Den nya apoteksmarknaden

(1)

1 Uppsala Universitet Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats VT– 2012 2012-08-15

Den nya apoteksmarknaden

- En studie om förändringar inom verksamhetsstyrningen på svenska apotek efter omregleringen

Handledare: Maria Blomgren Författare: Oskar Brandt & Edvard Sköld Ringborg

(2)

2 Sammandrag

Denna studie undersöker de förändringar som följt av att den svenska apoteksmarknaden har omreglerats. Förändringar vi undersöker är avgränsade till området verksamhetsstyrning med inriktning på strategier, arbetsmetoder samt ledning & organisation. Vi har använt oss av New public management och teori om privatiseringar som behandlar organisatoriska förändringar som grund för undersökningen. Datainsamlingen har gjorts genom intervjuer med nio apotekschefer samt insamling av sekundärdata från årsrapporter. Resultaten visar att reformen har lett till en konkurrensutsatt marknad karaktäriserad av låga marginaler och ökat kundfokus. Detta har lett till en anpassning av branschen mot ökat fokus på resultatinriktade arbetsmetoder, kostnadsminimeringar, en större vilja att pröva mer innovativa strategier, större krav och arbetsbörda på de anställda, implementeringar av incitamentsprogram samt till viss del ökad decentralisering.

Nyckelord: Omreglering, apotek, verksamhetsstyrning, privatisering, New public management (NPM).

(3)

3

Innehållsförteckning

1. Inledning...4

1.1 Bakgrund ...4

1.2 Problematisering ...5

2. Syfte ...6

3. Teori ...7

3.1 Val av teori ...7

3.2 Vad innebär verksamhetsstyrning? ...8

3.3 Tidigare studier av privatiseringar ...8

3.4 New Public Management...9

3.5 Strategier... 10

3.6 Arbetsmetoder ... 11

3.7 Ledning & organisation ... 12

3.8 Sammanfattning av teori ... 13

4. Metod ... 14

4.1 Val av metod ... 14

4.2 Insamling av data ... 15

4.3 Utformning av intervjufrågor ... 15

4.4 Genomförande av intervjuer ... 16

4.5 Sammanställning av data ... 17

4.6 Validitet och reliabilitet ... 17

5. Resultat ... 18

5.1 Från monopol till marknadsaktör ... 18

5.3.1 Incitamentsprogram ... 21

5.3.2 Kontrollaktiviteter ... 22

5.4.1 Utbyte av ledning ... 23

5.4.2 Organisationsstruktur ... 24

6. Analys ... 26

7. Slutsatser ... 30

7.1 Från vård till dagligvaruhandel ... 30

7.2 Besparingar och effektivisering ... 31

7.3 Kritik och svagheter ... 32

7.4 Vidare forskning ... 32

(4)

4

1. Inledning 1.1 Bakgrund

Privatisering av offentlig verksamhet är idag ett aktuellt och omdebatterat ämne i Sverige.

Vårdcentraler och andra offentligt ägda verksamheter säljs ut (Eriksson, 2012) och år 2008 överlämnades en proposition till riksdagen för att en omreglering av apoteksmarknaden skulle genomföras (Regeringens proposition 2007/08:87). Propositionen som röstades igenom år 2009 innebar att riksdagen godkände en omreglering av marknaden och utförsäljning av Apoteket AB (Statskontoret, 2012, s.24). Det öppnade upp en ny marknad för aktörer som vill bedriva läkemedelsförsäljning i Sverige.

Under omregleringen av apoteksmarknaden såldes två tredjedelar av landets alla apotek till åtta apotekskedjor i varierande storlek (Balgård, 2011, s.1). Därefter har det tillkommit 300 nya apotek vilket motsvarar en ökning på 31 % fram till 2012 (Nygren, 2012). Under den andra halvan av 2011 syntes signaler på en mättnad av marknaden och några apotekskedjor meddelade att det skulle ske personaluppsägningar och nedläggningar av apotek till följd av dåliga ekonomiska resultat (Balgård, 2011, s.1). Eftersom receptfria läkemedel numera kan säljas inom detaljhandeln och priserna på receptbelagda läkemedel är strikt reglerade har vinstmöjligheterna för apoteken minskat. På grund av detta har försäljningen av icke- medicinska produkter blivit en viktig inkomstkälla vilket lett till en mer kommersiell inriktning av apoteksbranschen (Ibid. s.2).

Apoteksmarknaden karaktäriseras av hård konkurrens och låga marginaler. KPMG prognostiserar att marknaden kommer att konsolideras under de kommande åren.

Lönsamheten är mycket låg och det har blivit svårare för många apotek att gå med vinst (Nygren, 2012). Den hårda konkurrensen ställer höga krav på inre effektivitet för att minimera kostnader. Marknaden är mättad och omsättningen växte endast från 33 miljarder kronor 2010 till 33.5 miljarder kronor 2011. Apoteket Boots i centrala Uppsala gick nyligen i konkurs efter att ha varit öppet i bara drygt fyra månader (Orring, 2012).

I Sveriges apoteksförenings branschrapport från 2011 beskrivs många av de förändringar som skett bland apoteken efter omregleringen. Enligt rapporten är det vanligt att apotek försöker särskilja sig i den tuffa konkurrensen och tillmötesgå kundernas efterfrågan genom att utveckla erbjudanden riktade mot vissa kundgrupper. Nya tjänster har utvecklats och antalet

(5)

5 produkter i sortimentet utökas kontinuerligt. Apoteken har idag ett mer varierat produktutbud än någonsin tidigare (Sveriges Apoteksförening, 2011, s.17). Branschföreningen anser att det har blivit ett ökat fokus på de tjänster som apoteken erbjuder sina kunder, till exempel

snabbkliniker för enklare sjukdomar, diabetestester, blodtrycksmätningar och kostrådgivning (Sveriges Apoteksförening, 2011, s.18).

1.2 Problematisering

Enligt en rapport från SNS (2011) har produktionen av välfärdstjänster i Sverige under de senaste tjugo åren genomgått omfattande förändringar. Från att ha varit ett land med offentliga välfärdsmonopol har Sverige gått långt i sin strävan efter att tillåta privata vinstgivande aktörer inom välfärden. Dock har genomgripande offentliga utvärderingar av dessa reformer lyst med sin frånvaro (SNS, 2011, s.3). Då marknadsreformen som gjorde det möjligt att driva apotek i privat regi började gälla så sent som 2009 finns det relativt få studier som undersöker de förändringar som kan ha skett inom den svenska apoteksmarknaden.

Framförallt finns en brist på studier av förändringar inom verksamhetsstyrning bland svenska apotek. En undersökning av förändringar inom verksamhetsstyrningen kan åskådliggöra skillnader mellan privat och offentlig drift av offentliga tjänster. Merparten av de apotek som nu drivs i privat regi har tidigare drivits offentligt av Apoteket AB (Sveriges Apoteksförening, 2011, s.20).

I en studie av Lluch & Kanavos (2010) som behandlar regleringen av apotek påvisas att konkurrens bland apotek stimulerar ökad inre effektivitet. En jämförande undersökning av apotekssystemet i Spanien där marknaden är starkt reglerad och Storbritannien där marknaden är mindre reglerad visar att Storbritanniens system har en högre grad av inre effektivitet än det spanska systemet. Den högre inre effektiviteten beror enligt författarna främst på marknadens motiverande struktur och priskonkurrens (Lluch & Kanavos, 2010, s.253). Även på Island och i Norge skedde omregleringar av apoteksmarknaden år 1996 respektive 2001 (Anell, 2005, s.9). Till följd av omregleringarna utökades öppettiderna och tillgängligheten av apoteken ökade, men med ett ökat antal apotek minskade antalet farmaceuter per apotek. Enligt en undersökning gjord i Norge år 2003 visar det sig att 73 % av farmaceuterna som deltog i undersökningen ansåg att det skett en signifikant ökning av arbetsbördan sedan omregleringen och 40 % uppger att arbetsbördan var oacceptabelt hög ofta eller under vissa perioder. Utöver det ansåg 75 % att konflikten mellan professionella och kommersiella intressen hade ökat efter omregleringen (Anell, 2005, s.14). Dessa förändringar är resultat av en förändrad

(6)

6 marknadssituation som i sin tur leder till förändringar i verksamhetsstyrningen på apoteken.

