AKADEMIN FÖR HÄLSA OCH ARBETSLIV
Avdelningen för arbetshälsovetenskap och psykologi
Att leda på distans
Upplevelser av det optimala distansledarskapet
Frida Forsby & Nike Selin
2021
Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Psykologi
Personal och arbetslivsprogrammet Handledare: Lars Eriksson
Examinator: Niklas Halin
Sammanfattning
Studiens syfte var att undersöka vad ett optimalt distansledarskap var och hur olika individer i ledarpositioner upplevde sitt distansledarskap, samt påvisa vilka för- och nackdelar som togs upp i denna fråga. Metoden som användes var
semistrukturerade intervjuer där respondenterna hade en ledarposition. Respondenterna arbetade inom olika branscher och detta belyste en bred insikt i ämnet. Resultatet analyserades och tolkades med hjälp av relevanta artiklar samt väsentlig litteratur.
Resultatet påvisade att distansledarskapet varierade i praktiken beroende på bransch, dock inte upplevelsen av distansledarskapet. Respondenterna berättade om deras upplevelse angående ett optimalt distansledarskap och hur detta kunde tillämpas i den bransch respondenten arbetade inom. Vidare kunde vi se en koppling till vår studie och den digitalisering som pågår i vårt samhälle.
Nyckelord: Ledarskap, distans, distansledarskap, kommunikation, kommunikationskanaler, tekniska hjälpmedel.
Title: To lead at a distance - A leader's experience of optimal E-leadership
Abstract
The purpose of the study was to investigate what an optimal E-leadership was and how different individuals in leadership positions experienced their own E-
leadership, and to demonstrate what advantages and disadvantages were addressed in this issue. The method used was semi-structured interviews where the respondents held a leadership position. The respondents worked in different industries and this shed light on a broad insight into the subject. The results were analyzed and interpreted with the help of relevant articles and essential literature. The results showed that E-leadership varied in practice depending on the industry, but not the experience of E-leadership. The respondents talked about their experience regarding optimal E-leadership and how this could be applied in the industry the respondent worked in. Furthermore, we could see a connection to our study and the digitalization that is going on in our society.
Keywords: Leadership, distance, E-leadership, communication, channels, technical aids.
Förord
Först vill vi tacka respondenterna som medverkat vid intervjuerna, det är de som gjort att studien har varit möjlig att genomföra. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Lars Eriksson för allt stöd han har givit oss under studiens gång. Vi har tillsammans lika stort ansvar för hela studiens genomförande.
Gävle, maj 2021
Frida Forsby & Nike Selin
1 Introduktion
Chef- och ledarskap
Inom en organisation pratas det ofta om att det är skillnad på att vara chef och att leda. Definitionen av begreppet chef är en individ som formellt fått en befattning med chefsposition samt har lägre befattningspositioner under sig i organisationen. Tanken är visserligen att en individ med en chefsposition ska agera som ledare (Lennéer-Axelsson
& Thylefors, 2005). En chef ska också leda personalen mot de uppsatta målen som organisationen tillsammans har tagit fram (Malmer, 2009). Chefernas fokus ligger ofta på system, praxis och procedurer som är tillsatta för att styra vad medarbetarna gör (Nayani et al., 2018).
En ledare däremot är en individ i en grupp som vid vissa eller alla lägen har ett större inflytande än de resterande i gruppen (Lennéer-Axelsson & Thylefors, 2005).
Nayani et al. (2018) beskriver att en ledare ska fokusera på att underlätta och påverka sina medarbetare i riktning till att uppnå det resultat och mål som finns inom
organisationen. En bra ledare är en ledare som på bästa och effektivaste sätt når de mål som en organisation har, samtidigt som det ska vara hälsofrämjande för medarbetarna (Malmer, 2009). Ledarskap handlar därav mycket om socialt inflytande och hänvisas ofta till vad individen har för egenskaper och beteenden (Nayani et al., 2018). I en studie där det testas vilka ledarskapsegenskaper som uppskattas i västvärlden nämns egenskaper som hängivenhet, lyhördhet, karisma och effektivitet (Ling et al., 2000).
Även påvisas det att inom den svenska arbetsmarknaden uppskattas ledaregenskaper som lyhördhet, öppenhet och förmågan att lyssna. Andra egenskaper som ligger högt upp för att klassas som den optimala ledaren är tillit, tydlighet samt vad individen besitter för yrkeskompetenser (Lennéer-Axelsson & Thylefors, 2005). Malmer (2009) förklarar att det är av stor betydelse att medarbetarna ska ha möjlighet att under arbetstiden även kunna utöka sina egna kompetenser och detta med stöttning från ledaren.
Berson och Halevy (2014) förklarar en skillnad mellan olika hierarkiska uppdelningar inom ledarskap, det handlar om den direkta och indirekta hierarkin som skildrar ledarskap i olika ledarpositioner. Genom denna uppdelning framgår det att en direkt ledare lägger större vikt vid olika beteenden och integrerar med sina medarbetare i direktrapportering, detta tenderar att åtgärder vidtas angående medarbetarnas dagliga arbete (Berson & Halevy, 2014). Från ledarens perspektiv är även direkt ledarskap den
2 ledare som ger tydliga instruktioner om uppgifter, förklarar tydligt vad som förväntas av medarbetaren, hur de ska gå tillväga samt när uppgiften ska vara klar (Northouse, 2016).
Fortsättningsvis förklarar Berson och Halevy (2014) att den indirekta ledaren arbetar mer sekundärt mot sina medarbetare, vilket tenderar till att fokuset ligger på en bredare syn angående visionen och arbetet. Att arbeta indirekt eller direkt har visat sig båda vara ett effektivt tillvägagångssätt när det gäller att leda, även om fokuset ligger på olika delar gentemot medarbetarna. Det direkta ledarskapet påvisar vikten av att ge feedback och hur det höjer arbetsmotivationen, det ger mer förståelse till medarbetaren. Det indirekta ledarskapet indikerar vara ett mer abstrakt och inte lika detaljinriktat tillvägagångssätt, det leder till en bredare översikt kring arbetet och mindre på individnivå (Berson & Halevy, 2014).
Nielsena och Taris (2019) beskriver fem faktorer som påverkar organisationens arbete och vart ledarens ansvar ligger inom dessa faktorer. Den första faktorn är organisationens struktur och hur avdelningar är sammankopplade samt hur dessa samarbetar. Den andra faktorn är arbetsinnehållet, här beskrivs delarna kring hur komplext och sammansatt arbetet är inom organisationen. Inom samma faktor förklaras även variationen, autonomin och självständigheten i arbetet vara en viktig grund, samt kvantitativa och kvalitativa krav. Då det är ledaren som bestämmer hur uppgifterna ska utföras och vad medarbetaren ska göra. Vidare förklaras den tredje faktorn vara
arbetskrav, här omfattas arbetstid, vila, utbildning och utvecklingsmöjligheter, ersättning samt belöning. Även detta är bedömningsgrunder som en ledare ansvarar över. Den fjärde faktorn är arbetsförhållanden, i denna faktor räknas exempelvis temperatur, buller och arbetsverktyg in. Den femte och sista faktorn är arbetsrelationen där relationen mellan kollegor och ledare står i fokus (Nielsena & Taris, 2019).
Lennéer-Axelsson och Thylefors (2005) beskriver att vara en chef eller ledare är inte alltid lätt, det kan ta tid att hitta sin roll och börja använda sina egenskaper för att vägleda medarbetarna. Många gånger när individer tar sig an en ny arbetsroll som chef eller ledare har individen antingen bara sin egen chef att jämföra med eller av egna initiativ att läsa om ledarskap. Den roll som individen eftersträvar kanske inte passar in för just den individen eller arbetsgruppen. I de flesta fall bidrar egna erfarenheter till ett bättre ledarskap (Lennéer-Axelsson & Thylefors, 2005).
Vad definierar distans?
3 Distans kan tyda på många olika saker, det kan skiljas både i tid, kultur eller geografiskt (Zaccaro & Bader, 2003). När distans nämns i denna studie hänvisas det till den geografiska distansen. Zaccaro och Bader (2003) förklarar distans som en möjlighet att utföra arbetet på geografiskt spridda platser och till det arbete där personal och ledare inte möts fysiskt. Nayani et al. (2018) beskriver att tidigare forskning har fokuserat mycket på fysiska platser, kommunikation, samordning och utmaningar, men nu på senare tid har även arbetsmiljöfrågor, arbetsbelastning, negativa och positiva resultat inom arbetsmiljö av distansarbete tagits i beaktning. Problem för att säkerställa en god arbetsmiljö kan uppstå inom en organisation om medarbetarna och ledarna inte kan möta varandra i fysisk form (Nayani et al., 2018). Nayani et al. (2018) har granskat ledarskap och ledning då det båda aspekterna spelar en viktig roll för en god arbetsmiljö för avlägsna arbetare.
