Utmaningar för HR under oplanerade förändringar : En fallstudie om komplexiteten i att hantera covid-19 och de lärdomar som kan bidra till bättre framtida förutsättningar

Utmaningar för HR

under oplanerade

förändringar

En fallstudie om komplexiteten i att hantera covid-19

och de lärdomar som kan bidra till bättre framtida

förutsättningar

KURS: Examensarbete i Företagsekonomi, 15 hp

PROGRAM: Human Resources med inriktning företagsekonomi FÖRFATTARE: Lisa Heinemann, Malin Jönsson

EXAMINATOR: Timur Uman TERMIN: VT2021

Den här uppsatsen skrevs under vårterminen 2021 och är ett examensarbete inom utbildningen Human Resources med inriktning företagsekonomi, 180hp, som ges vid Högskolan för lärande och kommunikation på Jönköping University.

Först och främst vill vi förmedla ett stort tack till alla respondenter som medverkat i uppsatsen. Med engagemang och positivitet har ni delat med er av erfarenheter och upplevelser som varit spännande och givande att få ta del av. Er medverkan har haft en stor betydelse för innehållet och utförandet av uppsatsen. Ett varmt tack ska ni ha för det!

Till vår handledare Ulf Linnman, vill vi rikta ett stort tack för den stöttning som bidragit till givande diskussioner och goda råd i arbetet med uppsatsen. Vi vill även tacka Jean-Charles Languilaire som under tiden för examenarbetet delat med sig av kunskap som bidragit till större förståelse. Slutligen vill vi även tacka våra kurskamrater som under seminarier bidragit till intressanta diskussioner som givit oss värdefulla reflektioner och insikter i arbetet med uppsatsen.

Jönköping, 29 april 2021

_____________________________ ______________________________ Lisa Heinemann Malin Jönsson

HR-programmet

Vårterminen 2021

kommunikation

SAMMANFATTNING

Lisa Heinemann, Malin Jönsson

Utmaningar för HR under oplanerade förändringar

En fallstudie om komplexiteten i att hantera covid-19 och de lärdomar som kan

bidra till bättre framtida förutsättningar

Antal sidor: 56

Bakgrund och forskningsgap: I en föränderlig värld och med påverkan av covid-19, upptäcktes

ett fenomen kring vilka förutsättningar som fanns och hur HR hanterat utmaningar som uppkommit, i samverkan med ledningen. Tidigare forskning om området ansågs otillräcklighet vilket skapade ett intresse för att undersöka det närmare.

Syfte och forskningsfrågor: Syftet är att uppnå en djupare förståelse för hur HR kan skapa bättre

förutsättningar inför oplanerade förändringar, genom att undersöka hanteringen av covid-19. För att kunna nå detta undersöks hanteringen av covid-19 med stöd av två forskningsfrågor som syftar till att beskriva arbetsrelaterade förändringar för HR-anställda och förklara hur HR upplever att samverkan med ledningen har varit under krishanteringen.

Metod: Empiri samlas in genom tio kvalitativa och semistrukturerade videointervjuer med

HR-anställda inom åtta organisationer. Empirin behandlas på en induktivt sätt och transkriberas, sorteras, presenteras och analyseras med ett fokus på att förmedla deltagarnas röster. Med den nyfunna kunskapen kunde en ny modell skapas angående hantering av oplanerade förändringar.

Analys: Genom en tematisk analys av empirin framkom att vissa förutsättningar saknades för

organisationerna och att HR-avdelningarna upplevt en hög arbetsbelastning och förändrade arbetssätt. Ledningens ställningstaganden under krishanteringen, organisationens vana av förändring och samverkan mellan HR och ledningen visade ha stor betydelse för hanteringens utfall. Teoretiska begreppet VUCA och Lewins trestegsmodell knyts an till de upplevelser som beskrivs för att utveckla analysen.

Slutsats: Baserat på empirin och de teoretiska anknytningarna utformas en modell för hur bättre

förutsättningar kan skapas för hanteringen av framtida oplanerade förändringar. kan hanteras, som fyller forskningsgapet och därmed uppnår syftet för studien.

Nyckelord: HR, Oplanerad förändring, Krishantering, Strategisk HR, Ledning,

Samverkan

HR-program

Spring 2021

kommunikation

SUMMARY

Lisa Heinemann, Malin Jönsson

Challenges for HR during unplanned changes

A case study on the complexity of managing covid-19 and the lessons that can

contribute to better future conditions.

Number of pages: 56

Background and research gap: In a changing world and with the influence of covid-19, a

phenomenon was discovered about what conditions existed for HR and how they managed challenges in collaboration with the board. Previous research on the area is considered insufficient, which creates an interest to investigating it further.

Purpose and research questions: The purpose is to achieve a deeper understanding of how HR

can create better conditions for unplanned changes, by examining the management of covid-19. To be able to accomplish this, the management of covid-19 is examined with two research questions that aim to describe work-related changes for HR employees and to explain how HR perceives their collaboration with the board during the crisis management.

Method: Empirics is collected through ten qualitative and semi-structured digital interviews with HR

employees within eight organizations. The empiric is treated with an inductive approach, is transcribed, sorted, presented and analyzed with a focus on conveying the participants' perspectives.

Analysis: Through a thematic analysis of the empirics, it emerged that certain conditions were

lacking for the organizations and that HR departments experienced a high workload and changed work methods. The board's positions, the organization's habit of change and collaboration between HR and the board proved to be of great importance for its outcome. The theoretical concept of VUCA and Lewin's Three-Step Model is linked to the experiences described to develop the analysis.

Conclusion: Based on the empirics and the theoretical connections, a model is designed for how

better conditions can be created for the management of future unplanned changes can be managed, which fills the research gap and thus achieves the purpose of the study.

Key words: HR, Unplanned change, Crisis management, Strategic HR, Board,

Collaboration

1.1 Ett upptäckt fenomen ... 1

1.2 HR - onödiga byråkrater eller krisens räddare? ... 2

1.3 Planerade organisationsförändringar ... 4 1.4 Organisationens ledning ... 4 1.5. Problemformulering ... 5 1.6 Syfte ... 7 2. Metodologi... 8 2.1 Studiens förhållningssätt ... 8 2.1.1 Konstruktivism ... 8 2.1.2 Tolkningsperspektiv ... 8 2.2 Forskningsplan ... 9 2.2.1 Induktiv ansats ... 9 2.2.2 Kvalitativ fallstudie ... 9 3. Metod ... 11

3.1 Undersökning av området och tidigare forskning ... 11

3.1.1 Skrivbordsundersökning ... 12 3.1.2 Litteraturundersökning ... 12 3.2 Insamling av empiri ... 13 3.2.1 Intervjuprocessen ... 14 3.2.2 Bortfall av intervjusvar ... 19 3.3 Behandling av empiri ... 19 3.3.1 Transkribering ... 19

3.3.2 Kategorisering och presentation ... 20

3.3.3 Analys och teoribildning ... 22

3.4 Studiens kvalité och etik ... 23

3.4.1 Trovärdighet och äkthet ... 23

3.4.2 Etiska förhållningssätt ... 24

4. Presentation av empiri ... 26

4.1 Arbetsrelaterade förändringar som skett för HR ... 26

4.1.1 Ändrat arbetsinnehåll ... 26

4.1.2 Ändrat arbetssätt ... 31

4.2 Samverkan mellan HR och ledningen under covid-19 ... 35

4.2.1 Vana vid förändring ... 35

4.2.2 Ställningstaganden ... 38

4.2.3 Relationen mellan HR och ledningen ... 42

5. Analys av empiri ... 45

5.1 Förändrat arbete i en annorlunda vardag ... 45

5.1.1 Krishantering på distans via digitalt verktyg ... 45

5.1.2 Rollen av VUCA i det dagliga arbetet ... 46

5.2 Organisationens beredskap och hantering ... 47

5.2.1 Tydligare förtroende under hanteringen av förändringen ... 48

5.2.2 Covid-19 i relation till Lewins trestegsmodell ... 49

5.3 Ett kontinuerligt arbete inför oplanerade förändringar ... 50

6. Slutsats ... 53

6.3.1 Teoretiskt bidrag ... 55

6.3.2 Praktiskt bidrag ... 56

6.4 Förslag till vidare forskning ... 56

Referenser ... i

Bilaga 1, Informationsbrev till respondenter ... vi

Bilaga 2, Intervjuguide ... viii

Tabellförteckning

Tabell 2: Sökord, databaser och facklitteratur för litteraturundersökning ... 13

Tabell 3: Studiens urval och aktuell information ... 15

Figurförteckning

Figur 2: Urklipp från kategorisering av citat ... 22

Figur 3: Urklipp från intryck under intervju ... 22

Figur 4: Presentationsstruktur för forskningsfråga ett ... 26

Figur 5: Presentationsstruktur för forskningsfråga två ... 35

1

1. Inledning

I inledningens första kapitel presenteras det fenomen som vi författare kunnat iaktta under den första tiden av pandemin orsakad av covid-19. Det uppmärksammade fenomenet leder till de ämnet som vi valt att basera studien på, nämligen HR-avdelningens arbete och ledningens roll under förändringen till följd av pandemin. Ämnets olika delar diskuteras sedan i kapitel 1.2, 1.3 och 1.4. I kapitel 1.5 redogörs studiens problemformulering för att slutligen presentera syftet och forskningsfrågor i kapitel 1.6.