Vi undersöker i denna studie hur apotekschefer upplever förändringar inom

verksamhetsstyrning på apotek som gått från statligt till privat ägande, nyetablerade apotek, samt hos apotek som fortfarande drivs av det statligt ägda Apoteket AB. Studien ämnar undersöka hur verksamhetsstyrning inom strategier, arbetsmetoder samt ledning &

organisation har förändrats som en följd av omregleringen. Marknaden har blivit

konkurrensutsatt och har både statliga och privata aktörer. Omregleringen kan beskrivas med hjälp av New Public Management i kombination med teori om privatiseringar. Denna studie beskriver en reform vars effekter ännu inte är brett granskade. Den berör bland annat tidigare statliga enheter som numera är privata och visar på om de har förändrats sedan reformen.

Apoteksmarknaden skiljer sig från de flesta andra marknader genom sin omfattande reglering.

En stor del av omsättningen (80 %) kommer från försäljning av receptbelagda läkemedel (Sveriges Apoteksförening, 2011, s.15). Dessa varor berörs av hård lagstiftning som reglerar prissättning samt lagerhållning. Detta medför stora begränsningar för att nå hög lönsamhet hos apoteken. Därför är behovet av en effektiv verksamhetsstyrning stort.

Genom personliga intervjuer med apotekschefer på nio olika apotek, samt information från årsrapporter och utredningar får vi en inblick i hur verksamhetsstyrningen har förändrats, beskriven av personer som nyligen upplevt tiden före och efter omregleringen.

2. Syfte

Syftet med denna studie är att undersöka hur verksamhetsstyrningen på apotek har förändrats till följd av omregleringen. Fokus ligger på förändringar inom; strategier, arbetsmetoder samt ledning & organisation. Förändringarna inom dessa områden är anpassningar till en ny

marknadssituation där det råder konkurrens. För att organisationer ska lyckas överleva på en konkurrensutsatt marknad krävs ökad inre och yttre effektivitet vilket kan uppnås genom förändringar inom verksamhetsstyrningen. Genom att undersöka dessa områden kan vi se hur företag som går från statligt till privat ägande, eller som fortfarande är under statligt ägande men som har satts under konkurrens förändrar och förnyar sina strategier, hur detta påverkar de anställda och deras roll inom organisationen och hur ledningen och organisationsstrukturen anpassas till nya förhållanden. Detta är intressant att studera närmre då frågor som dessa är av stor betydelse för att beskriva de förändringar som följt omregleringen av den svenska

apoteksmarknaden och därmed hur verksamhetsstyrningen förändrats.

(7)

7

3. Teori

3.1 Val av teori

Som utgångspunkt för vår studie har vi valt att använda en definition av verksamhetsstyrning beskriven av Lindvall (2001). Definitionen ger en kortfattad översikt av begreppet och förklarar vad det innebär.

Då det finns få studier av hur verksamhetsstyrningen förändrats bland svenska apotek har vi gjort en genomgång av studier som behandlar privatiseringar och apoteksmarknader med olika grad av reglering i andra länder. Vi har funnit studier som undersökt hur effektiviteten hos företag som privatiserats har förändrats. Vi har även funnit studier som behandlar hur skillnader i grad av reglering av apoteksmarknader har påverkat apotekens roll i samhället. De delar som behandlar verksamhetsstyrning och hur en omreglering skulle påverka

apoteksmarknaden har vi valt ut och sammanställt.

Omregleringen av apoteksmarknaden föregicks av en utredning genomförd av Statens offentliga utredningar. Förslaget som presenterades beskrev att ett av huvudmålen med reformen var ökad intern effektivitet (SOU summary, 2008:4, s.1). Detta mål behandlas i den grupp idéer och reformer av offentlig verksamhet som går under benämningen New Public Management (NPM). Vi har valt att beskriva de delar inom NPM som är mest relevanta för vår undersöknings syfte och utelämnat de delar som inte behandlar verksamhetsstyrning.

Många av de författare som behandlar de interna förändringarna inom verksamhetsstyrning som en privatisering kan utlösa och hur olika organisatoriska förändringar påverkar

organisationen fokuserar ofta på hur detta kan leda till ökad prestationsförmåga. Vi har valt ut de delar av teorin som behandlar de interna förändringar som sker inom en organisation vid en privatisering men utelämnat hur detta påverkar prestationsförmågan för att avgränsa oss till vårt syfte. Vi har använt oss av teorier som behandlar hur privatiseringar påverkar apotek men även hur det leder till förändrad verksamhetsstyrning inom andra branscher, detta för att få en bredare bild av tänkbara förändringar.

Vi använder de delar av tidigare beskriven teori som behandlar verksamhetsstyrning som utgångspunkt för att undersöka vilka förändringar som följt omregleringen på den svenska apoteksmarknaden.

(8)

8

3.2 Vad innebär verksamhetsstyrning?

Enligt Lindvall (2001) avser styrning att arbeta med inriktning mot begreppen inre och yttre effektivitet. För att öka effektiviteten är det viktigt att resurser används där de bäst kan utnyttjas. Styrning innefattar metoder för att bedriva verksamhet med fokus på intern

produktivitet, men även på kunders uppfattning och uppskattning. Enligt författaren är strävan efter att förbättra företagets inre och yttre effektivitet grundregeln inom styrning. Vidare beskrivs att det råder enighet i denna fråga mellan traditionell ekonomistyrning och modern verksamhetsstyrning då båda strävar i samma riktning (Lindvall, 2001, s.47).

Lindvall (2001) menar att organisationer förhåller sig till sin omgivning genom att anpassa sin strategi, organisationsstruktur och styrsystem. Dessa påverkar varandra och anses enligt författaren behöva anpassas om någon av variablerna förändras. Detta gäller både inom organisationen och i relation till omgivningen (Lindvall, 2001, s.29).

3.3 Tidigare studier av privatiseringar

Megginson & Netter (2001) har gjort en omfattande genomgång av tidigare studier om hur privatiseringar påverkar företag. Studierna beskriver bland annat hur privatiseringar påverkar effektivitet. Enligt författarna visar studierna att privatägda företag har en högre intern effektivitet och är mer lönsamma än jämförbara statligt ägda företag (Megginson & Netter 2001, s.380). Författarna menar även att det finns vissa empiriska bevis för att avreglerande lagstiftning som fri prissättning, avreglering av marknader och ökat användande av incitament kan öka den interna effektiviteten hos statligt ägda företag. Vidare menar författarna även att privatisering “fungerar” då avyttrade företag nästan alltid når högre intern effektivitet, blir mer lönsamma och blir finansiellt sundare (Megginson & Netter, 2001, s.381). Enligt Megginson & Netter (2001) visar flera studier på behovet av att introducera en ny

entreprenöriell ledning i privatiserade företag för att säkerhetsställa största möjliga ökning av prestationsförmåga.

Pollit (1999) har i en litteraturstudie sammanställt tidigare forskning om privatiseringar i Storbritannien under perioden 1979-1996. Författaren menar att privatiseringar generellt har ökat välfärden hos konsumenter genom en kombination av högre kvalitet och kvantitet i produktion samt lägre priser (Pollit, 1999, s.29). Även den interna effektiviteten har ökat hos företag på marknader som har privatiserats och lyder under viss typ av regleringar.

Karlsson (2004) har gjort en genomgång av svensk forskning kring avregleringar och dess påverkan. Rapportens slutsats är att den tidigare forskningen visar på att konkurrensutsättning

(9)

9 har positiva effekter på ekonomisk effektivitet (Karlsson, 2004, s.36). Enligt författaren så baseras dock flera av de genomgånga studierna på begränsade eller bristfälliga underlag.

Zabalza & Matey (2011) har i en undersökning av fyra olika sektorer i Spanien (elektronik, telekommunikationer, lufttransport och informations- och kommunikationsteknik) testat 17 olika hypoteser som får ökad betydelse inom verksamhetsstyrning när ett företag privatiseras.

Fem av dessa hypoteser bekräftades i samtliga fall. Dessa var; en utåtriktad kultur, arbetstagarinflytande, ersättningar baserade på uppfyllda mål, incitamentssystem och särskilda kärriärsplaner (Zabalza & Matey, 2011, s.1744).