Cascio et al. (2003) menar på att arbetsplatser som använder sig av distansarbete oftast uppkommer på grund av geografiska eller tidsmässiga separationer. Det definieras som att de anställda sällan eller aldrig befinner sig fysiskt på samma plats samtidigt.
Anledningen att organisationer väljer att ha viss eller all arbetstid på distans kan vara att minska restiden samt rese- och kontorskostnaderna (Cascio et al., 2003).
Att arbeta avlägset från organisationens huvudsakliga mötesplats åtminstone en del av sin arbetstid är ett växande fenomen. Trots att det fenomenet blir allt större och större i vårt samhälle utgår ledarskapsstilar från fysiska möten “face to face”. Exempel på arbetstagare som arbetar avlägset från sin huvudsakliga mötesplats kan vara
byggnadsarbetare, transportarbetare, sjuksköterskor, poliser och hemarbetare (Nayani et al., 2018).
Distansledarskapet
Att vara ledare i en fysisk arbetsmiljö skiljer sig från att vara en virtuell ledare, det kräver speciella färdigheter för att lyckas leda på distans (Liu et al., 2018). För den ledare som har sitt arbete på distans bör enligt Phelps (2014) besitta kunskaper om tekniska färdigheter och att ledarskapet på distans skiljer sig från det fysiska
ledarskapet. En virtuell ledare enligt Lennéer-Axelsson och Thylefors (2005) behåller fortfarande sina egenskaper och beteenden trots att ledarskapet inte är fysiskt “face to face”. Ledarskapet går via de tekniska hjälpmedlen som används för att kommunicera (Lennéer-Axelsson & Thylefors, 2005). Den ledare som arbetar virtuellt kan ha det svårare att bygga relationer mellan sina medarbetare, därför måste den typen av ledare
4 kunna läsa av sociala situationer i en cybervärld med endast elektroniska
kommunikationskanaler (Northouse, 2016).
Dohen et al. (2010) förklarar att kommunikation “face to face” innefattar mer än bara talkommunikation. Detta innebär att kommunikationen sker genom interaktion som inte endast är tal och skrift utan även kroppsrörelser, ljud och blickar. Vidare förklaras en kombination av ovanstående innebära att kommunikationen uppmärksammas på ett ömsesidigt plan när individer kommunicerar med varandra. Dohen et al. (2010)
fortsätter förklara att “face to face”-kommunikation innebär psykologiska, sociala och känslopräglade aspekter.
Phelps (2014) beskriver vad som kan påverka ledarskapet på distans i jämförelse med ett fysiskt närvarande ledarskap, det är förståelsen och kunskaperna om teknik och de tekniska hjälpmedlen som används, det ökar möjligheterna i ledandet. Vidare
förklaras även förmågan att kommunicera vara en fördel för distansledarskap, en ledare på distans ska lätt kunna anpassa ton, kvalité och uttrycka sig så att misstolkningar av ord och meningar inte uppstår. Vidare förklarar Phelps (2014) att flexibilitet och anpassningsförmågan är en viktig punkt samt att medarbetarna på arbetsplatsen besitter olika kunskaper inom teknik och dess hjälpmedel. Då bör en ledare anpassa sig efter medarbetarens behov och matcha varje individs kompetens inom teknik.
Organisationskultur och teambuilding är det sista som nämns som en fördel för ett distansledarskap. Ledaren bör själv ha goda kunskaper inom organisationens mål och struktur, samt fortsätta erbjuda utbildningar på distans och ha digitala möten. Detta är för att fortsätta kunna vidareutveckla medarbetarna (Phelps, 2014). Ledarskap på distans handlar inte bara om ledarens kompetenser eller förmåga att tänka, det handlar även om känslor som om det vore ett fysiskt möte. Genom virtuella kommunikationer bör ledaren ha förmågan att känna av känslomässiga aspekter från sina medarbetare. Det gäller att anpassa effektivitet, antal påminnelser eller mottagarens önskan av hur snabbt ett meddelande ska komma fram (Liu et al., 2018).
Tekniken har gjort sin framfart genom en revolution det senaste decenniet, nu kan mänskliga interaktioner ske genom tekniken. Ledare kan idag leda medarbetare och genomföra sina projekt helt på distans, det ger företag möjligheten att ha kontakt direkt med sina kunder 24 timmar om dygnet (Avolio & Kahai, 2002). Avolio och Kahai (2002) fortsätter förklara att ledarskap är något dynamiskt och robust som ligger till grund för organisationssystemet. Exempelvis förklaras att en hierarkisk
organisationsstruktur ska innebära vem som rapporterar till vem, ansvarsskyldighet och
5 hur beslut ska fattas. Detta system tar hänsyn till relationen mellan ledare och
medarbetare, även hur det kan utspela sig om det sker digitalt och risken för
missförstånd, konflikter och misstro. Distansledarskap sker genom tekniska hjälpmedel, men det är inte bara kontakten mellan ledaren och medarbetaren som sker digitalt utan även insamling och spridning av material angående organisationen (Avolio & Kahai, 2002).
Kommunikation och kommunikationskanaler
Enligt Sandberg (2019) har digitaliseringen idag skapat ett stort utbud av tjänster, resurser och arbete som sker via nätet, exempelvis vid arbete i en annan stad finns det mobilappar för att boka boende och resor i. Genom digitaliseringen blir arbetsmarknaden där man sällan eller aldrig möter sina chefer eller kollegor mycket större. Det mobila kan i framtiden bli våra enda val och många arbetsplatser arbetar redan på distans via tekniska hjälpmedel (Sandberg, 2019). Zaccaro och Bader (2003) menar på att vår värld utvecklas och nya tekniska hjälpmedel hjälper oss i arbetslivet.
Med åren och med tiden har arbetsplatserna i takt med globaliseringen utökats med nya tekniska hjälpmedel och givit arbetstagarna möjligheten att utföra sina arbeten på distans. Enligt Jones et al. (2009) är det ingen tvekan om att tekniken fortsätter utvecklas och allt fler uttrycker sig genom tekniska hjälpmedel.
Phelps (2014) förklarar genom att leda från geografiskt olika platser är det viktigt att följa utvecklingen av informationskommunikationstekniken (IKT) för att granska hur individer arbetar och kommunicerar med varandra. Det finns idag tekniska hjälpmedel som kan användas för att tillsammans klara av arbeten från en geografisk distans och lättare kunna samarbeta. De tekniska hjälpmedlen är dels
webbaseradesamarbetsverktyg, projekt- eller innehållshanteringssystem samt kundrelationshanteringssystem. Det kan vara från enkla verktyg som hur kalendern delas med medarbetarna till avancerade och högkvalitativa tekniska verktyg (Phelps, 2014).
Enligt Liu et al. (2018) har kommunikationskanalerna på senare tid förbättrats så det går lättare och snabbare för en chef eller ledare att kommunicera med medarbetarna.
Kompetenserna inom teknik och möjligheten att få mejl samt andra sociala medier är ett resultat av IKT-förbättringar. Medvetenheten om vilken typ av IKT en ledare ska
använda sig av är i högsta grad viktig för att ge ut rätt information. Användningen av mejl är ett bra sätt att kommunicera med sina medarbetare men dock inte alltid det bästa
6 alternativet. I vissa fall kan ett SMS vara bättre om exempelvis ändringar i kalendern eller information om möten som inom närmsta 20 minuterar ska ske (Liu et al., 2018).
Kommunikationen generellt sett är enligt Lennéer-Axelsson och Thylefors (2005) en viktig del för individer sinsemellan för både välmående och för att kunna ge samt mottaga information. Kommunikationen med hänsyn till det vardagliga småpratet och vardagssamtalen på arbetsplatsen är bland det viktigaste för att upprätthålla
relationerna och öka lojaliteten mellan varandra. Genom att ha dessa kommunikationer på arbetsplatsen lever normer vidare samtidigt som nya skapas. Samtidigt är småpratet bra för att lätt kunna lösa små konflikter snabbt eller hindra att det uppstår
överhuvudtaget. Det finns även övertygelser om att formella möten möjligtvis tar för stor del av arbetstiden som istället hade kunnat ersatts med det vardagliga småpratet mellan individer eller eget arbete (Lennéer-Axelsson & Thylefors, 2005). Rogelberg et al. (2007) beskriver att kommunikation behöver som ovan nämnt inte alltid forma sig i de vardagliga samtalen utan även de formella mötena som många organisationer har, dels för att dela med sig av information som rör hela organisationen men även de som rör vissa projekt. Kommunikationen är en viktig beståndsdel även för investeringen inom organisationer, men för att uppnå maximal effektivitet och inte slösa på värdefull tid bör därför onödiga möten tas bort. Onödiga möten eller möten som inte rör alla är onödig tid där medarbetarna istället hade kunnat fokusera på annat (Rogelberg et al., 2007).
