Karlstads universitet 651 88 Karlstad Fakulteten för Ekonomi, kommunikation och IT
Caroline Hövik
Johanna Wahlberg
Finns det en skillnad i synen på ett
utvecklingssamtal?
– En jämförande studie om utvecklingssamtal och
inställning till arbete.
Is there a Difference between How Different Kind of
Employees Experience Performance Reviews?
-A Study Comparing Performance and Attitude to Work.
Arbetsvetenskap
C-uppsats
Datum/Termin: HT 2008
Handledare: Tuula Bergquist och Jonas Axelsson
Förord
Vi vill tacka de personer som har ställt upp och deltagit i vår studie, alla de personer vi intervjuade, för deras tid, deras svar och deras deltagande. Det har varit kul och lärorikt för oss att få träffa dessa individer. Vi vill även tacka vår kontaktperson på företaget och som har hjälp oss att genomföra denna studie. Vi vill även tacka företaget som lät oss utföra vår undersökning hos dem, för deras stöd och hjälp. Samt våra handledare på Karlstads universitet som har hjälp oss under vägens gång.
Vi som har utfört studien har inte stor erfarenhet av just dessa två yrken därför ansåg vi det vara mer intressant. Vi tycker att utvecklingssamtalen var ett intressant ämne då det är ett vikigt verktyg för att kunna komma närmare varandra i relationen chef- anställd detta är något som intresserar oss i allra högsta grad.
Karlstad december 2008
Sammanfattning
Innehåll 1. Inledning ... 5 1.2 Syfte... 6 1.3 Hypotes... 6 1.4 Frågeställningar... 6 2. Teori... 7 2.1 Historik... 7
2.1 Samtalet som ett sätt att planera och styra verksamheten... 10
2.2 Samtalet ses som ett sätt att underlätta PA- planeringen... 10
2.3 Samtalet som ett sätt att utveckla relationer... 11
2.4 Kritik mot utvecklingssamtal... 11
2.5 Enquist – utvecklingssamtal som förändringsinstrument... 11
2.5.1 Den strategiska dialogen... 11
2.5.3 Vad ska genereras av en dialog? - Den utvecklande dialogen... 13
2.5.4 Undersökningen... 14
2.5.5 Samtalets viktigaste komponenter... 14
2.5.6 Kontroll... 14
2.6 Personlig utveckling och kompetens... 15
2.7 Bekräftelse... 16
2.8 Inställning till arbete... 16
2.9 Hertzbergs tvåfaktorsteori... 18
2.10 Hur organisationen ökar motivationen och påverkar inställningen till arbetet... 19
3. Metod... 20 3.1 Val av metod... 20 3.2 Val respondenter... 21 3.3 Intervjuguider... 21 3.4 Genomförandet... 22 3.5 Etiska dilemman... 23
3.6 Tillförlitlighet och giltighet... 23
3.7 Tillvägagångssätt i vår analys... 23
4. Analys och resultat... 25
4.1 Upplevelsen av utvecklingssamtalet... 25
4.2.1 Tjänstemännen... 27
4.2.2 Industriarbetarna... 28
4.3 Vilket mål/syfte upplever den anställde att medarbetarsamtalen har?... 30
4.4 Vilka positiva/negativa upplevelser har de olika samtalen?... 32
4.5 Vilka samband och olikheter finns det mellan hur medarbetarsamtalen upplevs av de anställda?... 32
4.7 Hypotesprövning:... 33
5. Slutsats och diskussion... 34
5.1 Slutsats... 34
1.
Inledning
Vi kommer i det här kapitlet presentera en bakgrund till ämnet. Vi kommer även att redogöra bakgrund till varför vi har valt detta ämne. I det här kapitlet ska vi introducera vårt syfte med uppsatsen, vår hypotes och vår frågeställning.
Under de senaste åren har utvecklingssamtal blivit allt vanligare på arbetsmarknaden, detta kan tolkas som att personalen har fått en större roll och mänskligt kapital värderas i organisationer. (Mikkelsen 1998:9) I Sverige skedde en förändring av utvecklingssamtalen under 1990- talet från att fokus legat på planering låg nu tyngdpunkten på kompetens, och ledarskapet var mer utvecklingsorienterat. Utvecklingen ledde till att anställda sågs som en källa till kunskap och idéer och detta ville ledningen ta tillvara på inom organisationen. (Granberg 2003 :370ff) Flera olika benämningar finns kring begreppet utvecklingssamtal, det kan förekomma begrepp som planeringssamtal, målsamtal eller personalsamtal dessa olika benämningar har olika innebörd och motiv (Granberg 2003: 370). En åtskillnad görs mellan utvecklingssamtal och lönesamtal och många anser att lönefrågor inte ska tas upp på utvecklingssamtal. Den närmaste chefen håller i samtalet med den anställde, som bör ske en gång om året. Chef och medarbetare ska vara väl förberedda på samtalet, medarbetaren ska ha syftet klart för sig vad samtalet innebär.
Ett samtal enligt Rothy- Östberg (1992:94 ff) som är utvecklande för medarbetaren bör innehålla teman som är både lätta att dela med till andra som enkla vardagliga bestyr på arbetet, men ett utvecklande samtal ska även innehålla något som är för båda parterna obekväma. På så sätt når man en ny nivå i samtalet och kan därmed utvecklas. När man går över den gränsen, från det bekväma till det mer okända och mer utelämnade i samtalet bidrar det till att parterna kan byta tankemönster och använda samtalet som ett verktyg att utvecklas. I ett utvecklingssamtal som utspelar på arbetsplatsen ska samtalet handla om arbetstagarens arbetssituation och samtalets utgångspunkt ska vara att ta reda på den anställdes upplevelser på arbetsplatsen. Det är viktigt i ett utvecklingssamtal ta upp de olika relationerna som finns i den aktuella arbetsgruppen, att benämna hur de upplevs av arbetstagaren. Under utvecklingssamtalet ska man diskutera frågor som är aktuella på arbetsplatsen i nuläget. Detta ska man göra och det är av stor tyngd att det diskuteras på det mer utelämnade sättet där känslor utblottas. På så sätt kan samtalet tas till en ny nivå för medarbetaren och i arbetsgruppen. Samtalet bör hållas mellan medarbetare och närmsta chef för denna. I början av samtalet bör det betonas att det är ett samtal där båda parterna ska vara delaktiga i. Ett utvecklingssamtal bör avslutas med att man tillsammans tar upp det parterna har kommit fram till under mötets gång.
Utvecklingssamtalet är, enligt Granberg (2003) starkt laddat med känslor och möter strak kritik på vissa håll. Kritiken mot utvecklingssamtal kan vara att användas som ett hjälpmedel att få ut och manipulera de anställda istället för att se att de utvecklas. Ett annat argument mot utvecklingssamtalen är att ledningen och den närmaste chefen får en starkare position och detta gör så att medarbetarna får en svagare position på arbetsplatsen.
1.1 Bakgrund
utvecklingssamtalet ser ut inom olika yrkesroller och platser i företaget, det vill säga hur utvecklingssamtalen upplevs utifrån inställningen till arbete. Det är intressant att se hur medarbetarna uppfattar sin egen ställning genom utvecklingssamtalen. Vi anser att utvecklingssamtal är en vital del i relationen ledning – medarbetare – organisation, och därför en viktig del av personalpolitiken att fördjupa sig i. Då kritik har riktas mot utvecklingssamtal som fenomen så är det intressant att undersöka om kritiken är befogad eller inte. Argumenten mot utvecklingssamtal kan vara att det är ett sätt att styra sina medarbetare istället för att främja kompetensen i företaget, det är intressant att se om huruvida makt och utveckling går ihop i organisationens tankesätt. Det är även intressant att se om ens inställning till arbetet påverkar den syn vi har till utvecklingssamtalet och vice versa.
Innan denna studie var vi intresserade av ett företag som hade två olika utvecklingssamtal för deras respektive yrkeskategorier, dessa var tjänstemän och industriarbetare. Vi ansåg att det är viktigt med utvecklingssamtal och började fundera över hur dessa uppfattas av de anställda, och huruvida detta uppfattas lika eller olika av olika yrkeskategorier. Detta företag hade uppenbarligen utgått ifrån att samtalet uppfattades olika av olika yrken och vi ville undersöka detta fenomen ytterligare.