1.1 Ett upptäckt fenomen

Under början av 2020 lamslås världen av den pandemi som fortsätter att göra sig tydligt påmind även under 2021. Den 11 mars 2020 går Världshälsoorganisationen WHO ut med att covid-19 klassas som en pandemi och att alla världens länder bör agera därefter (World Health Organization [WHO], u.å). Samma dag avlider den första svensken i sjukdomen och regeringen går ut med flertalet nya restriktioner (Choghrich, 2020). I takt med att smittspridningen ökar börjar medier att rapportera mer intensivt om pandemin (Eriksson et al., 2020; Frejdeman, 2020; Delin, 2020) och covid-19 leder till allt fler restriktioner för människor och organisationer. Under april rekommenderar Folkhälsomyndigheten att svenska folket ska hålla avstånd till varandra och att de som kan arbeta hemifrån bör göra det (Folkhälsomyndigheten, 2020). Även arbetsmiljöverket går ut med rekommendationer om hur arbetsplatser bör anpassas för att undvika smittan. De informerar även kring hur viktigt det är att genomföra riskanalyser på arbetsplatsen, framför allt under den rådande pandemin (Arbetsmiljöverket, 2020). Oavsett storlek eller om organisationerna är privata eller offentliga, så har många kraftigt påverkats av den kris som covid-19 innebär (Ceder, 2020; Dirani et al., 2020; Svenskt Näringsliv, 2021). HR-avdelningar, vars huvuduppgift angår de mänskliga resurserna, är onekligen placerad i krisens mitt. Ubachs och Ulrici (u.å) beskriver i ett blogginlägg för Deloitte att de ser hur HR-avdelningar under denna tid ansvarar för allt i från att bibehålla medarbetares engagemang och produktivitet, till att hantera organisationens generella krishantering. Enligt Carnevale och Hatak (2020) behöver HR-avdelningar ta täten i hanteringen för att kunna tillgodose medarbetarnas säkerhet och välmående. I ett inlägg på den globala konsultföretaget McKinseys blogg beskrivs dock ledningen vara den funktion som har det yttersta ansvaret och förklarar att ledningen ska vara förebilden och vägvisaren under pandemin (Hirt et al., 2020). Frågan om hur organisationer har hanterat pandemins påverkan och vem som har tagit det övergripande ansvaret väcker därför en nyfikenhet om att undersöka det vidare.

Under Sveriges första tid med covid-19 hade vi författare möjligheten att få inblick i två olika HR-avdelningar under verksamhetsförlagd utbildning. Genom att följa HR-anställdas arbete fick vi också se hur de påverkades av pandemin och hur de hanterade de utmaningarna som uppstod då. Det märktes tydligt hur prioriteringar för HR-avdelningarna och dess organisationer fort ändrades. Planerade större sammankomster och utbildningar fick avbokas och rekryteringsstopp infördes. Med insyn i de två HR-avdelningarna under denna period, observeras hur tidigare rutiner och strategiska framtidsplaner kastades omkull och hur vardagen i stället handlade mycket om krishantering. Det arbetades med permitteringar, riskanalyser och med att informera och lugna oroliga medarbetare. Hemarbete blev ett faktum och digitala verktyg blev ett allt vanligare sätt att kommunicera och bedriva verksamheten på. De två HR-avdelningarna behövde se till att vara uppdaterade på situationen, utforma riktlinjer och regler samt identifiera riskzoner. De ansvarade bland annat för att kommunicera nya policys till följd av pandemin, exempelvis nya tillvägagångssätt gällande kundbesök eller företagsresor. Vi lyssnade in på de diskussioner som de HR-anställda hade om hur man kunde tyda och implementera Folkhälsomyndighetens direktiv och vad som kunde krävas eller inte krävas av medarbetarna. Kan man beordra medarbetare att avboka sina privata resor? Medarbetarna borde jobba hemifrån, men hur genomförs det om det inte finns tillräckligt med datorer? Och hur kan arbetsmiljön hemma försäkras? Vi får även intryck av hur de båda HR-avdelningarna samverkar med respektive ledning under förändringarnas början. Det uppmärksammas däremot skillnader i hur samarbetet såg ut och vilket mandat som HR-avdelningarna upplevdes ha i ledningen. Skillnader uppmärksammas även kring vilken typ av roll som ledningen har i organisationerna och vilken inställning ledningen har till förändring samt hur det i sin tur påverkade hanteringen av förändringarna till följd av pandemins inledande skede. Det som identifierades i stunden var att en av organisationernas ledning var motvillig till förändring, vilket

2 försvårade den krishantering HR-avdelningen arbetade med. Motstridigheten som uppstod resulterade i att HR-avdelningen behövde lägga tid och kraft på att, i en redan ansträngd arbetssituation, försöka övertala ledningen till att agera. I kontrast till detta så uppfattades den andra HR-avdelningen ha ett väl fungerande samarbete med sin organisationsledning, vilket upplevdes resultera i snabbare och smidigare beslutsfattning i pandemihanteringen.

Insynen i det arbete HR-avdelningarna utförde under starten av covid-19 ger oss en förståelse för hur krishanteringen såg ut för två avdelningar under pandemins första skede. Det fenomen som uppmärksammades och som förklaras ovan, handlar om hur arbetet ställs om för HR-anställda under pandemin, hur HR-avdelningen förändrades och att de behövde agera snabbt i stunden utan självklara tillvägagångssätt. En del av fenomenet är även hur samarbetet mellan ledningen och HR-avdelningen fungerar och påverkar hanteringens genomförande. Ledningens inställning verkar enligt vår insyn i de två HR-avdelningarna kunna hjälpa eller stjälpa hanteringens utfall på arbetsplatsen. Eftersom detta uppmärksammandes under en kortare period i enbart två HR-avdelningar, önskas en djupare förståelse för hur situationen sett ut för andra HR-avdelningar samt hur fenomenet tagit form under pandemins gång. För att förstå fenomenets olika aspekter undersöktes tidigare forskning gällande HR som funktion samt covid-19, krishantering, organisationsförändring och ledningens roll.

1.2 HR - onödiga byråkrater eller krisens räddare?

Påfrestningen på organisationer till följd av covid-19 har varit och är ännu stor. Svenskt näringsliv sammanställer underlag från olika myndigheter angående hur svenska företag påverkas av pandemin, vilket ger en tydlig inblick i hur situationen ser ut för många arbetsplatser. Enligt deras sammanställning av statistik hämtad från Arbetsförmedlingen kan man se totala antalet varslade och arbetslösa. Vid årets slut 2020 var det totalt 123 471 personer som blivit varslade, medan det vid samma tidpunkt året innan pandemin var 49 991 personer som varslats, en ökning på 73 480 personer mellan 2019 och 2020 (Svenskt Näringsliv, u.åb). Arbetslösheten var som störst under början på augusti 2020, då 481 105 personer anmält sig som arbetslösa, vilket är en ökning med 133 329 personer mot föregående år (Svenskt Näringsliv, u.åc). Svenskt Näringsliv har även sammanställt statistik från Tillväxtverket som visar att det korttidspermitterats över en halv miljon medarbetare under perioden 7 april 2020 till 25 mars 2021 (Svenskt Näringsliv, u.åa). Vid eventuell smitta på arbetsplatsen är arbetsgivaren skyldig att göra en tillbudsanmälan (Arbetsmiljöverket, 2021b), vilket möjliggör att smittspridning på arbetsplatser i viss mån kan spåras. Enligt Arbetsmiljöverket inkom det under 2020 totalt 5 221 tillbud kopplade till covid-19 på arbetsplatser. Tillbuden har dock ökat kraftigt under 2021, bland annat till följd av tydligare instruktioner från Arbetsmiljöverket, och är under mitten av april 2021 uppe på totalt 20 769 tillbud (Arbetsmiljöverket, 2021a). De presenterade siffrorna talar tydligt för att Sveriges arbetsmarknad är starkt påverkad av pandemin.