7 Uppsatsens relevans
Uppsatsens relevans går att koppla till den digitalisering som pågår i vårt
samhälle. När ledare endast är ett knapptryck bort och medarbetarna sitter uppkopplade och kan utföra sitt arbete hemifrån, ligger det till god grund att ledaren skall kunna leda på distans. I och med att detta är en pågående aspekt finns det fortfarande mycket att lära inom ämnet. Uppsatsen belyser för-och nackdelar med distansledarskap, vad som är lättare samt vad som är svårare, det bidrar till en ökad förståelse till övriga ledare som leder på distans. Uppsatsen ger en insyn till ett optimalt distansledarskap och då utifrån individer med en ledarposition som valt att leda på distans. Vidare med denna uppsats kommer vi belysa några viktiga punkter utifrån en ledares perspektiv till vad som bör ligga i fokus vid distansledarskap samt förslag till fortsatt forskning.
Syfte
Syftet med studien var att undersöka hur upplevelsen var att leda på distans med perspektiv från ledare med olika ledarpositioner som valt att leda på distans. Studiens fokus låg på vad respondenterna upplevde som för- och nackdelar och vilka tekniska hjälpmedel som underlättade distansledarskapet.
Frågeställningar
1. Hur upplever respondenterna det är att leda på distans och vad utgör det optimala ledarskapet fysiskt samt virtuellt?
2. Vilka fördelar och nackdelar upplever respondenterna att det finns med att leda på distans?
3. Vad upplevs av respondenterna vara behjälpliga tekniska hjälpmedel för att uppfylla ett optimalt distansledarskap?
8 Metod
Respondenter och urval
Respondenterna som medverkade i studien var åtta stycken anställda från olika arbetsplatser med ledarposition. Totalt kontaktades 19 individer med förfrågan om att medverka i studien med bortfall på 11 individer. En individ svarade inte, sex individer hade inte tid och resterande fyra individer uppfyllde inte kriterierna. Respondenterna handplockades utifrån ett strategiskt urval och utifrån lämpligheten kring studiens ämne med krav på att de valt att leda på distans. Respondenterna som deltog i studien hade olika befattningar inom olika branscher och hade åldrarna mellan 28 och 58 år.
Befattningarna som respondenterna hade var nordisk försäljningschef, principal
investigator, kommunikationschef, scrum master och mjukvaruutvecklare, delägare i ett företag, tillförordnad VD och commercial director, regionchef samt sektionschef.
Material och mätinstrument
För att mäta respondenternas upplevelse av sitt distansledarskap valdes det att utföra studien med intervjuer. Intervjuerna var formade med semistrukturerade frågor.
Intervjuguiden (Bilaga 1) skapades efter syftet och ämnet till studien. Den bestod av tre olika delar, där en del var om respondentens bakgrund och innehöll sju frågor där befattning och kön bland annat togs upp. Därefter ställdes 14 huvudfrågor som belyste respondentens tankar kring ledarskap, distansledarskap och dess
användande av tekniska hjälpmedel. Avslutningsvis var det tre punkter som formade intervjuerna med en öppen fråga om distansledarskap, en sammanfattning från
intervjuaren och avtackande till att respondenten ville medverka i studien. Intervjuerna med samtliga respondenter spelades in som en ljudfil på en av våra mobiltelefoner för att i senare skede kunna återgå till materialet. Under intervjuerna användes även en varsin dator med kamerafunktion.
Innan intervjutillfällena med de valda respondenterna utfördes en pilotintervju där intervjuguiden testades. Pilotintervjun hölls med en tidigare student på Högskolan i Gävle där vi fick feedback och kommentarer till de sammanställda frågorna. Därefter reviderades frågorna efter diskussion och feedback, vissa frågor var svåra att förstå så de omformades till att bli tydligare.
Tillvägagångssätt
9 Efter litteraturgranskning och diskussion skapades ämnet till studien, vidare sammanställdes ett syfte och frågeställningar. Sedan sammanställdes en intervjuguide (Bilaga 1) samt ett missivbrev (Bilaga 2), för att därefter hitta respondenter till vår studie använde vi kommunikationskanalerna Linkedin och mejl. Kravet för medverkan i studien var att besitta en ledande position och att de valt att leda på distans. Efter
påskriven samtyckesblankett (Bilaga 3) bokades tid för en intervju in, detta skedde på tider som var anpassade till respondenterna. Det har tydligt framgått innan påbörjad intervju att respondenten kan avsluta medverkan när den vill och att det insamlade materialet endast kommer användas till den pågående studien. Respondenterna blev även informerade om att intervjun kommer spelas in och fick ge sitt samtycke till det i samtyckesblanketten (Bilaga 3). Intervjuerna skedde på distans där Google meets samt Teams har legat till grund för genomförandet och vi har turats om att intervjua
respondenterna. Intervjuerna har i störtsa utsträckning genomförts med oss båda och framtagning av bland annat nyckelord har diskuterats fram utifrån materialet. Efter genomförd intervju transkriberades materialet för att sedan framta teman och nyckelord.
Design och dataanalys
Analysmetoden som använts i studien var en induktiv tematisk analys där insamlad data transkriberades för att ta fram upprepade nyckelord och bilda teman. Den av oss som inte höll i intervjun och spelade in via mobiltelefonen, satt samtidigt med och antecknade. Anteckningarna användes i komplement med ljudfilerna för att underlätta i momentet om att transkribera. Transkriberingen användes för att kunna markera direktcitat och markera nyckelord som sedan kunde utformas i centrala teman som hör till studiens syfte och frågeställningar. Det underlättade även diskussioner och samtal mellan oss om vad respondenten beskrev i intervjun. Även underlättade
transkriberingen för att jämföra olika respondenters svar. Nyckelorden framtogs individuellt som sedan i gemensam diskussion blev studiens teman. De teman som framkom vid genomgående av insamlad data var ledarskapet, ledarskapsegenskaper, mötets betydelse och kommunikation. De nämnda teman som uppstod när insamlad data noggrant granskades utformade sedan vårt resultat. Resultatdelen delades in i rubriker med de teman som tagits fram med tillhörande underteman vid behov.
Forskningsetiska övervägande
10 Med hänsyn till de forskningsetiska överväganden framställs en studie med högre kvalité där respondenterna är skyddade med individskyddskravet.
Individskyddskravet innehåller fyra ytterligare krav som ska framgå innan
respondentens medverkan (Vetenskapsrådet, 2017). Detta utfördes inför intervjuerna med respondenterna innan en intervju bokades in. I samband med att ett missivbrev (Bilaga 2) skickades till samtliga respondenter via mejl bifogades även en
samtyckesblankett (Bilaga 3). Där fick respondenten skriva under med underskrift och namnförtydliganden efter att ha kryssat i rutorna till texten “Undertecknad samtycker till allmänt deltagande, undertecknad samtycker till att ljudinspelning är tillåtet och undertecknad samtycker till att ljudinspelningen används i forskningssyfte”.
Samtyckesblanketten skickades tillbaka till mejladressen den skickades från som var någon av våra privata mejladresser, även muntligt samtycke innan startad ljudinspelning skedde.
I missivbrevet följdes informationskravet där det framgick vad studien hade för syfte till forskningen och vad studien handlade om. Nyttjandekravet samt
konfidentialitetskravet om hur insamlad data samt hur respondenternas uppgifter
behandlas framgick även i missivbrevet, det stod att respondenten kommer vara anonym genom hela studien, insamlad data behandlas enbart av oss som skrivit rapporten samt att respondenten kan avbryta sin medverkan om så vill. Under varje intervju togs respondentens rättigheter upp muntligt för att påminna om att de hade rätt att avbryta medverkan och att ljudinspelningarna endast behandlas via den mobiltelefon som ljudfilen spelades in på. Samt att ljudfilen inte kommer laddas upp någonstans eller inte kommer skickas vidare till någon annan.