I vår studie kommer vi att leta efter om det finns ett samband mellan synen på utvecklingssamtal med de teorier om inställningen till arbete Det vill säga hur de anställda upplever arbete och hur de förhåller sig till det. Vi ansåg att det var viktigt att få med inställningen till arbete då det är en jämförande studie mellan två yrkesgrupper.
1.2 Syfte
Vårt syfte med denna undersökning är att ta reda på om en skillnad förekommer i hur utvecklingssamtal upplevs utifrån de intervjuandes olika positioner eller yrkeskategorier i företaget.
1.3 Hypotes
Vi grundar vår hypotes på teorier om inställning till arbete där skillnaden mellan hur man upplever arbete och dess funktion olika beroende vilken inställning den anställde har till sitt eget arbete. En sådan teori Goldthorpe och Lockwood (1971) och grundar på att den så kallade instrumentella inställningen är mer utbredd hos personer som arbetar inom industrin än hos personer som arbetar som tjänstemän. Den instrumentella inställningen till arbete karaktäriseras av att arbete endast ger materiella förmåner, det vill säga lönen. Det kan ligga en skillnad i hur de olika yrkeskategorierna ser på samtalet, vad de definierar det som. Vi tror att det finns en skillnad mellan hur utvecklingssamtalen upplevs, beroende på om man är tjänsteman eller industriarbetare. Vi tror att dessa olika yrkeskategorier ser olika på samtalet i aspekter som exempelvis att tjänstemännen anser det vara viktigt för den personutvecklingen på arbetet, industriarbetarna anser det vara viktigare att diskutera arbetssituationen, lön med mera.
1.4 Frågeställningar
Vilket mål/syfte upplever den anställde att medarbetarsamtalen har? Vilka positiva/negativa upplevelser har de olika samtalen?
2. Teori
Vi redovisar i detta kapitel de teorier och den forskning som finns kring utvecklingssamtalet samt inställningen till arbete. Detta kapitel är sedan vår grund till vår studie och detta kapitel är det vi utgår ifrån i arbetets analyskapitel. Vi börjar med att presentera utvecklingssamtalet, dess historik samt forskning om samtalet. Sedan tar vi teorier om inställningen till arbete och olika forskningsresultat om detta. Till sist går vi in på motivationsteorier eftersom att utvecklingssamtalet kan ses som ett sätt motivera medarbetaren.
2.1 Historik
Medarbetarsamtal kan spåras långt tillbaka i tiden, Mikkelsen (1998:12 f) skriver att, utvärderingar av anställdas prestationer och samtal om det kan härledas så långt tillbaka som till år 300 i Kina, då en kinesisk filosof ska ha kritiserat en ledare för att bara bedöma de anställa enligt beroende på hans egna uppfattningar om personer och inte efter de meriter de besatt. I USA, under tidigt 50- tal, blev det vanligt med prestationsvärderingar, och 1962 fann forskare att 61 procent av organisationerna använde sig av dessa värderingar. Det hörde dock inte till rutinen att ledningen omfattades av dem. Medarbetarsamtalen har större delen av sin tidiga historia i USA där man under 60 och 70- talen stiftade lagar som ställde krav på bland annat rekrytering och befordringar. Även kvinnorättsrörelsen avtramp skapade förutsättningar för medarbetarsamtalet. Detta ledde till en formalisering av prestationsvärderingar, vilket i sin tur lade grunden till medarbetarsamtalet som vi känner till det idag. Inom scientific management lade grundaren Taylor stor vikt vid olika prestationmätningar så som tidmätningar, och drog klara linjer mellan arbetsuppgifter. I processen att hitta rätt person till rätt arbetsuppgift är prestationsmätningar idealiska.
Två olika perspektiv kunde urskönjas, enligt Mikkelsen (1998: 26 f) vid detta lag ett värderingsperspektiv och ett utvecklingsperspektiv. Utvecklingsperspektivet fokuserar starkare på kontakten mellan chef och medarbetare, värderingsperspektivet däremot mäter man prestationer i högre grad och fokuserar på belöningar. I det senare perspektivet kan man se medarbetarsamtalen som mer av ett lednings- eller styrinstrument. Denna form var vanlig inom scientific management och ger en bild av en anställd som är styrd av yttre materiella belöningar. I och med att organisationerna blev allt mer komplexa i sin utformning, arbetstagarorganisationerna började få allt mer inflytande över dem, tvingades ett nytt förhållningssätt till de anställda fram, utvecklingsperspektivet blev nu mer utbrett. Detta var början på human relations, som är ett sätt att organisera arbete, där den anställde ses som en resurs och arbetar tillsammans med ledningen och inte endast en del i det stora maskineriet. I och med human relations utbredning växte även målstyrningsperspektivet på medarbetarsamtal fram, detta blev framstående genom ledarskapsteoretikern McGregor och hans ”Teori y”. Han ansåg att den viktigaste uppgiften för ledningen var att anpassa organisationen till de anställda, att självkontroll och självstyrande är centralt för medarbetaren. Till skillnad mot värderingsperspektivet satte man mindre fokus på de anställdas ”karaktär” och mer på de resurser som måste sättas inför att den anställde ska prestera bättre. Fokus skiftades alltså till att finna en inre motivation hos medarbetare, medarbetarsamtalen blev ett medel för att påverka de anställdas kompetens, arbetssituation och relation till ledning.
Idag säger Mikkelsen (1998 kap 2) att värderingsperspektivet och
se på människan och organisationen. Frågan har varit huruvida det är möjligt att förena en kontroll av människan genom mätningar och samtidigt kombinera detta med det emotionella stödet som human relations – skolan vill framhäva. Finns det en grundsyn på människan som lat och endast motiveras av materiella belöningar så är det svårt att kombinera med medarbetarsamtal. Med dessa samtal förväntas den anställde visa upp sina svaga sidor och deras utvecklingsbehov, detta mot bakgrunden av resultatmätningar och kvalifikationer. Chefen ska både vara ett emotionellt stöd samt kontrollera de yttre belöningarna som till exempel lön och andra förmåner. Resultatet kan bli att medarbetaren mest försöker skyla över sina svaga sidor istället för att föra en dialog runt det, detta är ett argument för varför det är omöjligt att ha den bubbla målsättningen med stöd och kontroll som det kan upplevas finnas i medarbetarsamtal. En av de mer praktiska lösningarna på detta problem har varit att skilja mellan prestationsvärderingarna och/eller lönefrågor. Kritiker till medarbetarsamtal med bubbelmålsättning eller det så kallade integrerade systemet förespråkar denna sorts samtal där kontroll och stöd skiljs åt så kallade ”icke- utvärderande” samtalssystem. Å andra sidan tycker vissa att det delade systemet är meningslöst då samtal där man inte kan utvärdera tidigare prestationer, utan att det är vitalt när man ska kombinera utveckling och lärande. Dessa anhängare av integrerade system anser att medarbetare föredrar ett klart och tydligt samband mellan utvärdering och belöning, de anser alltså att det är att föredra att behålla dessa två i ett integrerat system.
I dag har värderingsperspektivet och utvecklingsperspektivet inte en lika stark roll som under 1960 – talet (Mikkelsen 2998:35)målstyrningselementen framträdde mer under 70 – talet. Prestationsmätningar har gått från att fokusera på personlighetsdrag till att mer koncentrera sig på beteende och resultat.
Från 1990 – talet skedde förändringar i samtalen, från att fokus låg på planering och verksamhetsplanering blev det centrala kompetensfrågor. Detta på grund av en förändrad syn på ledarskapet som utgår från en utvecklingsorienterad människosyn, där kompetensutveckling står i fokus. Tyngdpunkten ligger på att få ut den kunskap och de idéer som de anställda besitter och använda de i organisationen för att göra detta måste ledarskapet vara förstående, samt ge möjlighet till stor självständighet och handlingsutrymme. I Sverige såg man samtalen tidigt mer som en dialog mellan anställd och ledning till skillnad från övriga västvärden där det fortfarande ansågs vara en bedömning av de anställda. (Granberg 2003: 370ff)
2.2 Vad är ett utvecklingssamtal
Anders Enquist (1990) ger här sin definition på begreppet utvecklingssamtal den lyder som följer:
En förberedd regelbundet återkommande diskussion mellan chef och medarbetare avhandlande verksamhetens mål och medel som präglas av ömsesidighet
1990:31
Det Enquist (1990: 28) framhäver är viktigast med dessa utvecklingssamtal är just utvecklingen av individen och organisationen detta framgår dock inte klart av definitionen Enquist har arbetat fram. Han anser dock att begreppet ”mål och medel” som han använder i sin definition insinuerar på utveckling. Han vill även framhålla att själva namnet ”utvecklingssamtal” är talande nog i självt, och det understryker att det är utveckling som är det mest essentiella i samtalet. Enquist skriver att han har valt att kalla det utvecklingssamtal just därför, planeringssamtal som det även kan användas för dessa samtal anser han har en alltför sakinriktad ton
exempel att samtalet ska avhandla sakfrågor, parternas värderingar vilket i förlängningen leder till att samtalet måste vädja till både intellekt och känsla. Denna dialog ska även föras på olika nivåer i organisationen, ömsesidighet är viktigt samt att det sker under strukturerade former.