Under krissituationer menar Vardarlıer (2016) att HR-avdelningens ansvar bland annat avser att säkerställa att organisationen klarar sig igenom den på bästa sätt. Fortsättningsvis definieras en kris som något som kan påverka organisationens medarbetare, utrustning eller rykte på ett negativt sätt (Vardarlıer, 2016). Det är En definition som covid-19 kan anses stämma väl överens med stämmer väl in på. I en artikel av Dirani et al. (2020) tydliggörs det att den pågående pandemin är en av vår tids än så länge största kriser, som drabbat och påverkat organisationer starkt. En osäkerhet kan upplevas hos medarbetare som går igenom traumatiska förändringar både i sin vardag och i sitt arbete. Det leder till olika reaktioner hos medarbetare som behöver mer stöd av sin arbetsgivare. En kontinuerlig, ärlig och öppen kommunikation tas upp som en mycket viktig aspekt när det gäller att skapa tillit mellan ledare och medarbetare i en orolig situation (Dirani et al., 2020). Carnevale och Hatak (2020) kallar även de covid-19 för en av de största utmaningarna i modern historia och nämner ett par specifika områden som påverkat arbetet som HR-anställda utför. En av de största skillnaderna för medarbetarna är förändringen i att gå från att befinna sig på arbetsplatsen under arbetstid till att börja arbeta hemifrån. I denna situation är det viktigt för avdelningen att förstå hur omställningen påverkar olika individer där de HR-anställda måste kunna hjälpa medarbetarna att hantera hemarbetet (Carnevale & Hatak, 2020). De fortsätter med att poängtera hur en del medarbetare upplever en större konflikt mellan arbetslivet och familjelivet under pandemin. Nya restriktioner för dagis och förskoleverksamheter bidrar till att vissa medarbetare inte bara måste hantera förändringarna kring att flytta hem arbetet, utan även gällande barnomsorg och oron för sin egen och andras hälsa (Carnevale & Hatak, 2020). I kontrast till det måste

3 HR-avdelningarna även kunna ge rätt stöd till de medarbetarna som lever i ett singelhushåll och de eventuella socialpsykologiska påfrestningarna som kan uppstå. Carnevale och Hatak (2020) menar att HR-avdelningen måste kunna förstå och ge stöd till alla medarbetare genom att exempelvis driva arbeten som fokuserar på relationsskapande insatser som kan motverka upplevelsen av ensamhet. Ahmed et al. (2020) berättar hur HR-avdelningar under pandemin stått inför många nya utmaningar och förändringar som snabbt behövt anpassas utefter och nämner rekrytering, utveckling och uppsägningar som några av dem. De menar fortsättningsvis att en av de största utmaningarna för HR-avdelningar är att engagera sina medarbetare på ett effektivt sätt. Genom att uppmuntra medarbetare till att dela kunskap inom sin organisation skapas innovation, något som gynnar organisationen i stort (Ahmed et al., 2020). HR-avdelningar måste även kunna engagera och effektivisera medarbetarna på distans och möjliggöra att de till och med kan nå högre effektivitet och tillfredställelse genom distansarbete (Ahmed et al., 2020). Därför kan HR som funktion anses vara av stor betydelse för organisationens eventuella framgång under och efter covid-19.

I takt med att omvärlden ställer nya krav har utvecklingen av HR-yrket lett till att de får ta större plats i organisationen. HR-avdelningen förklaras i flera av de källor som presenterats ovan som en oerhört viktig del av organisationen, men trots det har HR-avdelningen inte alltid det bästa ryktet. Det blir extra tydligt då de ska porträtteras i populärkultur. I filmer och serier målas ofta HR-anställda upp som tråkiga och ineffektiva byråkrater, som bara bryr sig om regler (Hrala, 2019; Wilkie, 2017). Denna syn beskriver Hrala i ett blogginlägg för CareerMinds, grunda sig i att avdelningen hanterar olika områden, däribland upprätthållande av riktlinjer, uppsägningar och tillrättavisningar. Det leder då till att HR-avdelningen får ta smällen och där med det dåliga ryktet, trots att beslutet härstammar från andra ställen i organisationen (Hrala, 2019). Det kan vara komplicerat för HR-avdelningen att vara organisationens kontrollcenter och kunskapsbas, som tar över ansvaret för uppgifter när de blir allt för komplexa. Det kan tänkas bli extra utmanande under en pandemi. HR-avdelningen verkar nu nästintill vara den som ska “bära” organisationen ut ur pandemin. Brower (2020) har en liknande syn på rollen som axlats av många HR-avdelningar och påpekar i ett inlägg i Forbes att de är fundamentala för att säkerställa organisationers framgång under covid-19, men även efter krisen passerat. Situationen och efterföljderna som skett i och med covid-19 verkar leda till nya ansvarsområden och utmaningar för HR-avdelningen, men kan de räkna med att få tillbaka den vardag som fanns innan pandemin?

I en rapport från IPBES (2020) som är en internationell organisation verksam under FN, beskrivs det som troligt att pandemier kommer ske allt oftare framöver, vara mer smittsamma och negativt påverka den globala ekonomin i en ännu större utsträckning än covid-19. Mack och Khare (2016) har en liknande uppfattning och menar att det i dagens moderna värld blir alltmer vanligt med händelser som ändrar hela arbetsmarknader och som behöver krishantering. Studier visar att de organisationer som inte bara har en krishanteringsplan för verksamhetens system, processer eller externa relationer utan även ser till personalens bästa har större chans att lyckas med hanteringen (Athamneh, 2018). HR-avdelningen blir enligt Athamneh (2018) central i hanteringen då avdelningen kan säkerställa att medarbetare, som anses vara organisationens viktigaste tillgång, är förberedda och införstådda i situationen. Athamneh påpekar vidare att det är upp till HR-avdelningen att identifiera och kommunicera eventuella hot till medarbetarna samt att tillgodose deras välbefinnande och chans att påverka krisen (Athamneh, 2018). Mack och Khare (2016) delar den meningen och förklarar hur organisationer måste kunna hänga med i de globala omställningarna för att överleva och vara relevanta på arbetsmarknaden. Ett koncept som kan beskriva den snabbt föränderliga omvärld är VUCA (Mack & Khare, 2016). VUCA är en akronym som utgör de engelska orden för instabilitet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet. De fyra begreppen förklarar tillsammans vår verklighet som ett komplext och sammankopplat nätverk präglat av instabila skiftningar vilket gör det svårt att förutspå framtiden och som skapar både osäkerhet och tvetydighet för organisationer (Mack & Khare, 2016). Att förstå och anpassa sig till VUCA innebär bland annat att frångå tron om att ageranden imorgon kan baseras utefter vad som fungerade igår. I stället kommer snabba och komplexa förändringar onekligen ständigt att uppstå och de kommer att kräva nya lösningar och tillvägagångssätt (Mack & Khare, 2016). Det betyder att organisationer måste vara införstådda i konceptet och arbeta med att strategiskt och operativt planera samt anpassa sin verksamhet inför framtida förändringar.

4 Nizamidou et al. (2019) förklarar att organisationer som aktivt arbetar med krishantering i förebyggande syfte kan hantera krisen bättre när den väl sker, så att organisationen kan stabiliseras snabbare. En krissituation kräver snabb hantering från organisationen, där HR-avdelningen bland annat ansvarar för att se till att personalen är trygg och välmående (Nizamidou et al., 2019). Enligt Nizamidou et al. (2019) är denna insikt av stor betydelse och något som organisationens alla hierarkiska nivåer måste förstå och anpassa sig till.