3.4 New Public Management

New public management (NPM) är ett begrepp som samlar en mängd olika idéer och reformer under ett paraply. Begreppet introducerades av Hood 1991 som en etikett för vad som vid tidpunkten var en ny grupp av administrativa reformer. Dessa reformer började genomdrivas före begreppet var etablerat och tilldelades etiketten i efterhand (Christenssen & Lagreid, 2002, s.268). Idéerna berör hur offentliga tjänster och verksamheter kan bedrivas för att öka transparens, inre effektivitet, organisering och verksamhetsstyrning. Christensen & Lagreid beskriver att många av idéerna utgår från en administrativ modell som innefattar vissa karaktäristiska drag från företag verksamma på en privat marknad (Christensen & Laegreid, 2002, s.1). Enligt Christensen och Laegreid är huvuddraget hos NPM det endimensionella fokuset på ekonomiska normer och värderingar. Det innebär enligt författarna en ekonomisk ideologisk dominans över andra värderingar som grundas i politiska åsikter, professionell erfarenhet, olika rättigheter och regler samt särintressen hos olika sociala grupper

(Christenssen & Laegreid, 2002 s.268). Enligt författarna så menar kritiker mot denna syn att det dessa ekonomiska teorier är för simplistiska och att de bortser från betydelsen av etik inom offentlig sektor och att implementeringarna av teorin inte varit så fruktsamma som man hoppats (Ibid).

Grunderna till NPM hittar man enligt Hood (1991) i två motstående grupper av idéer. Den ena grundas i new institutional economies med ursprung i public choice, transaction cost theory och agency theory. Den andra sidan består av en idégrund i managerialism med ursprung i international scientific management movement. Denna sida förespråkar att professionell ledning är av större vikt än tekniskt kunnande. Genom utveckling av lämplig

organisationskultur och aktiv mätning av produktion kan högre resultat uppnås (Hood, 1991,

(10)

10 s.6). Inom NPM anses konkurrens vara nyckeln till lägre kostnader och ökad standard (Ibid.

s.5).

Dunleavy (2005) beskriver konkurrens som ett dominerande tema inom NPM. Genom att introducera konkurrens inom de traditionella kärnområdena för offentlig administration kan den offentliga sektorn minskas och antalet leverantörer av tjänster breddas (Dunleavy et al., 2005, s.470).

Begreppet NPM är inte enhetligt och har implementerats med skilda metoder och omfattning runt om i världen. Betraktar man fallen Sverige, Norge, Nya Zeeland och Australien där NPM har implementerats kan man se en anpassning till lokala förhållanden (Christensen &

Laegreid, 2002 s.2). OECD summerade år 1994 NPM som ett försök att göra den statliga sektorn mer effektiv och konkurrenskraftig medan på samma gång försöka göra statlig förvaltning mottaglig för medborgarnas behov genom att erbjuda valuta för pengarna, större valmöjligheter och öppenhet (Groot & Budding, 2008, s.2).

3.5 Strategier

Enligt Rajagoplans & Spreitzers (1996) genomgång av tidigare forskning inom området strategisk förändring finns det ett positivt samband mellan en minskad grad av reglering och strategiförändringar hos företag. Som svar på en minskad grad av reglering har man i vissa studier funnit att företag som följer en defensiv strategi med inriktning på inre effektivitet eller företag med mindre fokuserade strategier ofta byter till mer innovativa,

möjlighetssökande och mer fokuserade strategier. Andra studier har visat att en förändring mot en lägre grad av reglering var kopplat till en minskad sannolikhet för förändringar i strategier på både hög och låg nivå (Rajagopalan & Spreitzer, 1996, s.52). Enligt författarna är forskningen om företags storlek och ålders påverkan på strategisk förändring vid

exempelvis omregleringar motsägelsefull. Vid sammanställning av de olika studier som genomförts inom området kan inga generella slutsatser dras om dessa variablers påverkan (Ibid. s.53).

Ceurvo & Villalonga (2000) hävdar att ledningen generellt sett har större incitament att investera i privatägda organisationer än i statliga. Riskerna med att implementera en ny strategi kompenseras av belöningen som ges om strategin är lyckad. Det leder också till större variation i produktsortimentet. Statligt ägda organisationer kan genom monopol på marknaden eller genom låga priser avskräcka nya aktörers inträde på marknaden vilket kan leda till en

(11)

11 minskad variation av produktsortimentet. Under en konkurrensutsatt marknad är

produktvariationen större då det är konkurrens inom varje produktområde. Detta är en följd av att mer innovativa strategier uppkommer inom privatiserade organisationer (Ceurvo &

Villalonga, 2000, s.587). Enligt författarna sker inte förändringar i strategier av detta slag utan att resten av organisationen också förändras. En privatiserad organisationsstruktur är sannolikt mer decentraliserad då incitament och privat ägande ersätter övervakning och kontroll från huvudkontoret. Eftersom privatiseringen leder till att cheferna kan agera utan politisk kontroll är detta något som inte påverkar cheferna i deras arbete och ger dem större frihet. Chefer på mellannivå kan till exempel få större ansvar för att genomdriva förändringar, koordinera och motivera de anställda. Företagskulturen förändras också genom skiftet från politiska till finansiella mål och mer resultat- och marknadsbaserade incitament. Det leder till en mer kundorienterad snarare än produktorienterad kultur (Ceurvo & Villalonga, 2000, s.588). Inom NPM betonas även att servicetagare ska behandlas som kunder (Pollitt & Bouckhart, 2011, s.10).

En privatisering leder enligt Parker (1995) till mer kommersiella mål. Dessa nya mål är ofta kopplade till ett större fokus på att möta kundernas behov vilket leder till en förflyttning till mål som fokuserar mer på prestationsförmåga (Parker, 1995, s.52). Även öppna eller

anpassningsbara system kopplade till kundernas önskemål, nya innovationer och ny teknologi är nödvändiga inom den privata sektorn, speciellt där det råder stark konkurrens. (Ibid. s.51).

3.6 Arbetsmetoder

En av huvudpunkterna inom NPM är ökat fokus på resultat. Det innebär styrformer som ofta använder sig av resultatbaserad ersättning (Pollitt & Bouckhart, 2011, s.10). Genom

fördelning av resurser och belöningar kopplade till uppmätt prestationsförmåga kan tydligare fokus på produktion och kontroll uppnås. Resultat snarare än tillvägagångssätt betonas. För att öka prestationsförmågan används både kortsiktiga och långsiktiga mål (Hood, 1991, s.4).

NPM fokuserar även på ökad disciplin och sparsamhet vid resursanvändande för att nå ökad intern effektivitet. Detta sker genom kostnadsminimering, ökad arbetsdisciplin och motstånd mot fackliga krav (Pollitt & Bouckhart, 2011, s.10). Det är även betoning på vikten av ansvar, vilket kräver tydliga definitioner av mål och krav på inre effektivitet (Hood, 1991, s.4).

Enligt Schmidt & Pioch (2004) så är utvecklingen av en strategisk inriktning samt tydliga aktiva åtgärder ett måste om enskilda apotek ska överleva och växa. Apoteken behöver

(12)

12 utveckla unika erbjudanden som är anpassade till särskilda behov av apotekets nuvarande och potentiella kunder. Författarna menar att kreativitet och innovation är lösningen på den miljöförändringen som sker vid omreglering och konkurrensutsättning. För att apoteket ska kunna skaffa och behålla långvariga relationer med trogna kunder krävs främst tre åtgärder;

vision, lokalisering och engagemang för en överlägsen service gentemot konkurrenterna (Schmidt & Pioch, 2004, s.356).

Yonnedi (2010) menar att introduktionen av konkurrens utlöser att organisationen blir mer lyhörd för externa krav och skapar fler incitament för att ledningen ska implementera interna kostnadsbesparingar (Yonnedi, 2010, s.541). Studien fann att skillnaderna mellan en statligt ägd och en privat organisation främst syns i betydelsen av effektivitet, kostnadseffektivitet och kundorienterade mål (Ibid. s.555). Eftersom en privat organisation är föremål för påtryckningar från marknaden tvingas de blir mer effektiva och kostnadseffektiva (Ibid.

s.558). Forskning visar även att anställda inom statliga organisationer kan sätta ett högre värde på public service och lägre värde på finansiella belöningar. De uppfattar ofta ett svagare förhållande mellan lön, befordran och anställningstrygghet. Även cheferna kan vara mindre entusiastiska till möjligheten och lusten att förändra (Parker, 1995, s.50).

