Örebro Universitet Handelshögskolan
Företagsekonomi, avancerad nivå, självständigt arbete, 30 hp Handledare: Owe L Johansson
Examinator: Hans Hasselbladh VT-17
”Det finns aldrig den perfekte, du kommer alltid
anställa någon som har något skit med sig,
förhoppningsvis är han inte bankrånare…”
En kvalitativ studie om rekryteringsprocessen i små tillväxtföretag
Christoffer Mattsson 940729-0494 Hjalmar Torssell 920928-3911
Abstract
Problem Recruitment is a constant problem for companies everywhere. It’s an ongoing competition for the most talented employers and a successful recruitment strategy is vital and can contribute to success in the long run. Previous research has mostly covered big enterprises and their ways of structuring recruitment. The regular models and theories are therefore only applicable on those big organizations, thus there is a gap in the theory regarding the recruitment process in small companies. They struggle with few resources, no brand or reputation to rely on and sometimes lack of experience in the field of recruitment. The risk is therefore that the recruiting process becomes influenced by the recruiter’s intuition instead of a candidates’ actual qualities. High-growth companies face a constant need of new recruitments and therefore the problem gets even more aggravated.
Purpose The purpose of this study is to identify and describe the characteristics of the recruitment in small, high-growth companies and to what extent the recruiter’s intuition influence the recruitment process. Furthermore, the study aims to contribute to a deeper understanding of this relatively unexplored area and to serve as a tool in the design of a recruitment process for small companies. Method The study had a qualitative approach and the research design was conducted as a
multiple case study. Data were collected through ten semi-structured interviews with individuals responsible for the recruitment in small, high-growth companies in Sweden.
Results Key findings in this study shows that small enterprises consider their recruitment process to be of major importance, when it comes to organizational growth and success. Small companies’ struggle to attract enough applications from talented potential employees and the greatest challenge is time constraints. The process is characterized by informal methods and personality tends to be highly valued. Results also indicate that recruiters’ intuition has a major influence on the recruitment, depending on the extent of the process. When it’s more complex, the intuition influence gets smaller.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1 1.1 Bakgrund och problemdiskussion ... 1 2. Syfte & Frågeställning ... 4 3. Teoretisk referensram ... 5 3.1 Rekrytering ... 5 3.2 Rekryteringsprocessen ... 5 3.2.1 Arbetsanalys ... 5 3.2.2 Rekryteringsstrategi ... 6 3.2.3 Urvalsstrategi ... 6 3.6 Rekryteringsverktyg ... 7 3.6.1 Kandidatsverifikation ... 7 3.6.2 Tester ... 7 3.6.3 Anställningsintervju ... 8 3.7 Rekrytering i småföretag ... 8 3.8 Intuition ... 10 3.8.1 Intuition i rekryteringsprocessen ... 11 3.9 Employer Branding ... 13 3.9.1 Employer branding genom sociala medier ... 14 3.10 Sammanställning av teoretiska begrepp ... 16 4. Metod ... 17 4.1 Val av ämne ... 17 4.2 Litteraturinsamling ... 17 4.3 Forskningsstrategi ... 18 4.4 Forskningsdesign ... 18 4.5 Teorins roll ... 19 4.5.1 Teoretisk ansats ... 19 4.6 Insamling av empiri ... 20 4.6.1 Urval ... 21 4.6.2 Förberedelse inför intervjuer ... 22 4.6.3 Intervjuguide ... 23 4.6.4 Intervjutillfället ... 24 4.7 Transkribering ... 26 4.8 Etiskt förhållningssätt ... 27 4.9 Studiens kvalitet ... 28 4.10 Analysmetod ... 29 4.11 Metodreflektion ... 30 5. Empiri ... 31 5.1 Kundo ... 31 5.2 Inspiration Company ... 32 5.3 Suntarbetsliv ... 34 5.4 Serendipity Communications ... 36 5.5 Ecoguard ... 38 5.6 IT-fokus ... 39 5.7 IT-Mästaren ... 42 5.8 KD Solskydd ... 44 5.9 Laweka ... 45 5.10 Northstream ... 476. Analys ... 49 6.1 Komponenter i rekryteringen ... 49 6.1.1 Verifikationsprocess ... 49 6.1.2 Employer Branding och rekryteringskanaler ... 51 6.2 Småföretagens rekryteringsprocess ... 55 6.2.1 Tidsbrist ... 56 6.2.2 Informella metoder ... 57 6.3 Hur intuitionen påverkar rekryteringsprocessen ... 59 7. Slutsatser ... 64 7.1 Avslutande diskussion ... 65 7.2 Praktiskt och teoretiskt bidrag ... 66 7.3 Förslag till vidare forskning ... 66 Referenslista ... 68 Bilaga ... 75 Intervjuguide ... 75
1. Inledning
1.1 Bakgrund och problemdiskussion
Oberoende vilken typ av organisation det gäller, är det vedertaget att en arbetsgivares framgång är beroende av vilken typ av individ den anställer och huruvida denna presterar (Dineen & Soltis 2011). Breaugh (2013) instämmer och menar att det inte är förvånande att rekrytering väckt så stor uppmärksamhet. Det är en av de viktigaste strategiska frågorna för företag, eftersom humankapitalet är företagets viktigaste resurs (Derous & De Fruyt 2016). Det kommer alltid finnas medarbetare som säger upp sig av olika anledningar, som går i pension eller till och med avlider och mot bakgrund av detta beskriver Russo, Rietveld, Nijkamp & Gorter (1995) att nya medarbetare måste anställas för att ett företag skall överleva. Således måste det finnas någon strategi kring hur företaget skall gå tillväga vid nyanställningar och att behålla de bästa medarbetarna inom organisationen är därför ett måste för att överleva dagens hårda konkurrens (Wilhelmy, Kleinmann, König, Melchers & Truxillo, 2016). En bra rekryterings- och urvalsstrategi utgör en förutsättning för företag som syftar till att hitta kompetenta medarbetare. Oavsett rekryteringsmetod och organisationsstorlek är målet med en rekryteringsprocess att identifiera den mest lämpade kandidaten, utifrån organisationens krav. (Zaharie & Osoian 2013) Forskare är överens om att rekrytering utgör en ytterst betydelsefull del i företags tillväxt, framgång och överlevnad, (Derous & De Fruyt 2016; Ryan & Ployhart 2014; Tanova 2003).
Den grupp av företag som drar till sig mest uppmärksamhet i världen är snabbväxande företag (Barringer, Jones & Neubaum 2005). Dessa företag står dessutom för en markant del av nettosysselsättningstillväxten och är väldigt viktiga när det kommer till nya arbetstillfällen i samhället. (Henrekson & Johansson 2009) När ett företag växer uppstår behovet av ny personal för att möta efterfrågan, fylla luckor, öka företagets kompetens och avlasta befintlig personal och detta bör dessutom med fördel göras så fort som möjligt. (Greer, Carr & Hipp 2015; Kotey & Slade 2005) I ett småföretag med hög tillväxttakt kan detta vara ett stort problem, en välutvecklad rekryteringsprocess är ovanligt och en HR avdelning har ofta inte bildats (Saru 2007). Företagen tenderar istället att lägga minimala resurser på rekryteringen trots att en mer omfattande sökning och strategisk procedur ger en större möjlighet att hitta en passande kandidat med rätt kompetens (Coad, Daunfeldt, Johansson & Wennberg 2014; Zaharie & Osoian 2013).
