Sammandrag
Problem: Denna uppsats avser att undersöka huruvida Porters Femkrafts-modell kan skönjas i ett företags strategi vid etableringen på en ny marknad.
Syfte: Syftet med denna uppsats är att ta reda på om Tickets strategiska beslutsunderlag vid nyetableringen på den danska Internetmarkanden skedde utifrån Porters modell?
Hur kan Tickets strategi kopplas till Porters modell? Hur skiljer sig Tickets strategi från Porters modell?
Metod: Utifrån intervjuer med Ticket samt studerande av årsredovisning har data insamlats om Tickets agerande och formulering av strategi. Denna data har analyserats i förhållande till Porters femkraftsmodell för att klargöra skillnader och samband mellan teori och verklighet samt varför dessa har betydelse för företaget.
Resultat: Undersökningen visar att Porters femkraftsmodell kan kopplas till Tickets strategi men att det finnsstora begränsningar i dess betydelse. De fem krafternas relevans varierar för Ticket. Kundernas förhandlingsförmåga och befintliga
konkurrenter är de viktigaste faktorerna. Hotet från substitut i form av andra kanaler ses inte som ett hot utan snarare som en möjlighet. Substitut genom andra medel tas heller idag inte i beaktande i strategin men kan bli aktuellt i framtiden, detta anser vi illustrerar den främsta orsaken till varför en Porter analys är svår att göra på ett företag som Ticket; mycket av dess strategier kan komma att förändras
kontinuerligt över tiden. Vidare anser vi att hotet från nya aktörer är en marginell faktor främst för att företaget kan luta sig mot flera kvalitetsfaktorer, såsom ett starkt varumärke och brett leverantörsnätverk.
Förord
Inledningsvis vill vi tacka Lennart Käll och Marie Johansson på Ticket travel group. Dels för deras engagemang och varma tillmötesgående. Men även för att de har delgivit oss med information och egna tankar. Utan deras hjälp hade denna uppsats aldrig blivit av.
Vi vill även tacka Bertil Markgren för hans hjälp och vägledning med denna uppsats.
John Eriksson & Matias Ekebom Uppsala 22:e april 2008
Innehållsförteckning
Sid
Sammandrag...……….2
Förord………....3
1.Inledning...5
1.1 Problemdiskussion... 5
1.2 Syfte...6
2. Teoretisk ansats...8
2.1 Porters femkraftsmodell...8
2.1.1 Hot från nya aktörer... 9
2.1.2 Leverantörernas förhandlingskraft... 9
2.1.3 Kundernas förhandlingskraft... 10
2.1.4 Hot från Substitut...11
2.1.5 Konkurrensen från dom befintliga aktörerna...11
3. Metod...13
3.1 Metodurval...13
3.2 Formulering av intervjufrågor...14
3.3 Kritik mot källval...17
3.4 Urval...17
3.4 Etiska aspekter ...17
4.Ticket och verksamhet...19
4.1 Historia...19
4.2 Verksamheten... 19
5. Intervju...20
6. Analys...24
6.1 Hotet från nya aktörer...24
6.2 Kundernas förhandlingskraft...25
6.3 Hot från substitut...26
6.4 Leverantörernas förhandlingkraft...27
6.5 Konkurrensen från de befintliga aktörerna...28
7. Slutsats...29
8. Diskussion...30
9. Källförteckning...31
1. Inledning
I inledningen diskuterar vi runt vårt uppsatsämne. Sedan tar vi även upp vår problemformulering och vårt syfte.
1.1 Problemdiskussion
Under de senaste årtionden har den tekniska utvecklingen i samhället gått spikrakt uppåt.
Tack vare den nya tekniken har företag och organisationer kunnat nå ut till helt nya
kundgrupper och segment än vad de tidigare kunde. Något som har varit en stark bidragande faktor till detta är Internet. Företag har genom Internet kunnat nå kundgrupper som ej var möjligt förut på grund av till exempel geografiskt läge. E-handel har på de senaste åren skjutit i höjden och handeln via Internet kommer enligt rapporter att fortsätta växa. En förbättrad säkerhet och ett billigare pris är de största argumenten som ligger bakom detta antaganden.
(Weekly corporate Growth report, 2008) Att ett företag numera har en egen hemsida är mer en regel än ett undantag. Vissa företag har gått steget ut och lagt upp hela sin affärsrörelse på Internet. Forskare som bland annat Michael Porter(2008) resonerar att för att företag skall vara framgångsrika och lönsamma på lång sikt är det av yttersta vikt att titta från ett bredare perspektiv än bara på nuvarande konkurrenter på en marknad. En analys av strukturen på marknaden, visar på flera krafter som påverkar lönsamheten på en marknad eller för en industri. Detta hjälper strateger att finna mer omfattande hot och de kan därigenom utforma bättre och bredare handlingsplaner för att hantera hoten. Samtidigt kan denna strukturella tankegång även klargöra nya vinstmöjligheter för ett företag.
Porter menar att det är extra viktigt att formulera en bra strategi när det gäller E-handel.
( 2001) Han menar att Internet har en tendens att försvaga lönsamheten på marknader som är Internet-baserade. Genom detta blir det nödvändigt för företag att utveckla en framgångsrik strategi. Porter framhåller att företag kan skapa en framgångsrik strategi genom en analys av de fem krafterna som verkar på en marknad.(2008)
Men hur går ett företag till väga när man ger sig in på en ny marknad? Analyserar man en marknad ur ett bredare spektrum eller grundar man beslutet att ge sig in på en ny marknad på enskilda faktorer som till exempel konkurrensen eller efterfrågan på en marknad?
Denna uppsats ställer frågan om man kan se ett samband mellan teorin och verkligenheten och tittar närmare på ett företag som har precis gett sig in på en ny marknad. Hur gick man tillväga och vilka strategier använde man sig av?
Företaget som studeras i uppsatsen är Ticket. Ticket är ett reseföretag som vänder sig mot både privat- och affärskunder i större delar av Norden. I januari 2008 lanserade Ticket en hemsida som vänder sig mot den danska marknaden med ambitionen att bli en av de ledande reseaktörerna i Norden.
Problemformuleringen är huruvida de teoretiska begreppen (fem krafts modellen) är viktiga för ett företag att använda i sin strategi? Skiljer sig det teoretiska tillvägagångssättet som Porter fokuserar på från det praktiska tillvägagångssättet som ett företag använder sig av vid en nyetablering?
1.2 Syfte
Syftet är att ta reda på om Tickets strategiska beslutsunderlag vid nyetableringen skedde utifrån Porters modell? Hur kan Tickets strategi kopplas till Porters modell? Hur skiljer sig Tickets strategi från Porters modell?
DEL II & III
Del II redogör för den teoretiska modell vi har använt oss av Del III redogör vi val av metod och uppsatsens operationalisering
2. Teoretisk ansats
I detta avsnitt redogör vi för den teorietiska modell vi kommer att grunda vår uppsats på. Vi kommer att beskriva Porters fem-kraftsmodell så att läsaren får en uppfattning av vad vi bygger vårt syfte på. Vi kommer även att definiera begrepp som vi anser är av stor vikt för uppsatsen.
2.1 Porters Fem-krafts modell
På kort sikt finns det många olika faktorer som påverkar ett företags resultat. Det kan handla om efterfrågan på den vara eller tjänst som ligger i fokus för just den marknaden. Andra faktorer som spelar in på företagets avkastning på kort sikt är till exempel årstiden. På lång sikt menar Porter att det är fem krafter som påverkar företagets kapitalavkastning. Är trycket hårt från de olika krafterna kommer avkastningen att pressas neråt. Styrkegraden hos de fem krafterna varierar från industri till industri. På en marknad kan styrkehalten av en av krafterna vara betydligt högre än i en annan. (2008)
(Porters femkraftsmodell 2008)
2.1.1 Hot från nya aktörer på marknaden
Nya aktörer på en marknad har ofta viljan och ambitionen att förvärva marknadsandelar.