3.7 Ledning & organisation

Inom NPM förespråkas avskalade (lean), platta, små, specialiserade och uppdelade organisationsformer framför stora och breda organisationsstrukturer. Det innefattar även styrformer baserade på marknadslogik (Pollitt & Bouckhart, 2011, s.10). En annan viktig komponent är ett mer självständigt ledarskap. Med detta följer en betoning på en aktiv och synlig styrning samt utvärdering av organisationen. Detta har betydelse för att uppnå en tydlig fördelning av ansvar och inflytande (Hood, 1991, s.4). Filosofin för ledning har fokus på metoder som är typiska för den privata sektorn. Det innebär ett steg bort från offentlig byråkratisk logik och större flexibilitet vid anställande och implementeringar av belöningar (Ibid. s.5).

Enligt Henriksson (2008) förändrar NPM principerna för styrning av personal. Från livslång byråkratkarriär och fast lönestege till fokus på motivation och prestation. Från hierarki och administration till decentralisering, entreprenörskap och nätverk. Det innebär också

förändringar av hur man organiserar verksamheten, från administration och förvaltning till ledning och styrning, från regler till resultat, från monopol till konkurrens, från offentlig till

(13)

13 privat tjänsteproduktion (Henriksson, 2008, s.2). Enligt Christenssen & Laegreid (2002) så förespråkas det en “hands-on professional management” vilket möjliggör en aktiv och synlig kontroll av en organisation av en person som är fri att leda. Författarna menar att NPM omfattar en idé om att ledning är generisk och att all ledning möter samma utmaningar och varför problem bör mötas enligt en likriktat metod och inte differentieras efter uppgiftens karaktär (Christenssen & Laegreid, 2002, s.269).

Cuervo & Villalonga (2000) hävdar att den första förändringen som genomförs av en

organisation som genomgår en privatisering är ett utbyte av ledningen. Framförallt VD:n och den högsta ledningen bör bytas ut då dessa kan vara en viktig del av den interna förändringen.

Enligt författarna kan ledningen som funnits innan organisationen privatiserats vara tveksam till, eller emot förändringar inom organisationen. Det enklaste sättet att undvika problem som detta är att ersätta ledningen med en ny (Cuervo & Villalonga 2000, s.583). Vidare menar författarna att om den högsta ledningen inte byts ut när organisationen privatiseras är det större risk att interna förändringar tar längre tid att genomföra, om de ens genomförs över huvud taget (Ibid. s.588). Ett byte av ledningen inom den privatiserade organisationen är troligare om de nya ägarna är utomstående, när det politiska inflytandet är lågt, och när den högsta ledningen inte blivit ersatt under tidigare omstruktureringar (Ibid. s.584).

En studie utförd av Yonnedi (2010) visar att valet av styrelse inom en privat organisation baseras mer på professionella kriterier så som rykte inom affärsvärlden, tidigare erfarenheter, nätverk och färdigheter än inom en statlig organisation där dessa kriterier ses som sekundära faktorer, om inte obefintliga. Organisationen genomgår en signifikant minskning av dess totala storlek under en privatisering. De flesta organisationer minskar antalet anställda och storleken på organisationens enheter. De minskar även antalet hierarkiska nivåer (Yonnedi, 2010, s.557). Eftersom en privat organisation är föremål för påtryckningar från marknaden tvingas de även implementera organisatoriska strukturer som leder till snabbare

beslutstagande, avlägsna delar av ledningen och minska de byråkratiska reglerna (Ibid. s.558).

3.8 Sammanfattning av teori

För att undersöka hur verksamhetsstyrningen förändras inom organisationer som genomgår en privatisering eller konkurrensutsättning lyfter vi fram teori dels om NPM och dels om

privatiseringar. En privatisering eller konkurrensutsatthet leder till att organisationer måste anpassa verksamhetsstyrningen till den förändrade, nya marknadssituationen. Definitionen av

(14)

14 styrning avser att arbeta med inriktning mot begreppen inre och yttre effektivitet. För att öka effektiviteten är det viktigt att resurser används där de bäst kan utnyttjas. (Lindvall, 2001, s.47) Detta görs genom förändringar inom verksamhetsstyrningen, som vi har valt att dela upp i strategier, arbetsmetoder samt ledning & organisation. Privatiserade eller konkurrensutsatta organisationer har större benägenhet att implementera nya strategier vilket leder till bland annat större produktvariationer då det är konkurrens inom varje produktområde (Ceurvo &

Villalonga, 2000, s.587). Det leder till mer kommersiella mål då de nya målen ofta är kopplade till ett större kundfokus (Parker, 1995, s.51). Riskerna med att implementera nya strategier som dessa kompenseras av belöningen som ges om strategin är lyckad (Ceurvo &

Villalonga, 2000, s.587). Även ett ökat fokus på resultat med styrformer som ofta använder sig av resultatbaserade ersättningar implementeras ofta (Pollitt & Bouckhart, 2011, s10).

Apotek på en konkurrensutsatt marknad utvecklar unika erbjudanden som är anpassade till specifika kunder. För att kunna skaffa och behålla långvariga relationer med kunder krävs vision, lokalisering och engagemang (Schmidt & Pioch, 2004, s.356). Det krävs även en större lyhördhet mot externa krav och skapande av interna kostnadsbesparingar (Yonnedi, 2010, s. 541).

Organisationen tar ofta formen som platta, små, specialiserade och uppdelade organisationer, vilket innefattar styrformer baserade på marknadslogik. (Pollitt & Bouckhart, 2011, s.10). Det innebär att organisationen genomgår en minskning av dess totala storlek och att antalet

hierarkiska nivåer minskar (Yonnedi, 2010, s.557). Dessa förändringar sker ofta i samband med ett byte av den högsta ledningen för att underlätta genomförandet av förändringarna (Cuervo & Villalonga 2000, s.583).

4. Metod

4.1 Val av metod

Det finns forskning som behandlar omregleringar och privatiseringars påverkan på

verksamhetsstyrningen inom organisationer som verkar inom olika sektorer. Vi har funnit internationella studier av förändringar på apoteksmarknader efter en omreglering. Dock finns det begränsad forskning om den svenska omregleringen av apoteksmarknaden, framförallt saknas studier om hur verksamhetsstyrningen inom apoteken förändrats. Vi valde därför att undersöka problemområdet utifrån ett brett perspektiv för att identifiera eventuella

förändringar som skett till följd av omregleringen. Studien har därmed en utforskande och

(15)

15 beskrivande karaktär. Vi tillämpade en deduktiv metod och har utvecklade intervjufrågorna utifrån teoriavsnittet (Saunders et. al, 2009, s.60). Teoriavsnittet användes för att finna områden där det kan tänkas ha skett förändringar. Dessa områden undersöktes genom intervjuer och genom insamling av sekundärdata. Resultaten beskrivs genom översiktliga sammanställningar och citat som är representativa för svaren från intervjustudien, eller intressanta vid beskrivning av förändringar i verksamhetsstyrning sedan omregleringen.

4.2 Insamling av data

Primärdata samlades in genom semi-strukturerade intervjuer med apotekschefer på apotek inom Uppsala och Stockholmsregionen. Intervjustudien hade ett begränsat geografiskt upptag men genomfördes i en region vars apotekstäthet är mycket lik den för landet i övrigt (Bilaga 1). Intervjuer genomfördes med lokala chefer hos de stora apotekskedjorna som är aktiva inom landet. Dessa kedjor motsvarar 74 % av apoteksmarknaden i Sverige (Bilaga 2).

Kvalificerade för intervjuerna var apotekschefer med erfarenhet som sträcker sig några år tillbaka. Denna grupp har upplevt tiden både före och efter omregleringen av apoteken och var därmed lämpad att bedöma eventuella förändringar. Majoriteten av de intervjuade fick vi kontakt med genom att vi personligen besökte de olika apoteken och förklarade

undersökningens syfte och hur intervjun skulle läggas upp. På detta sätt tydliggjorde vi vad vi ville uppnå med undersökningen och vad som krävdes av intervjuobjekten. Detta

tillvägagångssätt användes för att öka chansen för medverkan till intervju (Saunders et. al, 2009, s.179). Vi intervjuade totalt nio apotekschefer. Vi upplevde vissa svårigheter med att finna intervjuobjekt då ett antal apotekschefer var tvungna att avböja medverkan i studien på grund av tidsbrist.

Sekundärdata från årsrapporter har använts för att komplettera intervjuerna och för att visa hur Apoteket AB beskrev sin verksamhet under monopoltiden. Insamling av sekundärdata har skett hos de apotekskedjor som har offentligt publicerade årsredovisningar.