Det finns många problem relaterade till när ett företag påträffar luckor hos personalstyrkan som måste fyllas. Russo et al. (1995) har formulerat en övergripande frågeställning kring problematiken:
“How do I find the right candidate with the required qualifications as quickly as possible and at the lowest possible costs?” (Russo et al. 1995)
För att uppnå detta handlar det om att hitta de mest lämpliga rekryteringskanalerna och strategierna samt utföra processen kostnadseffektivt. En effektiv och lyckad
rekryteringsprocess kan vara problematisk för alla företag, men problemen tenderar att vara än mer påtagliga i småföretag. (Saru 2007) Varje nyanställning kan vara en helt ny post som inte funnits i företaget tidigare, vilket även kan bidra med oklarhet kring tjänsten och vilka krav som bör ställas på den som söker (Russo et al. 1995). Bristen på rutin kring rekrytering kan då medföra felrekryteringar vilket kan få förödande konsekvenser för ett litet företag. (Saru, 2007; Tanova, 2003)
“En person kan ju påverka en sån här liten organisation väldigt mycket” (Suntarbetsliv)
Om rekryteringsprocessen inte är välutvecklad och rekryteraren i fråga orutinerad finns risken att rekryteraren förlitar sig på och enbart baserar sitt beslut på intuition, istället för den sökandes faktiska kvalitéer (Nolan, Langhammer & Salter 2016) Intuition har enligt Evans (2010) en klar dominans när det kommer till kontroll över våra beteenden. Highouse (2008) menar att arbetsgivare kan ha en övertro på sin egen intuition, vilket kan vara ett problem när det kommer till att anställa rätt typ av individer. Personliga preferenser hos rekryteraren blir således avgörande för rekryteringsbesluten och influerar hela processen, vilket ökar risken för uppenbara felrekryteringar (Cunningham 2006). Från omgivningen kan även ett rekryteringsbeslut baserat på intuition anses ogrundat, ovetenskapligt och oetiskt (Andersson et al. 2016)
Ytterligare problematik småföretag behöver handskas med är att locka till sig och konkurrera om de bästa och mest talangfulla kandidaterna i branschen. Det är alltid svårt att konkurrera med de stora jättarna, eftersom de dels har mer resurser och dels ett etablerat rykte med ett varumärke som på egen hand kan locka till sig kandidater. Employer branding är något som krävs för att kunna konkurrera och begreppet som innefattar diverse processuella
marknadsföringstekniker för att rekrytera och behålla medarbetare (Ambler & Barrow 1996). Employer branding behöver inte alltid vara speciellt resurskrävande och öppnar därför en möjlighet för småföretag att strategiskt synas hos potentiella och duktiga medarbetare i branschen (Ciprian 2015).
Kotey och Slade (2005) menar att när ett företag växer och expanderar blir de personer med kunskaper och färdigheter som krävs för att utföra olika funktioner och aktiviteter inte längre möjliga att hitta via informella rekryteringskanaler. (Russo et al. 1995) Detta kan bli ett problem eftersom informella metoder är något som ofta föredras av rekryterare i småföretag men när företaget blir större så räcker inte det interna nätverket till. En större variation av formella rekryteringskanaler behöver då användas för att locka och hitta lämpliga kandidater (Kotey & Slade 2005). Formella kanaler är mer offentliga och öppnar upp möjligheten att gå bortom företagets nätverk och på så sätt hitta den kunskap och kompetens som företaget efterfrågar (Russo et al. 1995). Zaharie och Osoian (2013) belyser vidare att olika rekryteringskällor lockar olika typer av kandidater med förmågor, motivation och personlighet som påverkar deras framtida arbetsprestation.
Trots att rekrytering i sig är ett populärt forskningsområde finns det uppenbara kunskapsluckor när det kommer till små tillväxföretags rekrytering (Kotey & Slade, 2005). Coad et al. (2014) och Tanova (2003) hävdar att detta beror på en oförmåga att tillämpa existerande information på små tillväxtföretag. Studier har till största del endast berört ämnet rekrytering kopplat till stora företag med mycket personal och egen HR avdelning. Williamson (2000) granskade till exempel 207 stycken vetenskapliga tidskrifter beträffande rekrytering och HR, med upptäckten att endast sju stycken av dessa beskrev problematiken kring fenomenet i småföretag. Detta trots att effektiv rekrytering konstant benämns som en viktig faktor för småföretags framgång. Forskning kring rekrytering i stora företag är ofta inte applicerbara på mindre företag vilket gör informationen beträffande detta bristfällig (Saru, 2007; Tanova, 2003; Williamson 2000). Följaktligen finns det ett incitament att studera rekryteringsprocessen i småföretag för att begripa vilka problem som förknippas med den samt vilka strategier som är framgångsrika (Greer et al. 2015; Williamson 2000).
2. Syfte & Frågeställning
Syftet med uppsatsen är att redogöra för hur rekryteringen sker i små tillväxtföretag och i vilken utsträckning rekryterarens personliga intuition påverkar rekryteringsprocessen. Studien ämnar bidra med djupare förståelse beträffande det relativt outforskade området små tillväxtföretags rekrytering samt fungera som ett hjälpmedel vid utformningen av en rekryteringsprocess. Detta mynnar ut i följande frågeställningar:
• Vad karaktäriserar rekryteringsprocessen hos små snabbväxande företag?
• Hur påverkas processen av rekryterarens intuition?
3. Teoretisk referensram
3.1 Rekrytering
Rekrytering syftar till att attrahera och kontraktera mänskliga resurser till att utföra någon slags arbete eller arbetsuppgift och ur en ekonomisk synvinkel kan detta ses som ett köp av en produktionsfaktor (Russo et al. 1995). Processen är i många fall väldigt kostsam i form av både tid och pengar (Coad et al. 2014), varför det är viktigt att knyta kompetent arbetskraft till företaget från början (Greer et. al. 2015). Att behålla de bästa medarbetarna inom organisationen reducerar kostnader och personalomsättning, vilket är vitalt för företagets utveckling och konkurrenskraft. (Russo et al. 1995; Wilhelmy et al. 2016) Rynes, Heneman och Schwab (1990) definierar rekrytering enligt följande;
” Recruitment encompasses all organizational practices and decisions that affect either the number, or types, of individuals who are willing to apply for, or to accept a given vacancy”.
(Rynes et al. 1990)
Russo et al. (1995) argumenterar för att företag står inför två typer av osäkerhet eller utmaningar när det gäller rekrytering, nämligen osäkerhet kring vad jobbet kräver av den arbetssökande samt dennes förmågor. För att överbrygga dessa och lyckas matcha kandidaten med företaget krävs det intern kommunikation, en analys av tjänsten som skall tillsättas och slutligen en välfungerande strategi för rekrytering och urval. (Russo et al. 1995). Vidare redogör Carroll, Marchington, Earnshaw och Taylor (1999) för att företaget bör bedöma om tjänsten behöver tillsättas eller inte och följaktligen om tjänsten bör tillsättas internt eller externt. Om företaget sedan bestämmer sig för det sistnämnda bör en strukturerad process finnas tillgänglig, vilken bör inkludera en välfungerande metod för att attrahera lämpliga kandidater, huruvida dessa skall ansöka om tjänsten och slutligen hur företaget skall göra sitt urval av ansökningarna. (Carroll et al. 1999)
3.2 Rekryteringsprocessen
Det generella rekryteringsförfarandet består av följande övergripande komponenter. Det inleds med en arbetsanalys, sedan någon form av rekryterings- och urvalsstrategi. (Cook 2009; Khalke & Schmidt 2002; Torrington & Hall 1991)
3.2.1 Arbetsanalys
Till en början skall en analys genomföras gällande behovet av anställningen och huruvida det är möjligt att tillsätta tjänsten internt. Till exempel genom att omstrukturera och lära arbetskraft inom företaget. (Cook, 2009; Russo et al. 1995; Carrol et al. 1999) Vid ett konstaterande att positionen skall fyllas externt är den viktigaste delen av arbetsanalysen en befattningsbeskrivning eller en kravprofil (Cook, 2009; Russo et. al 1995) Kahlke & Schmidt (2002) instämmer och menar att kravprofilen bör vara detaljerad och att detta är en förutsättning för framgångsrik rekrytering. Denna skall innefatta bland annat arbetstitel, avdelning,
företagsnamn och geografisk placering samt arbetsuppgifter och ansvarsområden. (Russo et al. 1995) Vidare bör arbetsförhållanden, arbetstider, arbetsmiljö samt lön och övriga förmåner framgå. Arbetsanalysen kan också innefatta den ansökandes fysiska eller psykiska egenskaper eller förmågor samt utbildning eller annan erfarenhet. Slutligen kan det vara värt att beskriva möjligheterna till karriärutveckling eller information rörande företagets varumärke och värderingar. (Russo et. al 1995; Torrington & Hall, 1991)
3.2.2 Rekryteringsstrategi
När väl informationen är insamlad måste den göras tillgänglig för potentiella kandidater, vilket uppnås genom att strategiskt välja rätt rekryteringskanaler (Torrington & Hall, 1991). Russo et al. (1995) har klassificerat nedanstående tillvägagångssätt. Det första alternativet är marknadsföring av tjänsten genom interna/informella metoder innefattande företagets hemsida, företagstidning, eller rekommendationer från medarbetare, chefer, vänner och bekanta. Det andra alternativet är marknadsföring genom externa eller formella metoder, exempelvis lokala eller nationella tidningar, hemsidor, radio och TV, bemanningsföretag eller “head-hunters”. (Torrington & Hall, 1991; Russo et al. 1995) Rekryteringskanaler kan sedan ge upphov till olika grupper av kandidater och en metod behöver inte utesluta en annan. (Russo et al. 1995).