Det finns olika definitioner och olika namn på utvecklingssamtalet, till exempel kan det kallas planeringssamtal eller medarbetarsamtal. Den huvudsakliga skillnaden mellan planeringssamtal och utvecklingssamtal är planeringssamtalen inriktar sig mer på arbetsuppgifterna, utvecklingssamtalet å andra sidan fokuserar mer på individens utveckling. Enquist kom i sin forskning fram till de viktigaste komponenterna som definierar utvecklingssamtalet, detta gjorde han utifrån Askerfeldt och Johanssons rapporter. Dessa är: själva samtalet som sker mellan chef och medarbetare, att det är regelbundet återkommande samt planerat. De ska var systematiskt upplagda, det ska ingå vissa frågor för till exempel planering och ömsesidig information. Samt att de förväntningar som finns på den anställde ska klargöras. De syftena enligt Enquist (1990:28) som anses vara viktigast med utvecklingssamtalen är bland annat: Att följa upp och stämma av de arbetsuppgifter och resultat som den anställde presterat, samt att diskutera verksamhetsplanering och individuell planering. Formulera mål samt att sätta individens roll så som helhetens roll i fokus. Det är även viktigt att se till att den anställde utvecklas i sin yrkesroll samt hur detta ska förbättras eller bibehållas. Ge samt att få beröm och kritik, lära känna varandra i relationen chef – medarbetare, men även lära av varandra. Detta ska i förlängningen även leda till bättre kommunikation mellan arbetsgivare och arbetstagare. Samtalet ska även vara ett styrmedel för den löpande verksamheten. De vanligaste förekommande hjälpmedlen till utvecklingssamtalen är enligt Enquist bland annat instruktioner och checklistor.
Även Mikkelsen (1998) anser att utveckling är den viktigaste komponenten i det han kallar medarbetarsamtal, vilket är nästintill en synonym till utvecklingssamtal. Skillnaden mellan dessa samtal kan vara det att med medarbetarsamtal menar man att detta består av två olika samtal ett om den individuella utvecklingen och en om lön. Mikkelsen använder sig av begreppet lärande som en livsviktig komponent till medarbetarsamtalet. Den kontinuerliga dialogen mellan medarbetare och chef är det som gör att lärande genereras. Detta sätts i system i och med medarbetarsamtalen. Mikkelsen ger medarbetarsamtalen denna definition:
Själva medarbetarsamtalet är ett systematiskt sammanfattat samtal mellan ledare och medarbetare, som vanligtvis sker 1-2 gånger per år. Samtalen täcker områden som utvärdering av kvalifikationer och uppnådda resultat, genomgång av mål, kompetensutvecklingsplaner och träningsplaner för områden som kan förbättras, samt överenskommelser om hur den enskilde medarbetaren ska följas upp.
(Mikkelsen 1998: 14ff)
Maria Lindgren (2001) anser att i den målstyrda organisationen sker uppföljning och planering i utvecklingssamtalen. Dessa samtal är återkommande och sker mellan medarbetare och arbetsgivare, de kan avhandla olika saker beroende på vilka behov som finns hos deltagarna eller i organisationen. Maria Lindgren (2001) fastställer skillnaderna mellan de olika begreppen utvecklingssamtal, målsamtal, planeringssamtal och medarbetarsamtal. Utvecklingssamtal fokuserar mest på förändring och utveckling. Planeringssamtal, fokuserar på planeringen av arbetsuppgifter som även Enquist (1990) fastslog. Om organisationen använder målstyrning i sitt sätt att leda och styra kan dessa samtal benämnas som målsamtal. För att förstärka det likställda förhållandet mellan anställd och arbetsgivare användes begreppet medarbetarsamtal. Lindgrens slutgiltiga definition lyder således:
information om medarbetarnas syn på verksamhet, arbetsförhållanden och sig själva, dels påverka medarbetarens attityder och handlingar.
En allmän definition enligt Granberg (2003 kap 12) är:
Utvecklingssamtal och planeringssamtal är systematiskt upplagda samtal mellan chef och medarbetare för planering, ömsesidigt informationsbyte och utveckling av relationer.
2003:370
Granberg har även han som Enquist(1990) kartlagt syftena med utvecklingssamtalen och sammantaget kan man säga att de är relativt lika. Granberg menar att de viktigaste syftena är diskussionen om medarbetarens arbetsresresultat, informera om organisationens mål och planer, medarbetaren ska kunna få ge sina åsikter på ledningen. Diskutera mål och utveckling för medarbetaren. Arbetsmiljöfrågor bör tas upp, diskutera eventuell kompetensutveckling. Granberg(2003) menar att det finns tre olika sorters samtal beroende på i vilket syfte de ska användas. Den första sorten ses som ett hjälpmedel vid planering och styrning av verksamheten. Den andra används som ett hjälpmedel i PA- planeringen, som exempelvis vid kompetensutveckling. Den tredje och sista typen ses som ett sätt att utveckla relationen mellan och medarbetare.
Medarbetarsamtal är uppdelat i två olika delar, det ena samtalet är ett utvecklingssamtal och det andra är ett lönesamtal. Traditionellt sätt ska dessa samtal vara åtskilda och ske separat. Utvecklingssamtalet är precis som det låter, ett samtal för att utveckla individen i arbetet. Medarbetarsamtal är alltså ett samlingsnamn för utvecklingssamtal och lönesamtal. (www1)
2.1 Samtalet som ett sätt att planera och styra verksamheten
Grunden till denna syn att se på samtal ligger Management by Objectivs (MbO) bakom, denna teori är utformad av Drucker. Denna syn kännetecknas av att se samtalet inom målstyrningstekniken, chef och medarbetare fokuserar på vad medarbetaren har och ska eller förväntas prestera. Under samtalet kommer parterna överens om vad medarbetaren ska uppnå men inte hur, detta får medarbetaren själv planera och verka för. Det finns fyra faser som ingår mer eller mindre i detta utvecklingssamtal dessa är: diskussion om den anställdes prestation under den senaste perioden, prioritera och fastställa mål för medarbetaren, utreda utvecklingsbehov som medarbetaren har, upprätta en handlingsplan.
Granberg skriver att denna typ av samtal kan låta attraktivt för ett företag men belyser även den situation som uppstår om medarbetaren inte uppnår de mål eller förväntningar som ställs på denne. Hur ser diskussionen eller samtalet ut då, är den verkligen så öppen och varmhjärtad som den framstår enligt MbO? (Granberg 2003 kap 12) Att se på samtal som ett sätt att styra och planera verksamheten är huvudsyftet inom målsamtal.
2.2 Samtalet ses som ett sätt att underlätta PA- planeringen
2.3 Samtalet som ett sätt att utveckla relationer
Detta samtal säger, Granberg (2003 kap 12), ses som en investering i de mellan mänskliga relationerna på arbetet och har inte som motiv att generera kompetens eller nå vissa verksamhetsmål. Denna sortens samtal kräver att ämnen som attityder, känslor och värderingar ventileras. Detta kan således vara ett jobbigt samtal att genomgå. Det är ofta svårt att hitta en balans i samtalet mellan det positiva och de mer obehagliga ämnena. Om samtalet domineras av negativa eller obehagliga saker uppstår lätt konflikter, och detta vill man troligtvis undvika. Men om dessa obehagliga saker ignoreras i samtalet kan det lätt kännas betydelselöst och tomt. Detta leder till att varken chef eller anställd utvecklas.