4.3 Utformning av intervjufrågor

Vi använde öppna och undersökande frågor under intervjuerna. De öppna frågorna var utformade så att de uppmuntrade respondenten till att ge ett omfattande svar som var möjligt att utveckla. De öppna frågorna inleddes med till exempel: hur, vad eller varför (Saunders et al, 2009, s.337). Vi använde oss också av undersökande frågor för att utforska svar som var av betydelse för vår frågeställning. Dessa frågor kunde se ut som öppna frågor men syftade till

(16)

16 att få svaren mot en bestämd riktning. Exempel på dessa kunde vara; ”berätta mer om...” “vad menar du med...?” (Ibid. s.338). Intervjufrågorna berörde olika delar av teorin där

arbetsmetoder berördes i fråga 6, 11 och 13, ledning och organisation i fråga 4, 5, 7, 8, 9, 12, 14, 15, och strategier i fråga 10.

4.4 Genomförande av intervjuer

Vi valde att använda oss av semi-strukturerade intervjuer då dessa gav möjligheten att följa upp svaren med följdfrågor för att få en förbättrad förklaring eller ett mer precist svar. Våra frågor var komplexa och öppna och då lämpade sig semi-strukturerade intervjuer bäst (Saunders et al, 2009, s.324). Detta kunde också leda till diskussioner inom områden som vi tidigare inte tagit hänsyn till men som var av betydelse för vår frågeställning. Intervjuerna spelades in samtidigt som vi tog anteckningar. Detta tillvägagångssätt användes för att få en säkerhetskopia på ljudinspelningarna och även visa för intervjuobjekten att svaren vi fick var betydelsefulla (Ibid. s.325).

Intervjuerna bedrevs i första hand på plats ute på Apoteken. Det var en miljö som var bekant för de intervjuade och kunde därmed uppfattas som en miljö där han eller hon kände sig bekväm (Ibid. s.329). Två av våra intervjuer skedde över telefon då dessa personer inte hade möjlighet att delta i intervjun på plats på apoteket. Vid telefonintervjuerna kunde man inte läsa av kroppsspråk eller ansiktsuttryck. Det har inte varit ett problem för oss då våra frågor inte var av emotionell karaktär. Vi transkriberade enbart vad våra intervjuobjekt har sade, och tog inte hänsyn till kroppsspråk.

En risk med intervjuer som val av metod för insamlingen av data var att intervjuobjekten kunde känna tveksamhet till att besvara vissa frågor. Vid svar som kunde uppfattas som kritiska mot en ny ägare, deras personliga prestationer eller nya metoder för

verksamhetsstyrning kunde det vara av betydelse att intervjuobjekten kände sig säkra på sin anonymitet (Ibid. s.327). Vi valde därför att anonymisera våra intervjuobjekt genom att inte presentera namn eller apotekskedja någonstans i studien. Dock använder vi oss av

beteckningarna AC1-AC9 efter varje citat för att visa vem av cheferna som citatet hör till.

Även antalet intervjuer och spridningen mellan olika apotekskedjor ökade graden av anonymisering.

(17)

17

4.5 Sammanställning av data

Vi har transkriberat de delar av inspelningarna som är relevanta för vår undersökning medan de delar som inte berör vårt ämne har utelämnats. Vi har först avlyssnat hela inspelningen noga minst två gånger. Efter den första sammanställningen av resultatet har vi gått tillbaka och lyssnat på inspelningen igen för att undersöka om vi har missat något. Vi har därmed noggrant kontrollerat de delar vi valt att transkribera (Saunders et al, 2009, s.486).

För att organisera intervjusvaren använde vi de tre kategorier som intervjufrågorna var indelade i; arbetsmetoder, strategier, samt ledning & organisation. Då vi genomförde semi- strukturerade intervjuer fick vi ibland svar som berörde andra kategorier än vad intervjufrågan var avsedd för. Därför har vi noggrant gått igenom alla svar och placerat dem under den kategori där de passade bäst även om intervjufrågan från början var avsedd för en annan kategori. Insamlad sekundärdata har också placerats i de tre kategorierna de berör.

Även resultatet presenteras utifrån de tre kategorierna där vi belyst samband eller olikheter mellan de olika intervjusvaren. Därefter presenteras en analys utifrån våra intervjusvar, sekundärdata och vår teori.

4.6 Validitet och reliabilitet

Vi kan inte vara säkra på om intervjuobjekten anpassade sina svar för att ge en mer positiv bild av sitt apotek än vad verkligheten visar. För att undvika detta förklarade vi tydligt för intervjuobjekten att de är anonyma i studien och varken namn på person eller apotek

nämndes. Detta bör ha minskat risken för att intervjuobjektet gav en förvrängd bild av deras uppfattning av verkligheten. Då vi bara hade tillgång till ett begränsat antal apotek och apotekschefer skulle resultaten kunna ha gynnats av ett större antal intervjusvar i de fall då svaren på vissa frågor var varierande eller oklara. Vi har bara intervjuat chefer och inte övriga anställda, vilket hade kunnat ge en bättre bild av hur alla inom apoteket har de upplevt

förändringar som skett. Detta var tyvärr inte möjligt under den tidsram vi hade att genomföra studien.

Rajagoplan & Spreitzer (1996) beskriver att de har gjort en omfattande genomgång av litteraturen inom området strategiska förändringar hos organisationer (Rajagopalan &

Spreitzer, 1996, s.48). Författarna förklarar att de genomgånga studierna presenterar skiftande och motsägelsefulla resultat. De anser att valet av variabler samt operationaliseringen i

undersökningen har stor påverkan på resultatet (Ibid. s.52). Då intervjustudien beskriver de förändringar som apotekscheferna upplevt ha skett efter omregleringen krävs det att de också

(18)

18 vet hur det såg ut under monopoltiden. Alla deltagare i intervjustudien har tidigare erfarenhet från monopoltiden som chefer inom Apoteket AB och majoriteten av de apotek som nu drivs privat har tidigare drivits av Apoteket AB. Därmed kan skillnader i verksamhetsstyrning på apoteken härledas.

5. Resultat

5.1 Från monopol till marknadsaktör

I Apoteket AB:s årsrapporter kan övergripande strategier och inriktningar som ledningen vill kommunicera följas. I årsrapporten från 2004 beskrivs hur företaget resonerar kring strategier för att möta en oklar framtid: ”Apotekets ledning studerar och planerar för alternativa

scenarier. De strategiska planerna ligger fast men tempot ökas. Prioriterade områden är att bli starkare på egenvård, betona rollen som första länken i vårdkedjan, vidareutveckla service och tillgänglighet samt utveckla och kvalitetssäkra ombudsverksamheten.” (Apoteket AB, 2004 s.14) Vidare beskrivs även situationen 2005: ”En viss konkurrensutsättning av Apotekets verksamhet kan inte uteslutas. Med stor sannolikhet kommer ensamrätten på försäljning av läkemedel att naggas i kanten från och med 2007, eftersom försäljning av nikotinläkemedel då väntas säljas även utanför Apoteket.” (Apoteket AB, 2005 s.20)

År 2005 uttalade sig EG-domstolen om Apoteket AB:s ensamrätt på försäljning av läkemedel.

Det svenska apotekssystemet i dess dåvarande utformning var inte förenligt med EG-rätten (Apoteket AB, 2004 s.14).

I årsrapporten från 2008 beskrivs att företagets strategiska fokus bland annat ligger på att profilera Apotekets mot: “Sortimentsutveckling: Ta fram ett bredare sortiment med hög lönsamhet och koppling till Apotekets varumärke, Kostnadsreducering: Skapa effektivare processer givet Apotekets nya roll och anpassa koncerngemensamma kostnader till ny marknadsandel.” (Apoteket AB, 2008 s.1)

5.2 Strategier

Alla tillfrågade chefer i intervjustudien uppger att det idag är stort fokus på kunder. Många upplever även att detta har ökat sedan omregleringen. ”Jag tycker att det är ett mycket större kundfokus idag överhuvudtaget. Att det är alltid kunden som ska gå i första hand, vad man än

(19)

19 håller på med så ska man fokusera på kund […] förut var det mer att man skulle se till att Apoteket AB hade ett gott rykte och att vi hade nöjda kunder men då hade man ju inget annat att välja på så det var ju inte lika noga med det. Nu har vi faktiskt konkurrenter på riktigt och då måste man ju verkligen se till att behålla varje kund. Det blir mycket större fokus på att vara kundfokuserade.” - AC1

En annan chef beskriver situationen: ”Mer fokus på kundbemötande. Det blir mer. Gör skillnad varför kund ska välja vår kedja. Vi har jobbat så de senaste 10 åren på Apoteket AB med rollspel. Nu gäller det generellt för alla apotek men tidigare var det kanske vissa som slarvade lite” - AC7

Många beskriver att det läggs större vikt vid att locka och behålla kunderna på den

konkurrensutsatta marknaden som råder idag. ”Det är en helt annan marknad. Förut var vi ett företag och vi värnande inte kunden på det sättet som vi måste göra idag. Vi hade alltid kunden inom samma företag. Man kunde skicka vidare kunden till ett annat apotek, men så kan man inte tänka idag. […] Nu är det mer fokus på att ‘mitt’ företag måste behålla kunden.

