PROHLÁŠENÍ
Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č.
121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu Technické univerzity v Liberci.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti Technickou univerzitu v Liberci; v tomto případě má Technická univerzita v Liberci právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.
Datum: 11. května, 2007
PODĚKOVÁNÍ
Rád bych poděkoval za spolupráci při vytváření mé diplomové práce paní Ing. Kateřině Maršíkové, Ph.D., dále děkuji panu Mgr. Františkovi Hejlíkovi, personálnímu řediteli Grupo Antolin Turnov (GAT), mému otci, který ve firmě GAT pracuje a zprostředkoval mi možnost spolupracovat s firmou GAT. V neposlední řadě děkuji Ing. Jindřichovi Hrubému, jednateli firmy Unipress Turnov.
RESUMÉ
Jako téma mé diplomové práce jsem si vybral problematiku, která se týká všech firem a tou je motivace zaměstnanců. Na mé práci spolupracuji se dvěma firmami. První je úspěšná zahraniční firma Grupo Antolin Turnov (GAT) a druhá je česká firma Unipress Turnov. Ve se své diplomové práci se zabývám motivačními systémy v obou firmách. Po analýze obou systémů, jsem pomocí motivačních dotazníků provedl průzkum spokojenosti zaměstnanců s motivačními systémy ve výše uvedených firmách. Na základě výsledků tohoto průzkumu jsem vypracoval návrhy na změny motivačních systémů pro firmu GAT i Unipress. Motivační systém ve firmě GAT je velmi propracovaný a mým dalším cílem bylo tento motivační systém porovnat s motivačním systémem v Unipressu Turnov, vystihnout základní rozdíly a zjistit případné nedostatky jak v české firmě, tak i v zahraniční a navrhnout zlepšení, která by zaměstnance ještě více motivovala. Tato práce je pro mne přínosem , poznal jsem problémy spojené s motivací zaměstnanců.
SUMMARY
As for my Diploma Thesis I chose problems, which are concerning all companies and that is the motivation of the employees. During my thesis I cooperate with two companies.
The first one is a successful international company Grupo Antolin Turnov (GAT) and the second one is a Czech company Unipress Turnov. In my Diploma Thesis I am dealing with the motivation systems in both companies. After the analysis of both systems, I made a research of the satisfaction of the employees with the motivation systems in the companies stated above, by means of the motivation questionnaires. On the basis of the results of this research I drew up the proposals for the changes of the motivation systems for the GAT company and also for the Unipress company. The system of motivation in GAT company is worked up a lot and my other goal was to compare this motivation system with the motivation system in Unipress Turnov company, stress the basic differences and find out the relevant lacks, not only in the Czech company, but and also in the international company. Then I will suggest the improvements, which would motivate the employees even more. This Diploma Thesis is a contribution for me, I have identified the problems, which are connected with the motivation of the employees.
.
SEZNAM KLÍČOVÝCH SLOV
Motivace Motivation
Grupo Antolin Turnov, s.r.o. (GAT) Grupo Antolin Turnov (GAT) Unipress Turnov s.r.o. Unipress Turnov
Zaměstnanci Employees Vedení firmy Management
Motivační systém System of motivation
SEZNAM ZKRATEK A SYMBOLŮ
atd. a tak dále
GAT Grupo Antolin Turnov Kč koruna česká
např. například str. strana tzv. takzvaný vyd. vydání
OBSAH
Úvod_____________________________________________________________ str. 12 TEORETICKÁ ČÁST
1 Motivace______________________________________________________ str. 13 1.1 Motivační proces___________________________________________ str. 15 1.2 Teorie motivace____________________________________________ str. 16
1.2.1 Teorie instrumentalisty___________________________________ str. 16 1.2.2 Teorie zaměřené na obsah________________________________ str. 17 1.2.3 Teorie zaměřené na proces________________________________ str. 22 1.2.4 Teorie očekávání________________________________________ str. 23 1.2.5 Teorie cíle_____________________________________________ str. 24 1.2.6 Teorie spravedlnosti_____________________________________ str. 24 1.3 Vývoj motivačních koncepcí__________________________________ str. 25 1.3.1 Koncepce sociálního člověka______________________________ str. 25 1.3.2 Koncepce uspokojování potřeb_____________________________ str. 26 1.4 Motivace práce v organizaci___________________________________ str. 26
1.4.1 Vztah motivace a výkonu__________________________________ str. 28 1.5 Hodnocení pracovníků_______________________________________ str. 29
1.5.1 Formy hodnocení________________________________________ str. 29 1.5.2 Proces hodnocení________________________________________ str. 31 1.6 Odměňování_______________________________________________ str. 31 1.6.1 Mzdový systém firmy_____________________________________ str. 33 1.6.2 Zaměstnanecké výhody___________________________________ str. 33 1.7 Zvyšování kvalifikace zaměstnanců_____________________________ str. 35 1.8 Delegování pravomocí_______________________________________ str. 35 1.9 Nežádoucí motivace_________________________________________ str. 36 1.9.1 Změna myšlení vedoucích pracovníků______________________ str. 39
Praktická část
2 Grupo Antolin Turnov__________________________________________ str. 42 2.1 Historie firmy GAT_________________________________________ str. 42 2.2 Základní informace o firmě___________________________________ str. 43 2.3 Motivační systém GAT_______________________________________ str. 44 2.3.1 Mzda v GAT___________________________________________ str. 44 2.3.2 Podpora kvalifikace zaměstnanců GAT______________________ str. 45 2.3.3 Podpora týmové práce____________________________________ str. 45 2.3.4 Práce managementu GAT_________________________________ str. 46 2.3.5 U.E.T. týmy____________________________________________ str. 47 2.3.6 Zaměstnanecké výhody GAT_______________________________ str. 48 2.3.7 Budování dobrého jména firmy GAT________________________ str. 49
2.3.8 Motivační vodítka v GAT_________________________________ str. 50 3 Unipress Turnov_______________________________________________ str. 52 3.1 Historie firmy______________________________________________ str. 52 3.2 Základní informace o firmě___________________________________ str. 52 3.3 Motivační systém firmy Unipress Turnov________________________ str. 53 3.3.1 Mzda v Unipress Turnov__________________________________ str. 53 3.3.2 Podpora kvalifikace zaměstnanců__________________________ str. 53 3.3.3 Zaměstnanecké výhody___________________________________ str. 56 4 Průzkum v GAT a Unipress Turnov_______________________________ str. 57 4.1 Průzkum v GAT____________________________________________ str. 57 4.1.1 Návrh na zlepšení motivačního systému GAT_________________ str. 61 4.2 Průzkum v Unipress Turnov__________________________________ str. 62 4.2.1 Návrhy na zlepšení motivačního systému v Unipress Turnov____ str. 65 5 Porovnání motivačních procesů GAT a v českých firmách_____________str. 67 6 Závěr________________________________________________________ str. 70 Seznam tabulek, obrázků a grafů_____________________________________ str. 71 Seznam zdrojů____________________________________________________ str. 72 Seznam internetových odkazů________________________________________ str. 73 Seznam příloh_____________________________________________________ str. 74
Úvod
Jako téma pro zpracování mé diplomové práce jsem si zvolil motivaci zaměstnanců, protože tato problematika je pro každou organizaci velmi důležitá. Na mé práci spolupracuji s firmami Grupo Antolin Turnov (GAT) a Unipressem Turnov. GAT je úspěšná zahraniční firma, která má bohaté a dlouholeté zkušenosti s budováním kvalitního a propracovaného motivačního systému. Unipress Turnov je ryze česká firma podnikající v polygrafickém průmyslu a s možnostmi, jak správně a kvalitně nastavit motivační systém se teprve seznamuje.
Cílem mé práce je motivační systémy nejen porovnat a vystihnout jejich hlavní rozdíly, ale i navrhnout řešení, která by oba systémy mohly vylepšit. Najít pro české firmy ideální motivační systém je složité, ale učení se od zkušenějších zahraničních firem jim může pomoci v jejich rozvoji a tak se v této práci snažím ukázat cestu, kterou by se české firmy mohli dále ubírat a zvyšovat tak motivaci svých zaměstnanců.
