Motstånd som en del i organisationen

Rebecka Salomonsson & Tilda Eriksson

Motstånd som en del i organisationen

En studie om hur icke arbetsrelaterade aktiviteter kan utmynna i motstånd

Misbehaviour as part of the organization

A study of how non-work related activities can lead to misbehaviour

Arbetsvetenskap C C-uppsats

Termin: VT-14

Handledare: Jan Ch Karlsson

II

Förord

Vi vill passa på att tacka våra företag och respondenter för att de ställt upp och låtit oss utföra vår enkät och därmed givit oss möjlighet till ett genomförande av denna studie. Vi vill också tacka vår handledare Jan Ch Karlsson för engagemang och råd när vi haft funderingar kring uppsatsskrivandet.

Detta arbete har vi skrivit tillsammans och vi har gemensamt analyserat, diskuterat och arbetat fram denna uppsats.

Karlstad VT-14

Rebecka Salomonsson & Tilda Eriksson

III

Sammanfattning

Den här uppsatsen handlar om organisatorisk olydnad och motstånd. Vi vill genom denna uppsats bidra till tidigare forskning kring detta ämne och genom vår studie ge en tydligare bild på huruvida motstånd förekommer eller inte. Genom att detta ämne vanligtvis har studerats genom kvalitativa studier önskar vi bidra till forskningen med ett nytt sätt att se på motståndet genom att göra en kvantitativ studie. Uppsatsen är genomförd med 76 enkäter varav hälften hos anställda på ett produktionsföretag och hälften hos tjänstemän på ett annat företag.

Syftet med vår uppsats är att undersöka utbredningen av anställdas motstånd under arbetstid och att få en kunskap om hur det tar uttryck i arbetslivet vilket måste göras genom att undersöka olika arbetsplatser. Utifrån vårt syfte har vi tagit fram följande frågeställningar för att förtydliga meningen med studien:

 Förekommer det något motstånd på arbetstid och i så fall hur ofta?

 Vad gör anställda på sin arbetstid som kan definieras som motstånd?

 Varför utför anställda motstånd på arbetstid?

 Förekommer det skillnad på hur mycket motstånd produktionsanställda gör och hur mycket motstånd tjänstemän gör?

Vi har i vår uppsats valt att koppla samman att anställda utför en icke arbetsrelaterad aktivitet under arbetstid med att de gör ett motstånd. Tidigare forskning på ämnet som vi har tagit del av beskriver hur motståndet kan förekomma på grund av att det finns en maktrelation mellan anställd och arbetsgivare. Vilket innebär att arbetsgivaren har en viss makt över den anställde.

Forskare menar också att motståndet ofta kan ske på grund av att de anställda känner låg motivation och lågt engagemang på arbetet, vilket kan leda till ett motståndsbeteende.

Tidigare teorier beskriver också hur sökandet och behovet av värdighet och autonomi är bidragande faktorer till motståndsbeteende hos anställda. Det läsaren också får ta del av är en teoretisk beskrivning av icke arbetsrelaterade aktiviteter samt de olika anledningarna till att de sker.

Längre fram i uppsatsen har vi redovisat vårt resultat och sedan en analys där vi kopplat samman teorier och det vi kommit fram till i studien för att kunna besvara våra frågeställningar. Studien har visat att det sker ett motstånd hos anställda i organisationer och vi har hittat intressanta upptäckter där våra respondenter är både nöjda på arbetet men trots det utför ett motstånd.

IV

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Syfte och frågeställningar ... 2

1.2 Disposition ... 3

2. Teoretisk referensram ... 4

2.1 Historisk återblick – med fokus på det informella motståndet. ... 4

2.2 Motstånd ... 6

2.2.1 Perspektiv på organisatorisk olydnad ... 7

2.3 Motivation ... 8

2.4 Engagemang ... 9

2.5 Värdighet och Autonomi ... 10

2.6 Icke arbetsrelaterade aktiviteter ... 11

2.6.1 Anledningar till icke arbetsrelaterade aktiviteter ... 13

2.6.1.1 Resurstillgänglighet ... 14

2.6.1.2 Work-life Balance ... 14

2.6.1.3 Ytterligare anledningar till de icke arbetsrelaterade aktiviteter ... 15

3. Metod ... 17

3.1 Metodval ... 17

3.2 Urval ... 18

3.3 Enkätkonstruktion ... 18

3.4 Dataanalys ... 21

3.5 Etiska aspekter ... 21

3.6 Reliabilitet och Validitet ... 22

3.7 Signifikantvärde ... 24

4. Resultat ... 25

5. Analys ... 40

5.1 Vanligast förekommande icke arbetsrelaterade aktiviteter... 40

5.2 Känslor i relation till motstånd ... 40

5.3 Tillgänglighet ... 43

5.4 Produktionsanställda kontra tjänstemän ... 44

5.5 Work-life Balance ... 45

5.6 Maktrelationen ... 47

5.7 Labor process theory and recent industrial sociology: conflict and contradictrion ... 48

5.8 Att inte göra sitt bästa ... 49

V

6. Slutsats och Diskussion ... 51

6.1 Svar på frågeställningar ... 51

6.2 Slutsats ... 52

6.3 Diskussion ... 53

7. Referenslista ... 55

Bilaga 1: Enkät ... 59

1

1. Inledning

Forskare har gjort studier på området motstånd och om anställda utför annat än arbete på arbetstid. Till exempel har D’Abate (2005) gjort en amerikans studie på området men det har dock bara gjorts ett fåtal studier i Sverige. Det har gjort oss intresserade på hur det ser ut i Sverige. Trots tidigare studier förekommer det ingen studie som konkret resulterar i om motstånd existerar eller inte. För att ta reda på det så behövs det fler studier på fler arbetsplatser där vår studie kommer bidra till forskningen kring motstånd och huruvida det existerar eller inte.

Det har redan tidigt konstaterats att anställda gör motstånd genom att inte göra som arbetsgivaren vill (Huzell 2005:18). Det är först nyligen som motstånd har givits fokus i olika skolbildningsdebatter när det handlar om makt och kontroll från arbetsgivarens sida över arbetsprocessen (Richards 2008:654). Det förs numera också större debatter om att motstånd bör vara mer framträdande i modeller, forskning och i praktiska råd som betonar positivt beteende på arbetet. Men en sak är säker, hur än arbetsprocessen ändras över tid så är motstånd något som kommer att bestå och det är säkert att motståndet kommer att utvecklas med organisationen genom till exempel att arbetsplatser för in mer och mer teknologi (Richards 2008:654).

Denna uppsats täcker begreppet misbehaviour vilket är ett informellt motstånd som innefattar att anställda utför ett olämpligt beteende och att de har ett syfte bakom sitt beteende (Huzell 2005:18). Misbehaviour kopplar vi till begreppet motstånd i vår uppsats. Det som kommer att undersökas i denna uppsats är motstånd tillsammans med grunden organisatorisk olydnad.

Trots tidigare forskning anser D’Abate (2005:1 012) att det finns en brist på forskning om att de anställda använder arbetstid för personliga intressen i motståndssyfte. Huzell (2005:3) säger att forskare har haft svårigheter med att få fram varför motstånd finns och hur motståndet tar form. Denna uppsats är ett försök till att ta reda på varför anställda gör motstånd och hur det i så fall tar uttryck. Vardi och Wiener (1996) menar att forskare börjar bli mer uppmärksamma på att motstånd har ett mönster och utgör stora konsekvenser för organisationerna. Samt att motståndsbeteende blir både genomträngande och kostsamt för företagen. Liksom Richards (2008:654) som vi tidigare nämnt menar Sagie, Stashevsky och Koslowsky (2003:173) att det verkar vara en relativt ny upptäckt för forskare att motstånd är en aspekt av organisatoriskt beteende och på grund av den anledningen tycker vi att det borde undersökas mer. Sagie, Stashevsky och Koslowsky (2003:173) hävdar att en viktigt bidragande faktor till förekomsten av motstånd är att det finns utrymme att utföra motståndet.