Troligen används inte dessa olika samtal renodlat utan de är ofta uppblandade, troligtvis talar arbetsgivare och arbetstagare både om mål, kompetens och relationer på arbetsplatsen. Trots detta ter sig ofta samtalen att luta mer åt ett håll än de andra. Några faktorer som kan påverka vilket sorts samtal som dominerar utvecklingssamtalen kan vara företagets storlek, inriktning, uppgifter, struktur och organisation. Att se samtalet som ett sätt att utveckla relationer är en del av utvecklingssamtalet och det samtalet använd när organisationen delar den synen på att ha en dialog i företaget för att utveckla relationer och genera kompetens.
2.4 Kritik mot utvecklingssamtal
Enligt Granberg(2003) finns det kritik att rikta mot utvecklingssamtalet. Den främsta kritiken har varit att dessa samtal ses som ett sätt att manipulera de anställda, få dem att forma sig efter företagets normer och policys. Det kan även ses som ett medel för den överställde att förstärka sin makt över de anställda. Granberg påpekar dock att han anser att det är i sådana fall är personalpolitiken i organisationen som det är fel på, inte själva samtalet. (Granberg 2003 kap 12)
2.5 Enquist – utvecklingssamtal som förändringsinstrument
För att kartlägga hur de olika individerna uppfattar utvecklingssamtalen, tror vi, att det är viktigt att ta en närmare titt på själva utvecklingssamtalet och hur dialogen ser ut. Vilken utgångspunkt har man när man möter olika yrkeskategorier. Hur ska det ideala utvecklingssamtalet se ut egentligen och vad har det för syfte, detta är frågor som Enquist (1990) i sin avhandling har tittat närmare på. Vi vill kunna kartlägga utvecklingssamtalet för att kunna ha det som utgångspunkt i vad som anses vara ett bra utvecklingssamtal, och på detta sätt jämföra vad som är bra för en industriarbetares synpunkt och från en tjänstemans synpunkt samt koppla det med ett perspektiv utifrån inställning till arbete och motivationsteori.
2.5.1 Den strategiska dialogen
I dagens arbetsliv finns det flera olika verktyg organisationen och ledningen kan ändvända sig av för att förändra förtaget och dess anställda. Bland annat kan nämnas kompetensutveckling, genom utbildningar, organisatoriska förändringar, effektivisera kommunikationen eller beslutsvägar. Det främsta förändringsinstrumentet enligt Engquist (1990) är den så kallade ”strategiska dialogen”. Denna dialog utmärks främst av att den tar upp sakfrågor, men kanske framför allt likheter och olikheter i kommunicerande parternas värderingar. Denna dialog ska ha som avsikt att utveckla både organisationen såväl som individen i organisationen. Den ska även präglas av ömsesidighet, och sker under strukturerade former. Dialogen ska även föras på olika nivåer och positioner i organisationen. (Borgbrant:1990)
utbud och efterfrågan av kompetens och kvalifikationer ska fungera mellan arbetsgivare och arbetstagare krävs det att det sker en öppen dialog ett samtal om hur och vad arbetsgivaren förväntar sig av arbetstagaren. Om förändringar måste ske ska dessa förändringar ingå en dialog. Förändringar kan ofta vara något som upplevs obehagligt av individer. Utvecklingssamtalet kan därför upplevas otrevligt för många och en känsla av oro inför samtalet infinner sig. Detta kan enligt Borgbrant (1990) beror på olika saker till exempel, att det inger en känsla av osäkerhet hos individen en rädsla för att inte räcka till. Många anser dock att förändring och dialog leder till något positivt för individen som exempelvis personlig utveckling, avancerande inom organisationen. De negativa inställningarna till förändring kommer ofta från de personer som måste gå igenom en förändring men inte är en aktiv del i det eller inte kommit på grundidén till förändringen. I en dialog eller under ett utvecklingssamtal kan denna känsla av tillhörighet och bidragande öka och förändringar upplevs mer positiva. (Borgbrant 1990)
Enquist (1990) har i sin avhandling i sin inledning förklarat vikten av dialogen i dagens organisationer. Han anser att detta är ett sätt för individen att utrycka sina värderingar och på detta sätt utvecklas i sin yrkesroll. Men varför måste då individen utrycka sig och synas i en organisation? Enligt Beckérus (1988) har det under 80- talet skett en förändring på arbetsmarknaden och organisationerna måste anpassa sig till den nya mer internationella och flexibla marknaden, både konkurrens situationen har förändrats så väl som teknologin. Beckérus (1988) skriver även om att ”värdemiljön” har förändras, med detta menas att individer i dagens samhälle har drivkrafter som fokuserar allt mer på livskvalité och innehåll, mening och identitet. Detta anses vara skäl till att organisationerna måste i ökad utsträckning ta till vara på de anställdas välmående och satsa på sitt ”humankapital”.
Den strategiska dialogen är starkt kopplat till det såkallade ”idéstyrda ledarskapet”, denna sorts ledarskap har kännetecken som att till exempel kompetensutveckling har en framträdande roll, denna teori har en syn på att individen har en inneboende vilja att förändras, och bör förändras för organisationens bästa. Ledarens roll i detta ledarskap har förskjutits från att ha varit detaljstyrt och stelt till att lägga mer fokus på delaktighet och handlingsfrihet för de anställda. Ledning i företaget ska ske genom idéer och inte order. Den strategiska dialogen har enligt Enquist (1990) funnits i organisationerna länge och går underbenämningar som medarbetarsamtal, personalsamtal eller till exempel utvecklingssamtal.
Enquists (1990) drivkraft bakom att genomföra denna undersökning var att han ansåg att för lite kunskaper om utvecklingssamtalets innehåll och metodik fanns att tillgå. Han ställde sig där med frågan ” vad kan känneteckna utvecklingssamtal av god respektive dålig kvalité? ”
Figur 1:1 Enquist (1990: 33), ”bakgrundsfaktorers tänkbara påverkan på ett utvecklingssamtal”
Bakgrundsfaktorerna till utvecklingssamtalet är överordnat de andra faktorerna och bestämmer förutsättningarna för samtalet och även effekterna av det. Det som Enquist betonar är av betydelse med denna modell är att kvalitén på ett samtal inte bara kan förstås utifrån olika faktorer inom samtalet, utan måste även härledas till de ramar eller villkor som gäller runtomkring samtalet. Bakgrundsfaktorerna påverkar alltså förutsättningarna för samtalet samt samtalets struktur och innehåll. Dessa bakgrundfaktorer leder till vissa, eller påverkar vissa effekter av samtalet för både individ, grupp och system.
Detta anser vi är viktigt även för våran studie, då vi måste förhålla oss till hur samtalet ser ut för de olika grupperna vi ska studera. Vi måste fråga oss vilka olika sorters förutsättningar det kan anses finnas inom de olika grupperna.
2.5.3 Vad ska genereras av en dialog? - Den utvecklande dialogen.
En människa som ett resultat av en dialog kan bli medveten om mönster. Hon kan också bli varse regler, som styr beteenden och också förstå vilka funktioner reglerna eller spelet kan ha
(Enquist 1990: 93)
Detta citat speglar dialogen som ett verktyg för individer att bli medveten om sin omgivning. För att koppla detta till utvecklingssamtal kan man tänka sig att dessa situationer kan vara arbetsrelationer eller karriärsutveckling. Element som kan belysas är de hinder eller förutsättningar som finns för att medarbetaren ska nå dit organisationen, men även dit individen själv vill. Detta gör alltså att personen ser mönster i hennes eget beteende, och därmed förändra sin situation. Detta kan kopplas till utvecklingssamtal då det ofta är till för att ledningen tillsammans med den anställde kartlägger hur deras arbetssituation ser ut. Med utgångspunkt utifrån denna ”plattform” av upplysthet kan problemlösningen eller utvecklingen ta sin början. Förhoppningsvis ger detta den anställde verktyg för att själv göra något åt sin situation att inte känna sig ”hjälplös” och inte veta om ledningens intentioner.
Dialogen ska enligt Enquist (1990) fungera som ett hjälpmedel för individen att se sin situation på ett annat sätt ur ett annat perspektiv, få lite distans till och kunna se sin situation från olika nivåer. En annan person kan alltså hjälpa en annan person till insikt genom dialogen. För att kunna hjälpa en person att komma till insikt om dessa nivåer måste personen som för dialogen förstå på vilken nivå individen är på. På företaget där vi utförde studien har de utvecklat två olika sorters utvecklingssamtal för tjänstemän och för industriarbetare detta kan vara ett resultat av att de har insett de olika nivåer (horisontella eller vertikala) som dessa individer befinner sig på.
