdiskussion
Studien genomfördes med en litteraturstudie för den teoretiska referensramen och en kvalitativ undersökning i form av en semistrukturerad intervju, som båda är vedertagna metoder och besitter hög reliabilitet. De källor som refereras till i den teoretiska
referensramen har alla hög trovärdighet ur ett källkritiskt perspektiv då dessa är publicerade böcker och artiklar, hämtade från kända databaser. Författarna anses även ha stor insikt och kunskap inom de områden som behandlas. Vidare har samtliga personer som intervjuats i den kvalitativa undersökningen erfarenhet av produktutveckling av digitala produkter. Alla
personer har inte en ledande projektroll, men besitter så pass stor erfarenhet inom framtagning av denna typ av produkter att det talar för en hög validitet i empirin. Eftersom respondenten från Semcon har en roll som konsult, och därmed inte har någon insyn i hur strukturen på uppdragsgivande företag ser ut, insamlades ingen information inom detta område från företaget. Detta tros dock inte ha påverkat slutresultatet från studien nämnvärt då syftet med studien framför allt är att kartlägga produktutvecklingsprocessen som används av företagen idag. Resultaten från de olika företagen är därmed fristående från varandra.
4. Resultat
Här presenteras resultat från de intervjuer som utförts rörande skillnader hos
produktutveckling av digitala och/eller fysiska produkter. Resultatet är en sammanfattning av de svar som respondenterna har lämnat under intervjuerna.
4.1 Organisering och strukturering av utvecklingsteam
Kartläggning av hur de responderande företagen har valt att organisera och strukturera sina utvecklingsteam.
4.1.1 IKEA Home Smart
Produktutvecklingsteamen på IKEA Home Smart är tvärfunktionella. Varje team äger sin produkt, och där ingår både hård- och mjukvara. Respondenten menar att för stora avstånd mellan hård- och mjukvaruutveckling är ett recept för misslyckande. För att undvika detta itereras därför mjukvara och hårdvara samtidigt.
“För oss är mjuk- och hårdvara helt integrerat. För stort gap mellan dem är ett recept för failure, det är något vi har sett i tidigare projekt. “
-Business Leader Det finns team på IKEA Home Smart som är mer specialiserade inom vissa områden. Detta innebär enligt respondenten att det team som äger produkten inte behöver besitta all den kompetens som krävs för att utveckla hela produkten, utan kan plocka in den kompetens som för tillfället krävs från specialistteamen. Däremot är det produktägande teamet ansvarigt för att hålla ihop alla delar av utvecklingen.
4.1.2 Electrolux
På Electrolux sker mjuk- och hårdvaruutvecklingen i olika team, men dessa team arbetar olika integrerat. I det projekt där respondenten är ansvarig finns det tre olika team som arbetar med samma produkt. Teamen är uppdelade i hårdvara, mjukvara, apputveckling. Framförallt menar respondenten att mjukvaruteamet och hårdvaruteamet jobbar nära och integrerat, men att det har lagts resurser på att förbättra involveringen mellan alla tre team och deras
produktutvecklingsprocesser. Anledningen till att apputvecklingsteamet inte är lika integrerat med de andra teamen menar respondenten skulle kunna bero på att utvecklingen av appar är en relativt nystartad del av organisationen, sett till Electrolux långa historia av
hårdvaruutveckling. Det innebär att de som arbetar med hårdvaruutvecklingen kan vara för hårt inbitna i sitt sätt att arbeta.
Det projektet där respondenten just nu sitter som ansvarig är det första där mjukvaru- ansvariga är med redan från början vid utvecklingen av hårdvaran. Detta då det tidigare har uppkommit problem när hårdvaruteamet levererat en produkt som inte varit kompatibel med den typ av mjukvara som från början var tänkt skulle implementeras.
4.1.3 Assa Abloy
Assa Abloy har olika team för hårdvara och mjukvara som arbetar skilt från varandra.
Respondenten poängterar att även om det går att utveckla hårdvara och mjukvara separat så finns det en hel del beroenden däremellan som måste tas hänsyn till. Hårdvaruteamet arbetar i linje med vad som passar för deras eget projekt, och är inte en del av mjukvaruteamets
sprintar. Ofta är det många anställda som arbetar i samma projekt eller i samma team. En utmaning med detta är att koordinera alla samt att få en samsyn, för att undvika missförstånd.