Detta kan i sin tur påverka faktorer som företagen använder sig av för att konkurrera. Detta kan till exempel vara pris på varan eller tjänsten, produktionskostnader och resurser företagen lägger på marknadsföring. Porter menar att graden av hot från nya aktörer beror på de
inträdeshinder som finns i en industri. Dessa inträdeshinder är fördelar de befintliga aktörerna har gentemot nykomlingar. Dessa hinder är
• Storskalighetsfördelar- Det finns två olika storskalighetsfördelar. Den ena gäller låga produktionskostnader på grund av att marginalkostnaden för varje enskild produkt sjunker. Den andra sortens storskalighetsfördelar kan förklaras genom att kunder ofta är villiga att inhandla varor och tjänster från stora företag som har många kunder. Ett sätt för en ny aktör är att sänka priset och på så sätt bygga en kundbas.
• Kostnaden att byta leverantör – När en kund byter leverantör uppkommer det kostnader.
• Ekonomiska medel – De ekonomiska resurserna ett företag behöver avsätta för att kunna konkurrera på marknaden kan vara så stora att det avskräcker nya aktörer.
• Fördelar oberoende av storlek- Etablerade aktörer kan även ha fördelar gentemot konkurrenter oberoende av storleken på aktören. Detta kan till exempel vara att man har förankrat varumärkets identitet, patent på någon slags teknologi eller geografiskt läge.
• Ojämn tillgång till distrubitions kanaler- I vissa fall har nya aktörer ingen tillgång alls till distributionskanalerna så att enda möjligheten är att tillsammans med andra aktörer skapa nya kanaler
• Begränsningar bestämda av regeringen- Regeringen kan driva en politik som begränsar eller försvårar för nya aktörer att komma in på marknaden. Det kan dock även handla om politik som gör det lättare för nya aktörer att komma in på
marknaden. (2008)
2.1.2 Leverantörers förhandlingskraft
Kraftfulla leverantörer inom en marknad kan utöva sin makt för att skapa värde genom att ta ut ett högre pris eller strypa kvantiteten av varor som strömmar genom en marknad. Företag inom en marknad är således beroende av dessa leverantörsgrupper. Porter menar att en leverantörsgrupp är kraftfull och kan utöva sin makt när:
● Leverantörsklustret är mer koncentrerat än marknaden vilken man arbetar utifrån.
● Många leverantörer verkar på flera än en marknad. Då är man är ofta inte beroende av bara en marknad när det gäller avkastning. Tar en marknad upp en stor del av
leverantörsgruppens vinst så kommer gruppen att verka för att skydda marknaden.
Detta kan ske genom lobbyverksamhet och en överkomlig prisnivå.
● Kostnaden för ett företag att byta leverantör kan vara hög. Är detta fallet blir det svårt att spela ut leverantörerna mot varandra.
● Leverantörerna erbjuder differentierade produkter.
● Det inte finns något substitut för den varan eller tjänsten som leverantörsgruppen erbjuder.
● Leverantörerna teoretiskt sett kan växa fram på marknaden som en ledande kraft.
(2008)
2.1.3 Kundernas förhandlingskraft
Även kunderna på en marknad kan spela en stor roll när det gäller lönsamheten på en marknad. Det kan handla om allt från att kräva billigare varor till förbättrad varukvalitét. På detta sätt kan kunderna spela ut de olika aktörerna på marknaden mot varandra, vilket i sin tur kan leda till att lönsamheten sjunker. Enligt Porter är det vissa faktorer som måste uppfyllas för att en kundgrupp ska kunna spela ut de olika aktörerna mot varandra. Dessa är:
● Det är få kunder eller att var och en köper stora kvantiteter
● Varan eller tjänsten som är central på marknaden är standardiserad, vilket kan leda till att kunderna spelar ut de olika aktörerna mot varandra för att få ut det bästa priset.
● Det uppkommer få eller inga kostnader för kunderna att byta återförsäljare
● Kunder hotar med att producera varan eller tjänsten själva på grund av att återförsäljarna är för lönsamma.
Porter tar även upp vissa faktorer som visar att kunderna är priskänsliga:
● När kostnaderna för att köpa in produkten tar upp stora delar av kundernas budget. Är detta fallet kommer kunderna att föra en hård förhandling.
● Kunderna är tvungna att sänka sina inköpskostnader på grund av att man har låg lönsamhet.
● Kvaliteten på köparnas produkter påverkas av den centrala produkten på marknaden är köparna mindre köpkänsliga. Påverkas inte varan nämnvärt är köparna mer
priskänsliga.
● Om den centrala produkten på marknaden har liten påverkan på köparnas övriga kostnader.
Porter menar även att de företag som köper in en produkt, men som inte är den slutgiltiga användaren, har stora möjligheter att influera dessa slutgiltiga användare och deras köpbeteende. (2008)
2.1.4 Hot från substitut
Porter definierar ett substitut som något som utför samma eller liknande funktion som den ursprungliga produkten men med andra medel. När hotet från substitut är högt kommer lönsamheten på en marknad att sjunka. Om inte en marknad skiljer sig nämnvärt från substitutet kommer detta att påverka lönsamheten. Medel som kan användas för att särskilja den ursprungliga produkten från substitutet kan vara marknadsföring och produktens
funktion. Porter tar även här upp vissa punkter som visar att hotet från substitut är högt:
● När relationen mellan pris och utförande är att föredra framför marknadens kärnprodukt.
● När kostnaden för en kund att byta till substitutet är lågt. (2008)
2.1.5 Konkurrensen från de befintliga aktörerna
Porter menar att hög rivalitet och konkurrens inom en industri eller marknad kan leda till att lönsamheten blir hämmad. Hur mycket denna rivalitet påverkar lönsamheten beror på två faktorer. Den första är på vilken basis olika aktörer konkurrerar. Den andra faktorn är under vilken intensitet aktörerna konkurrerar. Enligt Porter så är konkurrensen intensitet störst när:
● Det finns ett flertal konkurrenter på marknaden som är ungefär lika stora.
● Tillväxten på marknaden går långsamt
● Utgångsbarriärerna på marknaden är höga. Detta kan leda till att aktörer som går minus eller har låg lönsamhet stannar kvar på marknaden.
● Konkurrenter är väldigt målmedvetna och vill vara ledande på marknaden.
● Företag kan inte utläsa varandras signaler på grund av skillnader mellan företagen, olika strategier eller olika mål med verksamheten.
Vidare så menar Porter att rivalitet är destruktivt om priset är i fokus. Det är enkelt för rivaler att se om en aktör har sänkt sina priser och matcha dessa priser. Om priset är det centrala verktyget att hävda sig på en marknad kommer detta leda till att det är kunderna som i
slutändan kommer vara de som vinner på rivaliteten. Priset kommer att vara det viktigaste verktyget i kampen med konkurrenter om:
● Konkurrenternas varor eller tjänster är nästan identiska som de egna och det inte förekommer några större kostnader för kunderna om de byter återförsäljare. Detta kan leda till att rivaler sänker sina priser för att få nya kunder.
● De fasta kostnaderna är höga och marginalkostnaden är låg.
● Kapaciteten i ett företag inte stiger stegvis
● Produkten har en kort livslängd eller ett kort ”bäst-före datum.” Detta leder till att man sänker priset för att kunna sälja produkten innan detta ”bästa-före datumet” går ut.
Andra attribut som kan vara den centrala konkurrensverktyget är till exempel
leveranshastighet, varumärke eller produktens egenskaper. Detta leder dock sällan till minskad lönsamhet på grund av att dessa attribut leder till förhöjd kundnytta vilket i sin tur kan försvara en prishöjning. (2008)
3. Metod
I vår metoddel beskriver vi om hur vi har gått tillväga när det gäller insamlandet av informationen till detta arbete och orsaken till val av metod. Vi tar även upp källkritik som vi tagit i beaktande.