Hur stort utrymme som finns beror helt eller delvis på kontroll från arbetsgivaren och de anställdas autonomi i arbetet. De två faktorerna kan leda till att det uppkommer möjligheter för anställda att utföra motstånd. Huzell (2005:2) menar att ett motstånd sägs bottna i en individs osäkerhet och ovana inför det nya i en förändring. Huzell (2005:3) påpekar att befintlig forskning inte har gått in och granskat motståndet som ett rationellt fenomen. Alltså ett fenomen som inte bara uppstår vid förändring utan ska vara inbäddat i organisationen hela tiden. Det är denna typ av motstånd som vi är intresserade av att undersöka och även förhoppningsvis få fram anledningen till.

2

Det förekommer förvånansvärt mycket olika former av avvikande beteende kopplat till arbete.

Enligt Bennett & Robinson (2000:354) har 70 procent av anställda sysslat med annat än det arbetsgivaren vill att anställda ska göra. Det avvikande beteendet som är kopplat till arbete kan likna begreppet icke arbetsrelaterade aktiviteter. Begreppet icke arbetsrelaterade aktiviteterna har vi i vår uppsats valt att använda för att beskriva de saker anställda sysslar med som inte är arbete under sin arbetstid och som i sin tur är själva motståndet. För att göra det klarare med de icke arbetsrelaterade aktiviteterna som en anställd utför under arbetstid har vi valt att utforma en figur med en tolkning av icke arbetsrelaterade aktiviteter i förhållande till motstånd.

Figur 1.1 Icke arbetsrelaterade aktiviteter

Vårt översta begrepp i figur 1.1 är icke arbetsrelaterade aktiviteter. Som vi kan se grenar de icke arbetsrelaterade aktiviteterna ut i acceptabla och oacceptabla aktiviteter. Vi menar på att om de icke arbetsrelaterade aktiviteterna är oacceptabla av arbetsgivaren utmynnar det i ett motstånd från arbetstagarens sida. Vi har influerats av Karlsson (2008) tankar om privata angelägenheter där han säger att det är företagets ledning som bestämmer om det handlar om acceptabla eller inte acceptabla privata angelägenheter. Det kan därför spela stor roll från företag till företag vad de anställda får göra och inte göra. Motståndet som uppkommer beskriver Karlsson (2008:133) som ett försöka att upprätthålla autonomin och värdigheten för de anställda.

1.1 Syfte och frågeställningar

Vårt syfte är att undersöka utbredningen gällande om det förekommer att anställda gör motstånd under sin arbetstid och i så fall få en kunskap om hur det tar uttryck i arbetslivet. Vi vill också undersöka de anställdas anledning till motståndet de utför och hur ofta de utför det.

För att kunna göra detta måste en studie ske på olika arbetsplatser vilket har lett till att vi har valt att undersöka produktionsanställda på ett företag samt tjänstemän på ett företag. Syftet kommer utifrån att vi har en förutfattad mening om att produktionsanställda specifikt gör mer motstånd än anställda i andra typer av yrken. Därför valde vi också att undersöka tjänstemän som är ett motsatt yrke, för att se om det förekommer någon skillnad angående om de anställda utför motstånd eller inte.

3 Utifrån syftet har följande frågeställningar vuxit fram:

 Förekommer det något motstånd på arbetstid och i så fall hur ofta?

 Vad gör anställda på sin arbetstid som kan definieras som motstånd?

 Varför utför anställda motstånd på arbetstid?

 Förekommer det skillnad på hur mycket motstånd produktionsanställda gör och hur mycket motstånd tjänstemän gör?

1.2 Disposition

I det första kapitlet introduceras läsaren till det valda ämnet, syftet och frågeställningarna. Det andra kapitlet innehåller den teoretiska referensram som har använts för uppsatsen. Läsaren får i den ta del av relevanta begrepp, teorier och tidigare forskning. Det tredje kapitlet innehåller den metod vi har valt och hur vi har gått tillväga under uppsatsarbetet, bland annat tas urval och enkätkonstruktion upp. I det fjärde kapitlet får läsaren följa redovisningen av resultatet. Sedan följer ett femte kapitel med en analys. Till sist kommer det sjätte kapitlet där frågeställningarna besvaras och en slutsats beskrivs, här diskuterar vi även uppsatsen i sin helhet och vad vi kommit fram till i våra slutsatser. Sist i uppsatsen följer en bilaga där läsaren kan ta del av vår enkät och dess frågor.

4

2. Teoretisk referensram

I den teoretiska referensramen kommer vi ta upp tidigare forskning, teorier och begrepp som vi anser är relevanta för uppsatsämnet. Vi startar med att presentera en historisk återblick för att visa hur arbete har förändrats över tiden. Sedan kommer vi ta upp begreppen motstånd, motivation, engagemang samt värdighet och autonomi. Till sista introducerar vi läsaren till begreppet icke arbetsrelaterade aktiviteter och teorier kring anledningar varför de anställda ägnar sig åt dessa.

2.1 Historisk återblick – med fokus på det informella motståndet.

Att vara anställd kan ofta innebära en komplicerad arbetsmiljö där de anställda känner krav och kontroll från arbetsgivaren och där individens strävan efter att skydda sina egna intressen kan vara svår. Att detta resulterar i att anställda inte alltid gör som arbetsgivare vill på grund av att de inte kan bevaka sina egna intressen är något Frederick W. Taylor såg tidigt, så tidigt som i industrisamhällets början (Strömberg 2008:71). Men för att förklara ett motståndsbeteende måste vi börja från början där individer i ett bondesamhälle kunde styra sin egen tid. Det innebar att det blev perioder av intensivt arbete men även sysslolösa perioder vilket berodde mycket på naturens växlande. Men när industrisamhället började formas började dagarna styras av en redan förberedd, definierad och fastställd arbetstid.

Arbetsdagarna berodde inte längre på årets naturomväxlingar utan dagarna blev mer linjära, alltså att de såg likadana ut varje dag oberoende på omväxlingar i naturen (Rosengren 2006:9).

I bondesamhället levde de flesta människor på självförsörjning medan industrisamhället gjorde att marknaden trängde in i människans ekonomi och vardag. Genom ny teknik ändrades de anställdas synsätt på sina produktionsmedel och massproduktion blev ett faktum.

Efter industrin tågat in i samhället blev människor oförmögna att försörja sig på jordbruk och de blev på så sätt bundna till lönearbete som enda försörjning (Rosengren 2006:10f).

Människor arbetade inte längre åt sig själva och de hade inte längre långa dagar där de kunde ha ett lugnt arbetstempo. Det gjorde att det behövdes ett nytt sätt att se på tid och det krävdes att det infördes en tidsdisciplin för att kunna forma arbetsresultat men även för att kunna planera och kontrollera produktionen bättre. Arbetet delades upp i valda och specifika moment och arbetsprocessen styckades upp i delar. På det sättet blev möjligheterna och tid för fusk mycket mindre, då kontrollen från arbetsgivaren blev större och de hade koll på hur mycket tid varje arbetsmoment skulle ta. Det gjorde att arbetsgivaren fick större kontroll över både den anställde och tiden och då indirekt tiden som arbetstagarna kunde fuska på (Taylor 1998).

I industrisamhället blev människor lika inför arbetet, en arbetstimme med en anställd kan likställas med en likadan arbetstimme men med en annan anställd. Det är inte resultatet av den speciella individen som spelar roll längre utan bara resultatet, att arbetet blir gjort (Rosengren 2006:14). De anställda sålde inte längre sin förmåga utan sin tid (Rosengren 2006:16). Det har alltid funnits en relation mellan arbetsgivare och anställda men i och med industrisamhället fick anställda börja rätta in sig i ledet. Det var först då det förekom en socialt medveten

5

arbetarklass och det var även då ett organiserat motstånd växte fram (Thompson 1983). När de anställdas arbetstid förändrades var det oundvikligt att de anställda skulle börja ifrågasätta sin nya arbetstid, vilket resulterade i ett enkelt motstånd. Motståndet framkom på grund av det som tidigare nämnts att tidsdisciplinen tvingats fram av arbetsgivarna (Thompson 1983:45).

Förändringen i arbetsprocessen och förändringen i arbetstiden gjorde att gränser suddades ut och privatliv och arbetstid flöt ihop. Arbetsgivaren ställde fler krav på att de anställda skulle vara flexibla och tillgängliga. Den nya tekniken i samhället påverkade också flexibiliteten och arbetsgivare ville att de anställda skulle vara en flexibel resurs, vilket inskränker på de anställdas egna möjlighet att kontrollera sitt liv (Rosengren 2006:23).