1.3 Planerade organisationsförändringar

Med en snabb och föränderlig värld behöver organisationer vara alltmer observanta och ta hänsyn till sin externa miljö när det gäller att genomföra förändringar (Burke, 2018). Det alltmer accelererande tempot för förändringarna utanför organisationen skapar svåra utmaningar i att vara tillräckligt snabba i de egna förändringsprocesserna, något som blir av vikt för att kunna vara konkurrenskraftiga. Burke (2018) menar att organisationer förändras lite hela tiden och att de flesta förändringar många gånger är oplanerade. Större och planerade förändringar är inte lika vanliga och särskilt inte de som innefattar nya eller förändrade sätt att arbeta med strategier, kultur eller ledarskap (Burke, 2018). Förändring inom organisationer kan skapa motstånd hos medarbetarna med reaktioner som förnekelse, ilska, förhandling och depression om det inte finns förståelse till varför en förändring görs (Burke, 2018). Att tydliggöra behovet av förändring hos medarbetarna inom en organisation menar Burke fortsättningsvis är av vikt för att de ska kunna omfamna den. Individer inom organisationen måste även se till att inte identifiera sig med gamla normer, för att lättare kunna ta sig an nya synsätt (Burke, 2018). Genom att arbeta med konceptualisering av förändringen, möjliggöra för medarbetarna att kunna vara delaktiga i den och hålla fokus på att nå ett avslut, kan organisationer hjälpa dem att hantera förändringar som sker (Burke, 2018). Organisationsförändringar kan innebära en rad olika saker och förändringsprocesserna kan variera. Lewins Change Model, även benämnd som Lewins trestegsmodell, är en övergripande modell för att på ett överskådligt sätt förstå de olika steg som förändring ofta kräver (Burke, 2018). De tre stegen är “unfreeze”, “change” och “refreeze”, som på svenska kan översättas till upptining, förändring och nedfrysning, vilket symboliserar hur organisationen bör strukturera och genomföra förändring. Först ska förberedelser göras för organisationen och medarbetarna för att få dem att förstå och acceptera den förändring som ska ske, genom upptining av invanda rutiner och tankemönster. Sedan sker själva förändringen, för att sist genomföra nedfrysning av förändringen för att de nya rutinerna ska kunna bli en del av organisationens nya normala (Burke, 2018). Att förändring skulle ske genom tre separata steg som följer efter varandra är något som har ifrågasatts då förändring i verkligheten kan upplevas mer som en process där dessa steg går omlott med varandra (Burke, 2018).

För att HR-avdelningen ska kunna vara en del av organisationens förändringsarbete behöver de enligt Lawler och Boudreau (2015) vara införstådda i själva organisationen och dess problemområden. De ska kunna bidra med strategisk planering och implementering samt besitta kunskaper om de mänskliga resurserna (Lawler & Boudreau, 2015). Under strategiska diskussioner ska HR-avdelningen kunna bidra till organisationens övergripande mål genom att dela sin kunskap kring exempelvis humankapital och arbetsmarknaden (Lawler & Boudreau, 2015). Den roll som HR-avdelningen har i förändringsarbete nämner även Younger et al. (2011) är av vikt eftersom avdelningen ska identifiera problem, starta upp förändringar och få medhåll från andra delar av organisationen. Dessa aspekter, i kombination med att kunna leverera i linje med andra förväntningar är nödvändigt för att HR-avdelningen ska bli en strategisk del av organisationen (Younger et al., 2011). Vid organisationsförändringar är det enligt Burke (2018) viktigt att den som inlett och driver förändringen även kan reflektera över den egna självmedvetenheten och klargöra vilka motiv som ligger till grund för förändringen.

1.4 Organisationens ledning

Vem som driver en organisationsförändring kan variera, men det är inte helt ovanligt att organisationens ledning har ett finger med i spelet. Ledningsgruppen, som är den term som används av Granberg och Wallenholm (2017) är den funktion som har i uppdrag att planera och utföra sättet som organisationen leds på. De definierar den som en grupp av ledande personer som tillsammans arbetar för en ökad effektivisering för den gemensamma verksamheten. En ledningsgrupp kan vara konstruerad på olika sätt och innehålla personer med varierande kompetenser. Granberg och Wallenholm menar fortsättningsvis att det är vanligt att den ledande funktionen även använder sig av ledningsgrupper på olika strukturella

5 nivåer inom organisationens olika delar för att kunna främja samverkan och kommunikation. Den högsta nivån inkluderar ofta positioner som VD, generaldirektör eller högre uppsatt chef. Ledningsgruppen inom en organisation delar tydliga gemensamma mål och skapar agendor utifrån uppdraget. Granberg och Wallenholm beskriver också att om en representant från HR-avdelningen har en given plats i en ledningsgrupp kan gynna dynamiken inom gruppen. Villkoren för rollen som representanten har i gruppen kan se olika ut beroende på om de deltar oregelbundet eller har en självklar plats i ledningen. Förutsättningar och målsättning för ledningsgruppen kan se olika ut beroende på om organisationen är politiskt styrd eller inte (Granberg & Wallenholm, 2017). Inom offentlig sektor finns fler avtal och regelverk att ta hänsyn till, men även strama budgetar och politisk inverkan att utgå ifrån när uppdraget ska uppnås. Det skiljer sig jämfört med privat drivna organisationer där ledningens uppdrag görs utifrån att skapa värde för kunder och andra intressenter, samt att bygga en stark ekonomisk och framgångsrik verksamhet (Granberg & Wallenholm, 2017). Begreppet “ledningen” är i den här studien den benämning som valts att användas för att beskriva det övergripande konceptet för den beslutande funktion som styr en organisation.

HR-avdelningen och ledningen inom organisationer är starkt sammankopplade vad gäller de aktiviteter och beslut som tas (Lawler & Boudreau, 2006). Ledningens beslut påverkar i högsta grad riktlinjer och det praktiska arbetet för HR-anställda, samtidigt som ledningen påverkas av det arbete som utförs av dem. Lawler och Boudreau (2006) förklarar att ledningens uppgift med att effektivisera verksamheten ofta innefattar viktiga delar som att utforma processer, hantera bemanning och ersättning. I och med detta kan HR-anställda bidra med viktiga strategiska lösningar genom att tillämpa rätt kompetens och struktur, utöver det klassiska administrativa arbete som redan utförs av adelningen (Lawler & Boudreau, 2006). De fortsätter att förklara hur HR-avdelningens närvaron i ledningen kan, oavsett om de medverkar internt eller som extern part i organisationen, hjälpa till att stärka förtroendet för funktionen i stort, men även skapa värde för organisationen (Lawler & Boudreau, 2006). Vid beslutsfattning av frågor i en ledning är ofta den information och kompetens som HR-anställda besitter avgörande (Lawler & Boudreau, 2006). Det som dock avgör hur involverad HR-avdelningen är, menar de snarare handlar om hur benägna ledningen är att kontakta HR-avdelningen för stöttning inom dessa frågor (Lawler & Boudreau, 2006). En undersökning visar att HR-avdelningen har större tendens att bli involverad och dess kompetenser använda i ledningen ju mer inriktad en organisation är på en särskild strategi (Lawler & Boudreau, 2015). Enligt dem tros det bero på att ledningen vid en tydlig strategi är mer medvetna kring hur och när de behöver ta hjälp av HR-avdelningen. Organisationer med ett stort fokus på humankapital tenderar att öka användningen av den stöttning som HR-avdelningen kan erbjuda (Lawler & Boudreau, 2006). De uttrycker dock tvivel om ett ökat deltagande av HR-avdelningen i ledningen kommer att kunna leda till ökad involvering vad gäller utformning och implementering av affärsstrategier (Lawler & Boudreau, 2006). Någonting som anses vara avgörande för det värde och påverkan HR som funktion kan bidra med, beror på vilket och hur mycket inflytande och engagemang HR-avdelningen har när det kommer till utveckling och genomförande av en strategi (Lawler & Boudreau, 2015). Mullins (2018) menar att HR-avdelningens arbete och hantering av personal ses vara positivt kopplat till effektivisering av strategiska och tekniska aspekter i och med den kompetens de HR-anställda besitter. Trots det menar Mullins (2018) att HR-avdelningen får för lite uppmärksamhet i ledningen. De nämner fortsättningsvis att avdelningen kan bidra med insikter och vägledning som hjälper ledningen och organisationen nå strategiska mål. HR-avdelningen utgör därför en avgörande del av organisationens konkurrenskraftighet när det gäller arbetskraften (Mullins, 2018).

1.5. Problemformulering

Vad som verkar saknas för HR-avdelningen är tydliga hjälpmedel som användas då oplanerade förändringar sker. Det är svårt att finna material som kunde ha varit användbart för de HR-anställda att stötta sig emot under tiden när hanteringen av pandemin var som mest krävande för organisationer. Forskning som genomförs på en specifik arbetsplats kan bli svår att generalisera och applicera på andra arbetsplatser eller yrken i hopp om att användas som stöttning i deras arbete. Ett exempel är den undersökning som genomfördes på grekiska lärare som blivit negativt påverkade av den ekonomiska krisen (Mouza & Souchamvali, 2016). Forskarnas slutsats tar upp specifika hanteringsmoment som kan underlätta framtida liknande situationer, men gäller då enbart läraryrket. Mouza och Souchamvalis (2016) undersökning och annan liknande forskning blir svår för andra organisationer att utgå ifrån vid