Tidigare har det funnits olika projektledare för olika team i samma projekt, men nu har respondenten istället ansvar för samtliga team i det aktuella projektet. Detta menar
respondenten har bidragit till att det har blivit enklare att få en överblick över hur varje team ligger till och därmed vilket team som utför vilken del, så att arbetet inte överlappar.
“...Jag har numera ansvar för alla team vilket gör det enklare att se att vad de olika teamen håller på med. Då kan vi försöka synka emellan, för annars gör de samma saker, och det är alltid någon uppgift som utförs som påverkar ett annat teams uppgifter.”
-Projektledare
4.2 Produktutvecklingsmetoder hos dagens företag med digitaliserade produkter
Kartläggning av de produktutvecklingsmetoder som idag används hos de responderande företagen.
4.2.1 IKEA Home Smart
Eftersom IKEA nyligen har börjat implementera digitala komponenter i en del av sina produkter och dessförinnan endast har haft fysiska produkter, har det inneburit ett krav på att på IKEA Home Smart börja använda sig av en för företaget helt ny, mer agil, metod. Med de fysiska produkterna har de tidigare arbetat enligt en mer vattenfallsmässig metod inom företaget, något som IKEA Home Smarts respondent påpekar dock innehåller en mer iterativ process. Detta beror på att de även i användningen av den metoden förbättrar produkten tills den uppfyller kundens eller företagets krav. Respondenten från IKEA Home Smart uppger att den största utmaningen vid digitalisering av hemprodukter är det faktum att många av deras processer är utformade efter produkter utan digitala komponenter.
Vid utveckling av fysiska produkter med digital komponent har de nu anpassat den
produktutvecklingsmetod som tidigare använts för fysiska produkter genom att lägga till extra steg. De heldigitala delarna, som appar, utvecklas istället helt enligt scrum-metoden.
“För oss är den största utmaningen att de flesta av våra processer från början är utformade efter produkter utan digitala komponenter. Det är en utmaning på så sätt att våra system skapades långt innan scrum fanns. På vissa delar får vi kanske gå lite utanför de gängse verktygen.”
- Business Leader 4.2.2 Electrolux
Electrolux respondent svarade att integrationen mellan hård- och mjukvaruteam vid implementeringen av en digital komponent har försvårats av det faktum att
produktutvecklingsmetoderna för hård- respektive mjukvara skiljer sig åt. I det projekt där respondenten från Electrolux för närvarande sitter utförs utvecklingen i tre parallella
processer. En process för hårdvaran, en för de inbyggda systemet (mjukvaran inuti produkten) och en för den tillhörande appen. Där utvecklas det inbyggda systemet och appen enligt scrum, men hårdvaruutvecklingen sker enligt något som respondenten beskriver som ”andra metoder”. Responenten upplever att snabba cykler är en av fördelarna med att arbeta med scrum.
“...För oss har det verkligen funkat med snabba cykler. Vi har jobbat i tvåveckors-sprintar, vi har analyserat och implementerat allteftersom. Jag kan inte säga ifall det är en nyckelfaktor för digitala produkter eller allmänt, men det har funkat för oss.”
-Team Leader/Scrum Master 4.2.3 Semcon
På Semcon används flera olika utvecklingsmetoder i olika projekt. Respondenten arbetar främst med scrum-metoden. Det finns enligt respondenten tydliga fördelar både med att arbeta iterativt samt att fastställa förutsättningar och kundkrav redan från början av ett projekt.
Med just hårdvara upplevs det vara svårt att arbeta agilt, framför allt när man ska framställa prototyper.
4.2.4 Assa Abloy
På Assa Abloy används scrum framförallt i de mjukvarutunga delarna av
produktutvecklingsprocessen. Enligt respondenten beror detta på att det är svårare att implementera scrum i de mer hårdvarutunga delarna. I dessa delar används ofta en mer vattenfallsmässig metod med mer planering av ledtider. I det team som den aktuella respondenten sitter i används inte scrum fullt ut, och en av anledningarna till detta uppges vara att det är ett alldeles för stort team. Generellt sätt är strävan att arbeta så agilt som möjligt, och i varje projekt anpassas produktutvecklingsmetoden därefter.
“För vår del går det inte att köra scrum fullt ut, delvis beror det på att vi är ett för stort team.
Det viktiga är att försöka anpassa metoden till sitt eget team, men alla strävar efter att jobba så agilt som det tillåter.”