Som tidigare nämnt menar Strömberg (2008:72f) att Taylor upptäckte tidigt under industrisamhällets början att arbetare inte gjorde vad de förväntades göra. Ju mer arbetsgivaren pressade de anställda och kortade ner arbetsprocesserna för att få det effektivare desto mer konflikt skapades mellan anställd och arbetsgivare. Strömberg (2008:74) menar att Taylor ansåg att anställda drivs av ekonomiska faktorer och arbetsgivare av maximal effektivitet. En arbetsprocess som tillhandahåller dessa två behov kunde göra så att motståndet utestängdes helt i företaget. Motrörelsen mot Taylors rationella ledningssätt var Human Relations-rörelsen. Human Relations-rörelsen satte fokus på människan och dess relationer istället för synsättet att människan är ett kugghjul i produktionen som Taylor ansåg (Strömberg 2008:74).

Huzell (2005:22) diskuterar Human Relations-rörelsen och menar att människor styrs av sociala behov och inte av ekonomiska behov som Taylor hävdade. Human Relations-rörelsen kom fram till att de anställda sysslade med ett motstånd av informell form. Vilket innebär att de anställda var medvetna om vad ett dagsarbete var och gjorde inte mer än det och vad som behövdes för att uppnå den gränsen. Anställda gjorde inte mer än vad som ansågs tillräckligt och det gjorde de på grund av att de anställda vad rädda för uppsägningar eller få större krav på sig om arbetsgivaren skulle märka att de klarade av mer arbete än de redan hade. Huzell (2005:22) beskriver vidare att det konstaterades också att de anställda lätt grupperade sig vilket ledde till att de anställda kände att de blev tvungna att följa en intern regelstyrning. De anställda skapade också externa regler emot ledningen som innefattade hur de skulle bete sig.

Det övergripande var att en anställd skulle bete sig på ett sådant sätt att ledningen skulle behöva ingripa så lite som möjligt. Även här uppkom konflikter i form av att när ledningen ville öka produktionen och få bättre lönsamhet så ledde det till att de anställda med olika metoder drog ner produktionstakten (Huzell 2005:22f).

Lysgaard (2001:77f) betonar att motstånd har ett ursprung i de anställdas underordning. Att de anställda organiserar sig i grupper eller kollektiv är för att täcka sitt sociala behov och det kallar Lysgaard (2001:127ff) för det mänskliga systemet. Men faktumet kvarstår att anställda fortfarande måste försörja sig. Så trots allt måste anställda anpassa sig till viss del till det Lysgaard (2001:80f) kallar det teknisk-ekonomiska systemets krav som handlar om att skaffa en hög lönsamhet för företaget. Huzell (2005:27) beskriver hur systemen motarbetar varandra och det är genom den motarbetningen, då de anställda vill skydda sig genom att ingå i gruppen men de fortfarande måste försörja sig, som det uppstår en konflikt. Det är då motstånd sker när anställda försöker stå emot och/eller begränsa kraven från det teknisk- ekonomiska systemet. Huzell (2005:27) menar vidare att det inte är själva ledningen som de anställda gör motstånd mot utan att de gör det mot kraven från ledningen, som till exempel

6

ökad produktionstakt. Dessa tidiga perspektiv på motstånd har influerat synen på motstånd ända till idag och gör det fortfarande.

2.2 Motstånd

Sagie, Stashevsky och Koslowsky (2003:174) säger att dåligt uppförande i organisationer har fått olika beteckningar under årens gång, beteckningar såsom avvikande beteende, motstånd och arbetsplatsaggression. Vilket visar på komplexiteten i begreppet motstånd och även varför det finns många olika författare som tolkat ämnet olika och har ägnat sig åt olika aspekter.

Den definition som vi valt att använda oss av är Ackroyd och Thompson (1999:1f) beskrivning av ”misbehaviour”, organisatorisk olydnad. Ett brett begrepp som täcker allt från att misslyckas med att arbeta hårt och samvetsenligt, att inte arbeta alls, sabotage eller så kallade ”practical jokes”. Organisatorisk olydnad är som vi tidigare nämnt ett olämpligt beteende (Huzell 2005:18) vilket vi menar utmynnar i ett motstånd mot ledningen. Ackroyd och Thompson (1999:2) definition av organisatorisk olydnad bygger på Sprouse (1992, refererat i Ackroyd & Thompson 1999:2) definition av sabotage. Det gör att Ackroyd och Thompson (1999:2) vidare definierar organisatorisk olydnad (misbehaviour) som ”anything you do at work you are not supposed to do”. Huzell (2005:71) definierar i sin tur begreppet motstånd utifrån Ackroyd och Thompson (1999:2) och har tagit ordet ”do” som konkret betyder göra och gjort sin version som följer ”allt anställda säger att de gör, tänker och är på arbetet som ledningen inte vill att de ska göra, tänka och vara”. Då Ackroyd och Thompson (1999) använder misbehaviour som ett motsatts ord till organizational behaviour som enligt Karlsson (2012:154) betyder att anställda följer regler, innebär det att misbehaviour, motstånd, är att bryta regler. Dock menar Karlsson (2012:154) att i praktiken ska anställda producera lite motstånd genom att tänka själva och vara kreativa för att få arbetet utfört.

Sagie, Stashevsky och Koslowsky (2003) använder sig av begreppet ”avvikande beteende”

som de förklarar kan liknas till vårt begrepp ”misbehaviour” som översätts till organisatorisk olydnad och som leder till motstånd. Enligt Robinson och Bennett (1995: 556) är definitionen på avvikande beteende ”voluntary behavior that violates significant organizational norms and in so doing threatens the well-being of an organization, its members, or both”. Sagie, Stashevsky och Koslowsky (2003:154) hävdar att avvikande beteende och dåligt uppförande blir mer och mer vanligt på arbetsplatsen. Den typen av beteende kan resultera i en ekonomisk förlust för företaget genom förlorad produktivitet (Bensimon 1994, refererat i Sagie, Stashevsky och Koslowsky 2003:154). Ackroyd och Thompson (1999:8ff) menar att organisationer producerar inte bara organisatoriskt beteende utan även organisatorisk olydnad.

I motståndet emot arbetet och organisationen inkluderar Sagie, Stashevsky och Koslowsky (2003:3) arbetsvåld, beteenden som ger skador för organisationen och de anställda vilket även inkluderar det som är oavsiktlig. Det kan till exempel vara att dagdrömma och glömma arbetet eller ett vårdslöst beteende. Oavsett var motståndet finns är det ett stort paket av abstrakta viljor och driv. Den verkliga frågan är varför organisationer producerar organisatorisk olydnad (Ackroyd och Thompson 1999:8ff).

Som nämnt tidigare i inledningen diskuterar Huzell (2005:3) motstånd som något som finns i organisationen hela tiden och att forskare inte funnit förklaring till varför motståndet finns och hur det tar form. Handlingen kan vara både formell och informell den kan även vara dold eller öppen (Huzell 2005:3). Ackroyd och Thompson (1999:32) hävdar att mycket av arbetsbegränsningarna som anställda sysslar med är mer informella och dolda.

7

Det finns ett perspektiv som kallas organisationsteoretiska perspektivet och som innefattar en skolbildning som kallas Organizational Behaviour (Huzell 2005:31f). Organisationsteoretiska perspektivet kan tillsammans med andra beteendevetenskapliga teorier användas i frågor angående motstånd och för att förbättra organisationens prestation (Ackroyd & Thompson 1999:19). I Organizational Behaviour är kärnan motivation vilket är tydligt framträdande med meningen att anställda följer regler och bestämmelser om de är tillräckligt motiverade (Ackroyd & Thompson 1999:19). Ett annat perspektiv som Huzell (2005:35) beskriver är arbetssociologiska perspektivet. En skolbildning som har använt sig mycket av det arbetssociologiska perspektivet är Labour Process-skolan. Där det genom att införa makt ger en annan utgångspunkt för begreppet motstånd (Edwards 1986 refererat i Huzell 2005:35). I Labour Process-skolan finns det tre aspekter som är centrala och bör tas hänsyn till. Det är först att anställda kan känna missnöje över sin arbetssituation och det ger upphov till både informellt och formellt motståndsbeteende. Motståndet kan också vara en överlevnadsstrategi och används som ett medel där anställda kan skapa ett utrymme och autonomi för sig själva i en annars kontrollerad miljö. Till sist kan motståndet vara kopplat till makt och kontroll och då vanligast ledningens makt över de anställda. I det fallet kan anställdas motstånd ses som ett strukturellt betingat missnöje, vanligt förknippat med överlevnad men oavsett kopplat till makt och kontroll (Edwards et al 1995 refererad i Huzell 2005:35). Huzell (2005:36) hävdar att konflikten mellan anställda och ledningen i det här fallet handlar om konkurrensen av kontrollen över arbetsprocessen. Ledningens kontroll är dock aldrig fullkomlig vilket gör att anställda kan utföra motstånd (Beynon 1980, Friedman 1977 refererad i Huzell 2005:36).