3.2.3 Urvalsstrategi
Metoden för urval innebär inte enbart att granska huruvida en sökande fyller ansökningskriterierna eller efterfrågad utbildning och erfarenhet utan inbegriper även om den sökande kommer ha möjlighet att trivas samt om den har för avsikt att stanna kvar i företaget (Torrington & Hall, 1991). Russo et al. (1995) redogör vidare att en viss kompatibilitet bör finnas mellan den nuvarande arbetsstyrkan, den rådande kulturen, ideologiska grundvärderingar och den potentiella medarbetaren. Vanligt förekommande metoder för urval är olika typer av kandidatsverifiering, anställningsintervjuer samt personlighets- och/eller begåvningstest. (Cook, 2009; Tixier, 1996; Russo et. al 1995) Dessa olika verktyg kan komma att kombineras och kan även skilja sig vad gäller utformning och omfattning (Tixier, 1996). En viktig aspekt som kan avgöra hur den sökande uppfattar bolaget är enligt Russo et al. (1995) väntetiden på respons och information kring hur processen fortskrider. Rynes et al. (1980) gjorde en empirisk undersökning på ansökandes uppfattningar om rekryteringsprocesser. Resultatet påvisade bland annat att sega och långdragna processer är vanligt förekommande och att dessa uppfattas vara väldigt negativa hos den arbetssökande. Om processen blir alltför långdragen betraktas företaget som oprofessionellt och resulterar i att kandidater blir osäkra och vid möjlighet väljer annan anställning.
3.6 Rekryteringsverktyg
3.6.1 Kandidatsverifikation
Kontroll och verifikation av en kandidats bakgrund är ofta det första steget för att utvärdera om den ansökande kan tänkas vara lämplig för tjänsten (Tixier, 1996; Cole, Rubin, Feild & Giles, 2007). Det mest vanligt förekommande är att detta sker genom en granskning av ett personligt brev och CV (Andersson, Hallén & Smith 2016; Cole et al. 2007). CV-granskningen möjliggör att för den sökande med egna ord beskriva och redogöra för utbildning, betyg, kompetenser, arbetserfarenheter och dylikt, medan det för arbetsgivaren möjliggör en bedömning huruvida kandidaten matchar med den ställda kravprofilen (Andersson et al. 2016; Thoms, McMasters, Roberts & Dombkowski, 1999). Cole och Giles (2003) förespråkar uppriktighet vad gäller innehållet i ett CV, eftersom det är enkelt för arbetsgivare att verifiera uppgifterna. Ett sätt att stärka tillförlitligheten är exempelvis referenstagning, vilket är ett samtal med en eller flera personer som arbetat eller har tidigare erfarenhet av kandidaten. (Hlasny, 2014; Andersson et al. 2016; Cole et al. 2007) Twigg & Crane (2013) hävdar att referenser är av stor vikt och det bästa sättet att säkerställa att rätt kandidat rekryteras och således får inte detta steg i processen ignoreras. Nixon (2016) medhåller att referenser kan vara det bästa sättet, men redogör samtidigt för riskerna. Han menar att den arbetssökande med högsta sannolikhet uppger en individ, vars beskrivning är mest fördelaktig för den arbetssökande, varför det kan finnas skäl att vara uppmärksam. För att förhindra detta bör det dels säkerställas att den uppgivna referensen verkligen är rätt person i fråga och dels begära ytterligare referenser i form av exempelvis andra medarbetare för ytterligare verifikation. (Twigg & Crane, 2013; Nixon 2016)
3.6.2 Tester
Ett annat verktyg för att säkerställa att rekryteringen blir lyckad är genom att använda sig av ett eller flera urvalstester. Dessa tester innefattar vanligen någon form av personlighets- och/eller begåvningsmätning och har visat sig vara ett tillförlitligt sätt att mäta mental förmåga. (Tett & Christiansen, 2007; Andersson et al. 2016; Cole & Giles 2003) Incitamenten för urvalstesterna är för att säkerställa att kandidaten passar in på den kravprofil organisationen efterfrågar och således kan ansökningar som inte stämmer överens med kravprofilen elimineras. (Lindelöw, 2016; Tett & Christiansen, 2007) Begåvningstester används för att mäta generell intelligens eller kognitiv förmåga, exempelvis genom att testa vokabulär, språkförståelse, verbala eller numeriska analytiska tester samt logiskt resonerande (Cole & Giles 2003; Cook 2009). Personlighetstester utgörs ofta av ett formulär med frågor om hur en individ upplever eller agerar vid givna situationer. Således kan dessa ge en inblick i individens yrkesmässiga beteende och förhållningssätt. (Cole & Giles 2003; Cook 2009) Testerna kan vara ett sätt för organisationer att reducera rekryteringskostnader genom att anställa rätt arbetskraft och sålunda reducera personalomsättning och har även visat sig hålla hög potential att korrelera med arbetsprestation. (Tett & Christiansen, 2007; Rothstein & Goffin, 2006)
Det blir allt vanligare att dessa tester utförs på internet, eftersom de ger attraherar ett brett spektrum av kandidater, är tillgängligt dygnet runt för testtagaren, gynnar snabb feedback på resultatet samt kan spara både tid och pengar för organisationen likväl testtagaren. (Tendeiro, Meijer, Schakel & Maij-de Meij, 2013) Schmit, Ryan, Stierwalt & Powell (1995) argumenterar dock för att resultaten från personlighetstester inte alltid är tillförlitliga, för att uppnå tillförlitlighet krävs det uppriktiga svar. En respondent kan välja att manipulera sina svar utefter de personlighetsdrag som kan tänkas vara önskvärda från arbetsgivarens sida. Denna typ av manipulation eller försköning kan förändra urvalsprocessen, genom att en mer kvalificerad kandidat bortses från en kandidat som fuskat eller förskönat sina svar. (Schmit et al. 1995; MacNeil & Holden, 2006; Baer, 2011) Tendeiro et al. (2013) menar vidare att risken för oärliga svar och fusk ökar än mer på grund av att testet sker virtuellt. Fusket kan till exempel handla om att använda olovliga hjälpmedel, någon som utför ett test för annans räkning eller att testerna utförs av flera personer. (Tendeiro et al 2013)
3.6.3 Anställningsintervju
En anställningsintervju är vanligt förekommande om både arbetstagaren och arbetsgivaren är villiga att fortsätta rekryteringsprocessen (Cole et al. 2007). Intervjun är en dialog, vilken exempelvis kan ske under ett fysiskt möte eller per telefon, mellan kandidaten och en eller flera representanter för arbetsgivaren. (Andersson et al. 2016). Intervjuns upplägg och struktur samt frågornas innehåll kan variera, men Cole och Giles (2003) hävdar att intervjun nästan uteslutande grundar sig på den ansökandes CV. Intervjuer är fortsättningsvis det mest populära rekryteringsverktyget bland företag och organisationer för att utvärdera och välja rätt kandidater (Wilhelmy et al. 2016) och karaktäriseras av ett socialt utbyte. Wilhelmy et al. (2016) poängterar att det från arbetsgivarens sida inte enbart handlar om att utvärdera en potentiell kandidat. Det är även ett utmärkt tillfälle att marknadsföra organisationen med en strävan om att ge ett gott intryck hos intervjupersonen, eftersom kandidaten behöver information om organisationen och tjänsten för att kunna fatta ett välgrundat beslut huruvida de vill ha jobbet eller inte. (Andersson et al. 2016; Wilhelmy et al. 2016)
3.7 Rekrytering i småföretag
Formella HR-avdelningar bland småföretag är ovanligt, men någon form av HR eller rekryteringspolicy finns det inom alla organisationer (Williamson 2000). Saru (2007) och Russo et al. (1995) förklarar att småföretag ofta inte kan eller vill avsätta resurser för strukturerade rekryteringsprocesser, vilket Carrol et al. (1999) understryker. De sistnämnda undersökte 40 småföretags rekryteringsprocesser under ett halvår för att kartlägga huruvida dessa använde sig av formaliserade rekryteringsprocesser eller mer informella metoder. Undersökningen påvisade att mindre företag tenderar använda sig av mer informella metoder på grund av bland annat budget- och tidsrestriktioner. Ovanstående resonemang stöds av Tanova (2003) som mot bakgrund av sin egen undersökning redogör för att rekryteringsprocesser generellt inte kan appliceras på mindre företag, eftersom de flesta strategiska rekryteringsprocesser är anpassade till större företag och i många fall kan bli för kostsamma för mindre företag. På grund av dessa budget- och tidsrestriktioner är det vanligt att
småföretag använder sig av en så kallad “muddle through” rekryteringsstrategi, vilken innebär att företaget är benäget att nöja sig med vad arbetsmarknaden har att erbjuda, istället för att försöka anställa “idealprofilen” (Williamson 2000). Det förmånligaste sättet att rekrytera är genom så kallade “walk-ins”, vilket innebär att en individ på eget initiativ eftersöker arbete. “Walk-ins” skall också ge upphov till kvalitativa rekryter, eftersom de är mer motiverade och engagerade samt i många fall besitter mer kunskap om tjänsten jämfört med andra sökande. (Kirnan et al. 1989 ref i Russo et al. 1995; Cook 2009) Greer et al. (2015) redogör för att rekryteraren hos mindre företag, vars kompetenskrav på tjänsten är förhållandevis låga, kan vara beredd att släppa på kraven beträffande erfarenhet och utbildning om kandidaten i fråga istället passar bra in i organisationen, med dess kultur och värderingar. Cardon och Stevens (2004) instämmer och argumenterar likt Greer et al. (2015) att matchningen mellan kandidaten och organisationen med rådande arbetsstyrka är avgörande, i synnerhet när det gäller småföretag.