-Projektledare
4.3 Implementering av kunddata i produktutvecklingsprocessen
Kartlägging över hur kunddata samlas in och implementeras i produktutvecklingsprocesser hos de responderande företagen.
4.3.1 IKEA Home Smart
IKEA Home Smart samlar framför allt in användarinformation genom kvalitativa studier, där de besöker och undersöker kunden i vardagen, men även genom användarstudier under produktutvecklingens gång. Under användarstudierna presenteras en produkt för både team och kundgrupp och feedback samlas in. Det finns ett specifikt team som arbetar med
användartester och som delar med sig av den insamlade informationen till resten av företaget, men enskilda team utför även egna användarstudier.
På IKEA Home Smart samlas mycket lite data in om produktanvändningen, eftersom det fortfarande är ett nytt område som är under utveckling. Den data som samlas in sker via appen som kopplas till de smarta produkterna. Respondenten uppger att det är ett område där
företaget fortfarande har ett konservativt förhållningssätt och fokuserar istället på att ta in majoriteten av sin information via traditionella kvalitativa studier, intervjuer och hembesök.
“Digitalisering är ett nytt område, därför har vi valt att ta en väldigt konservativ approach när det kommer till datainsamling.”
-Business Leader Den data som samlas in via appen och som sedan används i produktutvecklingen godkänns av användaren och är ej spårbar. Det betyder att IKEA Home smart endast kan se vissa användningsmönster, men inte vilka de specifika användarna är, eller deras exakta
geografiska plats. Data används uteslutande för att utveckla en bättre anpassad produkt för
kunden och för att göra den mer användarvänlig.
4.3.2 Semcon
I de projekt där respondenten har deltagit med digitaliseringsinriktning upplever respondenten att användardata tas in från produkterna, men att den inte alltid används i själva
produktutvecklingsprocessen. Respondenten upplever att den huvudsakligen har samlats in via företagens digitala plattformar och att det innefattar både maskindata och användardata.
4.3.3 Electrolux
Användardata används idag i produktutvecklingsprocesserna hos Electrolux. Flera typer av data används, dels kring hur kunderna använder appen som är kopplad till produkten (för att kunna se vilka delar som används mest och vilka funktioner som är tydliga) men också personliga data som rumstemperatur och produktens gps-koordinater, detta för att få rätt klimatinformation. Den används också i vissa tjänster som företaget erbjuder. Bland annat vid uthyrning av dammsugaren, där den samlar in hur stor yta den rört sig på. Personlig data används för att ge korrekt information till appen med kundens godkännande, men sparas inte.
Data om användandet av appen går inte att koppla till en viss kund, utan ger exempelvis ett totalt antal tryckningar på en viss knapp.
Respondenten uppger att användardata som ger information om hur kunder använder appen används hela tiden i produktutvecklingen. Exempel på detta är när produkten realeasats och teamet börjar titta på hur den kan uppdateras och förbättras i nästa sprint eller iteration i arbetet. Data samlas in via ett framework och utöver det får företaget även in feedback från kunderna efter produktsläppet via App Store och Google Play Store. Utöver det kommer även feedback via företagets kundservice.
Respondenten upplever att det är mycket enkelt att utföra snabba ändringar i de digitala produkterna och ser det som en stor fördel med mjukvaruutveckling. Tidigare har feedback kommit in enbart via användartester och kundservice vilket inte har kunnat användas förrän till nästa produkt, som kan ligga flera år fram i tiden. Respondenten uppger även att en del data från appen ger information vilken kan användas i utvecklingen av hårdvaran.
“...I och med insamlandet av användardata har vi möjlighet att vara snabba och göra ändringar direkt, när man har lanserat produkter tidigare har man fått feedback i användartester och kundservice, men då har man inte kunnat förbättra det förrän nästa produkt…”
- Team Leader/Scrum Master Den nya möjligheten att samla in data genom den digitala komponenten eller den tillhörande appen utgör en skillnad mot de tidigare helfysiska produkterna, eftersom företaget nu har en direktväg till kunden. Tidigare har produkterna sålts till återförsäljare som gör att Electrolux inte har haft möjligheten att få information om vem produkten säljs till och vilken feedback den får. Den feedback som har funnits har kunnat hämtas från betygsättningar på olika
hemsidor, men inte alls varit av samma mängd och vikt som den data företaget nu har tillgång till. Respondenten upplever att det har skapats en ny och viktig relation till kunden i och med detta.