V prvních kapitolách mé diplomové práce popisuji teorii motivace zaměstnanců. Ve druhé části práce pak analyzuji motivační systémy obou firem. Poté pomocí motivačních dotazníků provádím průzkum v obou společnostech, abych zjistil, jak jsou zaměstnanci spokojení s motivačním systémem v jejich firmě a jestli jsou jím dostatečně motivováni.
Přestože většina českých firem nemá tolik finančních prostředků jako GAT, je určitě mnoho možností, jak jejich motivační systémy vylepšit. Porovnání se zahraniční firmou jim může být inspirací, jak zvýšit motivaci svých zaměstnanců.
1 Motivace
Termín „motivace“ pochází z latinského slova movere, které znamená „hýbat se“.
Motivace je vnitřní stav člověka daný přáními, tužbami, úsilím, představami atd., který způsobuje určité chování, aktivitu člověka. Motivem je pak každá vnitřní pohnutka podněcující chování člověka. Při studiu motivace nás zajímá zejména to, proč se lidé chovají určitým způsobem. Většinou je motivace popisována jako směr a trvání činnosti.
Motivace je individuální záležitostí. Každý jedinec je osobnost a většina teorií motivace počítá s tím, že se určitým způsobem projeví.
Všechny organizace se zajímají o to, co by se mělo udělat pro dosažení trvale vysoké úrovně výkonu lidí. Znamená to věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování lidí pomocí takových nástrojů, jako jsou různé stimuly, odměny, vedení lidí a práce. Vedení lidí je stěžejní úlohou každého manažera, spočívající jednak v ovlivňování lidí ve směru kvalitního a efektivního plnění stanovených úkolů, jednak v podněcování aktivity a iniciativy lidí, zvláště pak tvůrčího a podnikatelského ducha. Pracovní motivace je pak schopnost vedoucího vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch v souladu se záměry vedení firmy, a tak vytvořit pocit uspokojení. Jde o vytvoření takového vnitřního pocitu, kdy dotyčný chce určitou činnost dělat. Součástí řídících a motivačních aktivit je koordinace, která spočívá ve sladění různých faktorů řízené reality s cílem dosáhnout plynulosti a/nebo synchronizace a/nebo proporcionality v jejím vývoji.
Zaměstnance můžeme motivovat jako jednotlivce, ale také jako tým (malou skupinu lidí) s komplementárními dovednostmi, kteří jsou společně zaujati pro určitý úkol (cíl), přístup k práci a všichni se za to cítí být společně odpovědni. [3]
Cílem organizace je vytvářet a rozvíjet motivační procesy a pracovní prostředí, které napomohou tomu, aby jednotlivý pracovníci dosahovali výsledků odpovídajících očekávání managementu.[1]
Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytyčenému cíli.
Je vázána na vnitřní podněty člověka. Představy, tužby, zájmy a hlavně neuspokojené potřeby vyvolávají psychické napětí, které se stává impulsem k určitému chování jedince.
Potřeby můžeme rozdělit na primární (fyziologické) a sekundární, které jsou ovlivňovány vnějším prostředím. [7]
Obecných závěrů týkajících se motivace může být využito ve směru pracovní motivace.
Její úlohou je utvářet smýšlení a chování lidí tak, aby bylo v souladu s posláním firmy. Od manažerů vyžaduje schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy.
Většina lidí stráví značnou část svého života v práci. Je proto důležité poznat, zda je pro ně práce pouhým prostředkem k získání peněz či něco navíc. Prvotním důvodem práce lidí je skutečně potřeba získat peníze pro svou existenci a mít jistotu, že tuto práci zítra neztratí. Jakmile jsou jejich příjmy dostatečné začne se mnoho z nich zajímat o další faktory, které jim pracovní činnost může přinést: možnost komunikace s lidmi, kteří mají obdobné problémy, získání sebedůvěry, uznání vlastních znalostí a dovedností apod.
Manažerské motivování, které vnějšími prostředky navozuje proces motivace, se uskutečňuje s využitím manažerských technik a systému odměň a trestů, pomocí stimulů a pobídek.
V posledních letech neobyčejně stoupla důležitost motivace pracovníků i celých pracovních kolektivů jako jedné ze základních složek vedení lidí. Opatření již nemají charakter zavádění jednotlivých metod, ale vznikají celé motivační systémy, jejichž filosofie je založena na pobídkách hmotných a nehmotných.
Takzvaná vnější motivace se vztahuje k hmotným odměnám jako je plat nebo sociální výhody, zajištění, podpora, pracovní smlouva, pracovní prostředí a podmínky práce – tyto odměny mohou být často mimo přímou kontrolu jednotlivých manažerů.
Vnitřní motivace souvisí s „psychologickými“ odměnami jako je příležitost využít své schopnosti, smysl pro vyhledávání úkolů a jejich plnění, patřičné ocenění a uznání a také to, zda je s pracovníky nakládáno přiměřeným způsobem. Tyto odměny jsou většinou pod přímou kontrolou jednotlivých manažerů. [3]
1.1 Motivační proces
Východiskem procesu motivace je neuspokojená potřeba. Nedostatek něčeho je prvním článkem k řetězu událostí vedoucích k nějakému chování jedince. Neuspokojená potřeba způsobuje u člověka napětí (fyzické nebo psychické), které jej vede ke krokům směřujícím k uspokojení potřeby, a tím ke snížení napětí. Dosažení cíle uspokojuje potřebu a proces motivace je kompletní. Například osoba orientovaná na úspěch je vedená touhou uspět a je motivována touhou po zvýšení či dovršení uspokojení této potřeby.
Motiv je důvod pro to, abychom něco udělali. Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali. Tři složky motivace jsou směr, úsilí a vytrvalost.
Motivování jiných lidí je uvádění těchto lidí do pohybu ve směru, kterým chcete, aby se ubírali za účelem dosažení nějakého výsledku. Motivování sebe sama se týká nezávislého stanovování směru a podnikání kroků, které zajistí, abyste se dostali tam, kam chcete.
Motivaci tedy lze charakterizovat jako cílově orientované chování. Lidé jsou motivováni, když očekávají, že určité kroky pravděpodobně povedou k dosažení nějakého cíle a ceněné či hodnotné odměny – takové, která uspokojuje jejich potřeby.
Dobře motivovaní lidé jsou lidé s jasně definovanými cíly, kteří podnikají kroky, od nichž očekávají, že povedou k dosažení těchto cílů. Takoví lidé mohou být motivováni samy od sebe, a pokud to znamená, že jdou správným směrem, aby dosáhli, čeho dosáhnout chtějí, pak je to nejlepší forma motivace.
Většina z nás však potřebuje být ve větší či menší míře motivována z vnějšku.
Organizace jako celek může nabízet prostředí, v němž lze dosáhnout vysoké míry motivace pomocí stimulů a odměn, uspokojující práce a příležitostí ke vzdělávání a růstu.
Ale pořád to jsou manažeři, kdo musí hrát hlavní úlohu a musí využívat své dovednosti motivovat, aby dosáhli toho, že lidé budou ze sebe vydávat to nejlepší, a kdo musí dobře využívat motivující procesy nabízené organizací. Aby to mohli udělat, je nezbytné, aby pochopili proces motivace – to jak funguje a jaké různé typy motivací existují. [1]
1.2 Teorie motivace
Mnoho teorií motivace existuje proto, aby manažeři mohli lépe pochopit to, proč se lidé chovají tak, jak se chovají. Žádná ovšem neposkytuje univerzálně přijatelné vysvětlení lidského chování. Lidé jsou prostě velmi komplikovaní.
Nejvlivnějšími teoriemi jsou:
Teorie instrumentalisty, která tvrdí, že odměny nebo tresty (politika cukru a biče) slouží jako prostředek k zabezpečení toho, aby se lidé chovali nebo konali žádoucím způsobem.
Teorie zaměřené na obsah, která se zaměřuje na obsah motivace. Tvrdí, že motivace se v podstatě týká podnikání kroků za účelem uspokojení potřeb, a identifikuje hlavní potřeby, které ovlivňují chování.