Småföretags rekrytering utgörs främst av informella rekryteringsmetoder, i form av rekommendationer av medarbetare och bekanta (Greer et al. 2015; Carroll et al. 1999; Russo et al. 1995; Tanova, 2003; Marsden 1994). Dessa metoder tenderar vara mer effektiva och mindre kostsamma (Carrol et al. 1999; Marsden 1994) och vidare redogör Russo et al. (1995) och Tanova (2003) för att matchningen mellan arbetstagare och arbetsgivare blir bättre, eftersom kandidaten kan ta ett mer välinformerat beslut och vet vad den kan förvänta sig av tjänsten. Det ger även befintliga medarbetare ett incitament till att välkomna den potentiella nyanställda. På grund av att vederbörande rekommenderat en kandidat är det i dennes intresse att den nyanställda blir uppskattad och får en framgångsrik start på anställningen (Russo et al. 1995; Carroll et al. 1999; Tanova, 2003). Zottoli och Wanous (2000) refererad i Cook (2009) rapporterade i sin studie att medarbetare som rekryterats genom informella metoder har högre potential att göra ett gott arbete och är dessutom ett förhållandevis billigt tillvägagångssätt. Forskare (Carrol et al. 1999; Russo et al. 1995; Tanova 2003; Marsden, 1994) är däremot överens om att de informella metoderna även har nackdelar. Dels löper risken att lämpliga eller kvalificerade kandidater aldrig är med i urvalet samt att företaget kan bli sårbart för anklagelser gällande det faktum att vissa grupper av individer, exempelvis minoritetsgrupper medvetet utesluts från processen (Carroll et al. 1999). Williamson et al. (2002) hävdar att mindre företag som växer och expanderar inte enbart kan förlita sig på informella kanaler, utan blir snarare tvungna att rekrytera så kallade “strangers”, arbetskraft utanför medarbetarnas personliga kontaktnät, för att överleva och förbli konkurrenskraftiga. Tanova (2003) poängterar vidare att det kan skilja sig mellan branscher eller vilken typ av kompetens som eftersöks. Informella metoder kan vara lämpligt när tjänstens kompetenskrav är förhållandevis låga, men kan vara bristfällig om tjänsten kräver högre kompetens. Russo et al. (1995) tillägger att formella metoder förvisso resulterar i ett bredare spektrum av kandidater, men risken ökar även för felrekryteringar, eftersom det således finns fler kandidater att välja mellan.
Saru (2007) och Williamson et al. (2002) belyser småföretags problem att attrahera högkompetent personal och i synnerhet knyta yngre talanger till bolaget och sedan få dem att stanna under en längre tidsperiod. Det är problematiskt att attrahera medarbetare från större och kanske mer välkända företag med ett etablerat varumärke till ett mindre bolag. (Williamson et
al. 2002) Tanova (2003) redogör vidare för att nyutexaminerade kan uppleva eller associera småföretag som en negativ arbetsgivare. Problematiken enligt Saru (2007) och Tanova (2003) bottnar i att de flesta individer har ambitionen att arbeta på ett stort och välkänt företag och därför kan anställningen hos småföretag ses som en typ av “språngbräda”, eller endast utgöra en karriärsförberedande process för den potentiella nya medarbetaren. Williamson et al. (2002) menar likt Tanova (2003) att problemet bottnar i arbetskraftens medvetenhet och uppfattning om företaget. Det första benämner han som organisatorisk kunskap, vilket handlar om vad en potentiell arbetssökande känner till om företaget. Det andra problemet handlar om
organisatorisk legitimitet, vilket syftar till den arbetssökandes antaganden eller förväntningar
om företaget och huruvida det är en lämplig och önskvärd arbetsgivare sett till dess normer, värderingar, kultur och position i branschen. För att överbrygga dessa bör företaget utveckla någon form av varumärkesstrategi (Williamson et al. 2002).
Cardon och Stevens (2004) belyser istället att småföretag besitter styrkor och att dessa måste förmedlas i rekryteringen för att konkurrera med större bolag om högkompetent arbetskraft. Ett småföretag med förhållandevis få anställda kan erbjuda en mer familjär och informell arbetsmiljö. Det kan gynna mer direkt kommunikation, mindre byråkrati, mer flexibilitet och variation i arbetet, kontroll och makt över egen arbetssituation samt möjligheten att påvisa resultat och effekter av det egna arbetet. Individer som uppskattar dessa faktorer söker sig till en arbetsplats som kan erbjuda det, vilket småföretag ofta kan utifrån sina förutsättningar. Greer et al. (2015) poängterar likt Cardon och Stevens (2004) att om småföretag lyckas påvisa fördelarna förknippade med den småskaliga verksamheten kan företaget konkurrera om de mest kompetenta talangerna.
3.8 Intuition
Intuition är ett svårdefinierat begrepp och många forskare har haft olika idéer kring hur det ska definieras (Evans 2010). Oxford English Dictionary definierar ordet intuition enligt följande: ”Omedelbar uppfattning av sinnet, utan ingripande av resonemang”. Richings (2005) beskriver att varje klok person, kvinna eller man, har en intuitiv förmåga. Intuition är ett uttryck för insikt, att se saker som de är. Davidson (1982) beskriver vidare hur intuition bokstavligt talat betyder att se genom ögat, en så kallad visuell uppfattning. Vidare förklarar han detta genom att ögat noterar någonting som snabbt kopplas samman med minnen och/eller drömmar för att sedan mynna ut i en intuitiv känsla som därefter kan utgöra basen vid ett beslutsfattande. Han menar också på att det är därför intuition hela tiden är sammankopplat med personliga preferenser. Evans (2010) beskriver vidare hur dagliga beslut kan göras både intuitivt och reflekterande. Ett simpelt exempel kan vara om en vän frågar vad du vill ha att dricka. Vanligen kommer då svaret intuitivt där det som du känner för just då väljs utan någon direkt reflektion. Ett reflekterande beslut kan istället vara att valet av dryck baseras på konsekvenser, exempelvis att välja bort alkohol för att du senare ska köra bil. Barrett, Tugade och Engle (2008) menar på att definitionen av intuition har en likhet med den kognitiva processen, vilken inte kräver åtkomst till arbetsminnet. Det är därför intuitionen klassas som snabb med hög kapacitet, men även med en bristande medvetenhet kring den underliggande processen i hur intuitionen frambringas.
Evans (2010) menar också på att intuitionen har en klar dominans när det kommer till kontroll över våra beteenden. Bevis tyder på att intuition är den dominerande grunden för verkligt beslutsfattande och är ofta effektiv. Det visar emellertid också att ett stort beroende av intuition kan vara farligt och att det i många fall snarare krävs en hög grad av reflekterande när nya problem har andra variabler som måste tas hänsyn till. Problemet med att göra vad som känns ”rätt” är att man inte har någon grund för sina handlingar. Ett annat problem med intuition kan vara att den ofta är övertygande för individen. Känslan är att de har rätt, de har förtroende för sin egen intuition. Samtidigt kräver reflektioner och överväganden mer tid och resurser vilket gör att en enklare väg ofta väljs och intuitionen blir då det som får avgöra. (Evans 2010)
3.8.1 Intuition i rekryteringsprocessen
Rekryteringsprocessen och hur den ska gå till samt vad som är viktigt att tänka på vid urval av kandidater har utvecklats mycket de senaste 100 åren. Ett stort problem har dock visat sig vara att få arbetsgivare att använda de framtagna modellerna. Många arbetsgivare föredrar istället att lägga stor tillit till sin egen intuition. (Highhouse, 2008) Studier påvisar att många arbetsgivare anser att intuitionen är den viktigaste aspekten under en rekrytering (Langhammer, 2013; Nolan et al. 2016). Denna aspekt kan uppfattas vara både ovetenskaplig och oetisk. Det kan även härledas till olaga diskriminering samt improduktivt nyttjande av tid och resurser (Andersson et al. 2016).