4.3.4 ASSA Abloy
I dagsläget får företaget in sin användarinformation från intervjuer, observationer och
användartester. Den typen av information strävar teamet mot att erhålla så tidigt som möjligt i produktutvecklingsprocessen, i samband med tidiga prototyper.
Respondenten uppger att teamet på ASSA Abloy dagsläget inte använder sig av användardata från sina tjänster, men att det är någonting som de vill komma till. Idag har de börjat forska i vad olika typer av data kan användas till och vad kunden skulle vilja använda det till. De ser ett stort värde i att kunna optimera produkter och tjänster med hjälp av användardata.
4.4 Projekttid
Kartläggning av om och i så fall vilka förändringar som har skett för projekttiden i produktutvecklingsprojekt hos de responderande företagen.
4.4.1 IKEA Home Smart
Respondenten upplever att de fysiska produkterna med digitala komponenter har ungefär samma utvecklingstid som innan, men upplever att den digitala produktutvecklingen tar kortare tid än den fysiska. Detta menar respondenten beror på att mjukvaruutvecklingen ofta genererar en typ av produkt som kan släppas till kund i ett mycket tidigare stadium, samt mycket oftare, än hårdvaran.
4.4.2 Semcon
På Semcon upplever respondenten att utvecklingstiden har minskat lite grann, men upplever ingen större skillnad i tiden för produktutvecklingsprojekten.
4.4.3 Electrolux
Respondenten menar att det för en digitaliserad produkt finns mer saker att ta hänsyn till, vilket kan ha en effekt på projekttiden. Respondenten vet inte ifall projekten med
digitaliserade produkter tar längre tid än för de helt fysiska produkterna.
Däremot upplever respondenten att det går mycket snabbare att göra uppdateringar och förbättringar av produktens mjukvara eftersom den går att uppdatera och leverera direkt till skillnad från hårdvaran där det då får vänta till nästa produkt, vilket kan vara flera år bort.
Mjukvaran gör att företaget får feedback från kunden mycket fortare, vilket gör att teamet inte behöver vänta på att den ska komma in via användartester eller kundservice. Även det bidrar till att den digitaliserade produkten går att uppdatera oftare och därmed minskar den totala utvecklingstiden. Respondenten upplever även att den typen av kundfeedback kan minska tiden det tar för hårdvaruteamet att förbättra och vidareutveckla hårdvaran, men att det förutsätter att det teamet tillhandahålls den informationen.
4.4.4 ASSA Abloy
På ASSA Abloy har digitaliseringen resulterat i att team inom mjukvara respektive hårdvara får ett närmare samarbete, vilket resulterat i att mjukvaruutvecklarna måste kunna anpassa projektets tidsplanering utifrån de ledtider som hårdvaran medför. Det inkluderar certifiering och tillverkning av prototyper, som respondenten uppger kan ta upp till tre månader.
Respondenten upplever att samspelet mellan hård- och mjukvara även gör det svårare att presentera en heltäckande kravsättning, eftersom den som formulerar kravsättningen
vanligtvis har bättre kunskaper om hur hårdvarukraven ska formuleras än mjukvarukraven.
Det medför att teamet som jobbar med mjukvaran behöver ställa kompletterande frågor i flera omgångar, vilket ökar tiden som det tar att starta upp projektet.
Längden för ett projekt upplevs även som svårare att definiera efter att företaget infört mjukvarudelen i samband med digitaliseringen. Respondenten upplever att de mekaniska projekten, som följer gateway-processen, har ett tydligt slut när produkten är färdigutvecklad och såld till kunden. Mjukvaran går dock att vidareutveckla under en längre tid efter att den släppts till kunden vilket gör att respondenten upplever det som svårare att säga att projektet är klart och ska avslutas. Det gör att projekt tenderar att ta längre tid än nödvändigt och därmed bli mer kostsamma.
“Ett mjukvaruprojekt slutar egentligen aldrig, du kan hålla på i evigheter. Så utefter det har vi fått börja anpassa hur vi följer upp projekt.”
- Projektledare
5. Diskussion och analys
Nedan analyseras och diskuteras resultatet från intervjuerna i förhållande till den information som presenterats i den teoretiska referensramen.