Také je známa jako teorie potřeb. Autory této teorie byli Maslow a Herzberg, který ve svém dvoufaktorovém modelu vyjmenoval potřeby, které nazval ,,satisfaktory‘‘.
Teorie zaměřené na proces, které se zaměřují na psychologické procesy ovlivňující motivaci a související s očekáváními, cíli a vnímáním spravedlnosti.
1.2.1 Teorie instrumentalisty
„Instrumentalista“ je přesvědčení, že pokud uděláme jednu věc, povede to k věci jiné.
Ve své nejhrubší podobě teorie instrumentalisty tvrdí, že lidé pracují pouze pro peníze. Teorie se objevila ve druhé polovině 19. století v souvislosti s důrazem na potřebu zracionalizovat práci a s důrazem na ekonomické výsledky. Tato teorie se domnívá, že člověk bude motivován k práci, jestliže odměny a tresty budou přímo provázány jeho výkonem. Tedy že odměny jsou přímo závislé na výkonu. Teorie instrumentalisty má své kořeny v taylorismu. Taylor tvrdil, že je nemožné přimět během jakkoliv dlouhé doby dělníky, aby pracovali pilněji než průměrný člověk v jejich okolí, pokud jim to nezajistí značné a permanentní zvýšen jejich peněžní odměny.
Tato teorie je založena na principu upevňování přesvědčení člověka a na tzv. zákonu příčiny a účinku. Motivování pracovníků používající tento přístup bylo a je stále široce používané a v některých případech může být i úspěšné. Ale je založeno výhradně na systému kontroly a působení z vnějšku a nerespektuje řadu dalších lidských potřeb. Také si neuvědomuje skutečnost, že formální systém řízení a kontroly může být silně narušen a ovlivněn neformálními vztahy mezi pracovníky. [1]
1.2.2 Teorie zaměřené na obsah
Základem těchto teorií je přesvědčení, že neuspokojená potřeba vytváří napětí a stav nerovnováhy.
K opětovnému nastolení je potřeba rozpoznat cíl, který uspokojí tuto potřebu, a zvolit způsob chování, který povede k dosažení uvedeného cíle. Každé chování je tak motivováno neuspokojenými potřebami. Ne všechny potřeby jsou pro danou osobu vždy stejně důležité. Některé mohou vyvolávat mnohem silnější úsilí směřující k dosažení cíle než jiné. Závisí to na prostředí, z něhož jedinec vyšel, na jeho výchově a dosavadním životě, ale i na jeho současné situaci. Komplikovanost celé záležitosti zvyšuje to, že mezi potřebami a cíli neexistuje žádný jednoduchý vztah. Jednu a tutéž potřebu lze uspokojit řadou různých cílů a čím silnější je určitá potřeba a čím déle trvá, tím se okruh možných cílů rozšiřuje. Zároveň však jeden cíl může uspokojit řadu potřeb.
Například nový automobil poskytuje nejen možnost dopravy, ale i příležitost, jak zapůsobit na sousedy. Teorii potřeb vytvořil původně Maslow, který vytvořil koncepci hierarchie potřeb, o níž věřil, že je základem osobnosti.
Herzbergův dvoufaktorový model nelze v přísném slova smyslu označit za teorii potřeb, ale Herzberg opravdu identifikoval řadu základních potřeb.
Kromě nich vytvořil svou ERG teorii Alderfer. Ta se týká potřeby existence, příbuzenství a růstu. Maslowova teorie však až dosud měla největší vliv.[2]
Maslowova teorie hierarchie potřeb se od svého vzniku setkává s všeobecným souhlasem. Tato teorie motivace zdůrazňuje dva základní předpoklady :
1. Jsme živočichové nemající dostatek a naše potřeby závisejí na tom, co již máme.
Pouze dosud neuspokojené potřeby mohou ovlivňovat chování. Jinými slovy, uspokojená potřeba není motivátorem.
2. Naše potřeby jsou podle významu hierarchicky uspořádány. Jakmile je jedna potřeba uspokojena, objevuje se jiná také vyžaduje uspokojení.
Maslow vyslovil hypotézu o pěti úrovních potřeb: potřeby fyziologické, potřeby bezpečí, sociální potřeby, potřeby uznání a potřeby seberealizace. Podle jejich významu pak zařadil tyto potřeby do systému hierarchie potřeb.
Maslow tvrdí, že jsou-li všechny potřeby určité osoby v určitém okamžiku neuspokojeny, uspokojení dominujících potřeb je naléhavější než uspokojení těch ostatních. Ty, které přicházejí první, musejí být uspokojeny dříve, než dojde na potřeby vyšší úrovně.
1. Fyziologické potřeby. Tato kategorie se skládá z primárních potřeb lidského těla, jako např. potřeby potravy, vody a sexu. Nejsou-li fyziologické potřeby uspokojeny, pak dominují a žádné další potřeby člověka nemotivují.
2. Potřeby jistoty a bezpečí. Když jsou fyziologické potřeby odpovídajícím způsobem uspokojeny, přebírá štafetu důležitosti nejbližší vyšší úroveň potřeb. mezi potřeby bezpečí patří ochrana před tělesným poškozením, nemocí, ekonomickým strádáním a neočekávanými pohromami. Z manažerského hlediska se potřeba bezpečí projevuje ve snaze zaměstnanců dosáhnout jistotu zaměstnání a zajistit si zaměstnanecké výhody.
3. Sociální potřeby.Tyto potřeby se vztahují k společenské povaze lidí a jejich potřebě sdružování a touze po přátelství. Na této úrovni hierarchie potřeb opouští oblast fyzických či kvazifyzických potřeb předchozích dvou úrovní. Neuspokojení této úrovně potřeb může ovlivnit duševní zdraví jedince.
4. Potřeby uznání. Zahrnují jak potřebu vědomí významu pro ostatní lidi (sebeúcta), tak potřebu skutečného uznání od ostatních lidí. Uznání od ostatních lidí musí také být pociťováno jako oprávněné a zasloužené, Uspokojení těchto potřeb vede k pocitu sebedůvěry a prestiže.
Potřeby seberealizace. Maslow definuje tyto potřeby jako „touhu člověka být víc a víc než je, být vším, čím je člověk schopen se stát“. Znamená to, že člověk chce plně realizovat svůj talent a schopnosti. [7]
Samozřejmě tak, jak se mění role jedince, se budou měnit i vnější aspekty jeho seberealizace. Jinými slovy, ať už je člověk univerzitním profesorem, podnikovým manažerem, rodičem, sportovcem, jeho potřebou je být v této roli zdatný a úspěšný.
Maslow se domnívá, že uspokojení potřeb seberealizace je možné jedině po uspokojení všech ostatních potřeb.
Tato teorie je často používána v řízení manažeři teorii hierarchie potřeb v široké míře akceptují a odvolávají se na ni. Ačkoliv tato teorie neposkytuje úplný návod k pochopení lidské motivace nebo nástrojů motivování lidí, nabízí vynikající východisko pro osoby studující problematiku řízení. Hierarchie je snadno pochopitelná, je přitažlivá, neuráží zdravý rozum a zdůrazňuje některé faktory, které motivují lidi v podnicích a dalších typech organizací.
Prostřednictvím mzdy nebo platu jsou jedinci schopni uspokojovat fyziologické potřeby své i svých rodin. Pomocí systému odměňování a poskytování zaměstnaneckých výhod organizace rovněž pomáhají uspokojovat většinu potřeb bezpečí a jistoty. Konečně pomáhají při uspokojování sociálních potřeb tím, že umožňují lidem, aby při práci na sebe vzájemně působili a sdružovali se.
Tato teorie je kritizována, protože je často prezentována jako by byla všeobecně akceptovatelná, jako přesná metoda. Avšak lidé v různých firmách, funkcích nebo zemích se liší. Individuální rozdíly samozřejmě existují.
Jiná kritika hierarchie potřeb spočívá v tom, že potřeby se překrývají, přesahují hranice kategorií a mohou být docela dobře zařazeny do více než jedné, či dokonce do všech kategorií. Např. slušný plat může uspokojovat potřeby všech pěti kategorií. Plat, který dostaneme, má prostě dopad na uspokojování mnoha různých potřeb.