Huzell (2005:37) menar alltså att de anställdas motstånd är en respons på ledningens kontrollstrategier.

Huzell (2005:3) menar att motstånd är ett rationellt fenomen och forskare som tidigare undersökt fenomenet motstånd ur ett rationellt perspektiv har utgått från att motståndet kommer ur en maktrelation mellan arbetsgivaren och de anställda. Alltså att ledningen strävar efter makt över arbetet i form av till exempel effektivare arbete medan anställda strävar efter autonomi, att själva kunna styra över sitt arbete. Det är denna strävan efter autonomi som Huzell (2005:3) kallar för motstånd. Vardi och Wiener (1996:151) menar att saker som anställda kan göra som kan ses som motstånd är att anställda saboterar processen, stjäl företagens egendomar, utför trakasserier, lurar företaget eller missleder kunder. Dessa händelser leder till att det blir kostsamt för företaget.

2.2.1 Perspektiv på organisatorisk olydnad

Collinson & Ackroyd (2005:312) har kommit fram till att det finns fyra perspektiv på organisatorisk olydnad. Vi har valt att ta upp tre av dem och valt bort ”Feminist studies:

Gender and Sexuality” då det handlar om könsspecifika maktrelationer. Det första perspektivet vi valt att nämna är ”Managerialist organizational behavior: obedience and compliance”, som handlar om en lydnad och en efterlevnad. I detta perspektiv ses organisatorisk olydnad som en negativ företeelse som kan innebära en skada för organisationen (Collinson & Ackroyd 2005:313). Det finns tre delar som spelar roll i det här perspektivet och det handlar om avsiktlighet, brott mot en eller flera normer och en skadlig effekt. Dessa måste finnas för att ledningen ska kunna avgöra om det handlar om att händelsen är organisatorisk olydnad (Robinson & Bennett 1995:555ff).

8

Det andra perspektivet har Collinson och Ackroyd (2005:312) benämnt till ”Labor process theory and recent industrial sociology: conflict and contradictrion”. I detta perspektiv handlar det om en begynnande och strukturerad motsättning mellan parterna på arbetsmarknaden inom de kapitalistiska organisationerna. De anställdas dåliga uppförande sker som en följd av kontrollen som uppstår när ledningen har ett ekonomiskt fokus. Dock är ledningens kontroll aldrig komplett och anställda sägs alltid kunna hitta ett sätt att stå emot (Beynon 1973:129–148). Chefer försöker vanligtvis utnyttja medarbetarnas engagemang och kreativitet men gör det med diskretion eftersom det anses som ett oacceptabelt arbetssätt, cheferna försöker skapa samtycke samtidigt som de utövar kontroll i tvång (Burawoy 1979).

Hodson (1995:80) definierar anställdas motstånd som varje individuell handling eller grupphandling som avser att dämpa kraven från ledningen på de anställda. Hodson (1995) menar på att logiken i olika styrsystem ger olika typer av motstånd från de anställda. Om den direkta kontrollen från överordnad är kränkande kan den anställde stå emot genom att ventilera frustrationen genom sabotage, stöld eller snatteri. På arbetsplatser där den tekniska kontrollen dominerar är motstånd mer fokuserat på intensiteten och varaktigheten i arbetet.

Det kan handla om handlingar såsom att spela dum, att undvika eller frånvara (Collinson &

Ackroyd 2005:314).

Ett tredje perspektiv benämns som ”Post-Structuralism: Surveillance and Subjectivity”

Collinson och Ackroyd (2005:315). Casey (1995:92f) försöker att visa på hur arbetsgivarens kontroll ofta utförs genom nya former av övervakning, till exempel genom datorer på arbetsplatser samt hur dessa disciplinära processer påverkar anställda. Collinson och Ackroyd (2005:315) menar att motståndet som uppkommer kan förstärka makt och disciplin som arbetsgivaren har. För många poststrukturalister är motstånd inte bara ett primärt sätt för de anställda att uttrycka sitt missnöje utan också ett sätt för underordnade att bygga mer positiva identiteter (Collinson och Ackroyd 2005:316). Poststrukturalister hävdar att en undersökning av motstånd måste utforska det som ger upphov till motståndet, olika processer såsom mening, motiv och olika metoder samt konsekvenserna och inverkan på anställda och organisationen (Collinson och Ackroyd 2005:316).

2.3 Motivation

Forskare så som Önnevik (2010) menar att människors beteenden utgår från motivation.

Ivarsson och Larsson (2012) menar i sin tur att om den anställde har till exempel ett tungt arbete som skulle kunna kännas omotiverat så uppkommer lätt ett motstånd. Det underliggande konceptet till motivation benämner Mullins (2010:253) som en drivkraft inom individer. Genom drivkraften försöker de att uppnå vissa mål för att uppfylla individens behov eller förväntan. Människors beteenden beror på vad som motiverar dem (Mullins 2010:254). Önnevik (2010:55) hävdar att det är viktigt att anställda är motiverade och för att anställda ska bli motiverade krävs det att arbetsgivaren tillhandahåller goda förutsättningar.

Förutsättningar i form av god arbetsmiljö, möjligheter för den anställde och belöningar som är kopplade till själva arbetsprestationen. Även Handy (1997, refererat i Mullins 2010:284) argumenterar för att arbetsmiljön på arbetsplatser har stor påverkan på motivationen, vilket även leder till att de anställda blir tillfredsställda. Arbetsplatser som är inspirerande resulterar i att även de anställda blir inspirerade (Handy 1997, refererat i Mullins 2010:284). Motivation definieras enligt Önnevik (2010:55) som ”sammanfattande psykologisk term för de processer som sätter igång, upprätthåller och riktar beteende”. Delaktighet är också en annan viktigt

9

faktor i motivationskännandet, det ökar dels förståelsen och bidrar till att den anställde inte känner sig utanför. När syftet för arbetet den anställde ska utföra är tydligt ökar engagemanget och motivationen för att få ett bra resultat. Brooks (2003:48) definierar motivation som

”motivation is the will to perform”. Hur situationer värderas av individer beror på deras behov. Brooks (2003:56) hävdar att anställda blir motiverade om de får sina behov uppfyllda.

När arbetstagarnas arbete upplevs tungt, monotont eller själsdödande menar Ivarsson och Larsson (2012:12) att det är då motståndet förekommer och det är då som arbetarna hittar på olika sätt att minska den uppkommande tristessen. Jackson och Carter (2002:120) beskriver att arbetsmotivation inte bara handlar om allmänhetens generella åsikt om att den anställde ska vara motiverad och nöjd på arbetet. Det handlar i lika stor utsträckning om arbetsgivarens sätt att använda motivation och utföra observerbara åtgärder för att öka prestationen vilket i sin tur blir lönsamt för företaget. Enligt Herzberg (1993) var teorin på 1800-talet att de anställda motiverades helt av ekonomi, anställda sålde sitt arbete till högst betalande. Numera räcker inte det och det söks efter fler sätt att motivera anställda, trots att ekonomin såklart fortfarande har en central roll. Det finns andra krav idag, arbetsgivare ska numera kunna sina anställdas namn, le åt de anställda och bete sig mot dem som om de är ”riktiga människor”.

Den generella samlade kunskapen är att anställda som känner sig avskärmade från arbetet och sina arbetsgivare lätt lämnar sitt arbete om de inte ser sin egen mening i företaget.