11 Resultat
Ledarskapet
Mjuka och hårda delarna. Under intervjuerna framgick det att ledarskapet är något som innefattar många olika faktorer och att det finns olika synsätt samt
tillvägagångssätt angående ledarskapet. Uttryck som “den mjuka delen” och “den hårda delen” var återkommande från flera respondenter. Uttrycket ”den mjuka delen”
handlade om individerna och ”den hårda delen” innebar arbetet som medarbetarna ska utföra. Utifrån att respondenterna hade olika befattningar framgick det under
intervjuerna att samtliga ledare ansvarade för olika områden angående de mjuka och de hårda delarna. Det framgick att vissa ledare hade ett stort fokus på hur medarbetarna mår under en arbetsdag, medan vissa ledare fokuserae på arbetet som medarbetaren ska utföra “Jag önskar mer kunskap om den mjuka personliga delen men känner inte att det är bristfälligt” (Respondent 4). Respondenten framförde en önskan om att ha mer kunskap om de “mjuka delarna” men fortsatte att förklara med följande citat:
I mitt fall handlar det mer om tekniskt ledarskap, jag är inte ansvarig för deras, lite krasst men deras personliga välmående (...) det är så som det är uppdelat, det är en chef med personalansvar som har den mjuka biten och jag har mer ansvar till det tekniska, men fortfarande om de mår bra på jobbet gör de ett bra jobb. (Respondent 4)
Detta påvisade att respondenten inte hade ansvaret för medarbetarens mående utan hade fokus på själva arbetet och att leda medarbetarna framåt i de uppgifter som ska utföras.
Fortsättningsvis förklarade en annan respondent en annan vinkel i hur deras arbetssätt var format. Respondenten förklarade att grunden till att medarbetarna ska utföra ett bra arbete krävdes det att ledaren tog hänsyn till de mjuka delarna. Respondent 6 berättade
“Förebyggande proaktivt arbete utförs för att säkerställa de mjuka delarna i bolaget”
(Respondent 6).
Chef- och ledarskap. Som en återkommande punkt genom intervjuerna framgick det att vara chef och att leda nödvändigtvis inte behöver vara olika saker.
Senare i rapporten kommer olika ledarskapsegenskaper som symboliserar olika ledare analyseras. Ibland är man inte född till en ledare utan blir formad till en.
Jag skulle inte bli chef alls när jag var yngre, jag har varit chef i fem år. Det handlar framför allt om att vara en förebild, viktigt att vara en bra förebild och leva som man lär, jag ville inte bli chef för trodde inte jag skulle klara det. En bra chef visade för mig
12 vad ledarskap är på riktigt, det handlar inte om att vara chef chef utan att leda, där föddes vad jag tycker en chef är. (Respondent 3)
Vidare förklarade Respondent 2 att det fanns mycket verktyg och utbildningar för att skapa en ledare, men hänvisade till att det var erfarenheten som gjorde dig till den ledare du är. Respondenten svarade på frågan om vad som behövdes för att uppfylla det optimala ledarskapet “Framförallt erfarenhet, jag har en del utbildningar i handledning och ledarskap, jag har gjort övningar och har verktyg att ta till” (Respondent 2). Medan en annan respondent förklarade att denne alltid har haft det ledarskapet som den har idag “Jag har nog alltid varit så, jag har aldrig haft någon ledare, det är så som jag hade velat att det skulle varit själv, jag började tidigt i min karriär” (Respondent 5).
Samtliga respondenter såg ledarskapet på olika sätt, vissa förklarade att de hade formats till den de är idag och vissa sa sig vara födda in i rollen. Det som tydliggjordes under intervjuerna var att det inte finns något rätt eller fel när en ledare leder sina medarbetare på distans, detta gjorde samtliga ledare till unika och egna.
Distansledarskap. Vidare förklarade respondenterna att ledarskapet har
förändrats under åren, genom teknikens utveckling sätts ledaren i en position där denne kan vara ett knapptryck bort. En av respondenterna förklarade att det kunde bidra till en
“McKenzie kultur”. Det är en kultur som Respondent 6 beskrev vara på gott och ont, när du kan leda dina medarbetare på distans behöver ledaren även ha koll på att medarbetarna avslutar sin arbetsdag också. Respondenten berättade “Bolaget har en kultur i koncernen, en McKenzie-kultur. En McKenzie-konsult är sådana som jobbar dygnet runt, det finns ingen tid du inte kan ha ett möte på, men det är något jag försöker jobba bort” (Respondent 6).
Teknikens utveckling bidrar till att man endast kan vara ett knapptryck bort vilket enligt Respondent 3 ökar effektiviteten i organisationen. Respondenten berättade att effektivitet öppnar upp för frihet, även att närvaro från chefen var en viktig grund för att det nya arbetssättet ska vara möjligt. Respondenten förklarade även att när tekniska hjälpmedel blev grunden för arbetsgången var de snabba med att hitta nya lösningar för ett strukturerat arbetssätt.
Jag tycker att planering och effektivitet har blivit bättre, effektiviteten ger frihet, vi jobbar inte med närvaro och inte resultatet, inte papper utan digitalt. Vi jobbar med fria tyglar, blev inte så stort steg, vi styrde om så snabbt och försökte hitta lösningar på att
13 fortsätta att ha det bra. Närvaro från chefen är viktig såsom närvaro i chattar osv, vi har hittat ett bättre strukturerande sätt att arbeta. (Respondent 3)
Fortsättningsvis upplyste en annan respondent om hur tekniken hjälpte organisationen att spara tid.
Vi spar tid, otroligt mycket tid, innan tekniken fanns då måste jag vara närvarande, eller att medarbetarna måste träffas tar jättemycket tid. Detta är huvudorsaken till att jag vill göra det så här genom videosamtal. (Respondent 5)
Det Respondent 5 nämnde var att ledarskapet på distans underlättade tidsmässigt och hänvisade till att leda på distans underlättade arbetsgången. Vidare framgick det under flertal intervjuer att det flesta ledarna tyckte att när ledarskapet sker på distans låg det en stor vikt på den ”mjuka delen” för ett väl utfört arbete. Att vara en ledare visade sig innebära många aspekter från olika synvinklar, att se över den ”hårda och mjuka delen”, konversera, närvara och ha tillit. Uppfattningen angående vad som eventuellt skulle göra en medarbetare missnöjd kunde variera, en respondent förklarade:
I diskussion om missnöje så kommer man ofta till att det handlar om lön och lönevillkor på en arbetsplats, som gör att folk är missnöjda eller inte, och jag har faktiskt
förvånansvärt många gånger kommit fram till att det inte är lönen det handlar om, om en medarbetare är nöjd med sitt jobb, det kan vara en del av det men jag tror det är målet med mitt ledarskap om jag kan få dem som rapporterar till mig att tycka att det är kul på jobbet, då brukar resultatet alltid bli bättre. (Respondent 6)
Som påvisat ovan fanns det mycket att räkna in i ledarskapet och det fanns blandade åsikter om när och hur en ledare ska agera. Det som var återkommande var den “mjuka delen”.
Ledarskapsegenskaper
Under intervjuerna med respondenterna återkom ofta ämnet om vilka egenskaper en ledare bör ha enligt respondenterna själva. Temat om ledarskapsegenskaper är därför ett centralt ämne som respondenterna ansåg vara viktigt för att vara den optimala ledaren. Beskrivningarna framkom under frågor om bland annat hur ledaren uppfattade sig själv och hur de trodde att medarbetarna uppfattade respondenternas
14 distansledarskap. Samtliga respondenter tog upp ledarskapsegenskaper men beskrev det delvis på olika sätt. Ofta nämndes egenskaper i en positiv klang men det förekom även att det fanns brister i deras ledarskapsegenskaper samt nämndes insikter om vad som kunde förbättras.