3.1 Metodurval Primärdata
I denna uppsats använde vi oss av en kvalitativ undersökning. Målsättningen var att prova teorin mot verkligheten och se om det finns något samband. För att samla in data använde vi oss av djupintervjuer. Respondenternas svar jämfördes därefter med teorin. Vi ansåg att intervjuer var det tillvägagångssätt att föredra vid en kvalitativ undersökning som denna.
Detta baserar vi på att man får ett bredare perspektiv av vad som ligger till grund för de åtgärder som vidtagits.
Intervjufrågorna var relativt öppet formulerade angående Tickets strategi vid etableringen i Danmark. De första frågorna var av en mer övergripande karaktär där respondenterna själva fritt kunde resonera om vad som var viktigast för dem i sin nyetablering. Därefter riktades intervjun närmare in på Porters olika faktorer men vi bibehöll fortfarande en öppen
frågeställning. Anledningen till att denna typ av intervju användes är främst för att få Tickets egen bild och uppfattning om sin strategi. Målet var att undvika att leda respondenterna mot att svara med för stor anknytning till Porters modell eftersom detta kan anses missgynna resultatet huruvida det verkligen är väsentligt i Tickets strategi.
Efter intervjun knöt vi in Porters modell och dess innebörd i analysen och bedömde huruvida teorin kunde skönjas i respondenternas resonering kring strategin och varför Ticket anser att de olika krafterna är relevanta respektive irrelevanta.
Sekundärdata
Delar av det empiriska material har även tagits från andra källor. Tickets verksamhet granskades bland annat genom strukturerade observationer av Tickets årsredovisning och delårsrapport. Övrig data kring Ticket som är intressant för denna uppsats har studerats.
Denna information har samlats in genom Tickets hemsida Ticket.se. Orsaken till att Tickets årsredovisning har använts är för att samla in kompletterande data om Tickets
etableringsprocess som intervjurespondenterna inte nämner samt för att få noggrannare redovisningsdata om verksamheten.
3.2 Formulering av intervjufrågor
Frågornas har vi formulerat utifrån Porters femkrafts-modell och vi kommer att klargöra kopplingen till teorin i vår frågeställning i följande del:
Vi har valt att börja med att ställa mer övergripande frågor; ”Vilka faktorer är viktiga för er när ni beslutar att gå in på en ny marknad” Och ”Hur ser ert mål ut med etableringen i Danmark?”. Vi har valt dessa frågeställningar för att inledningsvis få respondenterna att själva formulera vad de tyckte var viktigt i etableringen innan vi gör en närmare inriktning mot Porters femkraftsmodell. I dessa svar ämnar vi sedan försöka urskilja någon av Porters fem krafter och dess innebörd. Vi anser att dessa svar är av hög relevans för att svara på syftet huruvida Porters femkrafts modell kan urskiljas i Tickets etableringsprocess, eftersom
respondenterna svarar på frågor om vilka faktorer som är viktiga samt vilka mål som är viktiga vid etableringen i Danmark utan att vi gör en närmare anknytning till Porters modell.
Efter de övergripande frågorna riktar vi sedan närmare in oss på de olika faktorerna i vår formulering. Vi bibehåller dock fortfarande en öppen frågeställning.
Fråga: Hur ser ni på hotet från nya aktörer på marknaden?
Här ämnar vi göra en närmare anknytning till teorin genom att fråga kring faktorn hotet från nya aktörer i Porters modell. Vi vill klargöra hur Ticket uppfattar nya aktörer på den danska Internetmarknaden; dels om Ticket har en uppfattning huruvida marknaden har låga
inträdeshinder för nya aktörer och dels om respondenterna har format företagets etableringsstrategi och agerande i direkt samband till hotet från nya aktörer.
Vi har valt att inte gå närmare in på begreppet inträdeshinder i vår frågeformulering utan vi har ställt en öppen fråga att resonera kring. Orsaken till detta är för att undvika att leda respondenterna att svara i alltför stor anknytning till teorin utan istället fånga deras
uppfattning om vad dom anser har betydelse när man resonerar kring nya aktörer för att sedan använda vid analysen. Respondenternas uppfattning om marknaden med dess inträdeshinder kan sedan hjälpa oss få en uppfattning om huruvida Ticket undersöker marknadens
inträdeshinder och nya aktörer i en strävan att styrka företagets förmåga att göra en lyckad etablering i Danmark eller om det har en mindre betydelse för formandet företagets
etableringsstrategi. Vi ämnar även klargöra varför de har eller inte har betydelse för företaget.
Fråga: Hur viktigt är priset på resan för er?
Vi vill inledningsvis nämna att vi är av uppfattningen att resor som produkt är standardiserad, med små möjligheter till förändring av själva kärnprodukten resor. Vi ser detta som den största bidragande faktorn till det stora antalet aktörer på resehandel på Internet.
Därmed väljer vi att gå direkt in på priset som faktor i Tickets strategi. Vi ämnar här svara på betydelsen av köparnas förhandlingskraft, vilket beskrivs i Porters femkraftmodell. Vi har valt att formulera denna typ av fråga främst för att försöka klargöra huruvida kundernas
priskänslighet tas i beaktande i formuleringen av strategin. Vi vill dels försöka klargöra hur Ticket ser priset på resor i förhållande till kundernas totala budget, har den liten eller stor betydelse? Och dels försöka klargöra om Ticket uppfattar att priset har en inverkan kundernas förmåga att spela ut reseaktörerna mot varandra.
Vi väljer återigen att hålla frågeformuleringen öppen där respondenterna får resonera fritt hur de upplever prisfaktorn, utan att gå närmare in på begreppen kundernas priskänslighet eller kundernas förmåga att spela ut aktörerna mot varandra. Genom att vi formulerar frågan hur dom ser den som viktig eller inte ämnar vi även att identifiera andra faktorer som företaget tycker är viktiga att kommunicera till marknaden.
Vi vill försöka klargöra från respondenternas svar huruvida Ticket undersöker och formulerar dess etableringsstrategi i Danmark utifrån kundernas förhandlingsförmåga. Vi ämnar även svara på varför de anser att faktorn är viktig respektive irrelevant.
Fråga: Hur ser konkurrensen ut i Danmark? Hur ser den danska marknaden ut?
Inledningsvis vill vi nämna att vi använt oss av statistik på den danska marknaden för att klargöra Tickets konkurrenter bestående av flertalet olika aktörer av varierande storlek.
(Largest Companies 2008)
Med frågorna ämnar vi klargöra betydelsen av konkurrensen från de befintliga aktörerna som beskrivs i Porters femkraftsmodell. Vi har formulerat den första frågan för att få svar på hur konkurrensens intensitet upplevs av Ticket. Vi ämnar främst få respondenterna att resonera hur de upplever konkurrenternas målmedvetenhet och vad de anser om konkurrenternas mål och strategier. Den andra frågan har vi ställt för att få Tickets uppfattning om marknadens tillväxt och om de reflekterar över utgångsbarriärer på marknaden. Vi har återigen valt att inte gå närmare in på begreppen konkurrensens intensitet i intervjufrågorna utan har låtit
respondenterna resonera fritt kring marknaden och konkurrenterna. Vi ämnar försöka klargöra från respondenternas svar hur Ticket har analyserat konkurrenterna samt konkurrensens intensitet och om de har formulerat dess etableringsstrategi utifrån dessa.
Som vi tidigare nämnt anser vi kärnprodukten resor som väldigt standardiserad, vilket enligt Porter gynnar kundens förmåga att byta leverantörer. Dessutom har resor en kort livslängd utan lagringsmöjligheter vilket Porter nämner gör att priset får en större betydelse som konkurrensverktyg.