6 krishantering. En större mängd tidigare forskning är inte heller genomförd eller skriven med utgångspunkten i att stötta HR-avdelningar specifikt. Ett exempel på en sådan undersökning är den som genomförs av Edmonson (2015), om hur personalen på ett sjukhus i den amerikanska delstaten Texas hanterade den första tiden med virussjukdomen Ebola. Det beskrivs att det var bland annat två faktorer som ledde till hanteringens framgång, nämligen sjukhusets kultur och samarbete över avdelningsgränserna. Trots att undersökningens kontext, Ebola, kan liknas med covid-19 så är inte Edmonsons fokus på att förklara hur framtida situationer kan hanteras och är även enbart baserad på sjukhusanställdas uppfattningar (Edmonson, 2015). Det kan antas vara stora skillnader mellan hur ett sjukhus påverkas av en virussjukdom jämfört med en organisation verksam i en annan bransch. Rollen av HR-avdelningen saknas även i Edmonsons studie och blir på grund av dessa anledningar svårt att applicera på HR-avdelningens hantering och påverkan av covid-19. Ett annat exempel är Knowles och Saxbergs artikel från 1988 som diskuterar hur oplanerade förändringar kan påverka organisationer. De förklarar vissa svårigheter som kan uppstå för en organisation, som måste rätta sig efter klassiska byråkratiska strukturer och tillvägagångssätt under hanteringens gång (Knowles & Saxberg, 1988). Knowles och Saxberg presenterar vidare i sin artikel en modell för oplanerad förändring som kan vara till hjälp för att tyda och förenkla hanteringen av dem. Dock är modellen mycket komplex med flera steg som är svåra att förstå och där HR-avdelningen inte finns med i beaktande (Knowles & Saxberg, 1988). Förutom detta är det även värt att poängtera att artikeln skrevs för mer än 30 år sedan. Därav kan det antas att det som ansågs vara klassiska strukturer under 1980-talet, troligen inte är lika relevanta idag. Den sammanflätade och globala verklighet som dagens organisationer är verksamma i kan tänkas innebära och kräva nya hanteringsstrategier än de som var relevanta 1988. Vad dessa och andra källor inte tar upp i sitt innehåll är hur HR-avdelningen kan placeras i hanteringens mitt och hur ledningen kan påverka situationen.

Det identifierade fenomenet som presenteras i kapitel 1.1 förklarar hur det uppmärksammas att arbetet för HR-avdelningar förändras under covid-19 och hur relationen med ledningen kunnat påverka hanteringen av pandemin. Med bakgrund av fenomenet studeras litteratur och tidigare forskning som berör HR-avdelningen under covid-19, i krishantering och organisationsförändring samt relationen mellan HR-avdelningen och ledningen som sammanställs i kapitel 1.2, 1.3 och 1.4. Tidigare forskning gällande krishantering poängterar hur viktigt det är att genomföra hanteringen på ett bra sätt för att minimera påverkan som krisen har på organisationen. Situationer likt covid-19 förväntas bli alltmer vanligt (IPBES, 2020; Mack & Khare, 2016) och organisationer måste därför förstå hur de bäst anpassar sig till den verkligheten. Att krishantera efter uppkommen krissituation kan därför anses inte vara speciellt hållbart i längden. Det som saknas är därför en djupare förståelse för hur HR och ledningen kan vara så förberedda som möjligt inför en oplanerad förändring och hur den kan hanteras på sätt som påverkar organisationen så lite som möjligt. Vi ser ett behov av att möjliggöra bättre förutsättningar för HR-avdelningen att kunna hantera framtida oplanerade förändringar. Vid genomgång och granskning av källorna för tidigare litteratur och forskning, upplevs det saknas aspekter applicerbara för det upptäcka fenomenet och den aktuella kontexten. Därav kan ett tydligt forskningsgap identifieras gällande hur HR-avdelningen kan hantera oplanerade organisationsförändringar och vad som kan göras för att skapa bättre förutsättningarna i dessa situationer.

Ett lämpligt sätt att fylla forskningsgapet på anses därför vara att undersöka hur krishanteringen fungerat under covid-19, för att på så sätt kunna finna ny kunskap kring hur förberedelser och hantering sett ut i respektive arbetssituation. Hanteringen av de oplanerade förändringarna som skett till följd av pandemin kan ge en inblick i vad som fungerat bra och vad som behöver förbättras inför kommande förändringar. Att HR-avdelningen bör vara en del av organisationens förändringsarbete och hantering är något som förklarats i tidigare kapitel och som vi kunnat konstatera att många forskare håller med om. Om HR-avdelningen i framtiden ska driva arbetet kring förberedelse och hantering av oplanerade förändringar, bör de även vara delaktiga vid framtagningen av kunskap som hoppas underlätta arbetet. Genom att ta lärdom av HR-anställdas egna beskrivningar av tiden med covid-19, finns en förhoppning om att nå en större förståelse för vilka förändringar som skett och hur hanteringen gått till. Det finns en önskan om att denna kunskap ska kunna gynna HR-anställda i arbetet inför nästa hantering av oplanerade förändringar.

7 I förhoppning om att fylla forskningsgapet anses det rimligt att använda sig av den kontext som pandemin skapat och låta HR-anställda förmedla sina uppfattningar om hur hanteringen av covid-19 fungerat. Därför formuleras ett utforskande syfte för studien som enligt Blomkvist et al. (2018) används när nya upptäckter eftersträvas eller när det finns en begränsning inom ett ämnesområde i tidigare vetenskaplig forskning.

1.6 Syfte

Syftet är att uppnå en djupare förståelse för hur HR kan skapa bättre förutsättningar inför oplanerade förändringar, genom att undersöka hanteringen av covid-19.

För att kunna uppnå detta undersöks lärdomar från hanteringen av covid-19 genom att beskriva arbetsrelaterade förändringar för HR-anställda under pandemin och förklara hur HR samverkat med ledningen under förändringen. För att med tydlighet och struktur kunna besvara syftet delas det upp i två forskningsfrågor som undersöks parallellt med varandra:

1. Vilka eventuella arbetsrelaterade förändringar har skett för HR under covid-19? 2. Hur upplever HR att samverkan med ledningen har varit under krishanteringen?

8

2. Metodologi

För att uppnå syftet på ett tydligt sätt används vetenskapliga förhållningssätt och utföranden. Vi redogör för kunskap om de alternativ som finns att tillgå och argumenterar för de beslut som fattas för studiens metodologi. Författarna presenterar sin konstruktivistiska syn på omvärlden och tolkningsperspektiv gällande kunskap samt förklarar hur det präglar studien. I forskningsplanen tydliggörs den induktiva ansatsmetoden och valet att genomföra en kvalitativ fallstudie.

2.1 Studiens förhållningssätt

Synen på världen och på kunskap är något som tydligt bidrar till de val och utföranden som görs i studien. Eftersom det här förmedlas och argumenteras för författarnas syn på metodologiska förhållningssätt kan läsaren få större förståelse om hur och varför studien genomförs så som den gör.

2.1.1 Konstruktivism

Med fokus på den HR-anställdes intryck om sin upplevda situationen, utgår studien från individens uppfattning om sin sociala verklighet. Därför kan ett konstruktivistiskt förhållningssätt anses vara passande. Konstruktivism innebär att sociala ting och dess betydelse är något som hela tiden skapas och revideras av individen i fråga (Bryman & Bell, 2017). Med den konstruktivistiska förhållningen anses de HR-anställdas version av sin verklighet inte vara slutgiltig eller förutbestämd. Det individuella perspektivet och uppfattningarna som efterfrågas i syftet och är av intresse för studien överensstämmer med författarnas syn på sin omvärld då dessa upplevelser anses vara det som utgörs och påverkar sociala företeelser (Bryman & Bell, 2017). Därför är konstruktivism passande att använda sig av inom studien. Till skillnad från konstruktivismen finns objektivismen som innebär en förståelse och syn på världen där individers uppfattning och upplevelse inte påverkar företeelser i samhällen, eftersom de anses vara förutbestämda (Bryman och Bell, 2017). De menar att inom objektivismen anses individer vara en del av en arrangerad värld som utgörs av konkreta strukturer som individer anpassar sig till (Bryman och Bell, 2017). Om studien skulle baseras på denna omvärldssyn hade studiens inriktning och syfte haft en annan analysnivå och i stället fokuseras på delar gällande organiserade system och konkreta strukturer.

2.1.2 Tolkningsperspektiv

Syftet för studien har möjlighet att uppnås med stöd av forskningsfrågor angående de HR-anställdas subjektiva vinkel. Den insamlade empirin som avser ligga till grund för analys och slutsats behandlas ur ett tolkningsperspektiv. Bryman och Bell (2017) beskriver att ett tolkningsperspektiv innebär att försöka tolka och förstå empiri för att nå en slutsats. De beskriver vidare att förhållningssättet medför att empirin tolkas för att med respondenternas röst förmedla de upplevelser som delats. Det anses av författarna naturligt att i studien använda ett tolkningsperspektiv eftersom forskningsfrågorna avser att undersöka individernas upplevelser som sedan kan tolkas. Det kan därför argumenteras för att tolkningsperspektivet passar väl, eftersom grunden för studien och författarnas intresse utgörs av subjektiva upplevelser.