Kritici rovněž tvrdí, že Maslowova hierarchie potřeb je statická. Potřeby se mění v průběhu času, v závislosti na situaci a když lidé porovnávají svoje uspokojování potřeb s uspokojováním potřeb u jiných lidí.
Dvaadvacetiletý absolvent vysoké školy vnímá a zažívá potřeby a vyrovnává se s nimi poněkud jinak než dvaašedesátiletý člověk připravující se na důchod a na aktivity s tím spojené. [1]
Tabulka užití Maslowovy teorie hierarchie potřeb v praxi je uvedena na následující stránce.
Kategorie potřeb Oblast působení manažerů Seberealizace Podnětnost práce
Příležitost k povýšení Prostor pro tvořivost Motivace k vyšším cílům Uznání Veřejné uznání dobrého výkonu
Pověřování významnými pracovními aktivitami Respekt budící název práce
pověřování odpovědností Sociální Příležitost k sociální interakci
Stabilita pracovní skupiny Povzbuzování spolupráce Bezpečí a jistota Bezpečné pracovní podmínky
Jistota zaměstnání Zaměstnanecké výhody Fyziologické Spravedlivá odměna
Pohodlné pracovní podmínky Teplo, světlo, prostor, klimatizace Kategorie potřeb Oblast působení manažerů
Seberealizace Podnětnost práce Příležitost k povýšení Prostor pro tvořivost Motivace k vyšším cílům
Tabulka č. 1: Užití Maslowovy teorie hierarchie potřeb v praxi [4, str. 68]
Mezi teorie zaměřené na obsah patří i Herzbergův dvoufaktorový model.Tato teorie vychází ze zjištění, že pracovní spokojenost a nespokojenost je ovlivňována rozličnými faktory. Předpokládalo se, že lidé jsou schopni přesně označit a sdělit podmínky, které je při jejich práci uspokojují nebo neuspokojují. V souladu s tím byli požádáni, aby informovali tazatele o obdobích, během nichž se v práci cítili výjimečně dobře a výjimečně špatně, i o tom, jak dlouho jim jejich pocity vydržely. Bylo zjištěno, že popisy
„dobrých“ období se nejčastěji týkali obsahu práce, zejména úspěchu, uznání, povýšení, odpovědnosti a práce samotné.
Na druhé straně, popisy „špatných“ období se týkaly okolností a souvislostí práce.
Podniková politika a správa, kontrola a vedení, plat a pracovní podmínky se častěji objevovaly v těchto popisech než v popisech „dobrých“ období. [8]
První skupina faktorů jejichž existence vyvolává spokojenost: úspěch, uznání, samotná práce, zodpovědnost, růst a povýšení. Mají velkou motivační sílu. Říká se jim motivátory nebo také satisfaktory.
Druhá skupina faktorů, jejichž nepříznivý vliv vyvolává nespokojenost: pracovní podmínky, mezilidské vztahy, plat a bezpečí, firemní politika, dozor. Jejich motivační vliv se rychle vyčerpá. Je to jakási základna pro další vývoj, působí jako prevence nespokojenosti, dissatisfaktory, hygienické faktory, souvisí s prostředím.
Herzbergova dvoufaktorová teorie je silně napadána. Je kritizována metoda výzkumu, na němž byla založena, protože se nikdo nepokusil změřit vztah mezi spokojeností a výkonem. Bylo řečeno, že dvoufaktorová povaha teorie je nutným výsledkem metody dotazování použité tazateli.Bylo rovněž řečeno, že dalekosáhlé a bezdůvodné závěry byli učiněny na základě malých a příliš specifických vzorků respondentů a že neexistuje žádný důkaz o tom, že satisfaktory opravdu zlepšují produktivitu. Navzdory této kritice má Herzbergova teorie pořád úspěch. Je dobře srozumitelná i pro laika a je spíše založená na skutečném životě než na teoretických abstrakcích. [1]
1.2.3 Teorie zaměřené na proces
V teoriích zaměřených na proces se klade důraz na psychologické procesy nebo síly, které ovlivňují motivaci, i na základní potřeby.
Jsou rovněž známy jako kognitivní (poznávací) teorie., protože se zabývají tím, jak lidé vnímají své pracovní prostředí a způsoby, jak je interpretují a chápou. Podle Guesta poskytují teorie zaměřené na proces mnohem přiměřenější přístup k motivaci, kdy nahrazují Maslowovu a Herzbergovu teorii, které jsou podle Guesta zpochybněny extenzivním výzkumem. Teorie zaměřené na proces mohou být pro manažery nepochybně užitečnější než teorie potřeb, protože poskytují realističtější vodítko pro metody motivování lidí.
Jedná se o tři teorie:
Expektační teorie = teorie očekávání Teorie cíle = teorie dosahování cílů Teorie spravedlnosti
1.2.4 Teorie očekávání
Očekávání je definováno jako momentální přesvědčení, týkající se pravděpodobnosti, že po určitém činu bude následovat určitý výsledek. Očekávání lze charakterizovat z hlediska jejich síly.
Maximální sílu signalizuje subjektivní jistota, že po činu bude následovat určitý výsledek, zatímco minimální nebo i nulovou sílu signalizuje subjektivní jistota, že čin výsledek nepřinese. Síla očekávání může být založena na dosavadních zkušenostech, ale jedinci se často dostávají do nových situací, jako je třeba změna zaměstnání, systému odměňování, pracovních podmínek, kde dosavadní zkušenosti nejsou přiměřeným vodítkem pro situaci související se změnami.
Za těchto okolností může dojít ke snížení motivace. Motivace je možná pouze tehdy, když mezi výkonem a výsledkem existuje jasně vnímatelný a použitelný vztah, a je-li výsledek považován za nástroj uspokojení potřeb.
To vysvětluje, proč vnější motivace – například nějaká pobídková mzdová forma nebo prémie – funguje pouze tehdy, jestliže propojení mezi úsilím a odměnou je zřetelné a hodnota odměny stojí za úsilí. To také vysvětluje, proč vnitřní motivace vyplívající z práce samotné může být silnější než vnější motivace. Výsledky vnitřní motivace jsou totiž více pod kontrolou jedince, který se může více spolehnout na své dosavadní zkušenosti při odhadování toho, v jaké míře může pomocí svého chování získat pozitivní a výhodné výsledky.
1.2.5 Teorie cíle
Teorie cíle zformulovaná Lathamem a Lockem v roce 1979 tvrdí, že motivace a výkon jsou vyšší, jsou-li jednotlivcům stanoveny specifické cíle, jsou-li tyto cíle náročné, ale přijatelné, a existuje-li odezva ne výkon Důležitá je participace jedinců na stanovování cíle, neboť je to nástroj, jak získat souhlas pro stanovení vyšších cílů. Náročné cíle musejí být projednány a odsouhlaseny a jejich plnění musí být podporováno vedením a radou. A konečně, životně důležitá pro udržení motivace je zpětná vazba, zejména pro dosahování stále vyšších cílů. Erez a Zidon v roce 1984 zdůraznili potřebu akceptace cílů a vytvoření pocitu závazku je splnit. Zjistili, že pokud lidé s cíli souhlasí, vedou náročné cíle k lepšímu výkonu než cíle snadné. Rovněž kladou velký důraz na zpětnou vazbu.
1.2.6 Teorie spravedlnosti
Teorie spravedlnosti se zabývá tím, jak lidé vnímají, jak se s nimi v porovnání s jinými lidmi zachází.
Spravedlivé zacházení znamená, že je s člověkem zacházeno stejně jako s jinou skupinou lidí nebo jako s odpovídající jinou osobou. Spravedlnost se týká pocitů a vnímání a vždy jde o porovnávání.
Není to synonymum pro rovnost, která znamená zacházet se všemi stejně, protože to by bylo v případech, kdy si lidé zasluhují diferencované jednání, nespravedlivé.
Teorie spravedlnosti ve skutečnosti tvrdí, že lidé budou lépe motivováni, jestliže se s nimi bude zacházet spravedlivě, a demotivováni, jestliže se s nimi bude zacházet nespravedlivě. Existují dvě formy spravedlnost. Distributivní spravedlnost, která se týká toho, jak lidé cítí, že jsou odměňováni podle svého přínosu a v porovnání s ostatními.