Vi vill därmed även knyta in svar från föregående fråga för att hjälpa förstå närmare hur Ticket uppfattar vikten av priset i kampen om konkurrenter. Vi vill från svaren försöka klargöra vikten av priset som konkurrensverktyg för Tickets strategi: Är priset det viktigaste konkurrensverktyget? Eller har man tillämpat andra attribut för att minska prisets betydelse?
Fråga: Hur ser ert förhållande till leverantörerna ut?
Med denna fråga vill vi klargöra för betydelsen av leverantörers förhandlingskraft som beskrivs i Porters modell. Vi har formulerat frågan för att klargöra hur Ticket ser på makten deras leverantörer har i relationen samt om det är kostsamt för Ticket att byta leverantörer. Vi vill även få respondeterna att resonera allmänt om hur Tickets leverantörsnätverk ser ut och hur de upplever leverantörernas beroende av Ticket: Är leverantörerna starkt beroendet av samarbete med säljare eller kan de välja att gå via andra kanaler? Vi har återigen valt att inte formulera frågor som gör närmare anknytningar till attributen som kan skapa en kraftfull leverantörsgrupp utan har låtit respondenterna resonera fritt kring hur de upplever leverantörernas betydelse.
Vi ämnar genom svaren försöka klargöra hur Ticket upplever betydelsen av leverantörernas makt samt företagets beroende till leverantörera och om de har formulerat sin
etableringsstrategin utifrån dessa. Vidare vill vi även utifrån svaren förklara varför
leverantörernas förhanlingskraft är viktiga respektive irrelevanta i Tickets etableringsstrategi.
Fråga: Hur ser ni på utvecklingen av substitut på Internet resemarknaden?
Vi vill inledningsvis klargöra att vår definition av substitut till e-handel av resor kan delas in i antingen reseförsäljning genom en annan typ av kommunikationskanal; exempelvis vanliga resebutiker eller som ett annat medel som exemplevis videokonferencer på nätet som substitut till affärsresor. Vi har delgett respondenterna vår definition för att hjälpa dom att klargöra deras egna uppfattningar om substitut.
Vi har formulerat frågan dels för att få Ticket att urskilja vilka substitut de upplever kan påverka Internethandeln av resor och dels för att klargöra om de upplever substituten som ett verkligt hot för företagets lönsamhet. Även om vi delgav vår definition av substitut i denna
Ticket har av hotet från substitut till resehandel på Internet och om man formulerar sin
etableringsstrategi utifrån dessa. Slutligen vill vi utifrån svaren även förklara varför hotet från substitut viktiga eller irrelevanta att ta i beaktande i Tickets etableringsstrategi.
3.3 Kritik mot källval
Den främsta kritiken kan riktas mot vårt val av källor. Det kan argumenteras att Ticket ger en något förskönad bild av sin verksamhet eller att alltför stora slutsatser dras utifrån vad
respondenternas säger. Just verksamheten i sig är något som vi inte kommer att lägga så stor vikt på utan det som är mest intressant för oss är det tillvägagångssätt Ticket har använt sig av vid nyetableringen i Danmark.
3.4 Urval
För att få en så nyanserad bild som möjligt av hur Ticket gick tillväga vid nyetableringen utfördes djupintervjuer med två medarbetare vid Ticket. Valet av dessa två medarbetare föll på VD och kommunikationsdirektör. Skälet till varför dessa valdes var att vi ansåg att dessa två personer hade stor inblick i utformningen av Tickets tillvägagångssätt och de faktorer som låg till grund för en nyetablering. Vi ansåg även att för att kunna göra några antaganden och dra några slutsatser var det av yttersta vikt att intervjua personer som hade starka band med nylanseringen.
3.5 Etiska aspekter
De personer som intervjuades omnämns med namn och position inom Ticket. Detta torde inte skada dessa personer på något sätt, utan det är viktigt att använda position och namn på
intervjupersonerna för att på så sätt få vaild information av personer som har varit delaktiga i etableringsprocessen. Intervjupersonerna har givit sitt godkännande till att deras namn och position nämns.
DEL IV & V
I del III beskriver vi Ticket som företag och hur verksamheten ser ut. Del V tar upp den intervjun vi gjorde med Ticket
4. Ticket och verksamheten
I detta avsnitt kommer vi att berätta om Ticket och dess verksamhet. Detta för att läsaren ska få en god uppfattning av det företaget vi har
analyserat. Vi kommer att beskriva företagets historia med inriktningen på det Internetbaserade systemet. Sedan kommer vi att beskriva hur
verksamheten ser ut.
4.1 Historia
1989 togs det första spadtaget till det som skulle senare bli Ticket Travel group. I december det året bildade Nyman & Schultz och SJ Resebyråer Ticket resebyråer. Redan år 2000 startade Ticket en halvägd Internetbaserad resebyrå men denna avvecklades senare helt.
Säkerhetsproblem låg till grund för avvecklingen. Dock togs en ny Internetbaserad bokningstjänst i bruk 2003 där flygbiljetter förmedlades. 2004 var året som Ticket genomförde stora satsningar på det Internetbaserade systemet. Detta ledde till att antalet besökare ökade med 30 % och försäljningen steg med 100 % jämfört med 2003. Det dröjde fram till 2005 innan utbudet på Ticket.se/Ticket.no blev lika stort som i de vanliga butikerna.
Detta år generade försäljningen via Internet 9 % av den totala försäljningen. 2006 hade försäljningen via Internet ökat ytterligare till 12 % av den totala försäljningen. Den 27:e december 2007 gick Ticket ut med ett pressmeddelande att man lanserade en Internetbaserad resebyrå i Danmark, Ticket.dk. Utbudet på den danska versionen är identisk med både de svenska och norska varianterna. Enligt kommunikationsdirektör Marie Johansson ska den nya danska resesajten göra det enkelt för kunder att göra jämförelser bland Tickets breda utbud och smidigt hitta och boka rätt resa. ”Att kunna lansera vår sajt även i Danmark är ett viktigt steg i vårt mål att finnas i hela Norden”. (Ticket, 2008)
4.2 Verksamheten
Ticket vänder sig till privatpersoner, företag och andra organisationer. Tickets verksamhet sträcker sig även till att agera agent dels för researrangörer och reseproducenter genom att sälja deras produkter, dels för kunder genom att utföra boknings- och reservationstjänster.
Även vissa konferens och gruppresor förekommer. All denna verksamhet sker genom cirka 90 butiker och kontor runt om i Norden. Företaget är den största resebyrån i Sverige när det gäller privat- och företagsresor. Företaget har idag cirka 470 årsanställda.
Resultatet efter skatt var 8.2 MSEK efter det första kvartalet 2008. (Ticket, 2008)
5. Intervju
I detta avsnitt redovisar vi den intervju vi utförde med Tickets VD Lennart Käll och kommunikationsdirektör Marie Johansson. Vi har delat in intervjun under de fem olika krafterna i Porters teori. Intervjun finns i sin helhet som Bilaga 1.
Övergripande frågor
Lennart Käll säger att Tickets har som långsiktigt mål att dubbla volymen på en treårsperiod.
För att kunna nå detta mål behöver Ticket expandera i Norden på grund av att Sverige är en begränsad marknad. Marie Johansson förklarar att inträdeshindrerna för Ticket var låga. På grund av att man redan hade en fungerande Internetbaserad resetjänst i Sverige, behövde man endast översätta den till danska och lokalanpassa den. Internet möjliggör för Ticket att gå in i ett annat land utan att ha någon anställd på plats.
Hot från nya aktörer
Lennart Käll menar att det finns för många aktörer på Internetmarknaden idag bestående av flera källarföretag som gör att marknaden blir överetablerad. Marie Johansson hävdar att Internet är en enkel marknad att komma in på så Ticket behöver skapa andra kvalitetsfaktorer som exempelvis ett start varumärke för att särskilja sig från konkurrenterna. Lennart Käll är inne på samma linje då han säger att Ticket tror att kunderna värdesätter vissa
kvalitetesfaktorer, såsom det faktumet att Ticket är börsnoterat och har funnits i Sverige och Norge under en längre tidsperiod. Käll menar att dessa kvalitetsfaktorer skapar trygghet och en känsla av ett seriöst företag.