Ett annat kunskapsteoretiskt synsätt är positivism som utgör principer och en uppfattning om verkligheten som kan förknippas med naturvetenskapligt inriktad forskning. Inom positivismen är det sinnena som bekräftar vad som anses som godtagbar kunskap. Skiljaktigheten mellan värderingar och kunskap är även här tydligt markerade, då det anses att vetenskaplig forskning ska vara fri från värderingar (Bryman & Bell, 2017). Eftersom studiens syfte avser att undersöka ett fenomen med subjektiva upplevelser av en social kontext, anses positivismens syn på kunskap inte vara lämplig. En del likheter till positivismen uttrycker Bryman och Bell (2017) finns inom realismen som ofta uttrycks vara av empiriskt eller kritiskt slag. Även om de inriktningarna kan ha mildare naturvetenskaplig framtoning jämfört med positivismen betraktas de inte vara användbara inom ramarna för den här studien. Det baseras på att realismen över lag anser att forskningens fokus görs i en yttre verklighet och att förhållningssättet till empiri ska behandlas lika inom vetenskaplig och samhällsvetenskaplig forskning (Bryman & Bell, 2017). Studien utgår, som tidigare nämnt, från ett fenomen som fokuserar på den individuellt upplevda verkligheten för att nå en djupgående förståelse för situationen. Därför anses inte heller realism vara en kunskapsteoretisk inriktning som passar för studien.

9

2.2 Forskningsplan

Utifrån syftet skapas den forskningsplan som formar studiens utförande, förhållning och användning av empiri och teori. De val som förklaras i detta avsnitt visar på en kvalitativ fallstudie med ett induktivt förhållningssätt, som skapar en flexibel forskningsstruktur där empirin ligger i fokus. Denna struktur genomsyrar hela studien och därmed även hur kapitlen ordnas. Empirins presentation och analys är därför separerad i olika kapitel för att först ge utrymme för subjektiva upplevelser och sedan analysera i enlighet med tolkningsperspektivet. Studiens utförande följer därmed de val som presenteras nedan.

2.2.1 Induktiv ansats

Studiens innehåll grundar sig i upplevda situationer från individer verksamma inom HR-yrket. Avsikten är att sedan tolka och förmedla deras uppfattningar i linje med tolkningsperspektivet. Idén för studien skapas utifrån ett upplevt fenomen, uppmärksammat av författarna under den verksamhetsförlagda utbildningen. För att kunna undersöka fenomenet närmare och besvara studiens forskningsfrågor baseras studiens innehåll i huvudsak på den insamlade empirin. Empirin styr även studiens riktning, i enlighet med den induktiva ansats som används. Utifrån insamlad empiri involveras relevant tidigare forskning för att undersöka möjligheten för ny kunskap, vilket är talande för en induktiv studie. Att en induktiv ansats är lämplig för studien stärks av Bryman och Bell (2017) som menar att det i induktiv forskning fokuseras på yttranden och förklaringar i empirin. Det ligger sedan till grund för att formandet av induktiva studier kan anpassas efter insamlad och analyserad empiri. För induktiva ansatsmetoder är det den insamlade empirin som även utgör grunden för utvecklingen av forskningens teoribildning (Bryman & Bell, 2017). Det kan därför styrkas att det i denna studie är lämpligt att använda en induktiv ansats för att fritt kunna följa empirin och forma arbetet utefter den.

Till skillnad från den induktiva ansatsen finns den deduktiva, som utgår från teorier som används för att anpassa processen för insamling och behandling av empiri. Det är även vanligt att inom deduktiva undersökningar använda hypoteser som senare förkastas eller bekräftas (Bryman & Bell, 2017). Studien avser att uppnå förståelse och kunskap snarare än bepröva aspekter utifrån en redan förutbestämd teoretisk uppfattning. En deduktiv ansats anses inte vara applicerbar eller lämplig för denna studie eftersom den grundas i HR-anställdas subjektiva uppfattning av ett fenomen som med förhoppning ska kunna förstås bättre. Det är inte heller passande att använda en iterativ ansats eftersom det innebär att utgå från en induktiv ansats och där deduktion gör sig påmind (Bryman & Bell, 2017), eftersom denna studie anses gynnas av att inte styras av tidigare teorier. En abduktiv strategi används enligt Bryman och Bell inom forskning som inte vill begränsas av antigen deduktivt eller induktivt handlande och därav innebär en kombination av dessa. I en abduktiv ansats varvas insamlad empiri med passande teorier för att kunna uppnå ny kunskap och bilda nya teorier (Bryman och Bell, 2017). Det är något som denna studie inte kräver då en induktiv ansats inte anses vara begränsande. Eftersom studiens forskningsfrågor koncentrerar sig på subjektiva uppfattningar och avser att lyfta dessa i studien för att uppnå syftet, upplevs en induktiv strategi snarare möjliggöra för att de kan uppmärksammas. Utrymme ska finnas för att det empiriska innehållet ska kunna få forma studien under processens gång.

2.2.2 Kvalitativ fallstudie

För att besvara forskningsfrågorna och uppnå studiens syfte kan en kvalitativ forskningsstrategi anses vara lämplig att använda eftersom orden står i fokus. Respondenten förmedlar med egna ord och förklaringar sina uppfattningar av arbetsuppgifter och upplevd samverkan med ledningen där detaljer och specifika aspekter skildras. Författarnas uppfattning är att det med en kvalitativ forskningsstrategi blir enklare att fånga precision och djup i respondenternas svar, till skillnad mot en kvantitativ strategi. Studien kommer därför att samla in empiri genom kvalitativa intervjuer som av Bryman och Bell (2017) anses vara en mångsidig benämning på flertalet olika typer av intervjuer. De menar att kvalitativ forskning kan se ut på olika sätt eftersom metoden har växt fram i olika steg. Det som är utmärkande för kvalitativ forskning och som skiljer sig med den kvantitativa är, förutom insamlingen av ord i stället för siffror, att en kvalitativ forskningsstrategi kan vara mer anpassningsbar eftersom innehållet formar strukturen (Bryman & Bell, 2017). De förklarar fortsättningsvis att kvantitativ forskningsprocess kan uppfattas vara mer strikt till strukturen där forskningen grundar sig i teori för att ibland utforma hypoteser för att sedan se hur och vilken empiri som ska undersökas (Bryman & Bell, 2017). Med studiens syfte och författarnas metodologiska synsätt anses en kvantitativ studie inte vara lämplig, då

10 Bryman och Bell (2017) menar att den huvudsakligen fokuserar på mätning och många gånger utgår ifrån teori. Därför anses en kvalitativ forskning vara den rätta strategin för den här studien och går även ihop med den induktiva ansatsen, synen på världen och på kunskap.

En fallstudie anses vara lämplig som studiens undersökningsdesign, då det upptäckta fenomenet utgör det fall som ska undersökas där HR-anställdas upplevelser i kontexten av covid-19 är i fokus. De upplevelser som förmedlas har förhoppning om att skapa en djupare förståelse för fenomenet i där olika aspekter och individuella perspektiv kan identifieras. Den egna upplevelsen hos de HR-anställda kommer kunna identifieras och undersökas på ett lämpligt sätt genom en fallstudie, då det möjliggör att få en inblick i individernas situationer. Det ger även möjlighet till att nå djupgående empiri, där detaljer och specifika faktorer har möjlighet att upptäckas för en ökad förståelse. Blomkvist et al. (2018) styrker att fallstudiedesignen är passande att använda när en studie ska undersöka situationer upplevda i verkliga livet. De menar att det då är möjligt att fånga detaljer, för att också kunna studera komplexiteten i den upplevda situationen. Blomkvist et al. (2018) förklarar att användningen av en fallstudie innebär mycket insamlad empiri, vilket skapar möjlighet och utrymme för olika dimensioner i de upplevelser och uppfattningar som delas. Det ger i sin tur möjlighet till att förmedla mycket av det material som samlas in och undersöks (Blomkvist et al., 2018). Därför är en fallstudie det mest relevanta och något som av studiens författare anses vara passande med tanke på intresset, det utformade syftet och forskningsfrågorna för studien.