Bakgrundsfaktorer
Social struktur, arbetsrättsliga förutsättningar, PA – system, företagskultur, yrkeskultur etc
Kommunikation enligt Enquist (1990) har som mål att en individ ska få insikt i en annan individs värld, förstå och hjälpa varandra.
2.5.4 Undersökningen
Enquists (1990) undersökning utfördes på ett företag där han spelade in utvecklingssamtal som utfördes på företaget, utan att han själv närvarade. Han trodde att hans eller en observatörs närvaro skulle påverka samtalet på oönskat sätt. Enquist (1990) tolkade och kartlagde samtalen han dokumenterade. Saker som båda parterna upplevde var negativa var att samtalet var dåligt förberett. Båda parterna saknade även element som rör vad de förväntar sig av varandra, samt relationen dem emellan. Den anställde ansåg att för mycket tid gick till oväsentligheter, till exempel kallprat. Enquist (1990) upplevde att samtalsparterna hade viljan att få till ett produktivt samtal men de kunde inte förmå sig att utveckla det. Komponenter som upplevdes positiva var när samtalet präglades av relevanta samtalsområden. De väsentliga ämnena kunde vara av personlig natur som exempelvis arbetsrelationer och ledarskap. Det diskuterades de förväntningar som parterna hade på varandra i arbetet. Samtalet var öppet och ”hög i tak” det rörde till exempel ämnen som arbetsuppgifter, organisation och medarbetare. (Enquist 1990: 152f)
2.5.5 Samtalets viktigaste komponenter
Undersökningar har enligt Enquist (1990) visat att kommunikation har otaliga olika syften men av dessa är de tre stycken som är frekvent återkommande, dessa är kontroll, personlig utveckling och bekräftelse. Dessa tre komponenter kan utan svårigheter kopplas till utvecklingssamtal på en arbetsplats.
2.5.6 Kontroll
Kommunikation har för de flesta personer till syfte att kontrollera saker, människan vill ha kontroll och vara upplyst om saker. De flesta föredrar att höra ett dåligt besked framför att vara ovetande inför situationer. I utvecklingssamtalet utspelar denna kontroll sig både genom arbetsgivaren och arbetstagaren.
Utvecklingssamtalet ses ofta som ett kontrollverktyg för arbetsgivaren att kontrollera den anställde och leda denne i vissa förutspådda direktioner. Lindgren har studerat utvecklingssamtalet utifrån ett maktperspektiv, vilket är en sorts kontroll. Lindgren (2001: 247) skriver att under utvecklingssamtalet förväntas parterna, anställd och chef gå ur sina roller som chef- anställd och mötas på en jämbördig nivå. Detta är dock ofta inte fallet. Det uppstår en konkurrens mellan det demokratiska mönstret och det auktoritära.
uppmärksamhet och får stå i centrum blir de smickrade och där med formbara och förtroliga med ledningen.
2.6 Personlig utveckling och kompetens
Med personlig utveckling menar, Lindgren (2001), den utvecklingspotential som finns i samtalet. Kommunikation betyder ”att göra tillsammans” och det är just detta som sker när två människor möts. Dessa två individer har två olika uppfattningar av verkligheten när samtalet inleds, men när dessa två uppfattningar möts och bearbetas i samtalet skapas nya uppfattningar hos de enskilda individerna. Nya verklighetsbilder växer fram och utvidgar individens utveckling.
Personlig utveckling är en vital ingrediens för samtalet, både arbetsgivare och arbetstagare vill troligen se att de utvecklas på arbetet och lär sig nya saker. Denna faktor kan troligen variera mycket i olika sorters yrken. Enquist (1990:19) framhåller i sin avhandling att en vikigt komponent i det strategiska samtalet är att det inte endast leder till att organisationen utvecklas utan även individen. De flesta organisationer idag är verksamma i en värld av konstant förändring och detta måste organisationerna förhålla och anpassa sig till för att överleva. För att en organisation ska lära är det essentiellt att individerna inom organisationen lär. Ett sätt för individer i organisationen att lära är genom dialogen, ledningen måste inkludera lärandet i dialogen. (Mikklesen 1998: 62)
Enligt Mikkelsen (1998) så anser de flesta anställda att huvudmålsättningen med utvecklingssamtal är att utveckla lärande eller kompetensutvecklingsbehov, exempelvis sätta upp mål för vad den anställde vill och ska nå med sitt lärande. Kompetensbegreppet anses vara knutet till människan som en resurs, denna resurs anses vara flexibel och anpassningsbar i jämförelse med den tekniska resurs ett företag har. Det finns olika sorters kompetens dessa är yrkeskompetens, handlingskompetens, lärande kompetens, metodkompetens och social kompetens.
Med yrkeskompetens menar Mikkelsen (1998) sådan kunskap som insamlas via utbildning, vidareutveckling på arbetet och ”on the job training”. Det traditionella sättet att erhålla denna sorts kompetens är först att få en yrkesutbildning och sedan utveckla detta med erfarenheter från själva arbetet. Denna sorts kunskap som utvecklas på arbetsplatsen blir kvar där även när den anställde inte är det. Metodkompetens är kunskap om hur saker och ting ska göras och att se de i sina sammanhang. Med social kompetens menas hur väl individen samarbetar, använder ledarskap samt bidrar till en bra arbetsmiljö. Detta kan även kallas ”social hänsyn”. Den sociala kompetensen är avgörande när det gäller kundkontakt, här måste individen kunna avgöra och anpassa sig till kundens önskemål. Lärandekompetensen innebär förmågan att lära sig nya saker, det räcker inte endast med att individen lär utan detta ska även kopplas till ett kollektivt lärande som gynnar hela organisationen. Handlingskompetens är knutet till alla dessa sorters kompetens, och det är den som gör att individer utför sina arbetsuppgifter på sin arbetsplats.
För att ge en övergripande och fullständig bild av kompetensbegreppet bör alla dessa olika kompetensbegrepp nämnas. Dessa olika sorters begrepp bör sammankopplas och det är alltså lärandekompetens, yrkeskompetens, socialkompetens samt metodkompetens som leder fram till eller bildar handlingskompetens.
Figur 1:2 Förhållanden mellan kompetenstyper (Mikkelsen 1998:104) 2.7 Bekräftelse
Den tredje och sista komponenten är att människor vill bli bekräftade i samtalet. Detta innebär att bli tagen på allvar, att bli bekräftad är att få sina åsikter erkända. Det erkänner individens rätt till värderingar och känslor, en bekräftelse handlar inte om att säga till någon om dom har rätt eller fel, utan att visa respekt och respektera individer som de är.
Att bekräfta den anställde är av stor betydelse, det är på dessa samtal som den anställde verkligen får utrycka sin mening och bli hörd. En av de positiva sakerna som karaktäriserade utvecklingssamtalen som Enquist (1990: 161ff) fann i sin undersökning var att den anställde upplevde ett öppet klimat under samtalet. Det vill säga att arbetstagaren kunde få utrycka vad han eller hon egentligen tyckte och tänkte om arbetsrelationer eller ledningen. Detta är att bekräfta någon i ett samtal på en arbetsplats. Enquist (1995: 109ff) ger exempel på när anställda varit på sitt utvecklingssamtal och en av de viktigaste företeelserna var just att ”bli sedd” under samtalet. Olika sätt att visa för sin samtalspartner att man faktiskt lyssnar är bland annat att nicka, le, vara tyst, upprepa det samtalspartnern sagt, göra sammanfattningar och uppföljning av samtalet.
2.8 Inställning till arbete
Goldthorpe och Lockwood(1971) har utarbetat teorier kring människans inställning till arbete. De utformade tre olika kategorier av inställningar till arbete, dessa var instrumentell, byråkratisk och solidarisk inställning. Vi vill med denna teori förklara hur anställda inom olika yrken kan se på arbete och att det historiskt sett funnits en skillnad mellan industriarbetare och tjänstemän. Vi använder oss av denna undersökning för att vi utgår ifrån att det bland annat är inställningen till arbete som avgör hur utvecklingssamtalet uppfattas.