Vi har alltid pratat om kunder, inte om patienter på otroligt många år. Vi ska ha nöjda kunder.” - AC8

Detta sker på en del av apoteken genom implementerande av erbjudanden och kampanjer:

”Vi måste knyta kunderna till apoteket, så är det ju. Så det är ju en kundfokus och det handlar om att de ska välja oss för att vi har det de behöver. Vi jobbar med erbjudanden och

kampanjer och sånt som inte fanns tidigare.” - AC9

Många av de tillfrågade cheferna beskriver att merparten av personalen på apoteken behöver vara mer delaktiga i kontakter med kunderna idag. “För 5-10 år sen, var det ju flera personer som hade ‘bakomarbetet’, det finns inte på apoteket nu nästan. De som stod bakom och inte hade kundkontakt, utan ringa doktorn och fixa recept hit och fixa recept dit och mycket administration som var nödvändig då men som man har jobbat bort nu. [...] Jobbar man på apoteket då träffar man kunder, varje dag. Det är en stor skillnad från kanske 5-10 år sen.” - AC5

En chef beskriver skillnaden i arbetet med att attrahera kunder till sitt apotek. “Man jobbar ju lite med att lobba för olika typer av kunder även på lokal bas så man besöker vårdcentraler eller besöker kanske andra typer av företagskunder som skulle kunna tänkas vara intressanta

(20)

20 att koppla till sig. Så att där jobbar man ju mycket mer med ett lokalt entreprenörskap idag som chef än vad man gjorde förut.” - AC1

De flesta av deltagarna i studien beskriver att deras organisationer idag är mer villiga att pröva nya produkter och kampanjer än under monopoltiden. Produkter testas och byts ut oftare och det är även en större bredd bland produkterna. ”Det har hänt mycket, mer konkurrens, varje aktör vill nischa sig på vissa produkter. Produkterna har förändrats. Det har tillkommit nya.”

- AC7

En av cheferna beskriver det som att det har skett en branschglidning ”Man gör lite

branschglidningar och breddar sitt sortiment och försöker prova lite nya områden som man kanske inte varit inne på förut på ett annat sätt så att det blir ju mer kommersiellt också naturligtvis. Men det är ju en balansgång för det ska ju fortfarande vara trovärdigt och ändå något som går hand i hand med det vi hållit på med tidigare.” - AC1

Vissa apotek erbjuder rådgivning, blodtrycksmätningar och liknande tjänster (Sveriges

Apoteksförening, 2011, s.18) medan andra säljer produkter som till exempel godis (Bilaga 3).

”Går du ut och tittar i butiken nu så säljer vi tidningar och leksaker. Hade jag fått den frågan för 10 år sedan hade det känts väldigt främmande.” - AC8

En av cheferna beskriver de nyligen implementerade rådgivningsrummen: ”Vi har ett rådgivningsrum. Det är bra för någon aktivitet, till exempel blodtrycksmätning. Eller om någon kund har känsliga besvär som man inte vill prata inför alla, då kan man gå in i rådgivningsrummet.” - AC4

En chef beskriver skillnaderna mellan produktstrategierna under nuvarande situation och det gamla monopolet: “Det är snabbare in med nya produkter. Det går inte att sitta och fundera på att om ett år kanske vi skulle prova det här, för då är det ett annat apotek som hunnit göra det. Så det är mycket snabbare från idé till verklighet. Och även ta bort produkter som inte funkar bra.” - AC5

En klar majoritet av deltagarna i studien upplever att det är större fokus på ekonomiska frågor idag. Dock har flera påpekat att den processen påbörjades redan innan omregleringen

eftersom det fanns diskussioner om att monopolet skulle avskaffas och att marknaden

behövde börja anpassa sig redan innan. ”När det bara fanns Apoteket AB var det ändå väldigt

(21)

21 mycket prat om att det nog, någon gång framöver kommer bli en omreglering av marknaden och då började man mobilisera för det.“ - AC1

En annan chef beskriver det såhär: ”Alltså hela nischen har väl ändrats kan man väl säga, men det gjorde det även innan apoteksbolagets tid på slutet när man började känna

konkurrensen krypa in på knutarna, man lägger in en helt annan värdering av att ta hand om kunderna, det tycker jag. Den spelas ju ut mera nu, men apoteksbolaget jobbade ju lite mot slutet av det också. När man känner att man har flera som man behöver värna om kunden så att säga.” - AC2

En del av cheferna beskriver att omregleringen har lett till större fokus bland alla anställda att ta hänsyn till försäljningssiffror och resultat. “Det är mycket mer fokus att det ska ut på alla på alla nivåer inom företaget, för förut så var det mycket mer så, upplever jag det som, att man pratade om försäljning och siffror och ekonomiska mål centralt mycket mer, men kanske inte så mycket ute på golvet på apoteket. Där har man ju blivit mycket mer noggrann med att medvetengöra de här sakerna för varje enskild individ som jobbar inom apoteket. Det tycker jag att man har fokuserat mycket mer på, mycket större satsningar på att allt sådan typ av information eller kompetens ska ut ända ner på golvet.” - AC1

En attitydförändring i synen på försäljning beskrivs av en av cheferna: “Det är mer inriktning på sälj. Vi pratar mer om sälj, mer fokus. Att sälja var för ett antal år sedan inget man ville prata om. Sälja var mer att kränga. [...] Det trummas in i de anställda idag att de ska sälja.

Det är inget fult att sälja. Det är en glidning. Från dess att det bestämdes att omregleringen skulle ske har det varit mer fokus på sälj.” - AC8

De flesta chefer beskriver också ökat fokus på kostnadsminimering. Betydelsen av att fokusera på resultatet beskrivs av en chef: “Vi måste överleva annars, kassan måste gå runt annars är det ingen vinst att ha apoteket öppet, så det måste ju gå runt. Vi tittar mer på att minimera kostnader mer nu, vi jobbar mycket med sälj och så jobbar vi mycket med antalet arbetade timmar, det är stora kostnader som vi försöker fokusera på.” - AC3

5.3.1 Incitamentsprogram

Hos Apoteket AB finns ett resultatbaserat program för medarbetare och chefer som kan ge 5000 kronor per medarbetare om samtliga bonusmål är uppfyllda. Bonusmålen är utformade som ekonomiska förbättringsmål samt individuella mål för varje rörelsegren (Apoteket AB,

(22)

22 2010, s.53). Incitamentsprogrammet infördes 2008 för de anställda som har kundkontakt. “Vi vill att de som möter kunderna ska göra det där lilla extra som gör att de som valt oss

kommer tillbaka. Konkurrensen i framtiden innebär att vi måste jobba mer

affärsmannamässigt.”, säger Elisabet Linge Bergman, presschef på Apoteket AB (Kennedy, 2012). Inom Apoteksgruppen fanns inga incitamentsprogram under år 2010 (Apoteksgruppen, 2010, s.38). Enligt Kronans Droghandels årsredovisning 2010 är målet att erbjuda

medarbetarna konkurrenskraftiga lönevillkor och belöningssystem. Belöningssystemet grundar sig på hela företagets och affärsområdets finansiella resultat samt på den individuella prestationen (Oriola-KD, 2010, s.26).

Alla intervjuobjekt i studien beskriver att det antingen finns ett bonusprogram eller annat incitamentsprogram för att stimulera fokus på ökat resultat. Intervjustudien visar att de olika apoteken har olika sätt att motivera sina anställda. Beskrivna metoder för att motivera personalen innefattar bland annat individuell bonus till anställda och chefer, bonusar knutna till de lokala apotekens resultat, lönerevisionssystem, belöningar för arbetsgrupper och fika eller tårta.

En chef beskriver ett incitamentsprogram inom sin kedja: “Vi [har] tävlingar inom regionen.