5.1 Tvärfunktionalitet inom team underlättar integrationen av hård- och mjukvara
Hur de olika företagen har valt att organisera sina team skiljer sig åt. På IKEA Home Smart är teamen tvärfunktionella och mjukvara och hårdvara itereras parallellt. På Electrolux utvecklas mjukvara och hårdvara istället var för sig av olika team. Enligt Electrolux respondent har det varit svårt att integrera de olika teamen, och det har tidigare gjort det svårt att lösa
sammanförandet av mjuk- och hårdvara i slutprodukten. Detta stämmer med vad som tas upp av IKEA Home Smarts respondent, att för stora avstånd mellan teamen för utveckling av hårdvara respektive mjukvara är negativt för produktutvecklingen. IKEA Home Smarts respondent beskriver sin struktur som tvärfunktionell, där den kompetens som för tillfället behövs plockas in från team med nischade kunskaper inom det aktuella området. Definitionen stöds av hur tvärfunktionella team beskrivs av Denison et al. (1996). De tar även upp att tvärfunktionalitet i team kan bidra till förbättrad integration inom företaget, det som har varit en svårighet hos Electrolux. På ASSA Abloy har en omstrukturering skett, så att det nu finns en ansvarig projektledare för alla team istället för flera projektledare för olika team i samma projekt. Detta kan ses som ett steg mot en mer tvärfunktionell organisering, där respondentens roll motsvarar den som “Agile Coach” i Figur 1. Fördelar med denna omstrukturering är enligt respondenten att arbetet blir mer överskådligt vilket bidrar till att samma arbetsuppgift inte utförs flera gånger i onödan. Denison et al. (1996) stödjer även uttalandet i det att tvärfunktionalitet kan bidra till förbättrad koordination.
5.2 Det finns tydliga svårigheter med att anpassa hårdvaruutveckling till agila metoder
Gemensamt för samtliga företag är att de använder sig av agila metoder i mjukvarutunga delar av projekt, men att andra utvecklingsmetoder används för själva hårdvaruutvecklingen. Det stämmer med teorin där Roghé et al. (2018) tar upp att det agila arbetssättet är väl anpassat för uppkopplade produkter. Olika produktutvecklingsmetoder används alltså för de digitala respektive fysiska delarna av produktutvecklingen hos företagen, något som stöds av Broy et al. (2005). Två av respondenterna anger att det finns svårigheter med att implementera agila metoder i hårdvaruutvecklingen, och ser det som en möjlig anledning till att olika metoder används för mjukvara respektive hårdvara. Greene (2004) stödjer detta, och som anledning till detta tas även upp att teammedlemmar inom hårdvaruutveckling ofta kan vara för
specialiserade inom sitt område för att kunna anpassa sig till den flexibilitet som krävs vid ett agilt arbetssätt. Detta stämmer med vad respondenten på Electrolux anger, att det historiskt sett har funnits svårigheter med att integrera mjuk- och hårdvaruutvecklingen i projekten.
För att utveckla hårdvaran använder sig både IKEA Home Smart och ASSA Abloy av något som de beskriver som vattenfallsmässiga metoder. I IKEA Home Smarts fall beskrivs metoden mer som en hybrid mellan vattenfall och en mer iterativ process, detta genom att extra steg har lagts till i utvecklingsprocessen. Cooper och Sommer (2016) beskriver ökandet av iterativt arbete i stage-gate-metoden som en del av scrum-stage-gate-hybriden. Detta är något som i den modellen har gett positiva resultat när det kommer till bland annat anpassning till dynamiska kundbehov, kommunikation inom team och minskade ledtider vilket tas upp av Cooper et al. (2016). Då både stage-gate-metoden och vattenfallsmodellen beskrivs som
sekventiella metoder i Engwall et al. (2017) samt Cooper et al. (2016) kan det förväntas att IKEA Home Smarts införande av mer iterativt arbete i sin vattenfallsmodell bidrar till liknande positiva effekter som de Cooper och Sommer listar för scrum-stage-gate hybriden.
Både IKEA Home Smart och ASSA Abloy anger att de strävar efter att arbeta så agilt som möjligt trots att de i grunden inte använder sig av agila metoder i hårdvaruutvecklingen.
Respondenten från Semcon beskriver att det finns fördelar med iterativa arbetssätt, men även att det är positivt att veta förutsättningar och kundkrav tidigt i projektet, vilket då stämmer överens med IKEA Home Smarts anpassade metod.