Lyhördhet och tydlighet. Begrepp och beskrivningar om ledarens egenskaper var delvis att en ledare bör vara lyhörd och tydlig. Respondent 6 använde begreppet lyhörd för att beskriva ett optimalt ledarskap “Sen tror jag att det gäller att vara lyhörd”
(Respondent 6), efter att ha beskrivit vikten av att ha kul på jobbet. Respondent 7
förklarade vikten av tydlighet ”Det är den här tydligheten, man måste vara väldigt tydlig med beskrivningen och att man måste ställa motfrågor (…) Men man måste kolla av så att alla förstår och att de inte blir missförstånd ” (Respondent 7). Detta styrkte även Respondent 3 och tog upp egenskaperna om att kunna vara tydlig och ge klara
instruktioner, även kunskaper om mål och värderingar var något respondenten trodde att medarbetarna ansåg vara viktigt när det gäller att leda på distans, detta påvisades med följande citat:
Tydligt är det dem säger, tydligt och strukturerat liksom, jag tror en förutsättning är att vi som företag är väldigt tydliga med våra mål och vart vi ska, alla har en röd tråd till varje av företagets huvudmål och det är klart det är jätteviktigt och en förutsättning för att man ska kunna jobba även på distans. (Respondent 3)
Respondent 2 besvarade frågan vad som gjorde respondenten till en bra ledare i följande citat med vikten av egenskaperna på följd av temat:
Jag tror det är för att jag är lyhörd och ger förtroende och har förväntningar på medarbetare att de ska prestera, jag försöker vara tydlig och att man har en plan som man fullföljer, egentligen tror jag att jag blivit bättre, för på plats är det så mycket som sker automatiskt och man kan bara springa in till varandra. (Respondent 2)
Respondenten förklarade att när arbetet sker på distans krävs speciella egenskaper hos en ledare, det går inte att gå in till varandra på kontoret och kolla läget. Utan det krävs ett tydligare ledarskap och aktiv lyhördhet av ledaren. Vidare beskrev även Respondent 2 följande till frågan om vad ett optimalt ledarskap var “Jag tycker att man ska ge sina anställda förtroende och visa att man har förväntningar på dem, respekt, lyhörd för svårigheter antingen på arbete eller privat” (Respondent 2). Respondent 5 beskrev sig
15 själv med orden “jag behöver vara lyhörd och förmedla verktyg som de känner sig trygga med” (Respondent 5) efter frågan om vad respondenten behövde för att uppfylla ett optimalt ledarskap.
Respondent 5 fortsatte berätta vad denne ansåg vara en nackdel i sitt
distansledarskap och vad som kunde förbättras med följande citat “Jag brukar skita i vad folk tycker och köra mitt race, men det är inte alltid bra, att inte bara göra det jag själv tycker är bäst” (Respondent 5). En annan respondent förklarade att sin tydlighet och noggrannhet ibland kan framstå som ett kontrollbehov och bli problematiskt.
Jag behöver minska mitt kontrollbehov, jag har ett kontrollbehov och det beror på att jag är väldigt engagerad och tycker det är roligt. Jag bryr mig och vill att alla ska lyckas och växa, men ibland är jag för på och det måste jag bromsa och inte peta i detaljer.
(Respondent 7)
Detta påvisade vikten av tillit till medarbetarna och den nackdel som kan uppstå när ledaren inte befinner sig på samma plats som medarbetarna.
Förmågan att fatta snabba beslut. En annan tolkning som två respondenter belyste var vikten av hur det är att fatta beslut i koppling till vad ledaren besitter för egenskaper. Respondent 6 ansåg att det var en bra egenskap att ha förmågan att fatta snabba beslut. Respondenten menade att det var ingen idé att dra ut på ett beslut som ändå måste fattas även fast det inte finns en 100% säkerhet i vad utfallet kan bli.
Majoriteten av de som direktrapporterar till mig uppskattar mig för att jag är ganska snabb i beslut, jag vågar gambla. Jag väljer inte att dra ut på ett beslut för att jag känner någon procent osäkerhet i beslutet utan jag går utifrån att man måste våga ta en risk, risk är förenat med möjlighet. Tar du inga risker så vinner du aldrig någonting heller, och att man får konkreta svar på frågor. (Respondent 6)
Denna uppfattning av att ta beslut delade flera av respondenterna, en respondent beskrev sitt beslutsfattande som ett måste för att ta sig vidare trots att flera kan ha olika åsikter kring beslutet. Respondenten förklarade en ledarskapsstil som denne utgick från i tidigare ledarposition, men fortsatte förklara ett tankesätt och förståelse kring
beslutsfattande.
16 När jag var operativ behövde jag vara mer dominant, det behövde gå lite fort ibland, kunde inte ta hänsyn till allas känslor. Jag trivdes med det också, så länge jag känner att folk förstår varför. Men man behöver inte köra över folk, man kan säga att ”jag förstår vad ni säger men vi kan inte fastna vid beslutet”, folk tycker olika och då måste jag ta ett beslut. (Respondent 8)
Detta påvisade att en viktig egenskap hos en ledare var att kunna fatta snabba beslut.
Det går inte att vänta eller ta hänsyn till medarbetarnas åsikter innan ett beslut ska fattas.
Samma förutsättningar. En annan egenskap som respondenterna lyfte under intervjuerna var hur en ledare fördelade uppgifter och tid till sina medarbetare.
Respondenterna förklarade vikten av att inkludera alla och att alla medarbetare ska ha samma förutsättningar. Detta ska sedan bidra till en bättre gemenskap i teamet samtidigt som mål och värderingar ska tydliggöras så att alla kan ta del av detta trots att det är på distans. Respondenterna förklarade att ledaren ska finns där för att leda medarbetarna, men under intervjuerna framgick det att tillvägagångsättet i ledarskapet var olika.
Respondent 6 beskrev sitt tillvägagångssätt “Jag är mycket mer för att avkräva ansvar från mina medarbetare, otroligt viktigt att man ger verktygen också” (Respondent 6).
Respondent 1 beskrev ett optimalt ledarskap “Ett optimalt ledarskap är, det låter klyschigt, men det är faktiskt ett situationsanpassatledarskap (...) man får anpassa sitt ledarskap till vad personen behöver, man måste lära känna medarbetaren vad den vill ha och så” (Respondent 1). Respondent 7 förklarade att inkludering och engagemang var viktiga egenskaper för att lyckas vara en bra ledare på distans, men även tilliten till sin personal.
Oj, det optimala ledarskapet är någon som bryr sig, engagerad, alltså tillgänglighet och finns på plats. Inte fysiskt men finns tillgänglig för frågor, funderingar, sådana bitar, och även vågar släppa sin personal, vågar lita på att de gör rätt
saker även om man inte är där och tittar och ställer för många frågor. (Respondent 7)
Respondenterna belyste vikten av att se varje medarbetar och se till att alla arbetar under samma förutsättningar. Vissa ansåg att situationsanpassatledarskap var det bästa sättet för att kunna ge alla samma förutsättningar. Oavsett hur ledarna arbetade kring ämnet skapade det ett engagemang och en gemenskap.
Tillvägagångssätt och gemenskap. Olika tillvägagångssätt togs upp bland respondenterna som beskrev hur bra och dåliga ledare har agerat i olika situationer.
17 Respondenterna berättade om händelser kring sina ledarskapsegenskaper vilket bidrog till ett brett underlag för denna studie. En respondent förklarade två situationer med olika ledare som respondenten själv har erfarenhet av, och utifrån det utvecklat sina egna egenskaper som ledare. Respondenten klargjorde vad som var bra och vad som var dåligt ur dennes perspektiv, de bra egenskaperna var den som stöttade och vågade låta respondenten misslyckas för att ta sig framåt. Den dåliga chefen skällde och tryckte ner respondenten.
Jag har haft många chefer men jag har haft två exemplar av chefer som har varit ytterligheter för mig. De har lett mig till hur jag vill vara som chef, ena var en total katastrof och hade psykopatiska drag och skällde ut mig, hon skällde och trackade ner på mig inför andra och verkligen tryckte ner mig i skorna på ganska kort tid. Sen hade jag en annan chef som gjorde precis tvärtom, han berättade vad uppdraget var, visade att han trodde på mig och gav mig fria tyglar, så jag kunde få testa och våga misslyckas, och veta att det var okej att misslyckas och fick mig att växa och tro på mig själv och utan det ledarskapet hade jag inte vågat göra någonting (...) hon är en förebild för mig för jag vet precis vad jag inte vill vara. (Respondent 3)
Detta exempel belyser vilken påverkan en ledare kan ha på sina medarbetare. Citatet uppmärksammar egenskaper hos två olika chefer som har gett en negativ och positiv inverkan på respondentens egen ledarskapsutveckling. De egenskaper som bidrog till de negativa var att skälla och tracka ner på respondenten. Medan acceptans och tillit har bidragit till det positiva.
Respondent 1 förklarade vad som kan belysa ett bra tillvägagångssätt vid ett distansledarskap. Respondenten berättade hur denne väljer att balansera samtalen för att tillgodose gemenskapen mellan de anställda, även till en annan chef på organisationen.
Nackdelen är man måste hela tiden tänka på att de personerna jag har ute som är på långdistans att dem kan känna sig utanför gemenskapen, tar man den Sverigechefen (...) han utgår ifrån samma kontor som jag är och det är givetvis att vi pratar ju otroligt mycket mer än vad jag gör med de andra och då är det upp till mig, mitt ansvar som chef att vi har det någorlunda balanserat. (Respondent 1)
18 Respondent 3 förklarade sitt eget ledarskap som prestigelöst och stöttande.
Respondenten berättade om en personlig kontakt mellan ledare och medarbetare och belyste en ”vi”-känsla på organisationen.