Med instrumentell inställning menar forskarna att arbetaren har en ekonomisk inställning till arbetet, arbetet ses alltså som ett sätt att uppfylla ekonomiska mål som härstammar utanför arbetet. Arbetaren känner inte behovet av ”inre” belöningar som kan erhållas från själva arbetet utan är endast intresserad av de yttre belöningarna som till exempel lönen. Dessa yttre belöningar spenderas på livet utanför arbetet, det är den huvudsakliga motivationen för arbetaren med instrumentell inställning till arbetet. Arbetarens deltagande i organisationen existerar endast utifrån den ekonomiska ersättningen, den är därför varken positiv eller negativ. Inställningen är, förmodligen, negativ till organisationen i sig och arbetsgruppen ses som en helhet och står som motsats till arbetsgivaren. Arbetet ses inte som en del i ett självförverkligande eller för att utveckla sociala relationer, arbetet i sig anses inte ha något värde utan bara ett medel för att nå mål utanför arbetet. Därför visar även arbetaren lite intresse för arbetet, förutom utifrån sin egen vinnings skull. Arbetaren med denna instrumentella inställning till jobbet har föga intresse av sociala aktiviteter med organisationen. Enligt Birgitta Eriksson (1998) är det bland personer i minoritet inom organisationen som detta synsätt är mest utbrett, samt bland ungdomar mellan 16- 24 år. Eriksson hävdar att den instrumentella inställningen minskar när arbetslivserfarenheten ökar.
Byråkratisk inställning definieras som ett utbyte inte bara av arbete – ekonomisk
Lärandekompetens Yrkeskompetens
Social kompetens
Handlings- kompetens
anställningstid eller position som den anställda har i organisationen. Engagemanget i organisationen är moraliskt knuten och anses vara en garanti för en social trygghet. Detta engagemang är ofta positivt men kan bli negativt om utbytet inte blir tillfredställande för medarbetaren. Arbetet förknippas starkt med individens identitet och framtid. Karriären är en stor del av livet, ett intresse som återspeglas i livets alla hörn. Det sker inte en uppdelning mellan arbete och fritid på samma sätt som en person med instrumentell inställning till arbetet, utan de sociala kontakter som knyts på arbetet kan nå ut till medarbetarens fritid.
Solidarisk inställning till arbete innebär att gruppen är den viktigaste motivationsfaktorn, den ekonomiska ersättningen är även här central men intar en annan roll. Lönen är dock utbytbar mot gruppens lojalitet och solidaritet, arbetaren vill inte maximera sin vinst på bekostnad av gruppen. När gruppen definieras som hela organisationen återfinns en positiv inställning till organisationen och engagemanget är även det positivt. Anses gruppen däremot begränsa sig till arbetslaget är inställningen till arbetsorganisationen negativ, en ”vi och dom” känsla infinner sig. Medarbetaren är engagerad i arbetet, de sociala aspekterna sträcker sig även utanför arbetet till fritiden, både instrumentella och emotionella behov får sitt utlopp genom arbetet. Arbetet blir till ett levnadssätt, och gruppen existerar starkt i alla delar av individens liv.
Den instrumentella inställningen anses av Goldthorpe och Lockwood (1971) mest utbredd bland okvalificerade till halvkvalificerade arbeten. Där familjelivet spelar en stor roll, forskarna anser att detta sätt att de på arbete kommer att förstärkas om arbetaren inte skaffar sig speciellt efterfrågad kompetens. Arbetes inbyggda ”meningslöshet” kommer då bara att förstärkas och familjelivet kommer att stå som en motpol till arbetslivet, desto mer dessa motpoler förstärks desto mindre meningsfullt blir arbetet. (1971:210)
Birgitta Erikssons (1998) har undersökt inställningen och relation till arbete i en kvantitativ undersökning. Studien har baserats på ett antal kvalitativa intervjuer, för att få en djupare förståelse för ämnet, men betoningen ligger på den kvantitativa enkätinsamlingen. Syftet med denna undersökning var att ta reda på hur inställningen till arbete yttrade sig i vissa grupper i Sverige. Syftet med undersökningen var att få förståelse för huruvida människor endast går till arbetet för att få ihop en lön, eller för att förverkliga sig själv genom arbetet, med andra ord inställningen till arbete.
Eriksson (1998) menar att man ska ha i åtanke att det i grund och botten är en social relation som existerar mellan en anställd och sin arbetsgivare, denna relation påverkar alla val samt den tiden man spenderar på sin arbetsplats. Beroendeförhållandet för relationen mellan den anställda och arbetsgivaren innebär att den anställde säljer sin tid till arbetsgivaren för att i sin tur få ekonomisk ersättning.
I det resultat som presenterades av undersökningen ifråga om vilka som hade en mer instrumentell inställning till arbete, och arbetade endast för lönen var de unga mellan 16-24 år. Ett resonemang som Eriksson (1998) utvecklade utifrån detta resultat var, att denna åldersgrupps inställning till arbete troligen kommer att förändras desto äldre de blir och därmed erhåller ökad erfarenhet av sitt yrke. Den största skillnaden till inställningen inför arbetet är mellan de som är bosatta i en storstad jämfört med de som är bosatta på landsbygden. De personer som bor på landsbygden har en ökad tendens till en instrumentell inställning. (Eriksson: 1998)
En viktig aspekt på vilken syn och inställning man har till sitt arbete är, vad jag som anställd har för syn på vad som är betydelsefullt för mig i relation till mitt arbete. Är det ett meningsfullt och spännande arbete med nya utmaningar som är viktigt, eller är det en hög lön som är det jag strävar efter i ett arbete.
betoningen låg i lönekuvertet och dess storlek. Vad gäller det ojämna resultatet mellan könen så menar Eriksson (1998) att det var fler kvinnor som känner att de gör ett meningsfullt arbete, och att ett meningsfullt arbete är högre värderat än hög lön. Det fanns en skillnad mellan kvinnor med en akademisk utbildning och de som inte hade en. De kvinnor utan akademisk utbildning hade de en mer instrumentell inställning till arbetet än de akademiskt utbildade männen. De skillnader som skildrar resultatet av undersökning är att, de akademiska kvinnorna är en minoritet på arbetsplatsen och därmed får en mer instrumentell inställning till sitt arbete. Resultatet visar hur den segregerade arbetsmarknaden i Sverige ter sig och ser ut. Den instrumentella inställningen till arbetet visade sig med andra ord vara utbrett i de olika minoritetsgrupper som fanns i organisationer.
I sin undersökning frågade Eriksson (1998) i den kvantitativa delen, om individers inställning till det egna arbetet. Resultatet visade att det fanns en stor koppling mellan arbetsmiljön och den inställning man har till sitt eget arbete, det vill säga de yrken där det generats mycket stress hade de anställda en ökad instrumentell inställning till sitt arbete. Denna del av Erikssons (1998) resultat kan kopplas till Robert Karaseks teorier tillhörande krav och kontroll- modellen. Undersökningen har en betoning på hur arbete är en del av människors liv, och där med är det av betydelse att få fram information huruvida det finns en skillnad beroende på vilken form av familjeliv man lever. En fråga som fanns med i enkäten var vad man ansåg vara det viktigaste i livet. Genom att rangordna tre faktorer som man anser är viktiga respektive mindre viktiga inger det en medvetenhet om vilken inställning och vilken betydelse arbete har i människors liv. Majoriteten av de som svarade på undersökningen svarade att det viktigaste i deras liv var att individen och dennes närstående är friska och mår bra. Medan att ha ett intressant arbete hamnade på tredje plats av åtta olika kategorier. Med detta sagt så inser man att arbete är en viktig del av människors liv men, att vara frisk och att umgås med dem som ligger närmast våra hjärtan betyder mer än att ha ett bra och inflytelserikt arbete.
Med resultatet i behåll så var det bara 5 procent av de uttagna som svarade på enkäterna som ansåg att arbete är något som måste göras för att inbringa pengar, och även anser att det är otillfredsställande att gå till arbetet. Enligt resultatet så anser de flesta människor att arbetet är någorlunda lustfullt och är en central del i människors liv. Majoriteten av dem som svarade på enkäten hade ett stort och brinnande engagemang till deras arbete.