Som agil metod för utveckling av mjukvara anger samtliga respondenter att de använder sig av scrum. PÅ både IKEA Home Smart och Electrolux har scrum-metoden introducerats i produktutvecklingsprocessen i samband med att deras produkter digitaliserats, och är därför ett relativt nytt arbetssätt. På Assa Abloy anger respondenten att ett hinder för att kunna använda scrum är att projektets produktutvecklingsteam är för stort. Att hålla nere antalet medlemmar i ett team beskrivs av Engvall et al. (2017) som en grundfaktor för att kunna arbeta enligt scrum.
Trots att scrum är den agila metod som ska vara mest kompatibel att använda sig av i fysisk produktutveckling enligt Cooper (2016), har alltså samtliga företag upplevt att
implementeringen av denna metod har medfört svårigheter.
5.3 Big data tas in och används idag av vissa företag, men är nytt och under utveckling hos andra
Två av företagen tar in mycket lite respektive ingen användardata från sina uppkopplade produkter. ASSA Abloys respondent uppger att de inte tar in någon användardata eftersom de inte besitter kunskapen än om hur den ska användas på rätt sätt, medan IKEA Home Smart menar att det framförallt har att göra med att de värnar om relationen till kunderna och deras integritet. Båda anledningarna styrks av Raguseo (2018) som lyfter både bristande kunskap om tolkning av datan och vad denna kan användas till, samt värnandet om kundens integritet som aspekter som inträdesvis oroar big data-insamlande företag. Det stämmer även överens med Youm (2017) som menar att insamlandet av information medför en skyldighet hos företaget gentemot kunderna att det sker på ett säkert sätt. Det talar för en försiktighet hos företagen som visar sig främst hos IKEA Home Smart när det gäller insamlandet av big data.
Båda företagen nämner dock att det finns ett intresse för att utveckla användandet av big data och att de ser ett starkt potentiellt värde i det. IKEA Home Smart gör det redan till viss del.
Införandet av digitala komponenter i produkterna och den nya tillgången till big data har alltså gjort att företagen ser möjligheter till att använda denna nya typ av användardata på ett
värdefullt sätt. Det går i linje med litteraturen enligt Bosch (2012) som också menar att informationen från big data kan vara användbar i produktutvecklingsprocessen för nya produkter, samt vidareutvecklingen av befintliga produkter. Användardata i form av big data går enligt Bosch även snabbare att ta in och tolka än de mer traditionella sätten som
exempelvis kvalitativa studier, intervjuer och användartester, vilket är just de typer av metoder som de båda företagen idag använder sig av till störst del och därmed stämmer överens med teorin. Även Electrolux respondent nämner att denna typ av insamling av information sker hos dem i viss utsträckning, men att big data står för majoriteten av informationen.
De två företag som arbetat med digitaliserade produkter längst tid tar in användardata från sina uppkopplade produkter. Semcon använder den inte alltid i produktutvecklingen, medan Electrolux gör det i stor utsträckning. Den typen av data som samlas in är delvis personlig data för att optimera utbytet mellan tjänst och kund, samt datan från användandet av produkten som används i produktutvecklingsprocessen eller i utvecklingen av befintliga produkter. Den senare är inte personlig och går inte att spåra till en viss användare, utan ger endast information om hur produkten vanligast används vilket ger information om hur produkten kan utvecklas vidare. Det gäller även för den mindre mängd datainsamling som sker på IKEA Home Smart. Att den typen av data ofta används i produktutvecklingen och uppdateringen av nya produkter stämmer med teorin enligt både Voet et al. (2019) och Bosch (2012). Att icke-personliga data används i PU-processerna och utvecklandet av nya produkter nämner Electrolux respondent även gör att det går snabbare att genomföra uppdateringar av framförallt mjukvaran i produkten. Personliga data sparas inte av varken IKEA Home Smart eller Electrolux med hänsyn till kunderna, vilket vittnar om att det finns ett medvetande kring det och att ansvar tas i enlighet med teorin från Youm (2017).
5.4 Majoriteten upplever ingen skillnad i projekttid
Tre av företagen upplever ingen större skillnad i tidsåtgång av projekten för digitaliserade produkter. På Semcon upplevs den ha minskat lite grann, men inte markant. Respondenten på Electrolux upplever att det finns fler saker att ta hänsyn till för digitala produkter, men att respondenten själv inte märkt någon skillnad i utvecklingstid för en digitaliserad produkt.