2.4 Engagemang

Den tidigare nämnda motivationen och hur anställda måste var motiverade för att motstånd inte ska uppstå menar vi hänger ihop med att anställda behöver känna sig engagerade i sitt arbete på både ett fysiskt och ett psykiskt plan (Bakker & Leiter 2011). Tidigare hade arbetsgivaren och arbetstagaren en mer stabil och förutsägbar relation men under de senaste åren har det skett stora förändringar och det är mer fokus på företagets aktuella behov av personal och inte på arbetsrelationen i sig. Det är en större konkurrens på arbetsmarknaden och den tidigare anställningstryggheten så som livslångt arbete och garanterade löneökningar finns inte längre (Coyle-Shapiro 2002:932). Det är också så att de anställda föredrar idag annat än just en lång karriär inom ett och samma företag. Arbetsengagemang är något som organisationer behöver, anställda måste vara fysiskt och känslomässigt engagerade i sitt arbete (Bakker & Leiter 2011). Att arbetskraften är engagerad anses vara en viktig del i att upprätthålla en konkurrensfördel (Macey, et al. 2011).

Granberg (2011:519) menar att attityder ofta styr vårt beteende och sätt att handla. Har en människa en viss attityd till en viss fråga leder det till hur denne agerar emot detta. Brooks (2003:23) beskriver att uppfattning är ett centralt begrepp när det handlar om beteenden hos en individ. Alla individer ser olika på situationer som uppstår och beroende på hur vi ser dem reagerar vi olika. Vissa kan reagera positivt och välkomna till exempel en förändring medan vissa står emot på alla sätt de kan och gör motstånd. Brooks (2003:27f) menar vidare att attityder och värderingar är viktiga och dessa påverkar om en individ kommer reagera med ett positivt beteende eller ett negativt beteende inom organisationen. Värderingar sägs enligt Brooks (2003) ses som djupare belagt av vissa forskare och vissa andra tycker att värderingar och attityder kan jämställas som samma sak. Sagie, Stashevsky och Koslowsky (2003:57) menar att anställdas oetiska beteende ofta beror på press från arbetet, vilket gör att de agerar oetiskt eller illegalt. Anställda som känner arbetspress gör ofta saker såsom att slarva eller ta

10

genvägar eller täcker över/ tystar ner oegentligheter som inte bör komma till arbetsgivaren som antingen de själva eller kollegor gör (Mchshulskis 1997 refererad i Sagie, Stashevsky &

Koslowsky 2003:57).

Jobbresurser som innebär resurser så som autonomi eller återkoppling och personliga resurser som till exempel självkänsla, har visat sig förutsätta engagemang (Bakker, et al. 2008:187ff).

När anställda känner sig engagerade och visar engagemang tar de en risk i att göra det, detta för att engagemang innebär att investera sin energi i jakten på organisatoriska mål. Det krävs att anställda ska lita på sin organisation för att de ska känna sig motiverade och engagera sig i sina arbetsuppgifter (Macey, et al. 2011:46ff). Förtroende är ett uttryck för socialt utbyte vilket ligger till grund för att uttrycka ömsesidig lojalitet (Aryee, et al. 2002:272).

Arbetsengagemang är ett individuellt drivet och motiverande koncept men också något som beror på den upplevda rättvisan och tillit på organisationsnivå (Kahn 1990 refererat i Agarwal 2014:43). Anställdas upplevelser av rättvisa villkor på arbetet är en faktor som leder till att de litar på medarbetare, arbetsledare samt systemet. Faktorer i arbetsmiljön kan alltså få anställda att känna sig engagerade vilket är beroende av förtroendet (Agarwal 2014:43).

2.5 Värdighet och Autonomi

En individ kräver värdighet i sitt liv och ett meningsfullt arbete är viktigt för individen och dess värdighet (Hodson 2001:3). Mänsklig värdighet kräver förmågan att skapa en känsla av egenvärde och självkänsla. Hodson (2001:4) menar att om en anställd inte upplever värdighet kan denne förverkliga värdigheten genom att göra ett motstånd. Att arbeta med värdighet säger Hodson (2001) är en grundläggande del för att uppnå ett liv värt att leva men arbetsplatser har ofta utmanande hinder på grund av misskötsel eller missbruk från ledningen.

Nyckeln till en anställds välbefinnande finns i att försvara sin egen värdighet och förverkliga sin självrespekt genom arbete. Människor kan dels ha en inneboende värdighet men värdighet är också något som människor får genom sitt beteende (Hodson 2001:4).

Karlsson (2012:3) påstår också att människor behöver värdighet och autonomi i arbetet, får de inte det finns det en större risk att de anställda börjar uppföra sig illa. Karlsson (2012:3) menar också på att det är värdigheten som är det viktigaste för de anställda och att det är en fråga om människovärde. Medan det för arbetsgivarna är mer viktigt att arbetstagarna utför ett effektivt, produktivt och vinstgivande arbete än ett hedrande arbete. Karlsson (2012:10) menar att förhållandet mellan värdighet och motstånd är ett konkret dilemma för arbetsgivarna när det gäller att organisera arbetet. Arbetsgivarens mål är alltså att anställda ska vara resurser för att skapa ekonomisk vinst men anställda ser snarare sig själv som en resurs för att tjäna sitt levebröd under värdiga arbetsförhållanden (Karlsson 2012:3).

De anställdas värdighet på arbetet är speciellt viktigt när det handlar om att de anställda ska känna att arbetet är meningsfullt och tillfredsställande (Hodson 2002:291ff). Tillfredställelsen till arbetet är något som ofta kopplas samman med begreppen motivation och autonomi.

Mullins (2010:282) menar på att begreppet arbetstillfredsställelse ses som något komplext och kan upplevas olika från person till person, vissa personer blir tillfredsställda av olika aspekter som andra blir missnöjda av. Arbetstillfredsställelse är något som anses vara nödvändigt för att kunna nå en hög nivå av motivation och prestationsförmåga och det handlar om en attityd och ett inre tillstånd (Mullins 2010:282).

11

Karlsson (2012:9) menar att det finns olika dimensioner för värdighet på arbetsplatsen. Det är att de anställda känner autonomi, arbetstillfredsställelse, meningsfullhet, upplever möjligheter till utveckling samt känner respekt från arbetsgivaren. För att en anställd ska kunna känna värdighet på arbetet krävs det en hälsosam arbetsmiljö. De anställda ska känna att de har en röst antingen individuellt eller genom kollektivet, de ska också uppleva säkerhet och ha som tidigare nämnt utvecklingsmöjligheter (Karlsson 2012:9). Hodson (2001:3) menar att värdighet på arbetet ska göra så att anställda känner självvärde, självrespekt och att de ska kunna uppskatta respekt från andra. Karlsson (2012:4) menar att det finns flera orsaker som kan motverka att en person känner värdighet och en sådan sak kan vara makten som arbetsgivaren har över de anställda. Den makten kan arbetsgivaren utnyttja så det slutar i ett dåligt ledarskap. Förekommer det ett dåligt ledarskap betyder det inte att de anställda motarbetar själva produktiviteten eller effektiviteten i företaget i sig utan just det dåliga ledarskapet (Karlsson 2012:4).

Även Hodson (2001:4) menar på att anställda kämpar för att uppnå värdighet och för att uppnå mening med arbetet och självförverkligande på arbetet. Upplever en anställd att värdigheten saknas så kan värdigheten förverkligas genom motstånd (Hodson 2001:4).

Nedskärningen av anställdas autonomi är ytterligare en anledning till att anställda inte kan uppleva värdighet. Karlsson (2012:4) menar att autonomi inte betyder att anställda bestämmer fullt ut själva men att de besitter någon typ av influens och någon kontroll av sitt eget arbete och det är något som de flesta anställda strävar efter. Även Ackroyd och Thompson (1999:74) hävdar att sökandet efter autonomi är ett ursprungligt beteende hos en individ. Karlsson (2012:5) drar därför slutsatsen att anställda som upplever negativa arbetsförhållanden som påverkar deras värdighet kommer att försöka återställa sin värdighet genom motstånd.

Samtidigt som de som upplever värdighet kommer de försöka hålla kvar den på samma sätt.

Huzell (2005:38) menar att när en anställd inte känner autonomi eller när autonomin begränsas uppstår motstånd. Motsättningen som uppstår mellan arbetsgivare och anställda sker alltså genom att arbetsgivaren vill utöva kontroll och leda. Samt genom att de anställda vill känna autonomi och upprätthålla den eller skapa autonomi om värdighet inte finns.