Jag försöker och tycker vi jobbar tillsammans, och visst jag ska leda avdelningen och har det yttersta ansvaret men tänker hela tiden att vi gör det tillsammans, och det får jag mycket fin feedback till att det inte känns som vi är på olika nivåer, att det inte finns någon prestige och kan anpassa (...) jag får feedback från dem att jag fattar vad de menar och kan ge dem det och är ett stöd och bryr mig om människan på riktigt och inte bara som medarbetaren, vi har en personlig relation. (Respondent 3)
Detta visade på att egenskaper och tillvägagångssätt hos ledaren har stor betydelse för om den klassas som bra eller dålig. Genom de prövade tillvägagångssätten har dessa respondenter funnit hur den själv vill vara som ledare och vad som var önskvärt av medarbetarna.
Mötets betydelse
Vid frågor kring hur respondenterna går tillväga vid digitala möten och vilken problematik som kan uppstå när man leder på distans, framgick det att majoriteten tyckte att det kan vara svårt att läsa av sina medarbetare. Det som var återkommande under intervjuerna var uttrycket “face to face”, utifrån olika situationer tydliggjordes svårigheten att få en uppfattning av hur individen tar in informationen som tilldelats.
Detta indikerade till att mötas “face to face” ger en mer öppen och bättre
kommunikation. Respondent 4 berättade “Just de här utvärderingarna är svårare och är bättre face to face för att få en mer öppen och bättre diskussion” (Respondent 4).
Respondenten fortsatte med ytterligare meningar om problematiken om att inte mötas
“face to face”.
Jag tänker mest i och med att jag leder i en grupp är det ganska viktigt att se till att alla är med. Det är lättare att kunna se folk i ansiktet och känna av lite bättre än att sitta hemma och de kanske inte har kameran på och se om de är med eller inte. Även om kameran är på kan det vara svårt att känna av stämningen och se deras reaktioner.
(Respondent 4)
19 Detta påvisade att problematiken vid distansledarskap inte behöver vara utförandet av arbetsuppgifter, utan få med alla utspridda medarbetare in på samma mål, även förstå behovet av att se varandra.
Under intervjuerna framgick det att vid mer problematiska frågor kan kroppsspråket tydliggöra för ledaren hur medarbetaren uppfattar konversationen.
Respondent 6 berättade “När man bollar kritiska frågor så säger kroppsspråket mer än vad munnen säger” (Respondent 6).
Respondenterna berättade även att leda på distans kan ge viss problematik vid uppfattning för medarbetarnas mående, om de känner sig uppskattade samt hur deras arbetsuppgifter utförs. Det som var återkommande var att eftersom det inte går att se sina medarbetare blir det digitala mötena väldigt viktiga och även de spontana samtalen likaså. Respondent 3 tog upp följande om vad som var viktigt att tänka på när
medarbetarna inte är fysiskt närvarande “Det är tufft när man inte ser andra på en hel dag därav kamera på under möten, måendet, arbetsuppgifter osv (...) ledarskapet är viktigt under den här perioden” (Respondent 3). Som Respondent 3 förklarade var ledarskapet extra viktigt när en ledare leder på distans, även vikten av att nyttja
kamerafunktionen under de möten som genomförs under arbetsdagarna. Respondent 1 berättade sin syn:
Försöker alltid hålla telefonkontakten och SMS. Skickade ut på SMS under vintertiden när vi skulle ses på möte “tänk på att det är halka i Stockholm så kör försiktigt” det gillade medarbetarna då känner de sig sedda. Uppmuntra med småsaker och inte ta allvarliga saker över telefonen. Vill inte ta för stora saker över telefon då går det inte att läsa in kroppsspråket på samma sätt. (Respondent 1)
Respondent 1 förklarade under intervjun att det var de små sakerna som kan vara avgörande för hur medarbetarna mår och hur det uppfattar en ledares ledarförmåga.
Ovanstående citat förklarar att vid ett planerat fysiskt möte skickade respondenten ut ett SMS till alla medarbetare som skulle medverka på mötet. Medarbetarna skulle resa från olika städer i Sverige därav ville respondenten påminna om att det var halka i
Stockholm. Detta skulle senare bli mycket uppskattat av medarbetarna.
Som det framgick från ovanstående respondenter var mötets betydelse en grund för mycket inom organisationen. Under intervjuerna förklarades en problematik som uppstår när problem inte går att lösa utan ledarens fysiska närvaro. När frågan kring vad
20 respondenterna gör vid problem som kan vara problematiskt att lösa på distans,
uttrycktes blandade svar. Vissa respondenter förklarade att det bara var att sätta sig i bilen och bege sig till platsen.
Ja då får man ju gå tillbaka till “old school”, då får man sätta sig i bilen och åka iväg, ibland är det nödvändigt när det blir riktigt knas, då räcker det inte, då får jag åka ut fysiskt, folk blir lugnare då när jag är närvarande fysiskt. (Respondent 5)
Medan Respondent 6 förklarade att delegera ut arbetet till personer som befinner sig på plats var det enda alternativet “De situationer där det händer är oftast vid personalfrågor eller någon olycka, då får vi delegera till de som är på plats, det är så vi får göra, det är enda sättet som jag ser det” (Respondent 6).
Det som framgick var en viss problematik vid bristen av “face to face”-möten som speglar mötets betydelse. Samt att ledaren behövde tänka några steg längre för att uppnå det mål denna vill med sitt ledarskap. Det visade även att det fanns olika
tillvägagångssätt vid hur olika ledare valde att tackla denna fråga.
Kommunikation
Tekniska hjälpmedel. Vid frågor kring hur respondenterna kommunicerar med sina medarbetare när de befinner sig på distans framgick det att
kommunikationskanalerna som mejl, telefonsamtal, SMS, Zoom, Teams, Google meets samt Linkedin var återkommande kanaler hos respondenterna. Kanalerna som nyttjades kunde i viss mån anpassas efter medarbetarens tycke och respondenterna förklarade att teknikens utveckling var en fördel för distansledarskapet. Respondenterna förklarade att även fast utvecklingen av tekniska hjälpmedel har kommit långt fanns det ändå en viss problematik. Problematiken förklarades handla om att inte kunna mötas ”face to face”
då kroppsspråket var en viktig del för att kunna förstå sina medarbetare.
Linkedin, mejl, telefon, Zoom, Teams, Google meets, det är anpassat efter medarbetare, någon vill ha det på mejl några över Linkedin. Jag har det hjälpmedel jag behöver, speciellt under de 15 senaste åren, det har förbättrats men att träffas ”irl” slår allt annat då kan man läsa av kroppsspråket. (Respondent 1)
21 Respondent 1 fortsatte förklara ytterligare problem som kan uppkomma genom att leda över tekniska hjälpmedel. Respondenten beskrev vad som kan var en nackdel med kanalerna “Uppkopplingen, det laggade, blev utkastad från möten osv” (Respondent 1).
Även fast uppkopplingen kan strula och bristen på att läsa av sina medarbetares kroppsspråk, öppnade distansledarskapet upp kommunikationen för ett mer produktivt och accepterat arbetssätt. En annan respondent berättade om en ny acceptans att kontakta varandra genom tekniska hjälpmedel, detta har sen tidigare inte varit accepterat. Genom denna acceptans har kommunikationsvägen mellan ledaren och medarbetaren kortats ner och det är endast ett knapptryck bort för att ringa upp varandra
“Kommunikationsvägarna har kortats, nu är det accepterat att ringa upp på Temas, förut när man gjorde det så var det fel” (Respondent 8).
Respondenterna beskrev vikten av bra teknik när kommunikationen sker på distans, många av respondenterna håller sig kvar vid att se varandra var en viktig del i arbetsgången. Respondenterna förklarade att teknikens utveckling har väl utvecklade program för kommunikationen i dagens läge. Tekniken öppnar upp för att kunna vara på plats men inte i fysisk form “Det är viktigt med bra teknik, att man kan visa över
tekniken vad som händer, mitt ansiktsuttryck tror jag är viktigt, att de får se det, att vara närvarande fast inte där fysiskt” (Respondent 5). Dock framkom det att Respondent 5 nästan enbart använde sig av apptjänsten WhatsApp och ansåg att detta uppfyllde dennes behov. Respondenten svarade på vilka kommunikationskanaler de använde sig av på arbetet “WhatsApp, kollegorna jag driver företaget med är sopiga med teknik, testat med Zoom-möten men de blir stressade med att öppna laptoppen (...) det uppfyller mina behov” (Respondent 5).