Köparnas förhandlingskraft
Priset är det verktyg som är viktigast för Ticket i kampen om konkurrenterna anser respondeterna. Marie Johansson nämner att flygresor och hotell är produkter som är priskänsliga så på grund av detta måste Ticket kontinuerligt följa sina konkurrenter för att ligga på samma prisnivå. Hon poängterar dock att priset inte är det enda konkurrensverktyget Ticket använder sig av, utan även tryggheten Ticket är förknippat med och det starka
varumärket är alla viktiga konkurrensverktyg de använder sig av.
Marknaden. Konkurrenter i Danmark
Konkurrenssituationen i Danmark är väldigt lik den svenska. Båda marknaderna är i stor grad arrangörsmarknader. De främsta konkurrenter för Ticket i Danmark är bland andra Sterling, Ving och Fritidsresor. Marie Johansson förklarar att Ticket använde sig utav positionering och den typen av marknadsföring för att på så sätt smyga in på marknaden. Vidare menar Lennart Käll att det intressanta för Ticket är gå in på marknaden och se hur långt det kommer att gå.
Han förklarar att man tror att E-handlen kommer stagnera när man når upp till en viss volym, på så sätt har endast resehandel via Internet vissa begränsningar.
Leverantörer
I Danmark har Ticket ett nära samarbetsavtal med drygt 25 researrangörer, säger Marie Johansson. Med dessa 25 har Ticket ett nära samarbete då det gäller den gemensamma verksamheten och sätta upp gemensamma mål. Man är även ett ytligt samarbete med ungefär 100 leverantörer via ett distributionssystemet ”Amadeus”. Lennart Käll menar att detta system är viktigt för etableringen i Danmark främst för att flygbolagen är redan väl etablerade i Norden och kunden har ofta kännerdom om dessa.
Lennart Käll poängterar att detta gäller privatresor. När det kommer till affärsresor arbetar Ticket nära ett antal företag som till exempel Sandvik, Vattenfall och Posten. Lennart menar att resekostnader ofta är den tredje största kostnaden för ett företag, så därför har Ticket ett nära samarbete med de företagen för att kunna erbjuda en såpass billig och tidseffektiv resa som möjligt.
Käll nämner vidare att kunder har visat sig i företagets egna undersökningar inte vara
leverantörsfokuserade i sitt beslut av resor. ”Frågar man en kund vilket flygbolag de åkte med för två år sen är det väldigt få som minns det”. Ticket även har en så kallad svart lista med leverantörer som man inte samarbetar med vilket han anser illustrerar att Ticket kan ställa höga krav på leverantörernas kompetens och säkerhet snarare än att Ticket tvingas styras av leverantörerna.
Substitut
Marie Johansson menar att på grund av den tekniska utvecklingen har till exempel videokonferenser ersatt en del av affärsresandet. Dock tror hon inte att den personliga
kontakten kan ersättas helt. Lennart Käll är inne på samma linje som Marie. Även han tror att den fysiska mötet är svårt att ersätta. Han är dock inne på att inkludera till exempel
videokonferenser i verksamheten i framtiden. Han menar att det finns möjligheter att Ticket kommer att titta närmare på möjligheten att agera som en konsult inom Travel management i
framtiden där kunden får välja om man vill upprätta en videokonferens eller boka en affärsresa.
Angående substitutet andra kanaler som Ticket urskiljer kan vara telefontjänst och vanliga butiker förklarar Marie Johansson att dessa ses snarare som ett viktigt komplement än som ett regelrätt hot. Hon förklarar att idag är det just samklangen mellan de olika kanalerna Internet- handel, vanliga butiker och telefontjänsten som gör att Ticket har de höga försäljningsvolym de har.
DEL VI, VII
& IIX
I del VI analyserar vi den informationen vi har samlat in gentemot dem teoretiska modellerna vi har valt att använda oss av. Våra slutsatser sammansfattas i del VII. Del IIX avslutar uppsatsen med en diskussion
6. Analys
Vi kommer framöver att analysera huruvida Porters femkraftsmodell kan klargöras och uppfattas av Ticket i dess strategi. Varje stycke inleds med hur Ticket har gått tillväga, sedan jämför vi deras tillvägagångssätt och Porters modell. Sist i varje stycke framhäver vi våra egna tankar.
6.1 Hotet från nya aktörer
Hot från nya aktörer är en faktor som Ticket inte har lagt särskilt mycket tid på. Tack vare att Ticket redan hade ett internetbaserat-system för den svenska marknaden var det inga problem att använda det systemet som en plattform. Lennart Käll förklarar att e-handeln för resor är överetablerad. Det finns idag många företag som relativt enkelt kan starta upp en hemsida och sälja resor. Men han betonar att Ticket har kvalitetsfaktorer som är avgörande för kunder. Dessa är bland annat deras marknadsnärvaro i Sverige under nitton år och företagets börsnotering. Ticket har skapat sig sådana förutsättningar att man inte behöver fokusera på hot från nya aktörer. Ticket visar även ett stort förtroende för det egna varumärket genom att man inte marknadsför sig på en större skala utan litar på att den bilden man har försökt att skapa av företaget överensstämmer med kundernas bild av företaget.
Man kan se vissa kopplingar mellan Ticket och Porters modell. Dels genom att Ticket har stordriftsfördelar gentemot konkurrenter och Ticket har ett förankrat varumärke. Ticket anser att dessa fördelar gentemot nya aktörer är så pass stora så att man inte upplever att graden av hot från nya aktörer är hög.
Vi uppfattar, i likhet med Lennart Käll, att det finns för många aktörer inom branschen men för att ett företag ska kunna ha ett riktigt genomslag så krävs det en kundtrygghet i form av storlek och varumärke som vid sidan av de låga inträdesbarriärerna synliggörs. Vi anser vidare att inträdeshindren är mindre för stora företag än vad de är för mindre
företag. I Tickets fall har man redan ett fungerande Internetsystem som man kan använda som en plattform för andra marknader. Denna plattform har Ticket använt till som grund till både dem norska och danska sajterna. Det som man har fått lägga tid på har varit översättning. Även fast tekniken har gjort det enklare och billigare för företag att nå nya marknader krävs det ändå resurser. Stora företag kan lägga resurser på systemutvecklande och marknadsföring, något som små och nystartade företag kan ha svårigheter med. Porter
på grund av företaget redan har en stor kundkrets. Detta är ytterliggare en fördel stora företag har gentemot mindre företag. Det faktum att Ticket har ett stort leverantörsnätverk som man kan ta med sig in på den danska marknaden är en fördel gentemot nya aktörer.
Vi anser att för att små företag ska ha en chans att överleva på en Internetmarknad behöver man differentiera sig gentemot den övriga marknaden. Detta är något som inte bara gäller resemarknaden utan på de flesta andra marknader.
Sammanfattningsvis anser vi att Ticket till stor del kan luta sig mot sitt omfattande leverantörsutbud och starka varumärke som kvalitetsfaktorer för kunden, vilket ger höga etableringshinder för nystartade företag och därigenom inte kräver alltför mycket
uppmärksamhet. Dock vill vi poängtera att en hotbild lätt kan uppkomma i och med ojämnt tillgång till distrubitions kanaler med nya billiga flygbolag som väljer att helt kringgå resebyråer och istället uppmuntrar kunderna att köpa sina resor direkt från flygbolagets hemsida.