Hodson (1991 refererad i Huzell 2005:38) förklarar hur anställdas motstånd inte nödvändigtvis beror på att de anställda är emot ledningens mål eller krav utan att anställdas motstånd beror på deras strävan efter autonomi. För att en anställd ska kunna upprätthålla sin autonomi eller bevara den finns det enligt Hodson (1991 refererad i Huzell 2005:39) flera sätt en anställd kan agera. Till exempel kan de försöka tillfredsställa både sina egna och ledningens krav eller hålla tillbaka arbetskraft för att ledningen ska upplevas som inkompetent. Anställda kan också fjäska för att få fördelar eller maska för att förhala arbetet, allt detta för att uppnå autonomi. Motstånd uppstår alltså enligt Huzell (2005:39) på grund av att anställda vill mildra ledningens krav eller för att själva uppnå autonomi.

2.6 Icke arbetsrelaterade aktiviteter

De icke arbetsrelaterade aktiviteterna handlar som tidigare nämnt om aktiviteter anställda sysslar med som inte är arbete under sin arbetstid. Det finns olika forskare som har studerat de icke arbetsrelaterade aktiviteterna och anledningarna till dem. Lim (2002:676) är en av de forskare som har kommit fram till att icke arbetsrelaterade aktiviteter förekommer på arbetet.

Det är främst användning av företagets mejl, internet och telefoner under arbetstid för privat

12

bruk som sker. D’Abate (2005) har också studerat olika former av icke arbetsrelaterade aktiviteter och kom fram till att det som var mest förekommande på arbetsplatsen var sociala konversationer med kollegor, mejl, surfa på internet, betala räkningar, organisera och planera för sitt privatliv, telefonsamtal och personliga möten. Varken chefer eller anställda ägnar all deras arbetstid åt endast arbetsrelaterad internetanvändning (Garrett & Danziger 2008).

Många anställda anser att de lätt kan titta på något sportresultat på internet, läsa eller skicka ett privat mejl eftersom det bara tar ett par sekunder och inte är någon större förlust för företaget. Men sekunderna blir lätt flera timmar och det blir då kostsamt för företaget (D’Abate 2005). Datoranvändningen är en kostsam trend som har utvecklas på företag och det gör att produktiviteten minskar (Lim 2002:676). D’Abate och Eddy (2007:361) beskriver en studie där 115 personer undersökts som visar att anställda spenderar en timme och tjugo minuter per arbetsdag på att ägna sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter. Samma studie visar också att anställdas ägnande åt icke arbetsrelaterade aktiviteter på arbetet inte har med arbetstillfredsställelse, effektivitet eller lojalitet mot organisationen att göra utan endast om förhalning av arbetsuppgifter. De menar att på grund av det kommer inte anställda reagera eller lida av att arbetsgivaren minimerar utförandet av icke arbetsrelaterade aktiviteter, att arbetsgivaren kan göra det utan följder (D’Abate och Eddy 2007:376).

Lim (2002:676) menar att de anställda använder och motiveras av att missbruka företagets resurser till internetanslutning och andra resurser på grund av socialt utbyte, organisatorisk rättvisa och neutralisering. Anställda vill ha ut mer än den ekonomiska delen av arbetet och vill få ett socialt utbyte nu när de anställda blivit mer sofistikerade och har utvecklats (Lim 2002:678). Något som har blivit mer uppmärksammat är den så kallade organisatoriska rättvisan vilket är hur ledningen behandlar sina anställda. Fokus har också lagts på den interpersonella rättvisan vilket handlar om hur de anställda behandlas men även hur de anställda har det genom hela processen i verksamheten. Tidigare forskning har konstaterat att människor generellt vill framställa sig själva i positiv dager. Kan de inte det och upplever en obalans i anställningsförhållandet så tenderar anställda att utföra så kallad neutralisering.

Vilket innebär att en anställd försöker motivera och stryka över en icke godtagbar handling, ett avvikande beteende (Lim 2002:678f).

Anställda som har ett monotont arbete sägs oftare dagdrömma än anställda med ett mer kreativt arbete, dagdrömmandet ses som nödvändigt för att överleva när arbetet inte kräver så särskilt mycket tankekraft och kreativitet (Karlsson 2008:138). Det är ledningen och de överordnade som bestämmer vad det är som är accepterat och inte, till exempel att dagdrömma kan vara både en positiv och en negativ företeelse för arbetet. Det kan dels handla om att det stör arbetet eller som Karlsson (2008:138) påstår vara en hjälp till att få arbetet gjort. Det som däremot inte brukar vara accepterat handlar mer om att låta privatlivet inkräkta på arbetet, det gäller om det både stör eller tar över arbetet (Karlsson 2008:138).

I frågan om icke arbetsrelaterade aktiviteter diskuterar D’Abate och Eddy (2007:361) begreppet ”presenteeism” som innebär situationen där den anställde går till arbetet och är sjuk och på grund av det inte kan prestera fullt ut. Begreppet kan även ses på ett annat sätt, att den anställde befinner sig på arbetsplatsen men att den anställde befinner sig någon annanstans i sinnet och beteendet. Alltså att i sinnet och beteendet befinner sig den anställde någon annanstans fast kroppen är på arbetet, den anställde är frånvarande och tankspridd. Det är kostsamt för företagen att ha anställda som befinner sig på arbetet och är sjuka och på grund

13

av att det kan de inte prestera fullt ut. Lika kostsamt blir det att ha anställda som är frånvarande i sinne och beteende då de ägnar sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter, då de på samma sätt inte kan prestera fullt ut (D’Abate och Eddy 2007:361). D’Abate och Eddy (2007:362) menar att ”presenteeism” uppkommer även när en anställd är närvarande på arbetet men ägnar större delen av dagen åt privata angelägenheter och kallar detta ”nonwork- related presenteeism”. En översättning på svenska av begreppet skulle kunna tänkas vara icke arbetsrelaterade aktiviteter som vi valt att benämna de saker anställda gör på arbetet som inte har med arbetet att göra. D’Abate och Eddy (2007:362) säger att aktiviteter som att mejla vänner och familj, surfa på internet, betala räkningar eller till exempel boka läkare och hårfrisörtider är aktiviteter som ingår i ”nonwork-related presenteeism”. Vilket gör att anställda inte presterar fullt ut på arbetstid. Ett argument som kommit fram i tidigare teorier är att när anställda inte mår bra gör de heller inte sitt bästa. D’Abate och Eddy (2007:362) menar att när anställda är distraherade av personliga intressen och krav så blir arbetet påverkat. När anställda utför icke arbetsrelaterade aktiviteter under arbetstid visar det att fritiden och familjelivet korsar arbetslivsgränsen och äntrar arbetsdagen och arbetstiden.

Det är en svår balansgång när det kommer till teknologin på arbetsplatser menar D’Abate och Eddy (2007:365) då teknologin behövs för arbetet och för att kunna utveckla personalen. Men det gör också att alla typer av icke arbetsrelaterade aktiviteter som mejl och internetsurf blir tillgängligt för de anställda. Vidare menar D’Abate och Eddy (2007:366) att det kostar företaget mer om anställda använder teknologin till privata ändamål än om teknologin endast skulle användas för utveckling och lärande. D’Abate och Eddy (2007:367) påpekar å andra sidan en intressant tanke, hur blir det om det skulle vara tvärtom. Är det en möjlighet att engagemang i privata angelägenheter ger de anställda arbetstillfredsställelse, organisation lojalitet, produktivitet och effektivitet?

D’Abate och Eddy (2007:72) kom i sin studie fram till att de vanligaste aktiviteterna som förekom på arbetstid var att anställda skickar och tar emot mejl. Ha privata telefonsamtal och att ha samtal med kollegor var det som tog mest tid. D’Abate och Eddy (2007:375) kom fram till att anställda spenderar 6,48 timmar i veckan på icke arbetsrelaterade aktiviteter. De kom också fram till att anställda som utför icke arbetsrelaterade aktiviteter inte nödvändigtvis behöver prestera sämre än om de inte hade utfört någon aktivitet. Men anställda kommer heller inte att bli bättre på sina arbeten på grund av utförandet. Dock förhalade anställda sina arbetsuppgifter och sitt ansvar när de utförde icke arbetsrelaterade aktiviteter.