Alternativa utformningar av studien anses inte vara lämpliga med tanke på studiens syfte och strävan efter en djupgående förståelse. Tvärsnittsstudier beskrivs av Bryman och Bell (2017) används när flera olika variabler inom många olika fall samlas in för att utläsa samband, vanligen genom enkätundersökningar eller strukturerade intervjuer. Det kan upplevas svårt att ge respondenterna utrymme nog för att nå ett tillräckligt djup genom enkäter, vilket är varför detta inte används. Strukturerade intervjuer begränsar också möjligheten att nå ett djup i svaren eftersom följdfrågor inte används, vilket minskar flexibiliteten hos författarna och därför inte anses lämpligt. Inte heller en komparativ fallstudie kan anses vara en alternativ undersökningsdesign då den enligt Bryman och Bell (2017) främst används när syftet i en studie angår jämförelser mellan olika fall. Metoden för komparativa undersökningar behöver vara identisk mellan respondenterna för att kunna göra en godtagbar jämförelse och uppmärksamma skillnader (Bryman & Bell, 2017). Detta utförande av en undersökning kan ha vissa likheter till den fallstudiedesign som används i denna studie, men är inte ett passande alternativ eftersom syftet inte avser att jämföra. Studiens induktiva ansats och författarnas syn på kunskap främjar en flexibilitet som ger respondenterna möjligheten att genom sina subjektiva upplevelser forma studien. I och med de semistrukturerade intervjuerna som används är det svårt och inte relevant att utföra intervjuerna på identiska sätt. Det är någonting som tydliggör att användning av en komparativ design inte är relevant för denna studie och att valet av att använda en fallstudie kan anses vara lämplig (Bryman & Bell, 2017).

11

3. Metod

Med stöd av de vetenskapliga förhållningssätt som förklarats i kapitel 2 kommer vi nu redogöra för studiens metod. Detta genomförs moment för moment där separata kapitel behandlar följande delar; 3.1) Undersökning av området och tidigare forskning, 3.2) Insamling av empiri och 3.3) Behandling av empiri. Tillvägagångssätten förklaras utförligt för att skapa förståelse och visa på transparens för studiens metodprocess. Slutligen tydliggörs vikten av god kvalité och etik samt hur det säkerställs för studiens olika delar i kapitel 3.4.

3.1 Undersökning av området och tidigare forskning

Det upptäckta fenomenet som förklaras i studiens inledning lade grunden för vilket område som skulle undersökas närmare, nämligen HR-avdelningen under hanteringen av covid-19. Efter diskussioner författarna emellan stod det klart att ett delat intresse fanns för att förstå vilka faktorer som kommit att påverka hanteringen av pandemin och därav även olika HR-avdelningar. För specificera av studiens område något så reflekterades det kring vilka faktorer som var märkbara under det upplevda fenomenet. Eftersom fenomenet är kopplat till egna erfarenheter fanns ett behov av att bredda kunskapen för att förstå om andra identifierat något liknande. För att skapa en större förståelse för området genomfördes därför en skrivbordsundersökning och en litteraturundersökning med fokus på områdena HR i förändring, organisationsförändringar, ledningens roll och om pandemin covid-19. Skrivbordsundersökningen inriktades på andra källor än vetenskapliga artiklar för att bland annat skapa en uppfattning om fenomenets relevans och kontextens generella påverkan. Litteraturundersökningen genomfördes med fokus på vetenskapliga artiklar och facklitteratur.

För att skapa struktur under processen sammanställdes de källor som ansågs vara informativa och relevanta i ett digitalt delat dokument (Figur 1). I det delade dokumentet användes en tabell där det antecknades om de använda databaser och sökord, samt källhänvisning för löpande text och referenslista. På så sätt kunde struktur och systematik uppnås vid inhämtning av källor som under arbetets gång var lättåtkomligt och lätt att överskåda. Det insamlade materialet från skrivbordsundersökningen och litteraturundersökningen sammanfattades och presenterades därefter i studiens kapitel för inledning och bakgrund.

Efter genomförda undersökningar upplevdes dock en saknad av material som knöt samman relationen mellan HR-avdelningen, ledningen och hanteringen av covid-19. Framför allt gällande den svenska arbetsmarknaden vilket ledde till att ett tydligt forskningsgap kunde identifieras. Eftersom de källor som hittades under en andra undersökning av litteratur inte ansågs vara tillräckligt passande för att fylla forskningsgapet, kunde det fastställas en relevans för att genomföra den egna studien.

12

3.1.1 Skrivbordsundersökning

För att skapa en bättre uppfattning av områdets olika delar uppsöktes information genom olika källor gällande HR i förändring, organisationsförändringar, ledningens roll och covid-19. Det har dock ansetts vara viktig för studiens djup att även få fram åsikter och röster utanför den vetenskapliga världen eftersom det är där fenomenet iakttagits. Källorna var i första hand inte vetenskapligt grundade men ansågs vara viktiga att inkludera för att skapa en djupare förståelse för kontexten ämnets olika delar och de få förstå skilda olika synvinklar. Det ansågs även vara av vikt eftersom covid-19 är ett relativt nytt fenomen som det ännu inte finns omfattande forskning kring, speciellt när det gäller pandemins påverkan i Sverige. Därför granskades myndighetssidor, nyhetsartiklar och andra källor kritiskt för att få en bättre uppfattning för pandemins påverkan i Sverige. Det ansågs viktigt att få fram den svenska kontexten eftersom författarna uppfattar att världens arbetsmarknader påverkats olika beroende på hur landet hanterat covid-19.

Bloggar och forum som ansågs trovärdiga undersöktes även och relevanta och intressanta inlägg skapade ett spännande perspektiv av området. Skrivbordsundersökningen har genererat intressanta och lärorika källor (Tabell 1) som gav ett djup till områdets olika delar. Vikt har lagts vid att kritiskt granska källorna som användes och dess motiv, något som Bryman och Bell (2017) menar är mycket viktigt. Därför har enbart källor från relativt välkända sidor använts och presenteras i texten på ett sätt som tydliggör för läsaren att källan inte är vetenskapligt grundad.

Tabell 1: Sökord och källor för skrivbordsundersökning

3.1.2 Litteraturundersökning

För att studera området närmare och för att få en tydligare bild av vilken tidigare forskning inom området genomfördes en litteraturundersökning. För att vara så transparanta som möjligt och för att få en tydlig förståelse för vad inom området som redan behandlats genomfördes en systematisk litteraturundersökning. Detta är en viktig del i processen mot att förstå vad för insikter som redan finns kring området (Bryman & Bell, 2017).

Litteraturundersökningen behandlade först hur HR-anställda arbetar med förändringar och hur de har arbetat med hanteringen av covid-19. Engelska termer användes för att kunna söka bland så mycket material som möjligt, vilket behövdes då forskning kring pandemin ännu inte hunnit generera stora mängder artiklar. Olika sökord och databaser användas (Tabell 2) för att kunna generera en stor mängd relevant material. Sökord som exempelvis “HRM”, “change” och “covid-19” användes i olika konstruktioner genom ett par olika databaser. Under processens gång upptäcktes att mycket litteratur använde begreppet “crisis management” och ”unplanned change”, vilket betyder krishantering respektive oplanerad förändring på svenska. Begreppen användes för att förklara situationer som kunde liknas vid covid-19 och det valdes därför att genomföra ytterligare sökningar med dessa begrepp i kombination med tidigare använda begrepp. Detta genererade lämpligt material för att få en djupare

13 förståelse för rollen som HR-avdelningen har under oplanerade förändringar och krishantering, vilket efter att mer kunskap kring området nåddes visade på en hantering likt den som fenomenet även innebar. Gällande relationen mellan HR-avdelningen och organisationens ledning, både generellt och under förändring användes olika kombinationer av sökord så som “board”, vilket betyder ledning på svenska, och “organizational change”. Eftersom sökordet “ledning” inte genererade speciellt mycket passande material användes engelska termer för att utöka och fördjupa sökningen.

Val av sökord baserades på att försöka använda väl använda termer för att hitta lämpliga vetenskapliga artiklar. Att använda sökord som är relevant och kopplade till forskningsområdet nämner Bryman och Bell (2017) som en viktig del för att kunna få fram det som efterfrågas. Då litteraturundersökningen genomfördes för att få en förståelse för vad som tidigare diskuterats kring det valda området ansågs det passande att inte använda för snäva eller specifika termer. Tid lades i stället på att sätta sig in i en större mängd tidigare forskning, för att kunna skapa en uppfattning om vad som sagts tidigare och vad som saknades. Den mest relevanta forskningen presenteras i studiens första två kapitel och använda källor har även uteslutande varit “peer-reviewd” för att säkerställa dess kvalité. Att bara presentera relevanta källor är även något som Bryman och Bell (2017) anser lämpligt.