6.2 Kundernas förhandlingskraft
På en Internetmarknad blir priset ett av de viktigaste konkurrensverktygen. Detta är på grund av att kunderna kan med en enkel knapptryckning hitta den billigaste resan. Man kan här se en tydlig koppling mellan Porters modell och Tickets strategi gällande
kundernas förhandlingskraft. Porter menar att blir priset den det enda verktyget kommer lönsamheten på en marknad att sjunka. Ticket använder sig inte bara utav priset som konkurrensverktyg utan man jobbar med kompetensutvecklande för att på så sätt vara med och konkurrera med andra faktorer än bara pris.
När Ticket får frågan om vilken faktor som är viktigast för dem vid en nyetablering är det enligt dem själva priset som är den viktigaste faktorn. Eftersom många aktörer erbjuder liknande resor och i vissa fall samma resor är produkten standardiserad. Detta innebär att kunderna spelar ut aktörerna mot varandra för att få bästa möjliga pris. Marie Johansson menar att det är lätt för potentiella kunder att klicka sig vidare för att få bästa möjliga pris så därför är det essentiellt att jämföra sig med konkurrenter för att ligga på liknande nivåer.
Vidare berättar Lennart Käll att resekostnader ofta är den tredje största utgiften för företag. Detta innebär att företag är priskänsliga, vilket är centralt för Ticket att förstå för att aktivt kunna göra företagsresor så effektiva som möjliga.
6.3 Hot från Substitut
Ny teknologi har gjort det möjligt att till exempel ha en videokonferens med kollegor från världens alla hörn. Detta kan ses som ett substitut till affärsresor. När vi nämner detta för Lennart och Marie så resonerar de först om att de inte tror att det fysiska mötet kommer att ersättas, men att man kan också i framtiden gå mot att bli mera omfattande i arbetet där man erbjuder kunden möjligheten att få en videokonferens arrangerad av Ticket som alternativ till att resa. ”Det är absolut en väg att gå, att arbeta som en travel management konsult i
framtiden, men det är långt dit ännu” resonerar Käll.
De olika kanalerna i form av Tickets vanliga butiker, telefontjänst och Internethandel är alla viktiga för Tickets totala verksamhet, vilket Lennart Käll även poängterar: ”Stand-alone med Internet eller vanliga butiker skulle vi inte ha uppnå de volymer vi har” menar Käll.
Substitut är ingenting som Ticket har upplevt som ett hot i etableringsprocessen. Man ser inte e-handel som ett substitut till en vanlig resebyråbutik eller tvärtom, istället är det samklangen mellan flera olika kanaler som skapar den mest gynnsamma verksamheten. Om man resonerar kring Porters definition av substitut så ligger en vanlig resebyråbutik närmast till hands som ett substitut till en Internetbaserad resebutik.
Om man belyser faktorn från ett annat håll kan den snarast ses som de olika tjänsterna agerar som komplettering snarare än substitut, vilket Porter resonerar inte behöver vara vare sig dåligt (eller bra) för ett företags lönsamhet. Det är med andra ord inte helt enkelt att definiera på de olika kanalerna, Internet, telefontjänst och vanliga butiker. Är detta ett substitut eller en komplettering? Men i den lilla omfattning som substituten blir mer tydliga, vid till exempel videokonferenser så ser inte Ticket dessa som ett riktigt hot för dess lönsamhet.
Vi är inne på samma linje som Lennart Käll. Istället för att se substitut som ett hot så ser vi det som en möjlighet. Här ser vi tydliga skillnader mellan Porters modell och hur Ticket gått tillväga. Den tydligaste skillnaden är att istället för att analysera substitut som ett hot, ser Ticket det som en möjlighet det vill säga istället för att ta till åtgärder för att skydda verksamheten från substitut ser Ticket det som en ny väg att gå.
Vi håller vidare med om att Internet inte är den enda vägen att gå in i framtiden utan att det istället fungerar som ett effektivt verktyg som tillsammans med den traditionella företaget skapar den gynnsammaste enheten.
Slutligen vill vi även belysa det statiska problemet i Porters femkraftsmodell när man
strategi. Dock medger företaget att det kan bli mycket aktuellt längre fram där man aktivt försöker etablera sig som en videokunsult för travelmanagement. Detta är inget vi ser att Porter beaktar i sin modell: Att mycket av de strategier som företag anpassar är alla en pågående process där många faktorer kan förändras och finjusteras beroende på exempelvis teknisk utveckling, förändrade sociala och kulturella faktorer och ändrade kundbeteenden.
6.4 Leverantörers förhandlingskraft
Produkten resor är också standardiserad och man kan som resebyrå variera eller till och med helt utesluta flygbolag som leverantörer. Lennart Käll förklarar att Ticket har drygt 25 leverantörer i Danmark som man har ett närmare samarbete och över 100 leverantörer med mera ytliga förhållanden via distributionssystemet Amadeus. Detta ger Ticket möjligheten att välja relativt fritt mellan tillförlitliga och förmånliga flygbolag. En annan viktig punkt som Lennart Käll nämner är att leverantören inte är viktig ur slutkonsumentens synvinkel. ”Frågar man en kund vilket flygbolag eller vilket hotell man hade för två år sen under semestern är det få som kan svara på det.” förklarar Käll.
Tittar man på Tickets situation och Porters modell så anser vi att denna kraft spelar en mindre viktig roll på grund av Tickets storlek som en av de ledande aktörerna i Norden samt att produkterna är standardiserade vilket har lett till ett stort leverantörsutbud med många liknande resor och erbjudanden. Vissa av punkterna i Porters modell kan kopplas till Tickets situation, nämligen att det inte finns några substitut. En annan punkt som även den stämmer överens med Porters modell är att det kan uppstå leverantörer som kan erbjuda resor till specifika mål med begränsade möjligheter att skifta mellan leverantörer, vilket leder till en starkare förhandlingsposition för leverantören.
Detta är dock en väldigt liten del av Tickets totala verksamhet och vi anser att man inte behöver ta det i alltför stor beaktning. När det gäller leverantörernas förhandlingskraft så är det inget Ticket behöver uppleva som ett hot. Detta grundar vi på först och främst Tickets storlek. På grund av Tickets stora kundbas och det faktum att verksamheten sträcker sig över nästan hela Norden gör så att leverantörerna blir mer beroende av Ticket än tvärtom.
6.5 Konkurrensen från de befintliga aktörerna
Tittar man närmare på Porters modell och jämför det med vad Lennart Käll och Marie Johansson säger så kommer man fram till att priset är det absolut viktigaste
konkurrensverktyget på den Internetbaserade resemarknaden. Detta leder till att kunderna tjänar på det genom att de kan spela ut de olika aktörerna mot varandra och att företagens lönsamhet trycks nedåt på grund av att de måste ligga på liknande nivåer som konkurrenterna.
Betydelsen av konkurrenter är viktig för Ticket och många faktorer som Ticket reflekterar över stämmer väl överens med vad Porter beskriver. Resemarknaden över lag har historiskt varit präglad av priskrig mellan konkurrenter (Porter, s.85), av den orsaken att produkterna och tjänsterna som aktörerna erbjuder är nästan identiska och kostnaden för kunderna att byta leverantör är låg. Detta uppmuntrar konkurrenter att sänka priset för att vinna
marknadsandelar. Kopplingen mellan Porters modell och Tickets tillvägagångssätt är stark.
Tickets situation avspeglar sig när det gäller både konkurrensens intensitet och att priset är det viktigaste konkurrensverktyget.
Konkurrensen på marknaden är något som Ticket har tagit med i beräkningen. Det är svårt att komma ifrån det faktum att priset är det mest centrala konkurrensverktyget.
I intervjun bekräftar Ticket vad vi misstänkt; Priset spelar en central roll för att upprätthålla konkurrenskraften, men samtidigt är denna faktor oflexibel och svår att påverka. Marie Johansson menar dock att utöver att Ticket har en nära koll på konkurrenternas prissättning så genererar Ticket indirekt ett mervärde för konsumenterna genom andra kvalitetsfaktorer såsom hög kompetens genom att ha funnits på den svenska marknaden i 19 år, börsnotering samt ett starkt varumärke. Vidare gör även Ticket förvärv i Danmark vilket Ticket anser stöttar upp företaget. Lennart Käll menar att etableringen i Danmark inte bara innebär att man öppnar upp hemsidan utan det sker genom en kedja av aktiviteter. Vi instämmer att det är dessa aktiviteter utöver priset som hjälper Ticket att bli konkurrenskraftiga i Danmark.