2.6.1 Anledningar till icke arbetsrelaterade aktiviteter

Forskare (D’Abate 2005, Lavoie och Puchul 2001, Lim 2002) har beskrivit anledningar till att anställda utför och ägnar sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter. En av forskarna är D’Abate (2005:1 018) som i sin analys kom fram till resultatet att de anställda engagerar sig i många olika icke arbetsrelaterade aktiviteter på arbetstid. D’Abate (2005:1 018) kom även fram till en rad olika bakomliggande faktorer till de icke arbetsrelaterade aktiviteterna. D’Abate (2005:21) menar att utförandet av icke arbetsrelaterade aktiviteter är ett utbrett mönster av beteende under arbetstid. D’Abate (2005:1 021) har också kommit fram till att anställda gärna motiverar och förklarar sitt beteende när de utför icke arbetsrelaterade aktiviteter. Vidare har D’Abate (2005:1 021) menar att det finns större bakomliggande faktorer till varför de anställda utför icke arbetsrelaterade aktiviteter på arbetstid och hur även de rationaliserar

14

utförandet av dem. Eddy, D’Abate och Thurston (2010) har också skrivit om anledningar och förekomsten till icke arbetsrelaterade aktiviteter och hur den största anledningen är att det är bekvämt. Lim (2002) stämmer in i det och menar att anställda gärna utnyttjar till exempel internet på grund av att det är tillgängligt. Även andra forskare stämmer in i D’Abates (2005) anledningar där Ivarsson och Larsson (2012) tillsammans med Hochschild (2001) hävdar att Work-life Balance är en av de större anledningarna till att anställda utför icke arbetsrelaterade aktiviteter.

2.6.1.1 Resurstillgänglighet

En av de bakomliggande faktorerna som D’Abate (2005:1 021) kommit fram till som gör att anställda kan utföra icke arbetsrelaterade aktiviteter är för att resurserna finns tillgängligt.

Resurserna finns där framför de anställda och det är bekvämt för de anställda att använda företagets resurser utan problem och utan att bli upptäckta av arbetsgivaren. En del i användandet av resurser är för att få en balans mellan arbetslivet och privatlivet. Då gäller det främst att det sker på grund av tidsbrist i privatlivet, vilket resulterar i att de anställda utför uppgiften under arbetstid istället. Lim (2002:678) menar att när tillgängligheten för till exempel internet har blivit så pass stor resulterar det i att anställda inte bara kan maska på arbetet som de gjorde förut. Genom internetanvändningen kan de nu även utnyttja tillgängligheten på så sätt att det ser ut som att den anställde arbetar hårt framför datorn men egentligen surfar den anställde på internet på grund av personliga intressen och personliga angelägenheter (Lim 2002:678). Det gör att anställda som håller på med denna typ av icke arbetsrelaterad aktivitet inte behöver till exempel ta en längre lunch för att uträtta saker samt att de anställda inte behöver vara lika rädda för att bli upptäckta (Lim 2002:678). Att fler och fler arbetar framför datorn ger många möjligheter till att utnyttja internet åt annat än arbetsuppgifter.

Eddy, D’Abate och Thurston (2010:643) hävdar att icke arbetsrelaterade aktiviteter förekommer just på grund av att det är bekvämt. Att teknologi används beror på att det upplevs som bekvämt att engagera sig i denna typ av beteende. Att möjligheten finns där för att utgöra de icke arbetsrelaterade aktiviteterna kan enligt Eddy, D’Abate och Thurston (2010:643) vara anledningen till att anställda väljer att till exempel skicka och ta emot privata mejl eller utföra privata telefonsamtal under arbetstid. Lavoie och Pychul (2001:432) menar att lättillgänglighet som internet har kan bidra till en falsk bild av produktivitet och det kommer i slutändan bara resultera i ett stort tidsfördriv. Oavsett om det förekommer

”cyberslacking” eller inte så menar Lavoie och Pychul (2001:440f) att problemet med förhalning av arbetsuppgifter kommer finnas kvar. Det är större chans att det förekommer på grund av tillgängligheten och bekvämligheten när det finns rakt framför näsan på de anställda.

Tillkomsten av teknik har gjort möjligheterna stora för att utföra nya former av avvikande beteende, alltså icke arbetsrelaterade aktiviteter. Dock ligger forskningen långt bakom själva utvecklandet av de icke arbetsrelaterade aktiviteterna och utbredningen av dem (Lim 2002:677).

2.6.1.2 Work-life Balance

D’Abate (2005:1 014) beskriver en anledning till att anställda utför icke arbetsrelaterade aktiviteter på arbetstid för att anställda vill skapa en balans mellan arbete och fritid. Även enligt Ivarsson och Larsson (2012:14) kan de icke arbetsrelaterade aktiviteterna kopplas

15

samman med begreppet Work-life Balance. Tidigare var det en skarp linje mellan arbetstid och hemmatid, men den har blivit ersatt på grund av att den anställde ska vara mer tillgänglig vilket gör att vi refererar mer och mer till en modell där de olika livssfärerna blir helt integrerade (Eddy, D’Abate & Thurston 2010:640). Bara för att anställda inte är med familjen försvinner inte kraven från familjen och de anställda uträttar då ärenden på arbetstid för att underlätta för familjelivet (Sumer & Knight 2001:653). Ivarsson och Larsson (2012:14f) menar att förut var hemmet en plats för andhämtning och omsorg men att privatlivet och familjen har börjat kräva allt mer. Idag strävar människor mot att allt mer effektivisera sitt privatliv och då gäller det inte bara de nödvändiga sakerna såsom att städa, utan även de mer uppskattade sysslorna såsom att träna eller umgås (Hochschild 2001:49).

En förklaring som beskrivs av Hochschild (2001:46) till varför arbetstagarna ägnar mer tid på arbetet är för att tiden på arbetsplatsen kan upplevas som mer fridfull eller kanske till och med roligare i jämförelse med tiden i hemmet. På arbetet får arbetstagarna tid att umgås, mejla med vänner eller samtala med kollegor vilket de inte har tid med i det allt mer planerade och uppstyrda privatlivet. Är det så att hemmet har blivit en plats som allt mer liknar ett arbete med endast ett litet utrymme för avkoppling och spontana aktiviteter? Det kan då leda till att arbetstagarna försöker tillgodose sina behov under arbetstid (Ivarsson & Larsson 2012:15). På grund av människors fullspäckade scheman i privatlivet kan det medföra att anställda börjar flytta över de privata angelägenheterna till arbetet. Det sägs dock vara nödvändig enligt Parcel (1999 refereat i D’Abate 2005: 1 014) för att kombinera skyldigheterna som kommer från arbetet och familjen och hitta tillräckligt med tid för att ordna upp de båda liven och hitta en balans.

Work-life Balance perspektivet kan ta uttryck i arbetslivet genom tidsbaserade konflikter, en tidspress från både arbetslivet och privatlivet, där familjerollen och arbetsrollen krockar (Greenhaus & Beutell 1985:76). Det är viktigt att tänka på att balansen mellan privatliv och arbetsliv inte bara handlar om familjen och arbetslivet utan även om fritiden och arbetslivet.

Anställda ägnar sig ofta åt icke arbetsrelaterade aktiviteter som har med planering av sin fritid att göra. D’Abate och Eddy (2007:365) menar att det finns tre livssfärer, arbetsproblem som avser individens karriär eller arbete, familjeproblem som handlar om hemmet och/eller livet där och till sist fritidsproblem som innebär personliga intressen. Obalans mellan några av dessa livssfärer kan skapa konflikt och en tidspress speciellt när personen inte hinner med allt som ska göras i varje sfär, vilket resulterar i att sfärerna korsars. D’Abate (2005:1 021) menar att tidpunkten för att uträtta saker ofta passar bättre under dagen när de anställda arbetar på grund av att andra företag har öppet samtidigt. Att anställda ”multi-taskar” säger D’Abate (2005:21) också beror på att anställda ser utförandet av icke arbetsrelaterade aktiviteter som en belöning när de blivit klara med en arbetsuppgift.