Möteslängd. Som förklarat tidigare var den dagliga kommunikationen viktig för arbetsgången, under intervjuerna framgick det att respondenterna hade olika synpunkter på hur länge och hur ofta ett digitalt möte skall pågå. Respondent 2 förklarade “Jag tycker det är viktigt att man har möten, vi har digitala möten, har förväntningar att det ska ske progress, att arbetet ska gå framåt” (Respondent 2). Respondenten fortsatte beskriva längden och innebörden av mötets betydelse:
En gång i veckan har vi ett möte i två till tre timmar, där tas problem upp och man lägger någon kortsiktig rapport angående läget, samt går vi igenom projektuppföljning en gång per termin eller var 4e månad, där vi går tillbaka till den långsiktiga planen och ser vad man uppnått. (Respondent 2)
22 Vidare förklarade en annan respondent sin egen syn på vad längden på mötet kan ha för utslag och såg möten som var för långa oproduktiva.
Jag är av den kategori att jag tror att möten som är mer än två timmar inte är produktiva, förut kunde vi sitta fysiskt en heldag, våra ledningsmöten är digitalt en heldag. Blir knäpp i huvudet efter det. (Respondent 6)
Genom att kommunikationen skedde digitalt innebar det att samtliga ledare samt medarbetare sitter en stor del av sin arbetstid uppkopplad på exempelvis datorer.
Uppkopplingen underlättade kommunikationen sinsemellan, en respondent förklarade baksidan av att alltid vara uppkopplad och hur detta kunden påverka ledarens arbetssätt.
Samtliga ledare och medarbetare i företaget hade åtkomst till varandras kalendrar och detta ledde till att mötesbokningar kunde bli överväldigande. Det kunde leda till att respondenten blev mer och mer bortkopplad från resterande arbetsuppgifter “Det är både och, nu är det mycket ”teams-möte-gubbe”, är alldeles för mycket på möten som gör att jag blir ännu mer bortkopplad” (Respondent 7).
Det som tydliggjordes under intervjuerna var att ledarna gärna ville ha en liknande “face to face”-kommunikation med sina medarbetare fast genom digitala hjälpmedel. En av respondenterna förklarade en drömvärld där arbetet på distans efterliknar ett arbete där medarbetarna sitter fysisk tillsammans “Mer kameror även i mitt rum så man kan ringa upp varandra och ha det som en vanlig dag på jobbet även hemma, men det är lite oseriöst och en dröm” (Respondent 7). Vidare tog en annan respondent upp följande:
Jag skulle exempel vilja ha ett virtuellt rum som man jobbar i, så man kan börja prata när som helst, men vissa kanske inte vill höra osv. Har inte riktigt fått till den grejen med ett virtuellt rum (…) “vi ska bara vara här, men inte säga något” svårt att sälja in.
(Respondent 8)
Samtliga respondenter förklarade vikten av tekniska hjälpmedel när kommunikationen sker på distans samt betydelsen av att träffa medarbetarna över dessa hjälpmedel.
Respondenterna kände att kommunikationen fungerade även om möten inte skedde i fysisk form, men det framgick ett visst behov av att kunna se och kommunicera öppet med sina medarbetare.
23 Diskussion
Syftet med studien var att undersöka hur upplevelsen var att leda på distans med perspektiv från ledare i olika ledarpositioner som valt att leda på distans. Studiens fokus låg på vad respondenterna upplevde som för- och nackdelar och vilka tekniska
hjälpmedel som underlättade distansledarskapet. Utifrån intervjuerna med
respondenterna har vi fått fram ett resultat av vad samtliga ansåg vara ett optimalt distansledarskap. Resultatet har generellt sett visat på att samtliga respondenter tolkat ledarskapet väldigt lika och hade samma uppfattning om vad som utgör en bra ledare.
Respondenterna ansåg att en bra ledare var någon som arbetade med de mjuka delarna och detta till grund för att de hårda delarna ska fungera. Respondenterna tog även upp vilka egenskaper en ledare bör besitta för att leda på distans. De egenskaperna var lyhördhet, tillit och ge fria tyglar, inkludering samt riskbedöma vid behov. Resultatet påvisade att respondenterna upplevde distansledarskapets för-och nackdelar på olika sätt. Fördelarna som nämndes var att distansledarskap tidseffektivt och att tekniken bidrog till att inte behöva vara på plats. Nackdelarna var en saknad efter sina
medarbetare, svårt att ta hänsyn till arbetsförhållandena, att det tar tid att gå in i en ny roll och att det inte går att se medarbetarna ”face to face”. Vid frågor kring tekniska hjälpmedel berättade samtliga respondenter att behoven var uppfyllda men en önskan om att kunna genomföra distansarbetet på ett så liknande sätt som det fysiska arbetet var återkommande.
Resultatdiskussion
Ledarskapet. Med hänsyn till vad ett ledarskap är förklarar Lennéer-Axelsson och Thylefors (2005) innebörden att vara chef och att vara ledare. En chef är den individ som fått den högre hierarkiska befattningen rent formellt, tanken är dock att en chef även ska agera som ledare. Även fast en ledare och en chef ska agera utifrån samma grunder så framgick det under intervjuerna att det finns olika tillvägagångssätt som respondenterna använde sig av. En ledare som inriktar sig på “den hårda delen”
förklarar Nayani et al. (2018) är en ledare som har fokus på det praktiska arbetet som ska utföras. Genom den inriktningen förknippade vi det med att vara en chef. En ledare som fokuserar på “den mjuka delen” förklarar Nayani et al. (2018) är en ledare som leder sina medarbetare på ett hälsofrämjande plan. Genom den inriktningen förknippade vi det med att vara en ledare. Vidare kan vi se att det fanns olika tillvägagångssätt när en ledare samt chef ska leda, det fanns olika aspekter som olika ledare fokuserar på.
24 Fortsättningsvis förklarar Nayani et al. (2018) att både en chef och en ledare är individer som har inflytande på resterande i arbetsgruppen, ledaren arbetar dock mer på ett
hälsofrämjande sätt mot medarbetaren och chefen har fokus på arbetsuppgifterna.
En ledare ska enligt Malmer (2009) se till att varje enskild medarbetare har chansen att utveckla sina egna kompetenser och ta sig uppåt i jobbkarriären, det ska finnas utvecklingsmöjligheter. Respondent 3 beskrev att samtliga ledare på dennes arbetsplats har hjälpts åt att ta fram ett grupputvecklingsprogram där medarbetarna kunde närvara för att vidareutvecklas. Fortsättningsvis beskriver Nayani et al. (2018) vad en ledare också bör göra, detta är att underlätta i medarbetarnas arbete och vara behjälplig för att nå resultat och sträva efter organisationens mål på ett hälsofrämjande sätt.
En bra ledare enligt Nayani et al. (2018) är en ledare som får arbetsgruppen att nå organisationens mål på bästa och effektivaste sätt. Då kunde vi se kopplingar mellan respondenternas hierarkiska befattningar och ledarskapet, kan det vara svårt att förstå att det i tidigare forskning beskriver ledare och chef på olika sätt. En bra chef har även förmågan att leda och det framgår från respondenterna. Detta säger därför emot litteraturens beskrivning av att chef och ledare är olika saker (Lennéer-Axelsson &
Thylefors, 2005; Nayani et al., 2018).
Respondenterna förklarade i intervjuerna olika sätt att leda sina medarbetare.
Berson och Halevy (2014) förklarar en hierarkisk uppdelning som är ett direkt och indirekt ledarskap. När ledaren använder sig av det direkta ledarskapet har ledaren en närmare relation till sina medarbetare och utgår från direktrapportering. Även detta kopplar vi med de respondenter som arbetade efter “de mjuka delarna”. Berson och Halevy (2014) fortsätter förklara att när en ledare använder sig av det indirekta
ledarskapet innebär det en mer sekundär kontakt med sina medarbetare, detta kunde vi se i respondenter som arbetade efter “de hårda delarna”. Då respondenterna leder sina medarbetare på distans framgick det en viss otydlighet vilken uppdelning varje
respondent utgick ifrån. Intervjuerna belyste tendenser som skulle kunna leda till att vi kan placera varje respondent till en av uppdelningarna, men detta låter vi vara osagt på grund av otydlighet och till oväsentligheten av studiens syfte.
Respondent 3 förklarade att det var svårt att hitta sig själv som ledare och att denna behövde upptäcka det på egen hand, detta genom att respondenten tidigare haft två olika typer av chefer för att urskilja hur denne ville och inte ville vara som ledare.