Birgitta Eriksson (1998) redogör med utgångspunktifrån tidigare utförda studier av bland annat Goldthorpe och Lockwood (1971) där inställningen till arbetet var en central del av studien, resultatet visade att manliga arbetarna som arbetade med industri hade en mer instrumentell syn på arbetet än kvinnor. Men i undersökningen som Eriksson utfört så har denna grupp av industriarbetare också en engagerad relation till arbetet och därmed stack inte denna grupp ut som mindre entusiastisk. I resultatet av undersökningen så visar de ett ambivalent uttryck till arbete, man har ett engagemang till arbetet och arbetet finns i ens liv, men i förhållande till andra delar i individens liv så är värdet i våra liv fyllt med det som händer efter arbetstid, som att umgås med vänner och bekanta.
Inställning till arbete kan också definieras utifrån Fredrick Hertzbergs(1999) tvåfaktorsteori. Han fastställer vissa faktorer som påverkar inställningen till arbetet, dessa kallar han hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Utvecklingssamtalet kopplar vi till denna teori då vi ser utvecklingssamtalet som en motivationsfaktor eller en hygienfaktor, beroende på vilken inställning till arbete medarbetaren har.
Enligt Hertzbergs (1999) var syftet att förstå vad som motiverade individer i arbetet. Frågan som Hertzberg och hans kollegor ville ha svar på var ”vad vill människor ha?” och han bad personer förklara ”en tid, en händelse, när du mådde bra, och en tid, en händelse när du mådde dåligt.” Resultatet visade att anställda blir negativt påverkade och mår dåligt om arbetsmiljön är dålig. Men om miljön är bra så leder det inte automatiskt till förnöjelse utan det är sällan det leder till tillfredställelse, detta kallade Hertzberg(1999) hygien aktorer. Det som påverkade och motiverade i större utsträckning arbetarna var det forskarna kallade motivations faktorer.
Motivationsfaktorer är till exempel prestation, arbetet i sig, karriärmöjligheter och ansvartagande. Dessa faktorer är det individen själv som påverkar, dessa finns endast inom det aktuella arbetet som utförs. Anställda är alltså motiverade av att få mer av motivationsfaktorerna. Dessa faktorer kräver att den anställde är engagerad i sitt arbete och att den anställde verkligen motiveras av dessa företeelser. Hygienfaktorerna har Hertzberg (1999) valt att kalla de faktorer som finns i arbetsmiljön eller påverkar arbetsmiljön. Detta består av exempelvis, företagspolicy, ledning/tillsyn, lön, mellanmänskliga relationer, dessa faktorer riktar sig mer mot den administrativa sidan. Dessa kan ses ligga utanför själva arbetsuppgiften, faktorerna i sig självt kan inte ge upphov till motivation utan bara missnöje om de försummas. Motivationen ändras alltså inte genom att enbart hygienfaktorerna ändras, den anställde får inte känslan av att växa i sig själv.
(Hertzberg:1999,inledning, 13ff)
2.10 Hur organisationen ökar motivationen och påverkar inställningen till arbetet
Beckérus med flera (1988) tar upp det idébaserade ledarskapet i en organisation. Författarna i frågar tar upp betydelsen att vara delaktig i en organisation, vilket resulterar i ett uttryck av samhörighet hos individen. Har man en känsla av samhörighet i organisationen så påverkar det de anställda på ett positivt sätt som i sin tur leder till att de anställda genererar mer till företaget. Betydelsen av motivation i en organisation är enligt Beckérus(1988)av väsentlig betydelse och att det endast genererar positiva resultat. Produktiviteten ökar med andra ord enligt författarna i och användandet av det idéstyrda ledarskapet. Delaktigheten är en drivkraft och går hand i hand med vad som motiverar en anställd i arbetet. Att framkalla en känsla av delaktighet vilket är av stor betydelse och att det genomsyras och påverkar inom organisationens alla nivåer.
3. Metod
Vi har nu kommit fram till värt metodkapitel. Här redogör vi hur vi har gått till väga i vår studie i val av metod. Detta för att så tydligt och systematiskt förklara val av metod och vårt tillvägagångssätt under arbetes gång.
3.1 Val av metod
Ett av de första dilemman enligt Trost (1993:2 f) som vi ställdes inför i vår undersökning var hur vi ska samla in och behandla den information vi behöver? För att svara på denna fråga utgick vi ifrån vår frågeställning och hypotes. Detta är enligt olika metodböcker det bästa sättet att fastställa studiens val av metod.
Det som karaktäriserar vår frågeställning är att vi vill undersöka hur det känns eller hur upplever individer utvecklingssamtalet. Vilka behov och vilka effekter leder samtalet till? Dessa frågor leder oss till förklarande svar. Vi vill kartlägga och utforska relationen som olika yrkesgrupper har till utvecklingssamtalet. Undersökningen utgår utifrån teorin om inställning till arbete. Även här har vi som syfte att undersöka de olika bakgrundsfaktorerna som påverkar olika yrkesgrupper i sin upplevelse av utvecklingssamtalet. Vi vill kartlägga om huruvida inställningen till arbetet ser olika ut mellan tjänstemän och industriarbetare och om detta påverkar synen på utvecklingssamtalet.
Det som karaktäriserar de olika forsknings metoderna enligt Trost (1993:1 kap) är att den kvalitativa inriktad på ökad förståelse för området. Den kan användas till att kartlägga relativt outforskade områden, det som utforskas är förhållanden och relationer mellan olika fenomen eller inom ett fenomen. Forskaren måste ha en önskan att på djupet förstå den person som deltar i undersökningen. För att nå detta används intervjuer, som sedan analyseras noggrant. I den kvalitativa metoden upplever forskare att deras resultat inte är fast utan dynamiskt och flytande det vill säga att det kan finnas olika infalls vinklar och teorier som förklarar forskningsproblemet. Den kvalitativa metoden är även att föredra om man vill utveckla redan existerande teorier. I det kvalitativa resultatet kan forskaren inte generalisera utan måste undersöka många små detaljer.
Den kvantitativa forskningen karaktäriseras enligt Corbin & Strauss (2008 kap 1) av en önskan att kartlägga antal, om ett fenomen minskar eller ökar i omfattning. Denna typ av undersökningen utförs med hjälp av enkäter som skickas ut till ett visst urval av representiva personer i den population som ska undersökas. Undersökningen blir inte så djupgående och skapar inte samma förtroende mellan svarande och undersökare men fördelar är att undersökningen kan utföras på ett stort antal individer. De kan även svara på frågorna i lugn och ro och inte påverkas av den som intervjuar. Det sägs att den kvalitativa forskningen är intensiv det vill säga den går på djupet på ett litet område. Den kvantitativa metoden är däremot extensiv den förklarar ett större område men på mer ytligt.
För att våra forskningsproblem skulle besvaras ansåg därmed att vi borde använda oss av den kvalitativa forskningsmetodiken. Vi ville skapa ett förtroende till de responderande då vi anser att utvecklingssamtalet innebär något personligt och något förtroendeingivande. För att uppnå denna nivå av förtroende så använder forskare sig i den kvalitativa metoden av kvalitativa intervjuer, detta var vad vi ansåg nödvändigt för att få svar på våra frågor. Det finns redan åtskilliga teorier om inställningen till arbete, det vi ville göra var att utvidga dessa teorier till upplevelsen av utvecklingssamtal. Hade vi ställt oss frågor som ”hur många anser att utvecklingssamtalet har önskad effekt? ”eller ”ökar eller minskar antalet individer som upplever behov av ett utvecklingssamtal?” skulle vi använt oss av den kvantitativa metoden.
3.2 Val respondenter
Undersökningen genomfördes på ett internationellt företag med inriktning på plastindustrin, detta företag hjälpte oss med att ta ut våra deltagare i studien. Vi utgick från två yrkesgrupper, industriarbetare och tjänstemän. Företaget frågade fem personer i respektive yrkeskategori. Vi fick alltså inte välja vilka vi skulle intervjua utan företaget gjorde det åt oss. Vi är medvetna om att vi i och med att vi gick tillväga på detta sätt måste ställa oss kritiska till det urval som blev. Trots detta var det vi som satte upp ramarna för vilka som skulle bli intervjuade, vi hade kraven att de skulle inneha en viss sorts yrkesposition i företaget, det vill säga vi hade bestämda referenser på vilka vi ville träffa det vill säga tjänstemän och industriarbetare. Utifrån denna aspekt har ett strategiskt urval skett. (Trost 1993 kap 8)
3.3 Intervjuguider
Vår intervjuguide som vi använde oss av i denna undersökning är utarbetad utifrån teorikapitel samt komplettering med eventuell information vi fick medan intervjuerna pågick. De teorier som är insamlade i denna undersöknings teoretiska referensram är utgångspunkten att komplettera med den kvalitativa datainsamlingen från undersökningens respondenter.