Procedurální spravedlnost se týká toho, jak pracovníci vnímají spravedlnost postupů používaných podnikem v takových oblastech, jako je hodnocení pracovníků, povyšování a disciplinární záležitosti. [1]
1.3 Vývoj motivačních koncepcí
V průběhu tohoto století byla uplatněna řada přístupů k motivaci pracovníků. Posuny v této oblasti měly příčiny jak na straně pracovníků (vývoj jejich schopností, postojů, aktivity, iniciativy při práci), tak na straně managementu (záměry, styl řízení atd.).
Koncepce racionálně – ekonomického chování člověka
Jde o přístupy ranného období taylorismu aplikované v prvních desetiletích minulého století. Východiskem koncepce jsou následující myšlenky:
1. člověk je primárně motivován monetárními (peněžními) podněty, ve svém jednání je pasivní, ovlivnit se dá pouze ekonomickými stimuly,
2. člověk má racionální pocity, ty musí být eliminovány řídícími zásahy,
3. nechuť k práci je základem lidské povahy, proto lidé musí být kontrolováni a pod pohrůžkou trestu vedeni k výkonu.
Praktické důsledky této koncepce spočívaly v přesvědčení, že pro výkon pracovní činnosti je třeba pracovníkům poskytnout podrobné předpisy, vyžadovat důslednou kázeň při jejich dodržování, určit výkonové normy a motivovat je prostřednictvím úkolové.
1.3.1 Koncepce sociálního člověka
Vznikla v polovině dvacátých let minulého století jako jistý protipól předcházející koncepce. Vychází z následujících předpokladů:
1. vykonávaná práce, pracovní podmínky i fyzické potřeby lidí mají obvykle menší vliv na výsledky práce než sociální a psychologické faktory,
2. člověk je v první řadě motivován sociálními potřebami, sociální síly uvnitř skupiny mohou být silnější než opatření nadřízených,
3. podřízení reagují na informace vedoucích jenom v tom rozsahu, v kterém bere nadřízený ohled na sociální potřeby podřízených.Praktický efekt těchto koncepcí lze spatřovat v objevení sociálních a psychologických faktorů motivace, jimiž lze doplnit monetární faktory, v upozornění na existenci neformálních organizačních struktur, potřebu sociální stability atd.
1.3.2 Koncepce uspokojování potřeb
Východiskem koncepce je závěr, že člověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb. Potřeby každého jednotlivce jsou zcela individuální a navíc se časem vyvíjejí v závislosti na různých okolnostech.
Mají-li být motivační přístupy úspěšné, musí vedoucí pracovníci jednak znát obecný vliv potřeb na chování pracovníků, jednak ve vztahu k podřízeným odhadovat jejich sklony, zájmy, potřeby.
Za představitele této koncepce lze označit A. Maslowa, F. Herzberga, D.McGregora a další. [9]
1.4 Motivace k práci v organizaci
Funkcí práce pro člověka je:
- zabezpečení prostředků na stravu a bydlení, - primární funkce,
- strukturování času, řád, - pravidelná sociální interakce,
- zážitky tvořivosti, dovednosti, smyslu života,
- zdroj osobního statutu a identit, - zdroj aktivity.
Pracovní činnost tedy není jen zdrojem obživy. Je také prostředkem přinášejícím uspokojení ze samotného průběhu práce, z dosažených výsledků, ze sociálního postavení a prestiže nositele profese, ze sociálních vztahů, z ocenění.
Při studiu otázky, co lidé od své práce chtějí, se ukázalo, že materiální zabezpečeni, dobrý plat je rozhodujíc jen v těch případech, kdy výsledek práce zajišťuje pouze základní existenční minimum pracovníka a jeho rodiny. U většiny lidí vystupuje kombinace řady důvodů, která se může postupně nebo situačně měnit. Tak lidé od své práce chtějí společenské uznání, společenské postavení, možnost odborného a společenského růstu, možnost odborné iniciativy. Jedinec prostřednictvím práce dosahuje naplňování svých potřeb spojených se stavem uspokojení. Zdroje pracovního jednání jedince jsou vnitřní a vnější. Mezi vnitřní zdroje se řadí potřeby, zájmy, hodnoty, temperament apod..
Vnějšími zdroji se rozumí vlivy okolí. Pracovní motivace je tak výsledkem složitého působení mnoha vlivů.
Vnitřní zdroje jednání jedince jsou relativně stabilní. Řadí se sem povaha, osobnostní rysy, struktura potřeb, zájmy, schopnosti a dovednosti, ale také motivy jako jsou odpovědnost a samostatnost. Vnitřní zdroje hrají roli v korekci, změně, zvýšení pracovního jednání. Je jich mnoho, mohou mít podobu odměny a trestu.
Typickými pracovními pobídkami jsou:
- peněžní odměna (mzda, plat, bonus, podíl na zisku),
- pracovní hodnocení (motivační funkce spočívá v ocenění výkonu a osobnosti), - pracovní podmínky a režim práce (příznivé podmínky se podílejí na pracovní), - pohodě, nepříznivé jsou zdrojem nespokojenosti),
- hodnocení skupinou (uznání, respekt, statut, titul apod.),
- porovnání výkonu s výsledy druhých (sebehodnocení, sebeocenění, aspirace a cíle),
- možnost samostatné práce a participace na rozhodován, - úroveň sociálních výhod.
1.4.1 Vztah motivace a výkonu
Pro výkon každé práce platí určité optimum. K maximálnímu výkonu vede optimální motivace. Jak „podmotivování“ tak i „přemotivování“ vedou k nízkým výkonům.
Vzhledem k tomu, že každý jsme jiní, tak i stejné podněty mohou vést k rozdílným úrovním motivace. Při jednoduchých úkolech všeobecně platí, že intenzivní motivace zvyšuje kvalitu výkonu.
Naopak při náročných úkolech může intenzivní motivace způsobit trému a napětí a tím i snížit výkon. S vzrůstající intenzitou motivace od optima dále klesá výkonnost a vzniká podrážděnost, neklid, nejistota, neschopnost relaxace, poruchy spánku, úzkost, panika, deprese a úplná ztráta výkonnosti až zablokování a zhroucení.
Mírná úzkost výkonnost usnadňuje. Silná naopak ochromuje.
Pro zdravého člověka je mírnější úzkost a strach faktorem, který zvyšuje jeho aktivitu, jeho pracovní motivovanost, stimuluje jeho poznávací a sebevýchovné zájmy. Úzkost je nerovnovážný stav, který v nás probouzí úsilí udělat něco pro zpevnění či obnovení rovnováhy a sebejistoty. Člověk bez úzkosti je spokojený, klidný a citově vyrovnaný a tím, že není nositelem úzkosti, nenosí v sobě ani výzvu k aktivitě, která z úzkosti vyplývá.
Pokud je vše v pořádku, pak není důvod ke zvyšování pracovního úsilí. Pro management je velmi obtížné udržet „úzkost“ pracovníků na optimální úrovni a aby tak neustále docházelo ke zvyšování výkonnosti. [10]
1.5 Hodnocení pracovníků
Hodnocení pracovníků znamená posuzování jeho vlastností, postojů názorů, jednání a vystupování vzhledem k určité situaci, ve které se pohybuje, vzhledem k činnosti, kterou vykonává, vzhledem k druhým lidem, s nimiž vstupuje do kontaktu. Cílem hodnocení z hlediska zaměstnavatele je zjistit, do jaké míry zvládá pracovník nároky svého pracovního místa, jaká je možnost jeho dalšího využití podniku a co je potřeba pro to udělat. Hodnocení seznamuje dále pracovníka s jeho perspektivou v podniku a ovlivňuje pracovníkův zájem a diferencuje odměňování.
Základní úkoly hodnocení se dělí:
- získat dostatek informací a o pracovním výkonu a chování potřebné pro vedení pracovníka,
- rozhodovat o rozmístění pracovníků,
- rozhodovat o přípravě a vzdělání pracovníků,
- plánovat osobní rozvoj pracovníka a nástupnictví v pracovních funkcích, - poskytnout pracovníkovi informace nutné ke zlepšení jeho práce,
- diferencovat odměňování,
- zjistit účinnost personálního řízení (spokojenost pracovníka).