Matthews (2010) beskriver i sin undersökning att många rekryteringar i små och medelstora företag grundar sig på intuition. Fokus läggs inte på att gräva djupare in i personlighet och jobbattityd utan istället kan ett välskrivet CV och en positiv känsla vid en intervju ofta gå före. Detta arbetssätt kan i många fall leda till felrekryteringar och således bli kostsamt för företaget (Matthews 2010). Kinnunen och Parviainen (2016) menar vidare på att när en rekryterare grundar sina beslut på intuition speglas även dennes personlighet in i beslutet. Vad rekryteraren approberar är inte alltid vad företaget behöver och intuitionen kan därför riskera att slå fel och leda till en misslyckad rekrytering. År 2009 undersökte arbetsplatspsykologerna OPP, som är ett av Europas största företag inom arbetspsykologi, hur arbetsgivare ser på sin rekrytering. De kom fram till att 71 procent av arbetsgivarna skulle ändra sitt rekryteringsval om de skulle få en andra chans. Samtidigt påstår 39 procent av dessa att de förlitar sig på intuition vid betydelsefulla rekryteringsbeslut. Endast en fjärdedel av respondenterna anser att tycka om kandidaten är betydelsefullt i processen. (Matthews 2010)
Andersson et al. (2016) talar om två olika typer av intuition, reflekterad och oreflekterad. Den reflekterande intuitionen syftar på att personen i fråga analyserar den för att få klarhet i om det finns belägg för känslan som upplevs. Istället för en ren intuition blir det istället en genomarbetad analys där intuitionen får stöd av andra faktorer. Den oreflekterade intuitionen däremot bör inte tas hänsyn till då den ofta saknar grund och därav blir otillförlitlig i ett beslutsfattande.
Rekryteringsspecialister argumenterar för att intuition är det bästa sättet för att säkerhetsställa att rätt kandidat blir vald (Cunningham 2006). Däremot i en tid där virtuella verktyg ökar utbudet av potentiella kandidater, blir intuitionsmetoden inte längre hållbar. Alla kandidater
försöker ge ett optimalt intryck under en intervju och gömmer eventuella tillkortakommanden. Detta kan göra att rekryteraren får ett felaktigt intryck av kandidaten och möjligen anställer någon som inte är lämpad för jobbet. (Cunningham 2006) Fel rekryteringsbeslut påverkar inte bara företaget negativt utan även anställdas möjligheter på individnivå och då även samhället rent generellt (Lodato, Highhouse & Brooks 2010). Highhouse (2008) menar att anledningen till att många rekryterare inte använder sig utav vedertagna metoder är för att de tror på myten om selektionsexpertis, nämligen en övertygelse att de är skickliga nog att göra intuitiva bedömningar kring en kandidats möjlighet till framgång inom företaget. Lodato et al. (2010) redogör för att rekryterare som föredrar denna intuitionsbaserade bedömning ofta besitter mindre erfarenhet och arbetar inom en mindre organisation. Således tenderar denna att ta vardagliga beslut baserade på känslor och saknar professionell utbildning inom området. Detta menar Lodato et al. (2010) beror på att icke professionella rekryterare inte är medvetna vilka rekryteringsverktyg och metoder som finns. De blir därför bekväma med att lita till sin personliga intuition, vilket kan resultera i ett negativt utfall.
Cunningham (2006) argumenterar för att ett mer vedertaget, objektivt och vetenskapligt förhållningssätt är mer lämpligt när det kommer till rekrytering. Akademiska kvalifikationer och ostrukturerade intervjuer är inte längre tillräckligt bra för att klara av en modern arbetsmarknad. Lodato et al. (2010) menar på att många rekryteringsansvariga har en felaktig tro på att de kan anställa de bästa och ta rätt beslut endast utifrån intuition utan hjälp av rekryteringsverktyg. Däremot gjorde Furnham (2008) en studie i Storbritannien där han påvisar att ett överraskande stort antal professionella rekryteringsansvariga anser att allmän personlighet inte är avgörande vid rekrytering. Detta menar han är iögonfallande, eftersom personligheten brukar vara en avgörande faktor som påverkar intuitionen och således rekryteringsbeslutet.
Highouse (2008) påstår att selektionsexpertis är en myt, men trots det framhäver han att det finns en varians kring hur skickliga intervjuare är på att läsa av kandidaters framgångsmöjligheter inom företaget med hjälp av sin intuition. Han menar vidare på att människor är väldigt oförutsägbara, men att rekryteringsverktyg är ett nödvändigt hjälpmedel för att komma så nära sanningen som möjligt. Klimoski & Jones (2008) argumenterar emot argumentet Highouse (2008) för och beskriver att rekryterarens mål trots allt är att anställa en lämplig kandidat genom en resurs- och tidseffektiv process. När rekryteraren enbart baserar beslut på intuition handlar det om en tro på att kandidaten kan bidra till företagets framgång. Klimoski & Jones (2008) menar vidare på att många beslut kan framstå som att de är gjorda utifrån intuition när de i själva verket är baserade på rekryterarens försiktiga övervägning. Kinnunen & Parviainen (2016) tillägger att det alltid kommer finnas en underliggande intuition hos rekryteraren, vilket oundvikligen påverkar valet av kandidat.
3.9 Employer Branding
Forskare är överens om att det är både enklare, billigare och lönsammare att behålla befintlig personal än att rekrytera ny (Ambler & Barrow 1996; Backhaus 2016; Biswas & Sour 2014; Backhaus & Tikoo 2004; Sengupta, Bamel & Singh 2015; Reis & Braga 2016). Elving, Westhoff, Meeusen och Schoonderbeek (2012) uppger att organisationer behöver lojala medarbetare som stannar en längre tid för att kunna tillfredsställa behov hos intressenter och uppnå framgång. Samtidigt belyser Jain och Bhatt (2015) hur tillkomsten av globaliseringen och liberaliseringen har ökat konkurrensen på arbetsmarknaden och kriget för att få tag på de bästa talangerna är tuffare än någonsin. Kvaliteten på arbetskraften spelar således en viktig roll för ett företags överlevnad och framgång. (Theurer, Tumajsan, Welpe & Lievens 2016; Chhabar & Sharma 2012; Näppä, Farshid & Foster 2014; Tanwar & Prasad 2016) Näppä et al. (2014) fann i sin studie att det är viktigt för anställda att de kan identifiera sig med företaget de jobbar på. De anställda som kan göra detta blir lättare lojala till företaget och engagerade i varumärket. Detta ger på sikt en högre retentionskvot och bättre rykte hos potentiella anställda.
Ambler och Barrow (1996) introducerade år 1996 ”employer branding” och termen syftar till diverse processuella marknadsföringstekniker för att rekrytera och behålla medarbetare. Sullivan (2004) definierar det som en långsiktig strategi för att styra de anställdas och potentiella anställdas uppfattning och medvetenhet kring kultur och värderingar inom en organisation. Precis som ett företags varumärke ger en försäkran till kunderna om produkter och tjänster, så ger employer branding en försäkran till nuvarande och potentiella anställda om upplevelsen de kommer ha inom organisationen (Backhaus 2016). Employer branding har det senaste årtiondet fått märkbart stort intresse av såväl företag som forskare (Backhaus 2016; Bendaraviciene 2016; Biswas & Sour 2014; Heilman Saarenketo, Liikkanen 2013; Jain & Bhatt 2015; Maroko & Uncles 2009; Theurer et al 2016; Sengupta et al. 2015; Reis & Braga 2016). Det framgår att företag tenderar att spendera stora resurser på kampanjer kopplade till employer branding, vilket indikerar att det finns ett värde i den typen av aktiviteter (Backhaus & Tikoo 2004; Sengupta et al. 2015). I en studie av Elving et al. (2012) framkom det att företag med betydande employer branding arbete tenderar ha en högre retentionskvot, framförallt hos den högutbildade personalen. Samtidigt är även dessa företag de mest attraktiva och det är dit de bästa kandidaterna i första hand söker sig (Elving et al. 2012).