2.6.1.3 Ytterligare anledningar till de icke arbetsrelaterade aktiviteter

Förutom nämnda anledningar till icke arbetsrelaterade aktiviteter har forskare beskrivit ytterligare anledningar i frågan. Rosse & Hulin (1985:326ff) beskriver att de anställda ägnar sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter på arbetstid för att de anställda kan uppleva en missnöjdhet med arbetet. Rosse & Hulin (1985:326ff) menar också att andra faktorer till utförandet kan vara för att de anställda under sin arbetsdag kan bli uttråkade. D’Abate (2005:1 018) stämmer också in i det Rosse & Hulin (1985) säger angående anledningarna till att anställda utför icke arbetsrelaterade aktiviteter. D’Abate (2005:1 018) menar dock att det handlar om olika motiv, istället för Rosse & Hulin (1985) uttryck att de anställda är uttråkade

16

anser D’Abate (2005:1 018) att de anställda utför aktiviteterna på grund av tristess. Ivarsson och Larsson (2012:16) har sina förklaringar till utförandet av de icke arbetsrelaterade aktiviteter vilket kan vara ekonomisk brottslighet och den typ av tankar som då berörs är att tillfället gör tjuven. Just ekonomisk brottslighet anses ofta enligt Ivarsson och Larsson (2012:16) som ett ”… socialt icke-accepterat beteende bland personer som anses ”normala”

och välanpassade”. Men anledningen till den ekonomiska brottsligheten och utförandet av icke arbetsrelaterade aktiviteter motiveras av egennyttan, att alla gör så här eller att jag är värd det här. Kramer och Tyler (1996:399) menar att anställda ägnar sig åt icke arbetsrelaterade aktiviteter om det är lättillgängligt i kombination med att vinsten för de anställda upplevs större än obehaget av handlingen.

17

3. Metod

I metodavsnittet redogör vi för vårt val av metod, vi ger läsaren en inblick och diskuterar varför vi valde just den metoden. Sedan följer en beskrivning av urvalet och konstruktionen av enkäten samt en beskrivning av dataanalysen. Därefter diskuteras de etniska aspekterna och till sist diskuterar vi uppsatsens reliabilitet och validitet.

3.1 Metodval

Vi valde att använda oss av en kvantitativ metod där datainsamlingsmetoden var enkäter, detta med tanke på vårt syfte, som är att få en kunskap om hur utbrett motstånd är hos anställda på våra företag. Trost (2012:18) menar att syftet med uppsatsen ska vara avgörande för vilken slags metod som används, vårt syfte med uppsatsen är att ta reda på om motstånd på arbetet förekommer vilket gör att vi ansåg att en kvantitativ metod var bäst väg att gå.

Trost (2012:23) hävdar att är studiens mening att få ut en frekvens av något eller kunna uttala sig om att ett visst procentantal tycker eller beter sig på det ena eller andra sättet ska vi använda oss av kvantitativ metod. Alltså om frågeställningen till exempel gäller ”hur ofta”,

”hur vanligt” eller ”hur många” då är det en kvantitativ metod som är aktuell. Gällande våra frågeställningar bygger de på att ett motstånd existerar, detta för att vi tillsammans med tidigare forskare har den åsikten. I vår första frågeställning kan resultatet bli ja eller nej och vi anser att även om inte svaret skulle bli ja och det skulle förekomma ett nekande svar blir resultatet trots det intressant. Dock faller i så fall resterande frågeställningar rent praktiskt.

En annan anledning till att vi valde kvantitativ metod är att det inte finns så särskilt många kvantitativa studier på detta ämne. Till exempel menar D’Abate och Eddy (2007:362) ”…

there is a need for quantitative research to measure the frequency and duration of this”. På grund av detta ansåg vi att det var extra intressant att göra en enkätstudie på ämnet. För oss kändes det självklart att använda oss av en kvantitativ metod för att kunna nå ut till ett större antal respondenter och genom det få ett bredare resultat. Vi hoppades också kunna se generella samband och skillnader på våra företag för anställda som arbetar inom produktion och som tjänstemän.

I en kvalitativ metod skulle vi inte kunna nå så pass många men som vi kan i en kvantitativ metod. Det är dock en fördel med kvalitativ metod att det går att ställa kompletterade följdfrågor, vilket till exempel underlättar vid missuppfattningar så att de går att rätta till (Ejlertsson 2005:12). Men valet föll också på kvantitativ metod för att det ämne vi valt kan uppfattas som känsligt och vi ville värna om anonymiteten hos våra respondenter. Vi tänkte att genom en enkätundersökning skulle respondenterna känna mer anonymitet och vi skulle få mer ärliga svar. Kontra vad vi skulle ha fått genom en kvalitativ metod där respondenten kunde känna sig mer utlämnad genom att direkt svara på frågor om ämnet organisatorisk olydnad. Varför vi inte valde en kvalitativ metod var dels för att vi ville komma åt ett större antal och mäta mängden av hur ofta motståndet sker och inte så mycket om varför eller hur respondenterna känner och vad de tycker om motstånd. Det vi också tänkte på när vi valde en kvantitativ metod var att eftersom vi i början endast ville komma åt anställda i produktionen så var det lättare med en enkät.

18

Även att respondenterna kan begrunda enkäten och överväga de olika svarsalternativen i lugn och ro (Ejlertsson 2005:11) är något som vi värderar. Det som dock kan vara ett problem är hur enkäterna ska hanteras när det behöver vara fullständig anonymitet för att respondenterna ska svara sanningsenligt (Ejlertsson 2005:12).

3.2 Urval

Vi hade i vår enkätstudie först valt att undersöka de anställda på tre produktionsavdelningar på ett företag, men efter upptäckten av en låg svarsfrekvens valde vi även att undersöka tjänstemän på ett annat företag. På det första företaget där vi undersökte produktionsanställda gjordes urvalet på så sätt att avdelningarnas fackliga representanter delade ut och samlade in enkäterna. Vi tillsammans med personalchefen ansåg att det var bästa lösningen att de fackliga representanterna delade ut enkäterna för att det skulle bli ett så trovärdigt resultat som möjligt och att respondenterna skulle vara anonyma inför ledningen. Alla på de tre avdelningarna hade möjlighet att svara på enkäten då enkäten lämnades ut under en gemensam fikarast. Det resulterade i ett bekvämlighetsurval (Trost 2012:31) som är ett icke slumpmässigt urval. Det blir som Trost (2012:31) beskriver att ”man tager vad man taga kan”.

På det andra företaget där vi undersökte tjänstemännen valde vi ut tre olika avdelningar där vi gick runt och delade ut enkäter under två dagar till de personer som arbetade där. På så sätt hade alla anställda på de respektive avdelningarna samma möjlighet att komma med i undersökningen. Vi anser det resulterade i ett bekvämlighetsurval även här.

3.3 Enkätkonstruktion

Vår enkätguide bygger på ett antagande om att motstånd förekommer och finns i organisationer, detta på grund av att tidigare forskare också menar att motstånd existerar. Vi byggde vår enkät utifrån våra frågeställningar och tog varje frågeställning var för sig och jämförde med vårt teorikapitel och genom det operationaliserade vi aktuella enkätfrågor. En viktig poäng i vår enkät var att inte gå direkt på ämnet organisatorisk olydnad utan använda oss av frågor som inte är direkta men ändå kan kopplas till vårt uppsatsområde då vårt det kan upplevas känsligt för respondenterna.

Från början var vår tanke att vi endast skulle undersöka anställda i ett produktionsföretag vilket gjorde att vi ansåg att det var mest lämpligt att använda oss av en enkät i pappersform.

Vi ville komma åt en stor respondentgrupp och ansåg att det var smidigast med en enkät i pappersform för att de anställda skulle kunna svara på enkäten under arbetstid. Vi tänkte också att anställda i produktion kanske inte har tillgång till en dator under deras arbetstid och/eller inte har något intresse i att läsa sina mejl. När vi märkte att svarsfrekvensen blev väldigt låg på produktionsföretaget bestämde vi att utöka vår urvalsgrupp och dela ut enkäter till tjänstemän på ett annat företag. Att ha pappersenkäter fungerade lika bra där, men att enkäten från början var konstruerad mot produktion märktes bland respondenterna på tjänstemannaföretaget.

Vi har i vår enkät använt oss av det Trost (2012:69) kallar attityd och åsiktsfrågor vilket är frågor med svarsalternativ i form av ”sällan”, ”alltid” och ”ofta”. Dock sätts alltid frekvensen i relation till respondentens värdering av vad som anses vara till exempel ”sällan”. Vi har