Respondenten behövde uppleva både ett bra och ett dåligt ledarskap innan denne fick en
25 egen uppfattning om vad som behövdes för att tillfredsställa sina medarbetare. Enligt Lennéer-Axelsson och Thylefors (2005) var upplevelsen av en ledare även en nackdel i ett nytt ledarskap. Det tar tid att gå in i sin roll som ledare och trots att man vet hur man vill vara och hur man inte vill vara, är möjligtvis inte det optimala ledarskapet anpassat till en själv eller den arbetsplats man ska leda på.
Nielsena och Taris (2019) förklarar fem faktorer som påverkar organisationens arbete. Faktorerna är struktur, arbetsinnehåll, arbetskrav, arbetsförhållanden och
arbetsrelationen. Under intervjuerna berättade respondenterna olika tillvägagångssätt för att arbeta med dessa aspekter. Några respondenter belyste strukturen angående digitala möten där medarbetarna blir informerade om vad som händer i organisationen och vilka mål som finns. Andra respondenter berättade att möten inte var en prioritet och det som framgick var att samtliga respondenter hade ett eget tillvägagångssätt när det gäller upplägget på möten och informationen som ska tillges medarbetarna. Vidare framgick det från respondenterna en delad syn på arbetsinnehållet och hur självständiga
medarbetarna bör vara samt när det var viktigt att ledaren deltar fysiskt, i den mån det går. Med hänsyn till arbetskravet låg det vikt på ledarens förmåga att förmedla till medarbetarna när arbetsdagen var slut, då var det dags att logga ut och avsluta arbetet.
En nackdel vid distansledarskap kan vara arbetsförhållandena, då vissa medarbetare kan befinna sig hemma under arbetstid och vissa ute på projekt, här kunde respondenterna inte ta hänsyn till arbetsförhållandena i den grad som vissa hade önskat.
Arbetsrelationen mellan medarbetare och ledare var enligt respondenterna en viktig faktor och samtliga behandlade det på olika sätt, vissa ringde oftare och andra formade möten efter organisationens behov. Exempelvis arbetade Respondent 3 med allas lika värde, denne ville att medarbetarna skulle känna att de alla låg på samma nivå och att den hierarkiska nivån inte skulle synas i gruppen. Detta arbete av Respondent 3 har pågått hela tiden även om det sker på distans eller på plats, samtidigt som respondenten förmedlade till sina medarbetare att det alltid gick att vända sig till denne om det behövdes.
Ledarskapsegenskaper. Samtliga respondenter sa på ett eller annat sätt att de tyckte att de själva var bra ledare och besatt de ledarskapsegenskaper som var
nödvändiga. Det framgick dock en viss önskan från vissa respondenter att besitta egenskaper som gjorde att de kunde skapa ytterligare samhörighet, gemenskap och bra relationer med sina medarbetare. Respondenterna förklarade vilka egenskaper de har samt vad de ansåg vara det optimala för att leda andra. Det som respondenterna nämnde
26 och som sammanställts under resultatet var egenskaper som lyhördhet, tillit och ge fria tyglar, inkludering samt riskbedöma vid behov. Det handlade mycket om att visa medarbetarna att de finns tillhands och att det alltid går att kontakta ledaren vid behov.
Lennéer-Axelsson och Thylefors (2005) och Ling et al. (2000) beskrev
ledarskapsegenskaper som är övergripande i den svenska arbetsmarknaden samt västvärlden. Dessa egenskaper är lyhördhet, hängivenhet, effektivitet, öppenhet och förmågan att lyssna, även tillit, tydlighet samt vad individen besitter för
yrkeskompetenser (Lennéer-Axelsson & Thylefors, 2005; Ling et al., 2000). Som framkom i resultatet hade Respondent 5 en annan syn på sitt ledarskap som speglade vilka egenskaper som både fanns och saknades enligt Lennéer-Axelsson och Thylefors (2005) och Ling et al. (2000) för att besitta de önskvärda egenskaperna. Det
respondenten nämnde var att denne inte la så mycket vikt i medarbetarna och kör sitt eget race, dock framkom det i citatet att respondenten själv ansåg att det kunde vara ett problem.
Det fanns primära egenskaper som respondenterna tog upp under
intervjutillfällena. De klargjorde för oss när de talade om ett optimalt ledarskap och vilka ledarskapsegenskaper en ledare behöver för att göra ett bra jobb med att leda på distans. De egenskaperna tillsammans symboliserade vilka de var som individer eller hur de önskade de var som individer inom sin yrkesroll. Alla respondenter var inte där de ville vara men hade en syn på vart den ville komma men med ovisshet hur den kommer dit. Vid två av intervjuerna visade sig de enskilda respondenterna vara
tvivlande på sig själv i sin roll som distansledare. De båda hade en uppfattning om hur denne skulle vara den bästa för sina medarbetare och valde att ta den frågan vidare till medarbetarna för att få feedback på sitt distansledarskap. De hade vid intervjutillfället ingen koll på hur ledarskapet egentligen fungerade med sina medarbetare. Däremot visste respondenterna vad de ansåg vara ett optimalt ledarskap och använde sig av de önskvärda egenskaperna.
Mötets betydelse. Med hänvisning till vad ett möte hade för betydelse
upprepades ofta behovet av att kunna på ett eller annat sätt möta medarbetarna “face to face”. Respondenterna hade i största mån velat träffa sina medarbetare fysiskt för att samla upp uttryck, kroppsspråk och närvarande känslor. Generellt sett låg ett stort ansvar på att en ledare arbetade efter ”de mjuka delarna”, där det största fokuset låg på att medarbetarna mådde bra. Detta var inget undantag när ledarskapet genomfördes på distans via tekniska hjälpmedel. Dock är det enligt Northouse (2016) mer problematiskt
27 och en nackdel för en ledare att urskilja en individs mående och skapa relationer när det inte sker möten i fysisk form. Det krävs enligt Liu et al. (2018) att en virtuell ledare bör besitta speciella färdigheter för att kunna läsa av sociala situationer på distans.
I samtliga fall var möten i fysisk form inte möjligt på grund av att
respondenterna ledde på distans. I om med distansen berättade respondenterna att den största nackdelen var att inte ha fysiska möten och samtal med resterande på
arbetsplatsen. Enligt Dohen et al. (2010) är “face to face”-kommunikation mycket mer än bara det som framförs med text och bild, det handlar även om att kunna se
kroppsspråk, blickar samt höra tonlägen. Det framgick hos respondenterna att det kan vara en nackdel och problematiskt vid en interaktion mellan individerna inom
organisationen när detta sker på distans. Vidare förklarade ett flertal respondenter att de små interaktionerna som att gå in på någons kontor hade underlättat i arbetet för att ställa vardagliga frågor och se hur alla ligger till.
Vad som är viktigt ur ett ledarskapsperspektiv är att ledaren besitter vetskapen om att alla medarbetare följer med i arbetsgången (Dohen et al., 2010). Respondent 4 förklarade att det kan vara ett problem trots att alla har kameran på under digitala möten, det var då en nackdel för att det var svårare att fånga upp känslor och se
reaktioner. Respondent 6 belyste problematiken med att när det inte går att se varandra visades möjligtvis inte hela sanningen, det tydde på att kroppsspråket säger mer än vad ord gör ibland. Dohen et al. (2010) förklarar att kommunikationer ”face to face”
underlättar då kroppsspråk, blickar samt tonlägen tydliggörs, detta belyser problematiken som kan uppstå när det sker genom en skärm. Respondenternas
upplevelse av ledarskapet på distans uppfyllde därav inte respondenternas bild av vad ett optimalt ledarskap var, utan upplevelsen begränsades vid avsaknad av reaktioner och känslor.
Kommunikation. Sammanställningen av vilka typer av kommunikationskanaler respondenterna använde sig av för att utföra sitt arbete var mejl, telefonsamtal, SMS, Zoom, Teams, Google meets samt Linkedin. Dock var det en respondent som nästan enbart använde sig av WhatsApp. Zaccaro och Bader (2003) förklarar att tekniken uppdateras hela tiden och idag är det många i arbetslivet som använder olika tekniska hjälpmedel. Phelps (2014) förklarar att en ledare bör anpassa kommunikationskanalerna efter medarbetarnas kompetenser inom teknik. Därför finns det inget rätt eller fel utifrån vad respondenterna använde sig av för kanaler. Anser en respondent att endast
WhatsApp var nödvändigt för att uppfylla organisationens behov är det upp till dem.