Det rör sig om en långsiktig process och arbetet grundar sig enligt Chhabra & Sharma (2012) på en analys av företagets värderingar, ideologier och policys. Värderingar och organisatoriska attribut konverteras sedan till ett värdebudskap som kommuniceras ut till potentiella kandidater Kommunikationen i detta steg är betydelsefull för utfallet av employer branding arbetet, eftersom företaget måste använda rätt kanaler och budskap för att nå ut till den önskade målgruppen. Backhaus & Tikoo (2004) beskriver istället employer branding som en process, där företaget inledningsvis utvecklar ett värdebudskap, inbäddat i varumärket. Budskapet marknadsförs sedan externt för att attrahera den valda målgruppen, men även internt för att företagets värderingar skall överensstämma med det marknadsförda budskapet.
Maroko & Uncles (2009) menar på att en effektiv employer branding kräver en segmentering av marknaden. Istället för att övergripande jobba med employer branding lägger företaget fokus på ett visst segment av arbetsmarknaden där det finns potentiella kandidater. Detta kan spara mycket resurser men samtidigt nå fram till den största delen av målgruppen. Detta har ett liknande syfte som produktsegmentering som alla företag använder sig av i någon utsträckning. Att ha samma segmentering för produkt och employer branding är enligt Maroko & Uncles (2009) ogenomförbart eftersom köparna av din produkt, med största sannolikhet, inte är inom samma segment som de anställda. En typ av segmentering inom employer branding beskriver Heilman et al. (2013) vara samarbeten med högskolor och universitet. Fördelarna med den typen av samarbete är att företaget kan knyta till sig unga talanger redan innan de är ute på arbetsmarknaden. På så sätt kan företaget framstå som en attraktiv arbetsplats hos unga och detta kan ge företaget positiv employer branding. Jain & Bhatt (2015) menar vidare att företagen samtidigt kan lära sig av de unga universitetsstudenterna genom att undersöka vad de söker hos en arbetsgivare och vad som får dem att ansöka till en specifik arbetsplats. Vidare menar Reis & Braga (2016) på att nya generationer med annorlunda preferenser ställer krav på företagen att förändra och förnya sin employer branding. Preferenser och motivationsaspekter skiljer sig tydligt mellan generationer, varför employer branding arbetet ständigt bör justeras, för att fortsättningsvis kunna locka till sig de bästa kandidaterna.
Flera forskare belyser dock vikten av att ha en ärlig employer branding. Det företagen förmedlar externt måste överensstämma med verkligheten och vad faktiskt sker på företaget, annars löper risken att medarbetare blir besvikna då de haft annorlunda förväntningar och inte lever upp till vad företaget vill förmedla. Negativ “Word of mouth” riskerar då att spridas snabbt och företaget blir inte längre en attraktiv arbetsgivare. Således förespråkas en ärlig employer branding. Om denna i sin tur blir lyckad kan detta istället vändas till positiv “Word of Mouth” och positiva associationer gentemot företaget. (Biswas & Suar 2014; Backhaus 2016; Sullivan 2002; Backhaus & Tikoo 2004; Theurer et al. 2016; Elving et al. 2012). Elving et al (2012) beskriver hur många företag missar employer branding eftersom det är för strikt sammankopplat med marknadsföring. Det är marknadsföringsavdelningen som jobbar med att stärka varumärket medan det är HR-avdelningen som fokuserar på de anställda och rekryteringen. Om avdelningarna inte har ett tätt samarbete blir det svårt att bygga ett starkt “employer brand”, varför detta är extra problematiskt när det kommer till småföretag.
3.9.1 Employer branding genom sociala medier
Uppkomsten av sociala medier ger arbetsgivare en ny kommunikationskanal för att leverera arbetsrelaterad information, stärka sin image samt skapa en dialog med potentiella kandidater tidigt i en anställningsprocess. Det möjliggör även användning av sociala medier för marknadsföring, i reklamsyfte, rekryteringssammanhang och slutligen övergripande kommunikation med anställda, kunder och partners. (Kissel & Buttgen 2015; Kaur et al. 2015) Småföretag kan få betydande värde från sociala medier, men det finns också många utmaningar (Schaupp & Bélanger 2014; Taneja & Toombs 2014). Sociala medier är idag en av de viktigaste marknadsföringsverktygen för alla företag, stora som små. Det är ett billigt och effektivt sätt att nå ut till en stor skara människor och för ett småföretag kan det möjliggöra konkurrens med de
stora jättarna, genom att kostnadsfritt nå ut till miljoner användare. (Ciprian 2015) Jones, Borgman och Ulusoy (2014) menar däremot att sociala medier både är väldigt tids- och kompetenskrävande och inte något man bör ta lättsamt på, men om det bedrivs på rätt sätt kan resultatet bli till belåtenhet. Kaur et al. (2015) beskriver att sociala medier även kan spela en viktig roll i rekryteringsprocessen, när det gäller marknadsföringen av organisationen som en bra plats att arbeta på för potentiella medarbetare.
Samtidigt som det beskrivs hur sociala medier kan hjälpa småföretag så visar det sig i Humphreys och Wilkens (2015) undersökning att småföretagsledare är medvetna om risken att sociala medier kan göra företaget mer sårbart för omvärlden. Samtidigt som sociala medier gör att företaget kan nå ut till fler mottagare blir misstag och svagheter företaget har lättare att upptäcka. Kahar, Yamimi, Bunari och Habil (2012) belyser att företags användning av sociala medier kräver en hög grad av tillförlitlighet. För att konsumenter skall lita på det som företagen vill förmedla krävs att budskapet är trovärdigt. Humphreys och Wilken (2015) beskriver att ägarna i småföretag är ansvariga för verksamheten och därmed vanligen personligt insatta i företagets utveckling och framgång. Därför finns risken att en ägares personliga preferenser lätt kan framhävas i företagets sociala medier och dessa behöver nödvändigtvis inte överensstämma. Jones et al. (2014) beskriver vidare att det finns möjligheter till träning och konsulting för att hjälpa företag att överkomma sina brister i kunskap om sociala medier. En positiv aspekt i detta är att det inte skulle krävas en stor investering att få hjälp med att överbrygga eventuella kunskapsgap inom området.
Sivertzen, Nilsen och Olafsen (2013) belyser att sociala medier kommer att spela en nyckelroll i rekryteringsprocessen hos många företag när det kommer till att marknadsföra organisationen som en bra arbetsplats. Vidare menar de på att det är viktigt att företaget lyfter fram sanningen i de sociala medierna för att undvika missförstånd och missnöje hos potentiella och nuvarande medarbetare. Taneja & Toombs (2014) menar vidare på att ett litet företags existens kan komma att avgöras beroende på företaget agerande på sociala medier. De belyser också att konkurrensen på internet är den mest betydande och det är där företagen måste agera för att följa med i utvecklingen och undvika att försvinna i den stora konkurrensen. Kissel & Buttgen (2015) beskriver vidare hur betydelsen av sociala nätverk kommer att fortsätta öka både privat och i yrkeslivet. De menar på att företagen bör ta tillfället i akt att genom sociala medier bygga och fördjupa relationen mellan arbetsgivare och potentiella medarbetare.
3.10 Sammanställning av teoretiska begrepp
Nedan följer en redogörelse för de teoretiska begreppen och hur dessa hänger ihop. Begreppen ligger sedan till grund för analys av det empiriska materialet.
Inledningsvis beskrivs rekrytering för att bilda läsaren en uppfattning om begreppet. Det följs sedan upp av en beskrivning av rekryteringsprocessen och dess beståndsdelar, vilka på ett eller annat sätt oftast tillämpas av företag. Grundtanken är att en välfungerande rekryteringsprocess i någon utsträckning bör omfattas av en arbetsanalys och en strategi för själva rekryteringen och urvalet. Detta rekryteringsförfarande är i någon mån sedan en förutsättning för lyckad rekrytering. Forskare hävdar dock att till skillnad från större företag skiljer sig småföretags rekryteringsprocess och är istället mer informell och mindre omfattande. Mot bakgrund av detta blir det således intressant att undersöka huruvida det faktiskt är så eller ej, varför rekryteringsprocessens beståndsdelar beskrivs. På grund av att småföretags rekrytering i en vidare bemärkelse skiljer sig från större företags, är det av intresse att redogöra för dess särdrag och karaktäristika. Rekrytering i småföretag är således ett av huvudbegreppen och avsnittet sammanställer möjligheter, hinder och kännetecken som präglar småskaliga verksamheters rekrytering.