För att få en bättre bild på om det fanns en skillnad mellan de olika grupper vi undersökte använde vi oss av en och samma intervjuguide. Vi ställde frågorna i samma ordning till de olika deltagarna. Detta ansåg vi var viktig för att kunna göra en rättvis analys som jämförde de båda yrkeskategorierna med varandra. Situationen såg även den likadan ut vid de olika intervjutillfällena för att öka standardiseringen av dem. Vi intervjuade alla som deltog i studien i samma miljö och på samma plats. Vi utformade frågorna så att svaren skulle vara så innehållsrika som möjligt, vi tog stor hänsyn till att detta skulle vara en kvalitativ undersökning och inte en kvantitativ därför tyckte vi att utformningen av frågorna var viktigt. Många frågor var utformade av en mer beskrivande karaktär exempelvis: förklara hur? Hur känns det? Vad tror du är sambandet? Vad anser du? Det vill säga semistrukturerade frågor. Genom att utforma våra frågor på detta sätt ansåg vi få ut mer djupgående och analyserande svar av dem som deltog i denna undersökning. Då denna undersökning är en kvalitativ var vårt syfte att nå en information med en mer djup karaktär, därmed var vi mycket vaksamma att svaren från respondenterna inte skulle bli informationsfattiga.
Vi tog hjälp och inspiration från tidigare utförda undersökningar inom vårt område. Detta var en stor hjälp då dessa frågor redan hade blivit prövade och vi kunde utgå ifrån vad vi ville veta från de svarande. Innan vi utförde intervjuerna gjorde vi två provintervjuer. Detta ansåg vi vara till vår fördel då vi fick en chans att testa om frågorna gav de svar vi ville att de skulle generera, samt om vissa frågor ansågs vara allt för lika och gav likasinnade svar. Men vi använde oss inte av det material vi fick in från provintervjuerna till analysen eller fortsatt arbete, utan dessa var endast i syfte att prova intervjuguiden. Den ena intervjun var med en tjänsteman och den andra var med en arbetare, på detta sätt fick vi chans att provintervjua båda kategorierna.
Vi använde oss av en diktafon för att spela in intervjuerna detta ansåg vi vara hjälpsamt under själva intervjun då vi mer kunde koncentrera oss på vad den svarande faktiskt svarade och inte så mycket på att anteckna. Detta gör det lättare att spinna vidare på svaren vi fick och ställa följdfrågor. Vi frågade alltid och gjorde deltagarna medvetna om att vi använde bandspelare, så att inga missförstånd skulle ske. Det var även bra att ha diktafonen så att vi i större utsträckning kunde fokusera på de deltagande, deras kroppsspråk samt reaktioner som inte fångas upp med hjälp av diktafonen. (Trost 1993: 53)
Platsen vi använde för intervjun var ett rum som vi fick låna på företaget . Vi kände dock att vi ville utföra intervjuerna på arbetsplatsen för att den anställde skulle känna större koppling till det ämne vi valde. Enligt Trost (1993:44) lärde vi oss att det fanns fördelar som vi kan se såhär i efterhand dessa hade varit att om vi hade gjort intervjun på en mer neutral plats kanske förtroendet hade ökat för oss. Farhågor vi hade var att de anställda skulle se oss som om vi arbetade för ledningen och inte vågade vara ärliga med oss om vad de egentligen tycker. Men eftersom att vi utförde intervjuerna på arbetstid, och det var ledningen som hade arrangerat att vi kunde komma dit, kände vi att detta var den bästa lösningen.
Det som kan ha påverkat trovärdigheten, tror vi kan vara det som vi nämnt att vi upplevs vara ”utsända” från ledningen, och att de inte kan anförtro oss med information som de tror kan skada dem. (Trost 1993: 44)
3.4 Genomförandet
Vi utförde våra intervjuer på en av företagets fabriker i Sverige. På företagets lokaler finns det både de som arbetar inom produktionen det vill säga industriarbetare och tjänstemän. Dessa arbetar alltså inte geografiskt sätt nära varandra och vi upplevde att dem hade bra kommunikation mellan de olika avdelningarna, bra relationer dem emellan.
det material vi hade samlat in. Om till exempel intervjuerna skulle visa sig fokusera på något väsentligt som vi hade missat.
3.5 Etiska dilemman
Innan vi började vår undersökning hade vi vissa etiska dilemman att överväga, några Trost nämner är (1993:kap 6) anonymitet, respekt för individuella önskningar, samtycke.
Något vi ansåg vara av största vikt när vi utförde intervjuerna var att påpeka för det deltagande att deras identitet skulle vara anonym. Vi använder inga namn i undersökningen, för att öka känslan av trygghet för de deltagande frågade vi inte ens om efternamn.
På grund av att de deltagarna ålder eller kön tas upp i arbete kan detta leda till att någon av respondenterna hängs ut, genom att verkligen följa anonymiteten till sitt fullo så kan avgränsar vi vår informations utlämning för hänsyn åt de som har deltagit under intervjuerna. Vi informerade deltagarna innan intervjuerna startade om vad uppsatsen handlade om och vilka vi var som skrev den. Vi frågade även om de hade några frågor innan vi startade. Vi utgår ifrån att våra intervjufrågor inte upplevdes känsliga eller allt för personliga men självklart påpekade vi att de när som helst under intervjuns gång kunde ställa frågor om det var något de undrade.
3.6 Tillförlitlighet och giltighet
Reliabilitet kan översättas som tillförlitlighet eller stabilitet i undersökningen. Vi ville undvika så mycket slumpmässighet i vår uppsats som möjligt. För att uppnå så hög reliabilitet som möjligt utgick vi ifrån fyra olika begrepp enligt Trost (1993:7 kap). Dessa är kongruens, precision, objektivitet samt konstans.
Eftersom att vi avser att göra en jämförande studie har vi frågat samma frågor till olika personer, eftersom alla som blev intervjuande skulle få samma förutsättningar, utformade vi frågorna lika. Detta är kongruens. Det som kunde skilja sig när det gäller intervjufrågorna är följdfrågorna. Dessa varierade mellan de deltagande på grund av de olika svaren och erfarenheterna de deltagande besatt, och därmed var inte så statiska i våran studie. Vi siktade självklart mot att vara så objektiva som möjligt i de intervjuer vi utförde. (Trost 1993:7kap)
Vi bifogar vår utformade intervjuguide för att underlätta förståelsen för studiens genomförande och utformning. Validitet menar Trost (1993:7kap) är i vilken grad undersökningsmetoden svarar på frågeställningarna. Eftersom att vi utgick från frågeställningarna både när vi valde metod och när vi letade efter teorier till teorikapitlet, och utifrån den grunden utarbetade intervjuguiden, anser vi att validiteten är relativt hög, vilket vi strävade efter.
3.7 Tillvägagångssätt i vår analys
yrkeskategorierna har om utvecklingssamtal. Vi jämförde de olika upplevelserna om dessa samtal och kopplade det till de olika teorierna vi hade samlat in. Vi strävade efter att vara flexibla i vår analys och om vi hittade något som vi ansåg vara intressant sökte vi efter nya teorier som stämde in på detta fenomen, och ändrade efterhand i teorikapitlet.
Andra verktyg för att analysera texten vi använde var att göra en djupdykning i själva språket som de deltagande använde exempelvis, uppmärksammade vi situationer då deltagarna använde ”starka” ord som till exempel ”alltid” eller ”aldrig”. Detta kallar Corbin och Strauss för (2008:80ff) ”waving the red flag”. Vi utredde även ord som kan ha olika sorters innebörd, eller metaforer som kan representera något som ligger ”gömt” i texten. Vi använde även ”flip- flop” tekniken och vände på utryck eller påståenden som de deltagande använde.
Under analysens gång använde vi oss av memos för att strukturera upp och komma ihåg de tankar och idéer vi hade. Memos är anteckningar som används när man går igenom texten. (Corbin & Staruss 2008 kap 6)
I analysen försökte vi se de små delarna, mikro likväl som helheten och hur den såg ut. Detta hjälpte oss att få ökad förståelse av texten och gjorde att vi inte försvann eller dröjde allt för länge i detaljerna. Detta kan lätt bli ett problem för den kvalitativa forskaren då vi ständig söker idéer på ett djupare plan i datan.