Respondenten på IKEA Home Smart upplever att utvecklingstiden för hela projektet tar ungefär lika lång tid, men att utvecklingen av mjukvaran tar kortare tid än utvecklingen av hårdvaran. På samma sätt menar respondenten på Electrolux att kundfeedbacken från mjukvaran minskar utvecklingstiden för framförallt mjukvaran, men även ibland för
hårdvaran. Det har stöd i teorin, där Svahn och Henfridsson (2012) påpekar att cykeltiderna kan minimeras i digital produktutveckling, bland annat på grund av lättillgänglig data direkt från produkten som kan förbättra och påskynda iterationerna enligt Roghé et al. (2018). Att projekten inte upplevs ta varken kortare eller längre tid för dessa tre personer kan ses som en konsekvens av att både fördelar och nackdelar med övergången till digitaliserade produkter helt enkelt verkar ha tagit ut varandra. Övergången till det mer ovana agila arbetssättet har ökat projekttiden, medan den agila arbetsmetoden i sig tar kortare tid som tidigare nämnts med kortare cykler, tillgången till snabbare användardata och kortare uppdateringstid. Dessa mer respektive mindre tidskrävande faktorer har alltså sammanlagt gjort att ingen större skillnad i projekttid upplevs.
På ASSA Abloy upplevs produktutvecklingen av de digitaliserade produkterna ta längre tid än de helfysiska, främst på grund av problem i samband med integrationen mellan de olika produktutvecklingsmetoderna för hård- respektive mjukvara. Bristande kunskap inom områden kan resultera i bristfällig kravsättning för något av teamen vilket leder till att kompletterande frågor behöver ställas och leder till att momentet tar längre tid än planerat.
Det närmare samarbetet mellan mjuk- och hårdvaru-teamen medför även att det har uppstått problem att anpassa tidsplaneringen efter båda teamens arbetsmodeller och bland annat att faktorer tillkommer i mjukvaruutvecklingen som leder till att den kan ta längre tid. En tredje faktor som gör att projekten tar längre tid är att det nya agila arbetssättet är nytt och gör att teamet måste vänja sig vid det ökade antalet iterationer i varje steg i processen och
möjligheten att vidareutveckla en produkt under nästan obegränsat med tid. Svårigheten har varit att i den nya metoden se var punkten ska sättas och när projektet ska betraktas som slutfört och avslutas. Alla dessa tre faktorer kan kopplas till att nya metoder införts och att
samarbetet mellan teamen med olika metoder har ökat och att anpassningen till det gör att projekten tar längre tid. Att båda dessa aspekter kan öka projekttiden går i linje med teorin enligt Svahn och Henfridsson (2012.
6. Slutsats
Två av företagen har infört tvärfunktionella team. Studien visar att tvärfunktionalitet i team har haft positiva effekter på integrationen mellan hård- och mjukvara. Resultatet visar även att det är positivt att utveckla mjuk- och hårdvaran hos produkten så nära varandra som möjligt.
Införandet av tvärfunktionalitet förenklar inte bara integrationen mellan hård- och mjukvara, utan visade sig även förbättra koordinationen mellan olika team. För det företag som inte hade infört tvärfunktionella team har integrationen mellan de digitala och fysiska delarna i
produkterna varit problematisk.
Samtliga företag har upplevt svårigheter med att anpassa hårdvaruutvecklingen till agila metoder, trots att scrum har listats som den agila metod som ska vara mest kompatibel med hårdvaruutveckling. Det kan bland annat bero på att team är för specialiserade inom sitt område och för vana vid sitt sätt att arbeta för att anpassa sin metod, men det finns ändå en strävan hos samtliga företag mot att arbeta agilt. Det har gjort att de har anpassat sina redan existerande arbetsmetoder mot ett mer agilt håll. Dock används på samtliga företag
fortfarande olika metoder för hård- respektive mjukvaruutveckling, där metoder av mer agil karaktär är vanligare hos mjukvaruteamet, medan metoderna är mer sekventiella hos
hårdvaruteamen. Inget av företagen har infört en hybridmodell som används för samtliga team.
Två av företagen tar inte in några stora mängder data. I det första fallet beror det till störst del på att företaget inte än vet hur den ska tolkas och användas, medan det för det andra företaget till störst del beror på att man värnar om kundens förtroende och vill förvalta det väl. Båda faktorer är vanliga faktorer till försiktighet när företag börjar samla in och använda big data.