Rekryteringsverktyg är de hjälpmedel företag kan använda i urvalet av kandidater. Begreppet employer branding redogörs för på grund av dess betydelse i rekryteringssammanhang och på grund av att det kan anses vara ett obligatorium för lyckad rekrytering. Huruvida arbetet med employer branding bör utformas eller strategier kring det har dock inte lagts någon fokus på utan snarare i vilken utsträckning och hur medvetna småföretag är beträffande begreppet och dess innebörd samt vad det kan bidra med till rekryteringen. För att vidare problematisera frågeställningen adderas aspekten intuition, vilket är det andra huvudbegreppet i studien. Intuitionen förutsägs påverka rekryteringsprocessen i stor utsträckning och i synnerhet när det kommer till rekryteringen i småföretag, varför den blev högintressant.
4. Metod
4.1 Val av ämne
Vid ett tidigt skede fastställdes att rekrytering var ett väl utforskat ämne, men upptäckten att forskningen i princip endast berörde stora företag gjorde det hela ännu mer intressant. Det fanns en tydlig teoretisk brist kring småföretags rekrytering, varför just det föll i studiens blickfång. Som tidigare nämnt rapporterar Williamsson (2000) i sin undersökning att ett stort antal studier har gjorts på rekryteringsprocesser i stora företag, medan endast ett fåtal studier har gjorts på småföretag. Möjligheten att finna nya vägar och bidra till kunskap om rekryteringsprocesser blev därför ett incitament att välja just småföretag. Efter vidare efterforskning upptäcktes att företag med hög tillväxttakt ofta har stora problem med sin rekrytering, eftersom de hela tiden behöver anställa ny arbetskraft för att kunna fortsätta växa och motsvara marknadens efterfrågan. Detta i kontrast mot småföretag i allmänhet, som inte expanderar eller är i en tillväxtfas, vars rekrytering i princip kan vara obefintlig. Dessa två faktorer kombinerat väckte intresset, vilket resulterade i att författarna valde att undersöka rekryteringsprocessen i små tillväxtbolag.
4.2 Litteraturinsamling
Sökprocessen efter litteratur tog avstamp i Örebro Universitets databas där en mängd vetenskapliga tidskrifter finns tillgängliga. Sökningen började med artiklar runt ämnet rekrytering för att skapa en övergripande bild av tidigare forskning, men även finna eventuella kunskapsgap. I det här skedet upptäcktes snabbt att småföretagen i viss mån inte fått befogat utrymme beträffande rekrytering och sökprocessen fortsatte därför med inriktning mot småföretag och dess rekrytering. Sökningen omfattade även böcker på Örebro Universitetsbibliotek, med ambitionen att finna lämplig och intressant litteratur kring området. När inriktningen sedan blev tillväxtföretag, fokuserades sökningen på problematiken kring tillväxt kopplat till småföretag och rekrytering.
Ständigt under litteratursökningen när relevant forskning påträffats har sedan därifrån intressanta och relevanta referenser undersökts. Detta har gett en större möjlighet att hitta relevanta artiklar avseende ämnet. Genom att följa andra forskares referenser kan det hittas forskning som inte dyker upp i den grundläggande sökningen med utvalda nyckelord. Utgångspunkten var att hitta aktuell forskning, av modern karaktär, men under sökprocessen upptäcktes att även äldre artiklar är applicerbara och relevanta än idag. Detta ändrade synen på de äldre tidskrifterna och författarna ansåg det lämpligt att kombinera dessa, genom att komplettera aktuell forskning med äldre tidskrifter. Sökning av litteratur utgick från databasen ABI/inform samt övriga verktyg tillgängliga från universitetsbiblioteket.
4.3 Forskningsstrategi
Forskningsstrategin i vederbörande studie är av kvalitativ karaktär, vilket innebär att man söker innebörd och mening och i någon mån förståelse för ett fenomen i en specifik kontext. Respondenternas subjektiva åsikter beträffande ett specifikt fenomen undersöks och hur eller varför individer beter eller agerar på ett visst sätt samt hur de uppfattar och tolkar sin sociala verklighet. (Edmonds & Kennedy, 2013; Hammersley 2013; Bryman & Bell, 2013) Forskningsstrategin kan fungera som en länk mellan studiens syfte och metodvalen som görs vid exempelvis analys och datainsamling (Hammersley, 2013) och mot bakgrund av detta och det faktum att syftet är att generera en förståelse för rekryteringsprocessen i småföretag ansågs den kvalitativa metoden naturlig.
Studien syftar till att undersöka rekryteringsproblematiken i småföretag, genom att företagens representanters berättelser analyseras utifrån ett naturalistiskt synsätt. (Edmonds & Kennedy, 2013) Avsikten är vidare att bidra med innehållsrik och omfattande data från färre undersökningsobjekt för att öka möjligheterna till att bidra med befintlig teori och hitta nya perspektiv. Kvalitativa studier karaktäriseras av få undersökningsobjekt och syftar inte till att generalisera (Creswell, 2014; Edmonds & Kennedy, 2013). Utgångspunkten för studien är empirin och det är eftersträvansvärt att finna mönster eller teman samt generera nya teorier utifrån det insamlade datamaterialet. (Edmonds & Kennedy 2013; Creswell, 2007; Bryman & Bell, 2013)
4.4 Forskningsdesign
Fallstudier är en vanligt förekommande forskningsdesign vid genomförandet av en undersökning av kvalitativ karaktär och några av de mest kända studierna inom företagsekonomi grundar sig på denna design. (Elman, Gerring & Mahoney, 2016; Edmonds & Kennedy, 2013; Bryman & Bell, 2013) Designen har ett empiriskt grundat tillvägagångssätt och undersöker ett fenomen inom sitt verkliga sammanhang. (Edmonds & Kennedy, 2013; Gillham, 2010). Fallstudien lämpar sig väl eftersom ambitionen är att detaljerat och ingående studera och jämföra tio stycken organisationer i en tillväxtfas. En fördel med den här typen av undersökningsdesign är att fenomenet studeras i sin naturliga miljö till skillnad från exempelvis ett experiment i artificiell miljö (Gilham, 2010). På grund av att ett kunskapsgap förefaller i fråga om rekryteringen i småföretag lämpar sig fallstudien för att tränga in på djupet, eftersom dessa studier ofta utgörs av ett omfattande empiriskt material. Detta gynnar möjligheten för nya upptäckter och nya sätt att se på problem. Således är fallstudien lämplig när syftet är att djupgående studera ett fåtal undersökningsobjekt och bidra med utökad förståelse eller nya aspekter till ett befintligt problem. (Edmonds & Kennedy, 2013; Gillham, 2010) Små tillväxtföretag antas stöta på problem vid rekrytering och nyanställning och studien ämnar utefter undersökningsobjektens sociala verklighet generera en bättre förståelse för de underliggande mönstren och orsakerna.
Mot bakgrunden att företagen befinner sig i olika tillväxtfaser och bransch motiveras valet av en komparativ eller multipel fallstudie. En multipel fallstudie omfattas av två eller fler
organisationer för jämförelse (Hammersley, 2013) och det huvudsakliga argumentet för denna typ av design är att teoriutvecklingen underlättas och forskaren får en bättre utgångspunkt för teoretiska reflektioner och kontrasterande resultat. (Bryman & Bell, 2013) Ett annat argument är att fallstudier inte alltid erhåller vetenskaplig acceptans och kritiseras emellertid för att helt sakna representativitet, eftersom endast ett fall undersöks. Representativitet är förvisso inte alltid något forskaren eftersträvar, (Bryman & Bell, 2013) men det motiverar ytterligare rapportens val att undersöka fler företag genom en multipel fallstudie, eftersom de analytiska slutsatser som dras kan anses vara mer hållbara.
4.5 Teorins roll
Christensen et al. (2010) beskriver att den teoretiska referensramen utgör ett antal grundläggande teoretiska begrepp och modeller som beskriver och förklarar ett fenomen. Teorin utgör en central del i denna studie då den ligger till grund för såväl problematisering som insamling av empiri. Till en början fungerade teorin som en språngbräda för att komma vidare inom området, genom att undersöka befintlig teori hittades kunskapsgap som författarna hade för avsikt att studera djupare och täppa igen. Problematiseringen bygger helt och hållet på befintlig teori där modeller och begrepp ligger till grund för problematiseringens utformning. Studiens teoretiska referensram utgjorde således förutsättningarna för en fortsatt studie. Brunsson (1982) menar att forskning inom företagsekonomin karaktäriseras av att vara språkbildande, vilket syftar till antaganden om att teorin inte autonomt kan förklara allt som sker i en given situation utan upplevs mer som ett verktyg. Lee, Cullen och Collier (2007) menar därför vidare på att empirin är av stor betydelse för att kunna redogöra för en given situation. Empiriskt grundade fallstudier har följaktligen stor potential att ge bidrag till utvecklingen av teori (Lee et al. 2007).