7. Slutsats
För att återknyta till vårt syfte; Tickets beslutsunderlag kan kopplas till Porters fem-
kraftsmodell, men denna koppling är begränsad. Det går att utläsa att alla krafter har en viss betydelse där några är större än andra.
I Tickets fall är kundernas förhandlingsförmåga tillsammans med konkurrensen från de redan existerande aktörerna de faktorer som har störst betydelse för Tickets etableringstrategi.
Hotet från substitut ser inte Ticket som ett hot utan betraktar det snarare som en möjlighet till komplettering av Tickets verksamhet. Behovet av flera kanaler är centralt för Ticket och att använda butiker tillsammans med Internet är vad som bildar den enhet som Ticket värnar om.
Substitutet videokonferencer som företaget urskiljde uppfattar vi efter respondeternas svar inte som ett regelrätt hot: Vi instämmer där i att det fysiska mötet är svårt att ersätta. Ticket medger dock under intervjun att det kan för företaget bli aktuellt att titta på denna typ av substitut och hur man kan införa det i verksamheten.
Hotet från nya aktörer ses av Ticket som marginellt på grund av Tickets storlek och företagets övriga kvalitetsfaktorer därav främst ett välfungerande leverantörsnätverk, företagets
börnotering och höga anseende i Sverige som respondeterna upplever att har stor betydelse för kundens val av resebyrå. Vi anser därmed att detta inte är en central faktor för Ticket i
etableringsprocessen av orsaken att attribut som Ticket besitter gör att vinstmöjligheter blir svåra för nya aktörer att inta trots att marknaden har relativt låga inträdeshinder.
Vidare angående leverantörernas förhandlingskraft ser vi inte heller den kraften som essentiell på grund av branchens stora antal leverantörer och produktens höga standardisering.
Sammanfattningsvis är Ticket väl medvetna om vilka hot som finns men att deras
etableringstrategi inte formuleras utifrån krafterna i någon större utsträckning. Den främsta orsaken till detta anser vi är att mycket av de strategier man anammar inom Internethandel är alla pågående processer; flertalet av de strategier man tillämpar kan förändras kontinuerligt över tiden beroende på åt vilket håll utvecklingen går. Vi tror att det inte är gynnsamt att formulera en Porteranalys för ett företag som Ticket att förlita sig på eftersom Internethandel förändras dagligen, vilket vi anser illustreras i diskussionen kring substitutet videofonferenser.
Vidare vad vi kan utläsa kan Ticket åtsidosätta vissa av krafterna på grund av att företaget förlitar sig på faktorer såsom dess storlek, det starka varumärket och det välutformade leverantörsnätverket.
8. Diskussion
Det går att diskutera hur situationen skulle se ut för ett mindre företag, som har mindre resurser och mindre kundbas. Vilka krafter skulle vara viktigast att ta i beaktning för det företaget? Tittar man närmare på hot från nya aktörer kan inträdeshindrena vara för höga för ett litet eller nystartat företag. Det kan handla om att man inte har resurserna som behövs eller har en svag relation till leverantörer. Detta är faktorer som Ticket inte behöver beakta på grund av sin storlek och sitt breda leverantörsnätverk.
Vidare kan man diskutera om huruvida Porters femkraftsmodell är användbar för företag oberoende av storlek på företaget? Som vår analys har visat kan Ticket till stor del åsidosätta vissa av Porters krafter och fokusera på en eller två faktorer. Vi är medvetna om att denna uppsats endast har handlat om ett enskilt företag, men vi ser en klar hypotetisk möjlighet för ett företag i Tickets storlek, som verkar på en helt annan marknad, att ha ett liknande
tillvägagångssätt när man etablerar sig på en ny marknad. Det vill säga att bara fokusera på vissa enskilda krafter.
En annan viktig sak att ta i beaktning, och som kan vara ett passande framtida forskningsämne är om hur väl Porters teori är tillämpbar på e-handel? Har e-handel och vanlig handel samma förutsättningar?
Vidare kan det vara intressant att diskutera huruvida Porters krafter förändras i betydelse för ett företag som Ticket om etableringen sker i ett land som exempelvis Ryssland eller Polen, där leverantörsnätverket inte är färdigt etablerat eller lika omfattande.
Tickets långsiktiga mål är som nämnt i årsredovisningen och av Lennart Käll att bli den största reseaktören i Norden. Det naturliga steget kan då anses vara en etablering i Finland.
För en framtida undersökning kan det då vara intressant att göra en Porteranalys på den finska marknaden. Är krafterna densamma? Vilka hot och faktorer finns det på Finlands marknad jämfört med övriga Norden?
9. Källförteckning
: Artiklar:Porter. E. Michael ”Strategy & the internet” Harvard Business Review Vol. 79 Issue 3 p. 63. Hämtad 15 april från:
http://web.ebscohost.com.ezproxy.its.uu.se/bsi/pdf?vid=4&hid=117&sid=bfb87f65-c715- 4d58-a5c7-4e8d6552d02c%40sessionmgr104
Porter. E. Michael ”The five forces that shape strategy” Harvard Business Review Vol. 86 Issue 1 Hämtad den 10 April 2008 från:
http://web.ebscohost.com.ezproxy.its.uu.se/bsi/pdf?vid=4&hid=117&sid=bfb87f65-c715- 4d58-a5c7-4e8d6552d02c%40sessionmgr104
Internet:
Weekly corporate Growth report, 2008 Hämtad 18 april 2008 från:
http://web.ebscohost.com.ezproxy.its.uu.se/bsi/pdf?vid=14&hid=116&sid=57c3b465-82e0- 4e50-90f7-920113c17040%40sessionmgr104
Ticket 2008 ”Affärsidé, mål, vision och strategier”
Hämtad 23 april 2008 från:
http://travelgroup.ticket.se/corporate/sv/affarsidevisionmal.html
Ticket 2008 ”Historia”
Hämtad 23 april 2008 från:
http://travelgroup.ticket.se/corporate/sv/historia.html
Ticket 2008 ”Finansiella rapporter”
Hämtad 23 april 2008 från:
http://travelgroup.ticket.se/corporate/sv/finansiellarapporter.html?urlid=,164742&year=2008
Largest Companies 2008 ”Arrangerade och försäljning av resor”
Hämtad 4 juni 2008 från:
http://www.largestcompanies.se
Bild:
Porters femkraftsmodell 2008 hämtad 22 juni 2008 från:
http://www.lahcon.se/analytisk-strategi/porters/index.htm
Intervjuer:
Lennart Käll 5 april 2008 Marie Johansson 5 april 2008
Bilaga 1
Intervju:
Vilka faktorer är viktiga för er när ni fattar beslut att gå in på en ny marknad?
Lennart Käll: För vår del som resebyrå som säljer resor som andra producerar själva, vi producerar inget själva. Då samarbetar vi med leverantörer som finns i Norden. Norden är vår marknad och Sverige är begränsat, därför är det viktigt för oss att nå ut Norden, så att vi får ökad volym och försäljning. Vi har ju ett långsiktigt mål att vi ska dubbla vår volym på tre år till 10 miljarder. I och med att det finns samma kundmönster i Norden och att det finns flera leverantörer som SAS och Ving har som fungerar som plattform för flyg och hotell. Företaget Amadeus är ett säljverktyg som har flera leverantörer under sig som vi använder. Vi tappar stordriftsfördelen om vi skulle ge oss ut i t.ex. Polen eller Ryssland eftersom leverantörer inte finns där utan då är det nya förhandlingar med nya leverantörer. När vi startade upp i
Danmark hade vi utgången att kunden bestämmer. Internethandel är intressant därför att Stand-alone skulle vi inte ha den volym som vi har. Internet möjliggör för oss att gå in i ett annat land utan att ha någon anställd på plats. Vi sköter rubbet härifrån.