Facklitteratur som behandlade det aktuella området användes också (Tabell 2

)

Tabell 2: Sökord, databaser och facklitteratur för litteraturundersökning

3.2 Insamling av empiri

Den rådande pandemin orsakad av covid-19, innebär en del utmaningar för studiens utförande. Författarna av studien var i ett tidigt skede införstådda med att behöva anpassa studiens utförande för att inte bidra till en ökad smittspridning i samhället. I stället för att samla in empiri på plats i en fysisk miljö har det i stället kunnat möjliggöras med hjälp av digitala lösningar på distans. Det i sig kan tänkas sänka upplevelsen av de sociala interaktionerna som genomförts inom studien. Upplägget för studien anpassades för att trots digitala intervjuer kunna skapa en så positiv upplevelse som möjligt för respondenterna.

Semistrukturerade intervjuer ansågs som det mest passande för att kunna undersöka individers subjektiva upplevelser inom ett fenomen som är i fokus. Tillvägagångssättet möjliggör att uppnå djupare förståelse för hur HR-anställda kan arbeta med oplanerade förändringar, i enlighet med den induktiva ansatsen och det tolkande perspektivet. Bryman och Bell (2017) stärker valen då de menar att det möjliggöra för flexibilitet att anpassa innehållet efter det respondenten valde att dela med sig. Insamlingen genomfördes med etiska förhållningssätt konstant i åtanke och med målet att bemöta respondenterna på ett vänligt och professionellt sätt. Bryman och Bell (2017) menar att anpassligheten

14 i semistrukturerade intervjuer möjliggör en viss ämnesstruktur där det övergripande området av intresse är närvarande. De förklarar att intervjufrågor möjliggör för respondenten att dela för denne viktiga aspekter och uppfattningar, vilket öppnar upp möjligheten till följdfrågor som kan preciseras inom ramen för studiens intresse.

Insamling av empiri kan inom kvalitativ forskning även göras genom observationer, fokusgrupper eller granskning av dokument (Bryman & Bell, 2017). Eftersom studiens syfte och forskningsfrågor avser att ta del av subjektiva upplevelser och individers egna perspektiv, anses inte observationer kunna bidra till att uppnå syftet då endast iakttagelser och tolkningar utförs. Användning av fokusgrupper anses inte heller vara aktuellt, eftersom det finns en större risk för att individuella upplevelsen inte kommer fram på samma sätt som i ett individuellt samtal. Fokusgrupper anses olämplig även med tanke på konfidentialiteten i studien, som vidare beskrivs i kapitel 3.4.2. Studerande av kvalitativa dokument kan bidra med viss information, men anses vara något begränsade eftersom respondentens möjlighet till spontanitet, utveckling och fördjupning av en upplevd situation blir svår att uppnå genom enbart skriven text. Därför anser författarna för studien att valet av semistrukturerade intervjuer som metod för insamling av empiri kan argumenteras för och anses vara användbart.

3.2.1 Intervjuprocessen

För att skapa de bästa förutsättningarna inför intervjutillfällena genomfördes ett gediget förarbete. Detta ansågs vara viktigt eftersom intervjuerna skulle ske digitalt och vetskap fanns om att många av de yrkesverksamma vi hade kontakt med upplevdes ha en högre arbetsbelastning än vanligt vilket vi ville visa hänsyn inför. Därför planerades och utfördes samtalen med respondenterna på ett genomtänkt sätt och samma gällde för själva intervjutillfället. Arbetet kan delas in i tre olika skeden, inför, under och efter intervjun och kommer i detta avsnitt presenteras utefter de underrubrikerna.

Inför intervju

Det urval som ansågs lämpliga och aktuella för studien var personer verksamma inom HR-yrket från både privat och offentligt drivna organisationer. Det ansågs även vara viktigt att inkludera respondenter som arbetat inom samma HR-avdelning nu som innan pandemin, för att möjliggöra reflektioner kring eventuella förändringar. Respondenten ansågs även behöva ha en uppfattning och förståelse för vem och hur beslut fattades inom organisationen ledning. Som tidigare nämnts används ”ledning” som ett helhetsbegrepp för organisationers högsta beslutsfattande funktion. Respondenten skulle även ha en övergripande förståelse för studiens område, kunna svara på de kontrollfrågor som efterfrågades (Bilaga 1) samt förstå och prata svenska. Det ansågs vara viktigt att ta hänsyn till dessa kriterier eftersom en djupgående förståelse för förändringar innan mot efter pandemin söks. Samt för att möjliggöra att respondenten kan svara på hur samverkan fungerat mellan HR-avdelningen och ledningen under hanteringen av pandemin.

För att kunna skapa ett bra urval som mötte de kriterier som sattes för att en respondent skulle anses relevant, samt med hänsyn till studiens snäva tidsram, genomfördes ett icke slumpmässigt urval. Författarnas egna kontaktnät användes för att hitta respondenter, ett så kallat bekvämlighetsurval. Enligt Bryman och Bell (2017) används bekvämlighetsurval då urvalet är nära tillgängligt som omnämns vara ett vanligt sätt att hantera urval på. Däremot har användningen av bekvämlighetsurval mött kritik då det anses försvåra möjligheten att uppnå generaliserbara resultat och riskera att studiens validitet försvagas (Bryman & Bell, 2017). Fördelen med bekvämlighetsurval är enligt Blomkvist et al. (2018) att innehållet till studien relativt enkelt kunde samlas in. Det ansågs av studiens författare vara en stor fördel när det kom till den korta tidsaspekten som behöves att ta hänsyn till. Blomkvist et al. (2018) påpekar däremot att slutsatser som bygger på statistik inte kan genereras från ett sådant urval och att urvalet inte kan anses representera liknande urval inom liknande organisationer. Eftersom studiens syfte varken avser att kunna nå generaliserbara resultat eller presenteras genom statiska slutsatser ansågs bekvämlighetsurval vara lämplig att använda.

15 Kontakten inleddes med sjutton tilltänkta respondenterna via epost. Respondenterna fick vid den första kontakten kortfattad information om författarna, vilket område som skulle behandlas, syftet med studien, genomförandets upplägg och vad de som respondenter önskades bidra med. I denna information tydliggjordes att upplägget var planerat på ett sätt som skulle vara smidigt och tidseffektivt, med hänsyn till respondenternas tid och att stor flexibilitet fanns kring tid och datum för intervju. Detta ansågs viktigt att poängtera eftersom tillvaron med påverkan av en pandemi uppfattats inneburit en förhöjd arbetsbelastning för många HR- anställda. Förhoppningen var att få kontakt med en till två respondenter i så många organisation som möjligt för att nå det efterfrågade djupet i empirin. Vid fortsatt kontakt med eventuella respondenter tydliggjordes vilken typ av insyn i organisationens ledning som efterfrågades, för att redan i detta tidiga läge eventuellt kunna sålla bort respondenter med en otillräcklig insyn för att passa i urvalet. För att kunna följa de kriterier som tagits fram upprättades ett par kontrollfrågor som stämdes av med de eventuella respondenterna för att säkerställa att de passade i det tänkta urvalet. Dessa frågor går att se i punktlistan i Bilaga 1. De kriterier som fanns för urvalet stämdes av med den eventuella respondenten som själv fick avgöra om den ansåg sig ha tillräcklig förståelse för studiens område för att kunna uppnå syftet. I de flesta fall innehöll HR-avdelningarna inte fler än sju personer vilket möjliggjorde för en stor förståelse för avdelningen arbete och eventuella förändringar, samt tillräcklig insyn i ledningen. I två enstaka fall avveks det från bestämda kriterier då en respondent inte hade möjlighet att besvara frågan på om antal HR-anställda i Sverige, samt då en respondent inte svarade på alla frågor förrän under intervjutillfället.

Efter att ha fått godkännande för deltagande från respondenterna och kriterierna för urvalet hade dubbelkollats, bokades intervjutillfällen in under en period av två veckor, efter önskemål från respondenterna. Responsen var positiv både gällde medverkandet i studien och för valet av studiens område. Sjutton respondenter kontaktades varpå tio av dem bokades in från åtta olika organisationer (Tabell 3). Två av organisationerna ställde upp med två respondenter vardera och för de resterande organisationerna bokades en respondent in. Sju av de som kontaktades medverkade inte på grund av utebliven respons eller eftersom de inte uppnådde de kriterier som bestämdes för studien. Urvalets tio respondenter ansågs dock vara tillräckligt och vara av en hanterlig mängd med hänsyn till studiens tidsplan. Det är i enlighet med det Kvale och Brinkmann (2014) tydliggjort när det kommer till vad som anses vara rimligt antal respondenter inom en studie, där de poängterar att rätt antal respondenter avgörs när det som efterfrågas är besvarat. De menar också att antalet respondenter är beroende av den kapacitet och den tid som fanns att tillgå, men menar att det inom kvalitativa intervjustudier är vanligt med fem till tjugofem respondenter. Därmed kan det argumenteras för att antalet respondenter som används för denna studie är rimliga och anses vara tillräckliga för att kunna uppnå syftet.