Båda företagen har dock i samband med digitaliseringen fått möjligheten att samla in big data och därmed börjat se fördelar med dataanvändning och som en följd av detta ser de gärna att användandet av det ökar över tid.
De två företag som jobbat med digitaliserade produkter över en längre tid använder sig redan av användardata i sin produktutveckling och den gör utvecklingen och uppdateringen av produkterna mer effektiv. Den data som samlas in görs det med försiktighet med hänsyn till kundernas integritet. Personlig data används för att optimera kundupplevelsen, medan data som kartlägger användandet av produkten inte är spårbar och används i framtagning och utvecklandet av nya respektive befintliga produkter.
Eftersom både för- och nackdelar har upplevts med övergången till digitaliserade produkter har dessa tagit ut varandra och gjort att företagen nästan inte märkt någon skillnad i vilken tid projekten tar. Adaption till de nya metoderna har gjort att de tar mer tid på grund av ovana och okunskap, medan de agila metoderna och dataanvändningen har påskyndat
projektförloppet.
6.1 Vidare forskning
Förslag till vidare forskning innefattar att genomföra intervjustudien med fler företag eftersom denna studie endast utförts på fyra företag, samt att intervjua fler personer på varje företag för att säkerställa att den information som lyfts fram stämmer överens med flera parter. Utöver det skulle varje delområde kunna undersökas mer fördjupat, alltså att
exempelvis titta närmare på en exakt kartläggning av metoderna, strukturen på teamen o.s.v.
Utöver det kan studien fördjupas genom att försöka hitta ännu bättre lämpade personer att intervjua, som har ännu större erfarenhet av digitaliseringsprocesser.
Referenser
Bosch, J. (2012). Building products as innovation experiment systems. In: Cusumano, M.A., Iyer, B., Venkatraman, N. (eds.) ICSOB 2012. LNBIP, vol. 114, pp. 27–39.
Broy, M. (2005). Automotive software and systems engineering. Proceedings of the 3rd ACM
& IEEE International Conference on Formal Methods and Models for Co-design, Verona, July 11-14, pp. 143-149.
Cooper, R.G. (2016). Agile-stage-gate hybrids: the next stage for product development.
Research Technology Management, Vol. 59, No. 1, pp.21–29.
Cooper, R. Sommer, A. (2016). Agile–Stage-Gate Hybrids. Research Technology Management. 59. 21-29. 10.1080/08956308.2016.1117317.
Denison, D.R. Hart, S.L. Kahn, J.A (1996). From Chimneys to Cross-Functional Teams:
Developing and Validating a Diagnostic Model. The Academy of Management Journal, Vol 39. No 4, s.1005-10023.
Engwall, M. Jernbrant, A. Karlson, B. Storm, P. (2017). Modern Industriell ekonomi. Lund:
Studentlitteratur
Frate, L., Franssen, M. & Vermaas, P.E. (2011). Towards a trans-disciplinary concept of failure for Integrated Product Development. International Journal of Product Development, Vol. 14, No. 1-4, s.72-95.
Anita Friis Sommer, Christian Hedegaard, Iskra Dukovska-Popovska & Kenn Steger-Jensen (2015). Improved Product Development Performance through Agile/Stage-Gate Hybrids: The Next-Generation Stage-Gate Process? Research-Technology Management, 58:1, 34-45 Greene, B. (2004). Agile methods applied to embedded firmware development. Agile Development Conference, 71-77.
Guaragni, F. Schmidt,T. Paetzold K. (2016). Traditional and Agile Product Development in a Hyperconnected World: Turning Weaknesses into Strengths. Procedia CIRP, Volume 52, 2016, Pages 62-67
Hendler, S. (2019). Digital-physical product development: a qualitative analysis. European Journal of Innovation Management, Vol. 22 No. 2, pp. 315-334.
Hendler, S. and Boer, H. (2019). Digital-physical product development: a review and research agenda. Int. J. Technology Management, Vol. 80, Nos. 1/2, pp.12–35
Henfridsson, O., Mathiassen, L. and Svahn, F. (2014). Managing technological change in the digital age: The role of architectural frames. Journal of Information Technology, Vol. 29, No.
1, pp.27–43.
Karlsson, C. and Lovén, E. (2005). Managing new technology integration: integrating software in manufactured products. International Journal of Innovation Management, Vol. 9, No. 3, pp.343–370.