Vi belönar. Apotek tävlar mot apotek och vinnaren får en belöning. Sist var det en middag, nu ska de köra med en iPad, så att det är tävlingar mellan oss, det är kul. Stora och små apotek, alla tävlar, det är kul faktiskt. När man vinner. Varje vecka ska vi nå ett visst mål. Om vi säger såhär, varje apotek inom regionen tävlar och det är ett apotek som får gå på den här middagen. Det är inte alla som kommer, det gäller att få alla 12 poäng under den här perioden. Hur har det påverkat personalen? Jag tror vi har kommit en bra bit nu, nu vet alla att ok, det är det som gäller, vi ska sälja och vi ska bli bättre med ekonomisk lönsamhet för företaget.” - AC3

5.3.2 Kontrollaktiviteter

Hos Apoteket AB finns en väl definierad ansvarsfördelning gällande kontrollaktiviteterna.

Ansvar och roller avseende den finansiella rapporteringen har definierats och kommunicerats till medarbetare inom apoteket. Exempel på sådana kontroller kan vara kontoavstämningar och kontroll av resultat- och balansposter, nyckeltal och försäljningsstatistik (Apoteket AB, 2010, s.83). På Kronans droghandel har det under året genomförts utbildning av anställda bland annat i syfte att förstärka kunskapen om ekonomisk rapportering och intern kontroll (Oriola-KD, 2010, s.25).

(23)

23 Några av cheferna beskriver ökat fokus på uppföljning och kontroll av försäljningen samtidigt som flera andra beskriver att detta fanns redan på Apoteket AB:s tid. Intervallet för

uppföljning av resultatet med personalen skiljer sig mellan de olika apoteken. Från dagliga kontroller till veckovis eller månadsvis. En chef beskriver skillnader i metoder för uppföljning på sitt nuvarande apotek gentemot det gamla monopolet: “Jag har fått bättre verktyg nu. Jag kan se på försäljningen varje dag. Jag kan se hur många kunder jag har, hur länge de har väntat. Hur många recept och egenvårdskunder. Det har blivit lite enklare som chef. Vi utnyttjar det för att återkoppla till personalen, vi har möten. För att få medarbetarna att förstå hur viktigt det är så måste de vara delaktiga. Vi har en budget som vi ska täcka, vi går igenom på möten hur långt vi har kommit och att vi måste kämpa. “ - AC4

En annan chef beskriver situationen på sitt apotek: “Det är mer krav på att följa upp förändringar i ekonomirapporterna och jämföra med mål. Jag som ansvarig måste vara tydlig med varför vi till exempel inte klarade veckans mål. Går man på personalnivå så är det samma där. Personalen är mer insatt i vad som pågår på företaget. De är mer insatta och vet bättre hur försäljningen har gått, hur många kunder vi haft i butiken. Det måste vi ha för att klara ekonomin. Olika chefer lyckas olika, kraven är olika. Vi har både dagligen, veckovis och månadsvis uppföljning.” - AC6

5.4.1 Utbyte av ledning

År 2010 ersatte Apoteket AB sin dåvarande VD sedan 11 år tillbaka mot en ny VD med bakgrund inom detaljhandeln. I ett pressmeddelande från 2010 beskrivs ledarbytet: “Den nya marknadssituationen i full konkurrens ställer helt nya krav på Apoteket AB och dess främsta ledning.” (Apoteket AB, 2010). Styrelseordförande i Apoteket AB Christian W Jansson kommenterade ledarbytet: “Jag är övertygad om att hennes utmärkta förståelse för

detaljhandel och konsumentstrategier, i kombination med hennes mångårigt dokumenterade ledarskap, positionerar henne väl till att leda Apoteket. Dessutom har hon en sprudlande energi.” (Apoteket AB, 2010)

(24)

24 5.4.2 Organisationsstruktur

De flesta av cheferna beskriver att organisationerna som de arbetar inom är mer platta idag än inom det tidigare existerande monopolet. Några beskriver att det finns en närmre relation mellan ledning och chefer på hög nivå och de som jobbar på apoteken. En av cheferna formulerar förändringen: ”Det är jättesvårt att jämföra nuvarande företag med Apoteket AB. Apoteket AB kom jag in i när det var färdigutvecklat. Här är man mer lyhörda för vad jag tycker och tänker då man vill bygga upp en ny organisation. Det som jag tycker att man ska anpassas och ändra på tas till vara på mer än på Apoteket AB. Där hade man ett färdigt koncept som man jobbade efter. Jag anpassade mig till den rollen, och det är inget jag är missnöjd med utan trivdes bra. Vi har en plattare organisation, min röst når upp till VD-nivå och det jag säger hörs.” - AC6

En mer horisontell struktur kan observeras i organisationsstrukturen från år 2011 jämfört med år 2005:

(Apoteket AB, 2004, s.10) (Apoteket AB, 2011, s.10) Dock så delas inte denna uppfattning av alla: “Man kan nog säga att det har blivit mer centralt. Tvärt om mot vad dem sa. Det är svårt att ge exempel men allting måste gå genom högre chefer eller huvudkontoret, alla beslut. Så vi har mindre att säga till om i sig.” - AC9 Förändringar av ledarattityder beskrivs av en chef: “Det är lite mera vinstdrivande ledarskap är det ju. Mera fokus på att det ska gå bra för verksamheten, det enskilda apoteket. För förut var ju Apoteket ett apotek, så då kanske det var mer ta hand om varandra eftersom alla apotek var Apoteket AB.” - AC1

Bland deltagarna i studien finns ingen konsensus om chefsrollen har förändrats efter

omregleringen. Några av deltagarna beskriver att det inte har skett någon förändring medan andra menar att ansvaret har vuxit och att ledarskapet har ändrat fokus. Studien har inte visat

(25)

25 på att ledarskapet har blivit friare eller mer självständigt hos de lokala apotekscheferna sedan omregleringen.

De flesta av deltagarna i studien beskriver att arbetsbördan och kraven för medarbetare på apotek har ökat de senaste åren. “Det förväntas mycket mer av oss, det är massor med arbetsuppgifter och de ska hinnas med. Vissa dagar är stressnivån väldigt hög.”- AC3 Detta beskrivs av en av cheferna som en gradvis process som intensifierats ett fåtal år innan omregleringen. ”Det har hela tiden stramats åt vad gäller personalen. Det har jag hört under alla år som chef att personalen har sagt att det är för lite personal. Så det har varit en trend, och den trenden fortsätter.” - AC8

Det är en genomgående åsikt att också ansvaret har ökat för de anställda idag. ”Det är mer ansvar. Ansvaret har alltid funnits. Nu är det mer fokus på att göra det. Man ska hålla kötiderna nere, snabb bra service, inga dåliga dagar. Det tror jag är bra.” - AC4 Ingen av cheferna beskriver att det har funnits några politiska mål, varken före eller efter omregleringen som påverkat verksamhetsstyrningen inom organisationen.

(26)

26

6. Analys

I tabellen nedan sammanställs teori och resultat av studien inom de olika områdena av verksamhetsstyrning. Tabellen ger en översiktsbild över troliga förändringar enligt teori och tidigare studier samt vilka förändringar som studien har påvisat. Därefter följer en mer utförlig analys i löpande text.

Tabell 1: Jämförelse mellan teori och resultat uppdelat på olika områden.

Område Teori Resultat

Strategier Ökad produktvariation,

mer innovativa strategier, kundorienterad kultur, servicetagare behandlas som 'kunder', mer kommersiella mål, mål med större fokus på prestationsförmåga.

Tydligt ökat kundfokus. Större vikt vid att locka och behålla kunder. Mer betoning på kundservice hos personalen.

Mer prövande och utforskande produktstrategier än under det tidigare monopolet.

Arbetsmetoder Fokus på resultat,

fördelning av resurser och belöningar kopplade till uppmätt prestationsförmåga, målorienterat arbete, sparsamhet vid

resursanvändning, resultatbaserad ersättning, kostnadseffektivitet.

Ökat fokus på resultat och på

ekonomiska frågor. Delvis ökat fokus på försäljning, ökat fokus på

kostnadsminimering.

Incitamentsprogram har implementerats av en klar majoritet av de undersökta organisationerna. Existerade ej innan omregleringen hos Apoteket AB.

Ingen konsensus om det existerar ökat fokus på uppföljning och kontroll.

Ledning &

organisation

Utbyte av ledning, decentralisering, styrformer baserade på marknadslogik, självständigt ledarskap, minskning av antalet hierarkiska nivåer.