1.5.1 Formy hodnocení
Hodnocení pracovníků lze rozdělit na formální a neformální.
Formální hodnocení – bývá standardizované, periodické, podle přesně zvolených kritérií. Jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Záznamy o formálním hodnocení se ukládají do osobních materiálů pracovníků. V praxi se hodnocení provádí tak často, jak je nutné a nezbytné. To znamená v situaci, kdy nejsou k dispozici aktuální výsledky periodického hodnocení nebo kdy došlo k výrazným změnám v pracovním výkonu.
Neformální hodnocení – představuje průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce. Má příležitostnou povahu a nebývá zpravidla nikam zaznamenáváno.Sleduje se pracovní výkon co do kvality, tak i kvantity.
Aby hodnocení mohlo sloužit i jiným personálním oblastem, sledují se znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníka, jeho pracovní a sociální chování.
1.5.2 Proces hodnocení
Proces hodnocení má vždy následující čtyři fáze:
Přípravná etapa – vybírají se hodnotící kritéria výkonu, nejvhodnější metody.
Vypracovává se normalizovaný dotazník a instruují se pracovníci podílející se na hodnocení. Kritéria hodnocení se týkají pracovního a sociálního chování.
Etapa sběru informací – pověřený pracovník sbírá informace týkající se výsledků práce a chování pracovníka. Sběr informací může probíhat například pozorováním. Je kladen velký důraz na objektivity a přesnost informací.
Projednávání získaných informací – v této fázi se porovnávají dosažené výsledky práce s normami výkonu či s očekávanými výsledky práce. Chování pracovníků se porovnává se standardními požadavky na chování a schopnosti a další vlastnosti pracovníků s požadavky pracovního místa, s jeho specifikací. Výstup této fáze musí mít písemnou podobu.
Hodnotící pohovory – jedná se o setkání, při němž je zaměstnanci sdělován výsledek hodnocení a závěry, které z toho pro budoucí vývoj zaměstnance vyplývají. [9]
1.6 Odměňování
Odměňování pracovníků je jednou z nejstarších a nejzávaznějších personálních činností.
Přitahuje na sebe mimořádnou pozornost zaměstnavatelů i zaměstnanců. Odměňování plní v řízení podniku širokou škálu úkolů. [2]
Systém odměňování by měl:
- přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v organizaci, - stabilizovat žádoucí pracovníky,
- odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenost a schopnosti,
- napomoci k dosažení konkurenceschopnosti postavení na trhu – napomoci k dosažení konkurenceschopnosti postavení na trhu,
- povaha systému, jeho náklady a časová náročnost musejí být racionální přiměřené schopnostem organizace a potřebám dalších personálních funkcí,
- měl by být zaměstnanci akceptován,
- měl by být v souladu s veřejnými zájmy a pracovními normami, - pozitivně motivovat zaměstnance, vést je k co nejlepším výkonům, - sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků, - zajistit, aby náklady práce mohli být vhodným způsobem kontrolovány.
Nový přístup v oblasti odměňování zavádí pojem celkové odměny, která se skládá z celkového výdělku a nepeněžní odměny.
Do celkového výdělku se řadí základní peněžní odměna, proměnlivá peněžní odměna, podíly na vlastnictví a zaměstnanecké výhody. Pod nepeněžní odměnou se rozumí uznání, příležitost k rozvoji dovedností, příležitost ke kariéře a kvalita pracovního života.
1.6.1 Mzdový systém firmy
Cílem mzdového systému je stanovit mzdu za vykonanou práci. Mzda je peněžité plnění nebo plnění nepeněžité, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci za vykonanou práci.
Pomocí mzdového systému se firma snaží plnit tyto úkoly odměňování: získat kvalifikované pracovníky, stimulovat k výkonu a žádoucímu chování, udržet mzdové náklady v objemu, který neomezí konkurenceschopnost firmy, zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci uvnitř firmy a ve srovnání se mzdovými relacemi na trhu práce.
Řada těchto cílů je v rozporu a nemohou být plněny současně, proto musí manažeři rozhodovat o prioritách.
Mzdová diferenciace je odstupňování mezd podle objektivních rozdílů mezi jednotlivými pracovními činnostmi a dále podle rozdílů mezi pracovními výkony pracovníka a pracovní skupiny. Míra diferenciace je důležitou informací o stimulační účinnosti mzdy.
Je nutné si uvědomit, že motivační není pouze maximálně možný nejvyšší výdělek, ale výdělek spravedlivý. Tudíž nastává problém mzdové spravedlnosti. Spravedlivá odměna v sobě zahrnuje subjektivní představy a hodnotící postoje. Pracovník má tendenci srovnávat svůj výdělek s výdělky ostatních členů skupiny, pracovníků firmy nebo jiných pracovních kategorií či pracovních skupin. Pocit spravedlivé odměny spoluvytváří spousta faktorů, které nejsou svou podstatou ekonomické, ale spíše psychologické, případně sociální.
Tím se rozumí srovnávání výdělku s jinými, srovnávání výkonnosti s ostatními, ohodnocení kvalifikační náročnosti práce, porovnávání námahy a intenzity vlastní práce s jinými pracemi, situace na lokálním trhu práce z hlediska nabídky a poptávky, úroveň reálné kupní síly mzdy z hlediska zabezpečení základních životních potřeb a míry inflace.
Spravedlnost v přidělování hmotných odměn v pracovních skupinách je základní podmínkou nejen pro vlastní stimulaci, ale i pro tvorbu přímých a neproblematických mezilidských vztahů na pracovišti.
I ti pracovníci, kteří nejsou primárně orientováni motivem hmotné odměny, ten pro ně není rozhodující, vnímají případné nespravedlnosti velmi citlivě a reagují ne ně rozladěností, která sekundárně vede k oslabení jejich motivace. [4]
1.6.2 Zaměstnanecké výhody
Zaměstnanecké výhody jsou složky odměny poskytované navíc k různým formám peněžní odměny. Zahrnují také položky, které nejsou přímou odměnou, jako je třeba každoroční dovolena na zotavenou.
Cílem zaměstnaneckých výhod je:
- poskytnout atraktivní a konkurenceschopný soubor celkových odměn, které by umožnily jak získat , tak i udržet vysoce kvalitní pracovníky,
- uspokojovat osobní potřeby pracovníků,
- posilovat oddanost a vědomí závazků pracovníků vůči organizaci.
Poskytování zaměstnaneckých výhod pomáhá zvyšovat motivaci pracovníků. Vytvářejí příznivější postoje zaměstnanců k organizaci a dlouhodobě zlepšují jejich oddanost, angažovanost a výkonnost. [6]
Hlavní typy zaměstnaneckých výhod: Zaměstnanecké výhody lze rozdělit do následujících kategorií:
Penzijní systémy: jsou všeobecně považovány za nejdůležitější zaměstnaneckou výhodu.
Osobní jistoty: jedná se o výhody, které posilují osobní jistoty pracovníka a jeho rodiny formou nemocenského, zdravotního, úrazového nebo životního pojištění.
Finanční výpomoc: půjčky, výpomoc při koupi domu, pomoc při stěhování a slevy na zboží a služby vyráběné nebo poskytované podnikem.
Osobní potřeby: oprávnění, která jsou uznáním vzájemného vztahu mezi prací a domácími potřebami nebo povinnostmi, např. dovolená na zotavenou a jiné formy dovolené, péče o děti, přerušení kariéry kvůli studiu nebo mateřské a poté možnost vrátit se na stejnou pracovní pozici, poradenství při odchodu do důchodu, finanční poradenství a osobní poradenství v období krizí, posilovny a rekreační zařízení.
Jiné výhody: které zvyšují úroveň pracovníků, jako jsou dotované stravování, příplatky na ošacení, úhrada telefonních výhod, mobilní telefony a kreditní karty.
Nehmotné výhody: charakteristiky organizace, které přispívají ke kvalitě pracovního života a činí ji atraktivním místem, kde stojí za to být zaměstnán.