Studien handlar om rekrytering, vilket som ovan nämnt visat sig vara ett populärt forskningsområde och således har det funnits en stor mängd teori att utgå ifrån. Det leder dock till risken att förbise relevant teori, eftersom det inte är möjligt att ta del av all forskning. Att bygga en bred kunskapsbas, där de viktigaste modellerna och begreppen identifierats har bidragit till en god grund för undersökningen Att förbise forskning är alltid en risk, men utifrån förutsättningarna anser författarna att nödvändig teoretisk mättnad har uppnåtts.
4.5.1 Teoretisk ansats
Den kvalitativa fallstudien används vanligen för att konstruera teori, men fallundersökningen kan även användas för att testa eller finslipa en teori, (Merriam, 1994) vilket är fallet i detta arbete. Författarna avser inte att sätta någon specifik etikett på vald ansats, men eftersom en undersökning kan anta olika skepnader ansågs det lämpligt att föra en diskussion kring. Induktiv, deduktiv och abduktiv ansats ses emellertid som uteslutande alternativ, varav den förstnämnda utgår från empirin, den andra utgår från teorin medan abduktion istället växlar mellan både empiri och teori (Edmonds & Kennedy, 2013; Creswell 2014; Bryman & Bell 2013). Undersökningen grundar sig både i teorin och empirin där teorin har fungerat som en vägvisare, vilken lagt grunden, förutsättningarna och möjligheterna för studien och dess
angreppssätt, medan den insamlade empirin möjliggjort generering och utveckling av teori. Under studien har sedan författarna löpande växlat mellan teori och empiri. Således går det att argumentera för att undersökningen är en form av hybrid mellan samtliga ansatser.
4.6 Insamling av empiri
Studien syftar till att skapa en djupare förståelse kring små tillväxtföretags rekryteringsprocesser, varför semi-strukturerade intervjuer valts som metod för att samla in det empiriska materialet. Att använda intervjuer valdes eftersom det fysiska mötet med individerna på deras arbetsplats ansågs vara en viktig faktor. Detta på grund av förhoppningen att dessa bidrar till ärligare, mer informativa och genomtänkta svar samt kan ge reflektioner om respondenten och arbetsplatsen i fråga som gynnar undersökningen. Observationer ansågs vara för tidskrävande och inte heller nödvändigt med tanke på forskningsfrågan och enkäter bedömdes inte vara tillräckligt djupgående. Författarna är även båda två förespråkare för det fysiska och personliga mötet och således föll intervjuer naturligt. Tillvägagångssättet förutsågs dessutom att besvara studiens forskningsfrågor till belåtenhet.
Intervjuer är den vanligaste metoden vid kvalitativa forskningsstudier, risken finns därför att forskare tar för givet att den metoden ska användas utan att göra några utförliga metodologiska överväganden (Mason 2002). Det finns många fördelar med intervjuer som insamlingsmetod för det empiriska materialet, vilket också styrks av att den är en vanligt förekommande metod (Mason 2002; Eisenhardt & Graebner 2007). Eisenhardt och Graebner (2007) styrker vidare att intervjuer är ett effektivt sätt för att samla in rik empirisk data vid kvalitativa fallstudier när fenomenet är episodiskt och icke frekvent. Hennink et al. (2011) beskriver att intervju som undersökningsmetod kräver hög social förmåga och flexibilitet hos intervjuaren. De menar vidare på att genomförandet av en bra intervju är svårt och det krävs att intervjuaren kan hantera flera uppgifter samtidigt, som exempelvis lyssna, ge respons, analysera kroppsspråk med mera. En semistrukturerad intervju är utformad för att ta reda på subjektiva svar från personer om en viss situation eller företeelse som de har upplevt. Den använder en relativt strukturerad intervjuguide och kan användas när tillräcklig objektiv kunskap finns, men subjektiv kunskap saknas (Mcintosh & Morse 2015). Diskussioner fördes genom undersökningen huruvida intervjuerna istället skulle vara helt strukturerade för att få mer tydliga svar. Känslan var dock att det skulle bidra till ledande frågor, vilket ledde till att ett mer öppet samtal var att föredra och den semi-strukturerade intervju drog därför det längsta strået. Saunders, Lewis och Thornhill (2012) beskriver vidare att en semi-strukturerad intervju är ett mellanting mellan strukturerad och ostrukturerad intervju, vilket är en bra blandning av både struktur och ett öppet samtal. Kallio, Pietilä, Johnson och Kangasniemi (2016) menar att en rigorös utveckling av en kvalitativ semi-strukturerad intervjuguide bidrar till objektivitet och pålitlighet som gör resultatet av studien mer trovärdig.
4.6.1 Urval
Inför urvalet så fanns det en tydlig avgränsning på vilken typ av respondenter som söktes. Kortfattat söktes det respondenter som var helt eller delvis ansvariga för rekryteringsprocessen på ett litet tillväxtföretag. Vidare finns det olika uppfattningar kring hur ett småföretag bör definieras. EU:s definition av småföretag likställs med färre än 50 anställda samt en årsomsättning eller balansomslutning som inte överstiger tio miljoner euro. (European commission, 2015). Även snabbväxande företag har olika definitioner, men utgångspunkt i denna studie har varit OECD:s definition av snabbväxande företag. Definitionen grundar sig på att antalet anställda i ett snabbväxande företag skall ha ökat med minst 20 procent per år under en period av tre år. (OECD, 2007)
Ett icke-sannolikhetsurval valdes, vilket innebär att respondenterna inte väljs ut slumpmässigt och att chansen att respondenterna kommer med i urvalet inte går att förutse (Christensen et al. 2010). Förhoppningen var också att hitta företag i olika branscher, med varierande kompetenskrav hos arbetsstyrkan, för att få ett bredare urval samt öppna en möjlighet för att se eventuella skillnader och likheter mellan branscher och kompetens beträffande rekrytering. Att endast fokusera på små tillväxtföretag i någon specifik bransch hade kunnat göra urvalet smalt och resultatet begränsat. Rekryteringsprocessen behöver förvisso inte vara branschrelaterad, men fokus har ändå till viss del legat på att sprida urvalet mellan olika branscher. Reybold, Lammert & Stribling (2013) belyser att forskare bör undersöka och avslöja komplexiteten i sin urvalsprocess för att tillfredsställa läsarna men även deras eget förtroende för kvalitativa forskningsmetoder. De menar vidare på att det krävs utförliga diskussioner och motiveringar av val för att uppnå trovärdighet kring urvalet hos läsarna.
Det första som gjordes var att fundera över om det fanns företag i Örebro med omnejd, som författarna kände till och som samtidigt uppfyllde studiens kriterier. Ett fåtal företag identifierades och kontaktades, men svarsfrekvensen var till en början överraskande låg och upptäckten gjordes snabbt att en mer omfattande sökprocess skulle krävas. Då utvidgades fokus till Stockholm, där det finns betydligt fler företag i olika branscher som kunde kontaktas, vilket även möjliggjorde en geografisk jämförelse. Nästa steg i urvalet blev därför att leta efter företag på allabolag.se. Där finns det information om alla Sveriges bolag, med möjlighet att filtrera bland annat faktorer som omsättning och antal anställda. Detta underlättade selekteringen och jakten på företag, vilka fyller kriterierna och således är intressanta för undersökningen. Creswell (2014) belyser att respondenter i urvalet bör vara de som anses på ett bra sätt kunna svara på frågor som uppkommit genom diskussionen tidigare i studien. Vidare redogör Mason (2002) att det är viktigt att klassificera och definiera hur enheterna i urvalet skiljer sig åt. Ett problem som dök upp var att informationen om vissa företag inte var uppdaterad. Detta kunde leda till att företagen till en början såg ut att överensstämma med våra preferenser på små tillväxtbolag, men företagets egen hemsida visade någonting annat. Detta ledde till att skribenterna blev tvungna att utvidga båda de ursprungliga definitionerna beträffande små tillväxtföretag, men detta anses inte ha påverkat varken studiens syfte eller resultat i någon större utsträckning. På grund av att huvudtanken från början endast var att företaget skulle vara litet och haft en betydande personaltillväxt de senaste åren. Genom företagens hemsidor tog vi