Ny ledning i Apoteket AB efter

omregleringen. Ny ledning har fokus på kunder och försäljning.

Utbredd uppfattning om en upplevd mindre vertikal struktur. Apoteket AB presenterar en mer horisontell organisationsstruktur 2011 än 2005.

Ingen konsensus huruvida chefsrollen förändrats. Ej belägg för mer oberoende ledarskap.

Ökade krav samt ansvar för medarbetare.

Ingen upplevd politisk styrning varken före eller efter omregleringen.

(27)

27

6.1 Strategier

Ett av huvuddragen inom NPM är en ökad betoning på kundfokus och att servicetagare ska behandlas som kunder. Både insamlingen av sekundärdata från årsrapporter och primärdata från intervjuer visar en ökad inriktning mot kundfokus. I Apoteket AB:s årsrapport från 2004 beskrivs att Apoteket AB ska fokusera på att vidareutveckla sin service. Detta beskrivs som en plan för ett alternativt scenario vilket kan ses som en förberedelse inför en framtid där Apoteket AB inte längre är den enda aktören på apoteksmarknaden. Många beskriver att det läggs större vikt vid att locka och behålla kunder på den konkurrensutsatta marknaden som råder idag. Många av de tillfrågade beskriver även att personalen numera måste var mer delaktig i kontakten med kunderna jämfört med monopoltiden.

Det finns enligt Rajagopalan & Spreitzer (1996) ett positivt samband mellan privatiseringar och förändringar i strategi hos företag. Författarna beskriver att vissa studier har visat på att företag med mer defensiva strategier byter till mer innovativa, möjlighetssökande strategier.

Andra studier har visat på minskad sannolikhet för förändringar i strategier vid en omreglering. Ceurvo & Villalonga (2000) menar att en ökad produktvariation och implementeringar av mer innovativa strategier är vanligare hos privatiserade företag då ledningen är mer benägen att implementera nya strategier. I Apoteket AB:s årsrapport från 2004 beskrivs en strategi för att öka fokus på egenvård. År 2008 beskrivs att den strategiska inriktningen ligger på bland annat sortimentsutveckling, att ta fram ett bredare sortiment med hög lönsamhet. Företaget ägs fortfarande av staten men har implementerat nya strategier eftersom de befinner sig på en konkurrensutsatt marknad och måste agera utifrån samma villkor som sina privatägda konkurrenter. Dessa strategiförändringar är något som även de flesta av cheferna för de privatägda kedjorna anser sig ha upplevt. De upplever även att viljan att pröva nya produkter och kampanjer är större nu än under monopoltiden. Vissa kedjor har gått ett steg längre och prövar nya tjänster som till exempel blodtrycksmätning direkt på apoteket. Hos andra kedjor har produktsortimentet utvecklats till att innefatta

konsumentartiklar som godis, tidningar och leksaker. Detta visar på att apoteken till viss del söker nya mer kreativa och innovativa lösningar. Resultaten av studien visar på att det i vissa fall har utvecklats erbjudanden som är anpassade till nuvarande och potentiella kunder, i enlighet med Schmidt & Pioch (2004).

(28)

28

En grundpelare inom NPM är ökat fokus på resultat. Detta innebär tydligare inriktning mot mätning av produktion och fördelning av resurser. Även fokus på ökad disciplin,

kostnadsminimering och sparsamhet vid resursanvändande är av stor vikt. Intervjustudien visar att nästan alla av deltagarna upplever att det är större fokus på ekonomiska frågor nu än under monopoltiden. Dock påpekar många att denna process påbörjades redan innan

omregleringen som en reaktion på diskussioner om att monopolet skulle slopas. Resultaten i denna studie visar på att omregleringen har lett till att apoteken har anpassat sig mot mer kommersiella mål. Det finns ett större fokus på att möta kundernas behov vilket är i enlighet med Parker (1995).

Inom NPM beskrivs förändringar mot ökat fokus på kostnadsminimeringar och ett mer marknadsanpassat styrsätt. Även Cuervo & Villalonga beskriver ett skifte mot tydligare mål och större inriktning på vinstmaximering. I resultatet framgår att en del av cheferna anser att det blivit större fokus hos de anställda på att ta hänsyn till försäljningssiffror och resultat. De flesta chefer beskriver också en ökad fokusering på kostnadsminimering. Även i Apoteket AB:s årsrapport från 2008 finner man en beskrivning av en ny strategi med fokus på

kostnadsminimering med syftet att skapa effektivare processer. Resultatet visar dock att det bland cheferna inte finns någon konsensus om hur uppföljning och kontroll av försäljningen förändrats sedan omregleringen. Sammanfattningsvis tyder resultaten på att det skett

förändringar inom arbetsmetoder med strävan att öka den interna effektiviteten. Detta följer de resultat som Megginson & Netter (2001) presenterar i sin studie av privatiseringar. Även Pollit (1999) beskriver att den interna effektiviteten hos företag som privatiserats har ökat.

Resultaten av denna studie tyder dock på att processer för att förbättra den interna effektiviteten påbörjades redan innan omregleringen var fastslagen. Troligen har dessa initierats för att förbereda företaget för en eventuellt kommande avreglering.

Inom NPM betonas belöningar kopplade till uppmätt prestationsförmåga, implementering av incitamentsprogram och interna kontrollsystem som är mer resultatbaserade. En studie som behandlar Storbritannien och Spaniens apoteksmarknader visar att Storbritanniens mindre reglerade apoteksmarknad har en motiverande struktur, till skillnad från den strikt reglerade spanska marknaden. I svaren från intervjustudien beskriver alla deltagare att det finns någon form av incitamentsprogram eller belöningssystem för att öka fokus på resultat. Apoteket AB införde sitt incitamentsprogram samma år som propositionen för omregleringen av

apoteksmarknaden lämnades till riksdagen.

(29)

29 Utformningen av incitamentsprogram bland de olika apoteken skiljer sig åt men alla har till syfte att öka motivationen hos de anställda. Även sekundärdata från årsrapporter från tre olika apotekskedjor styrker att incitamentsprogram har blivit vanligare inom apoteken.

Inom NPM förespråkas avskalade, platta, små och uppdelade organisationsformer. Dessa beskrivs vara mer decentraliserade inom en privat organisation än en statlig. De flesta cheferna menar att organisationerna som de arbetar inom är mer platta idag än under

monopolet. Några beskriver en närmre relation mellan ledning och chefer på lokal nivå. Det kan man även se på organisationsstrukturen i Apoteket AB:s årsredovisning från år 2005 respektive år 2011 där den senare strukturen visar på en mer horisontell struktur. Denna anpassning har skett i enligt vad Yonnedi (2010) menar kommer ske under en privatisering.

Sammanställningen av resultaten i denna studie visar på att vissa av aktörerna på marknaden arbetar mer fokuserat med att minska de organisatoriska lagren. Detta kan i vissa fall innebära snabbare beslutstagande vilket överensstämmer med Yonnedis (2010) studie.

Enligt Cuervo & Villalonga (2000) sker inte förändringar inom en organisation utan att också ledningen genomgår en förändring. Författarna hävdar att VD:n och den högsta ledningen bör bytas ut för att främja förändringar inom organisationen. VD:n för Apoteket AB ersattes år 2010 av en ny VD med bakgrund i detaljhandelsbranschen. Utbytet av ledningen är enligt författarna troligare om de nya ägarna är utomstående, när det politiska inflytandet är lågt, och när den högsta ledningen inte blivit utbytt under tidigare omstruktureringar. Apoteket AB:s föregående VD hade haft positionen under elva år och enligt deltagarna i intervjustudien är det politiska inflytandet obefintligt. Megginsson & Netter (2001) skriver även om att flertal studier visar på ett behov av att introducera en ny entreprenöriell ledning i privatiserade företag för att maximera ökningen av prestationsförmåga.

En annan viktig komponent inom NPM är självständigt ledarskap. I resultatet har vi inte funnit en entydig bild av hur ledarskapet har förändrats efter omregleringen. Vissa chefer hävdar att det inte skett någon förändring medan andra menar att de har fått större ansvar och att ledarskapet har ändrat fokus. Chefsrollen kan inte beskrivas som mer självständig då det råder delade meningar om förändringarna inom chefsrollen. Under intervjuerna har merparten av cheferna uttryckt att arbetsbördan och kraven på medarbetare inom apoteken har ökat efter omregleringen. Detta resultat återfinns i tidigare studier gjorda på omregleringarna av