Nelze vždy předpokládat, že zaměstnanecké výhody, které je podnik schopen svým zaměstnancům poskytnout, jsou pro všechny stejně přitažlivé. Proto mohou firmy zavést pružný systém zaměstnaneckých výhod, které umožní zaměstnancům si vybrat z řady nabídek v rámci stanovených finančních limitů. Zavedení tohoto systému je však problematické, protože je nutné zabezpečit jeho spravedlivé fungování a vyžaduje značnou práci navíc pro personální oddělení.
Pružný systém zaměstnaneckých výhod umožňuje zjistit, které výhody jsou oblíbené a které ne.
To firmě umožní soustředit zdroje na ty výhody, které jsou pro pracovníky zajímavé a které nejvíce podporují jejich motivaci, a vypracovat mechanismus řízení nákladů na tyto výhody a informovat zaměstnance o skutečných nákladech na zaměstnanecké výhody, které jinak považují za zaručené. [6]
1.7 Zvyšování kvalifikace zaměstnanců
Jednou z důležitých součástí slaďování firemních a zaměstnaných cílů je zvyšování kvalifikace a vzdělání. Pokud už je zaměstnavatel tak uvědomělý, že investuje do vydělání pracovníků – a to rozhodně není pravidlem – pak často trvá na tom, že jen on bude rozhodovat, co jeho zaměstnanec potřebuje a má vědět. Tím ovšem degraduje radost z růstu na další pracovní povinnost a očekávané výsledky se nedostaví. Zaměstnavatelé by měli být více velkorysý, zvláště když v jiných oblastech (například v reklamě), vydávají peníze často zbytečně. Měli by dát zaměstnanci nejen to, co potřebují oni, ale také mu dopřát něco z toho, co by chtěl on sám. [4]
1.8 Delegování pravomocí
Jen velmi málo zaměstnavatelů chápe, že jednorázové projevení uznání je sice příjemné, ale nemá takový význam, jako neustále dávat najevo, že pracovník je důležitý.
Je delegování pravomocí jen způsobem, jak se nezhroutit z přepracování ve vedoucí funkci?
Ne, je také důležitým motivačním faktorem. nesmí se ovšem k němu přistupovat tak, že se jenom splní organizační směrnice, která každému přesně vymezí, co může a co nemůže.
Motivační přiznání pravomocí musí být pozvolné, musí mít vazbu na zvyšující se úroveň pracovníka a hlavně nesmí skončit tam, kde mu předpis stanovil hranici.
Nelze samozřejmě pokračovat donekonečna, ale každý vedoucí pracovník by měl umět dělat v této oblasti malé kroky vpřed, možná bezvýznamné z pohledu organizačního, ale důležité jako uznání.
Na jedno je však nutné dát si pozor: aby vedoucí pracovníci namísto pravomoci nepřidávali podřízenému práci. Takový postup by totiž měl přesně opačný účinek.
Někteří vedoucí pracovníci zastávají názor, že jít se poradit s podřízeným znamená přiznat slabinu a oslabit svoji autoritu a to je velká chyba. Ještě nepochopitelnější pro ně pak je, že by se měli s podřízenými radit i v případě, že je jim vše jasné. Přesto by to měli dělat a měli by se radit často. I to je totiž motivační faktor, vycházející z prokazované úcty.
Tím, že se pracovníka zeptáme na radu, dáváme mu najevo, že jeho mínění nás zajímá, že si ho vážíme. Dokonce většinou dosáhneme toho, že pokud jsou jeho vědomosti nedostatečné, bude se je sám snažit doplnit.
Tím bude dosažen dvojnásob užitečný výsledek. Pokud je vedoucímu pracovníkovi položena otázka, zda jsou jeho podřízení mluvčími podniku, zcela jistě bude nad touto otázkou pouze kroutit hlavou. A přece se jedná o jeden z nejdůležitějších motivačních faktorů vůbec! Mnoho podniků řeší problém, jak u zaměstnanců zvýšit pocit sounáležitosti s firmou, ale většinou se dostanou jen k „uplácen“ zaměstnaneckými výhodami. Nikdo se nezajímá, kolik informací má průměrný zaměstnanec o firmě k dispozici a kolik z nich mu jich bylo svěřeno právě proto, aby se dostaly na veřejnost. Zatím vyhrává ničím nepodložené tajnůstkářství. Ke škodě zaměstnavatelů, protože když si porovnáme možnosti podniku a možnosti zaměstnanců, dojdeme k překvapivému zjištění. Podnikový mluvčí dokáže v lepším případě zveřejnit několik zpráv týdně. Každý pracovník však šíří do svého okolí několik informací denně, a to si na rozdíl od mluvčího může dovolit být viditelně neobjektivní. Jen na tom, jaké informace mu poskytneme a jakým způsobem to uděláme, závisí výsledek. Zaměstnanec poctěný informační otevřeností a důvěrou, bude jednak šířit pozitivní zprávy, jednak posílí své zejména emoční vazby k zaměstnavateli. [4]
1.9 Nežádoucí motivace
Motiv, jak bylo uvedeno, je vnitřní pohnutkou jednání. Z tohoto vymezení je zřejmé, že může jít jak o žádoucí, tak nežádoucí jednání (z pohledu zájmů organizace).
Motivační nástroje užívané manažery jsou pochopitelně směřovány pozitivně, k podněcování výkonnosti pracovníků, popř. i k podněcování iniciativy, angažovanosti apod.
Je zřejmé, že pracovníci v každé organizaci mohou být vystaveni působení řady faktorů, které u nich v konečném důsledku vyvolávají negativní impulsy k jednání. V této souvislosti můžeme hovořit o nežádoucí motivaci nebo též o demotivaci. Nežádoucí motivační důsledky mohou mít různý původ:
1. chybně zvolené motivační nástroje, jejichž výsledkem je kontraproduktivní jednání pracovníků,
2. absence některých řídících aktů, která je pracovníky negativně vnímána,
3. chybné řídící praktiky,
4. netečnost vůči různým vnitřním nebo vnějším faktorům, které u pracovníků vyvolávají rozčarování, frustraci, apatii, apod.
V prvním případě nemusí jít přímo o chybně zvolený motivační nástroj, ale častěji je problémem nedomyšlení, nedocenění, jakým způsobem může být interpretován či aplikován v praxi. Například i dobře míněný tlak na hospodárnost, konkretizovaný v podobě ukazatele výrobních nákladů, může vést k drastickému omezování provozní údržby, a tím i nákladů na údržbu. Tento stav se následně může projevit ve zvýšených poruchách výrobního zařízení a ve ztrátách výrobních kapacit, následně se projeví ve vysokých nákladech na střední či generální opravy.
Druhý případ představuje situaci, kdy manažeři dostatečně neprezentují své vize, záměry, představy o budoucnosti či prosperitě organizace apod. Do této skupiny patří i případy, kdy manažeři filtrují informace postupované podřízeným.
Zadržování informací často nemusí být úmyslné, spíše může souviset s tím, že si manažeři neuvědomují, že podřízení pracovníci nejsou s nimi přítomni na jednáních, poradách, nemají přístup k určitým informačním materiálům, jimiž disponují oni, popř. na vině je nepochopení a neznalost informačních potřeb podřízených. Nedostatečná informovanost přispívá k stavům nejistoty, obav o osud organizace atd. pomineme-li, že podřízeným mohou chybět některé potřebné informace pro jejich činnost, omezené informování může být chápáno i tak, že vedoucím na podřízených nezáleží, když neuznávají za nutné je informovat. Zadržování informací ovšem může být interpretováno i tak, že šéf chce mít více informací, než mají podřízení.
Největší díl nežádoucích motivačních faktorů souvisí s chybnými řídícími praktikami, které mohou mít podobu:
1. upřednostňování některých pracovníků před druhými – není např. dobré, pokud manažer s některými spolupracovníky přátelí a s jinými ne, všichni pracovníci by měli mít stejnou šanci,
2. uzavřenosti, tajnůstkářství, subjektivismus při přijímání manažerských rozhodnutí, ale i při hodnocení dosažených výsledků, řešení problémů apod., což může u podřízených vyvolat pochybnosti o spravedlnosti manažera, zda měří všem stejným metrem, zde nefavorizuje své oblíbence apod.,
3. nejasných, zmatečných, indiferentních příkazů, které u podřízených spíše vyvolají nejistotu, dohady, jak správně postupovat, co je jejich cílem apod., stejný účinek mají i proklamativní výzvy typu „udělejte to dobře“, „pracujte bezpečně“, „postupujte uvážlivě“
atd.
4. rozporu slov a činů, tzn., že hlásání jednoho a faktické jednání podle druhého je pro řadu pracovníků klíčovým faktorem jejich frustrace a brzdou jakéhokoli zaujetí či nadšení v práci.
Do poslední skupiny faktorů, které mohou znamenat zklamání, rozčarování, podkopávání pracovní morálky, patří všechny případy, kdy management je netečný či liknavý v určitých situacích, které by vyžadovaly zásah, pružnou reakci. Na prvním místě může jít o ignorování podnětů, návrhů, nápadů podřízených, dále nečinnost v případě vnějších podnětů, např. nereagování na příležitosti na trhu, významné reklamace ze strany zákazníků, ale i podceňování vnitřních problémů organizace.
Z uvedeného je zřejmé, že v životě každé organizace se mohou vyskytnout faktory, které ne v jednotlivostech a zpravidla ani ne jednorázově, ale v kombinaci a postupně mohou vést k otupování pracovního zaujetí, pracovní pohody, výkonnosti a angažovanosti pracovníků. Jejich zamezení obvykle nevyžaduje žádné investiční náklady, ale především změnu stylu řízení. [9]
1.9.1 Změna myšlení vedoucích pracovníků
Nové možnosti, které v oblasti nemateriální motivace pracovníků máme, vyžadují ovšem i změnu myšlení vedoucích pracovníků a rozdělení sfér vlivu v organizaci podniku.
Je většinou zvykem, že tuto oblast řeší a rozhodují o ní personální útvary. Popsané způsoby jsou ovšem natolik citlivé na osobní kontakty, bezprostřední reakce a neformální postupy, že je třeba dát daleko větší pravomoci i zodpovědnost vedoucím pracovníkům na všech úrovních. Úkolem personálních útvarů by tedy mělo být především pomáhat metodicky a poskytovat vedoucím dokonalý servis. Nejdůležitější konkurenční výhodou už dnes nejsou stroje, obchodní styky a dokonce ani výrobní know-how, ale kvalifikovaní a oddaní zaměstnanci. Toto poznání by mělo vedoucí pracovníky přivést k rozhodnutí změnit jejich vztah k zaměstnancům. Poroučet jim a nařizovat jim je dnes neefektivní a málo účinné. Je tedy třeba začít hledat a používat i jiné motivační způsoby, než na jaké jsme byli dosud zvyklí.[11]
Současné trendy:
Firmy v ekonomicky vyspělých státech si dnes stále více uvědomují nutnost poskytování zaměstnaneckých výhod, které pracovníkům pomohou lépe vyvážit jejich pracovní a osobní životy.
Podle odborné tiskoviny Refresher publications toto vyvážení pracovních a osobních životů ve svém důsledku firmám přináší nábor a udržení největších talentů, snížení absencí a nákladů na zdravotní potřeby zaměstnanců, zvýšenou morálku a produktivitu, vyšší spokojenost zákaznické obce a pozitivní firemní image. Motivační programy na vyvážení pracovních a osobních životů zaměstnanců můžeme rozdělit do těchto základních kategorií:
Benefity orientované k potřebám rodiny (rodinné slevy v místních obchodech, místnosti pro kojící matky, semináře a diskuze o rodinných problémech, firemní akce za účasti partnerů a rodin zaměstnanců apod.),
Alternativní uspořádání pracovní a doby volna, zdraví a životní styl (programy na řízení stresu, udržování fyzické kondice, úhrada preventivních prohlídek, očkování, firemní tělocvična apod.),
Ostatní příjemné možnosti na pracovišti (čistírna, asistence při výběru osobní zábavy, cestování apod.),
Finanční podpora (výběr pojištění, zaměstnanecké slevy do místních divadel či restaurací apod.). [12]
Čím ale zaujmout zaměstnance natolik, aby pro firmu pracoval téměř nad svoje možnosti? Výběr není jednoduchý.
Stravenky a týden dovolené navíc už nabízí většina firem, takže pracovníci je neberou jako nadstandardní výhodu, ale jako samozřejmost.
V boji o udržení schopných a pracovitých zaměstnanců tak musí vedoucí pracovníci nabízet čím dál více nákladnějších zaměstnaneckých výhod.
Třicet nejrůznějších zaměstnaneckých výhod, kterými se firmy snaží navnadit své zaměstnance, napočítala při průzkumu mezi uchazeči o práci společnost Robert Half International.
„Mezi nejběžnější benefity se řadí stravenky, občerstvení a nápoje na pracovišti, jazykové kurzy a týden dovolené navíc“, řekl manažer firmy Aleš Křížek. Najít jednu ideální výhodu je ale podle něj téměř nemožné. „V každém oboru se pořadí nejrozšířenějších i nejčastěji vyžadovaných výhod poněkud liší“, dodal.
Firmy často nabízejí svým zaměstnancům své vlastní produkty. U letecké společnosti tak mají podřízení šanci získat levnější letenky, pivovary mají pivo za symbolickou cenu nebo masokombináty možnost levnějšího odběru masa.
K dalším výhodám často patří i firemní víkendové akce, penzijní připojištění, proplácení městské hromadné dopravy či příspěvky na školení.
Samozřejmě, větší výhody než řadový zaměstnanec mají manažeři. Firmy jim nejčastěji poskytují notebook s možností připojení k internetu, služební automobil, možnost práce z domova a odborné vzdělání. V poslední době navíc mohou v některých firmách manažeři počítat i se dvěma týdny dovolené navíc.
Podle výzkumu společnosti Robert Half International také mohou manažeři počítat s nadstandardní zdravotní péčí. Zaměstnané matky – manažerky zase mohou u některých firem využívat péči o své děti ve firemní školce. [13]
2 Grupo Antolin Turnov (GAT)
Tuto zahraniční firmu se kterou spolupracuji práci jsem si zvolil firmu z mnoha důvodů.
Tato firma leží v regionu mého bydliště a je velmi prosperující. Navíc zde pracuje můj otec. Při mé návštěvě na dni otevřených dveří mne firma velmi zaujala a jsem proto rád, že mohu s touto firmou na mé práci o motivaci zaměstnanců spolupracovat.
Jednou z mnoha cest, jak firma Grupo Antolin Turnov zvyšuje svoji produktivitu je motivace jejích zaměstnanců.
2.1 Historie firmy
Historie firmy se začal psát v 50. letech minulého století ve Španělsku. V současné době se Grupo Antolin nachází v 18 zemích světa – Španělsko, Německo, Slovensko, Francie, Velká Británie, Česká republika, Portugalsko, Turecko, USA, Mexiko, Argentina, Brazílie, Jižní Afrika, Čína, Indie, Thajsko, Japonsko a Írán. V těchto zemích má Grupo Antolin 59 výrobních závodů, 16 technicko- obchodních kanceláří a zaměstnává zhruba 7800 lidí. Do České republiky firma přišla v roce 1993. kdy byl založen závod Grupo Antolin Bohemia španělskou holdingovou společností Grupo Antolin Irausa S.A. jako akciová společnost v Jablonci nad Nisou, v bývalém areálu Liaz, která se poté z kapacitních důvodů přestěhovala do Chrastavy. Vzhledem k dalšímu rozvoji a zisku nových zakázek se rozhodli vybudovat další závod v Turnově.
Firma Grupo Antolin Turnov s.r.o. byla založena v červnu 2002. V lednu 2003 začala:
1. etapa výstavby závodu a byla dokončena v červnu 2003. V lednu 2004 došlo k zahájení výroby pro Škoda Auto a.s. – nová Octavia A5,
V únoru 2004 začala 2.etapa výstavby závodu, která byla dokončena v srpnu 2004.