Maria Johansson: Det var för oss en väldigt låg tröskel. Det enda vi behövde göra var att översätta sajten och göra den lokalanpassad, självklart lite till men det var inte så mycket som man kan tro.
Lennart Käll: Det här också väldigt enkla produkter, det är flyg och hotell. Det finns vissa tilläggtjänster men i grunden är det väldigt enkelt. Kunden plockar ihop sin resa själv.
Hur ser ert mål ut med etableringen i Danmark?
Om vi väljer att bli öppna butiker i Danmark så blir det genom förvärv. Som vi sagt vi tror på fler kanaler än bara Internet.
Hotet från nya aktörer
Hur ser ni på hotet från nya aktörer på marknaden?
Marie Johansson: Det är svårt att få marknadsandelar idag, oavsett vilka kanaler det handlar om. Internet är ju en väldigt enkel marknad att komma in på, så det gäller ju för oss att skapa ett starkt varumärke, att vi kommer i kundens medvetande.
Lennart Käll: Hela marknaden är ju överetablerad, Det är enormt många. Det vi kan säga då och kan stå för är att vi har funnits i Sverige i nitton år och Norge ett antal år och är
börsnoterat, dessa är kvalitetsfaktorer som vi tror många kunder uppskattar, vi är ett seriöst företag och det finns en trygghet, det kan vi säkert också vara bättre på att lyfta fram; var vi
kommer ifrån och att vi inte bara är någon uppstickare. Marknaden blir också rätt förstörd av alla dessa källarföretag som enkelt startar upp. Sådana kan exemplevis vara flygbolag startar upp och säljer lite flygstolar till Thailand och sen bara försvinner. Det finns för många aktörer på marknaden idag, därför är det inte bara organiskt för oss att öppna i Danmark, vi gör ju förvärv i Danmark också för att vi kan stötta upp verksamheten där. Det är ju en kedja av aktiviteter
Köparnas förhandlingskraft Hur viktigt är priset på resan för er?
Marie Johansson: Det är väldigt viktigt för oss. Det vi erbjuder är flygresor och hotell, och dessa produkter är väldigt priskänsliga. Vi måste följa kontinuerligt att vi ligger i nivå med konkurrenterna, i och med att det är så enkelt för kunderna att titta runt efter billigare priser.
Lennart Käll: I och med teknikens utveckling så är resor en knapptryckning idag, och har resor tillräckligt högt intresse så ser man att priset varierar hos resebyråerna, men sen kan vi ha kampanjer, med exempelvis Sterling, som t.o.m. kan få oss billigare än vad Sterling är, för att vi säljer så mycket volym. Dock kan SAS även erbjuda resor som endast kunden kan få hos dem, inte resebyråerna. Så det är en djungel för kunden att hitta priserna. Det är först när du sitter på planet och pratar med din granne som du får reda på om du har fått den billigaste resan eller inte.
Marie Johansson: Dessutom kan du förändra priset på din egen resa eftersom blir det tillräckligt många klick på resan så höjer hemsidan automatiskt priset. Vilket kan resultera i att du sitter själv och höjer priset på din egen resa.
Lennart Käll: Sen har ju även SJ följt den här modellen att ju tidigare du bokar desto billigare blir resan. Alla dessa faktorer är jättesvåra att kommunicera till marknaden.
Marie Johansson: Dock är det viktigt att förstå att det finns även andra sätt att konkurrera än priset som är viktigt för oss; just tryggheten i företag i kundens medvetande och det starka varumärket är även viktiga
Lennart Käll: På nätet förväntar ju kunden att det är varje minut kampanjer, att det förändras hela tiden. I en butik är skyltningen 2-3 veckor som det pågår. Så det är betydligt längre cykler mellan kampanjerna. Det kan kanske bli intressantare att planera inför den tråkiga vintern som kommer snart än bara fokusera på nuet. Vi måste ha jättemycket kompetens i hur kunderna förstår det här.
Marknaden, konkurrenter i Danmark
Hur ser konkurrensen ut i Danmark? Hur ser den danska marknaden ut?
Marie Johansson: Danmark är väldigt mycket en arrangörsmarknad, som ofta är liknande med Danmark. Några konkurrenter vi har är Sterling, Ving, Fritidsresor, Travelmarket.dk (resguiden i Sverige). Det är en plats dit kunderna går därför att de vet att det finns ett samlat utbud.
Lennart Käll Aftonbladet jobbar ju t.ex. på det sättet med Finnair och erbjuder ett stort utbud för att just en markandsposition i Sverige och Norge och det är även något vi kan göra
eftersom vi har tekniken och vi har kompetensen att nå ut effektivt.
Marie Johansson: Det skall påpekas att det finns resor och tjänster som inte är tillgängliga alls på nätet utan bara i butik och tvärtom. En missuppfattning som många tror på är att nätet har allt som erbjuds, och finns det inte där så finns det inte.
Lennart Käll: Vår största uppgift är att få kunden att förstå Tickets roll i värdekedjan. Vi är ju på kunden sida. Vi ska agera som en mäklare för att hitta den billigaste och bästa resan. Sen har vi bra avtal eftersom vi säljer så mycket som vi gör vilket innebär att vi kan erbjuda billigare resor.
Marie Johansson: När vi gick in i Danmark valde vi att inte gå in för hårt utan att smyga in på den danska marknaden med positionering och den typen av marknadsföring.
Lennart Käll Fördelen är att vi kan göra allting med detta från Stockholm, vi har byggt detta system så att vi snabbt kan öppna upp i andra länder vilket vi säkert gör också.
Marie Johansson: Det som är intressant är att vi inte behöver vara fysiskt på plats för att vara verksam i andra länder.
Lennart Käll Exakt, många stora företag som lastminute och eBook som har ett enormt backoffice som sitter och knackar i Indien och svarar i telefon, och det driver ju bara
kostnader och det generar inte pengar. Det som är så intressant för oss är att vi kan gå in såhär i Danmark och se hur långt kommer det här att gå. Vi tror dock att man kommer upp i ökad volym till en viss grad men sen kommer e-handeln att stagnera. Man behöver då få ytterligare mötesplatser för att ta nästa nivå. Så stand-alone har Internet en begränsning.
Det var väldigt hype i början med Internet men sen såg kunderna att: ”varför letar jag runt på nätet och bokar, jag kan ju bara ringa så gör någon det åt mig”.
Marie Johansson: Många tror också att Internet är det enda sättet att boka men samtidigt känner man att det här får inte gå fel för det är så mycket pengar. Har jag bokat rätt?
Internetbokningar i Norden är idag ännu bara 24 %, så många använder mer traditionella kanaler.
Leverantörer:
Hur ser ert förhållande till leverantörerna ut?
Marie Johansson: Om vi pratar Danmark specifikt så har vi ett närmare samarbetes avtal med drygt 25 researrangörer där vi gör upp mycket om vilken information vi skall ha, vad vi ska engagera oss i för aktiviteter m.m. Sen så har vi en mängd flygbolag som vi säljer via distributionssystemen som vi pratade om. Och dessa har vi inte några avtal med varje år utan har endast relationen via distributionssystemet. Så vissa har vi ett nära samarbetsavtal med det allra flesta har vi ett mindre nära. Företagen vi har ett nära samarbete med gör vi upp mycket av vad vi ska göra tillsammans, vilka mål vi ska ha. För Danmark är det lite speciellt eftersom då har vi en mera flyg och hotell inriktning endast.
Lennart Käll Jo, vi har ett enormt utbud med flygbolag, runt en hundra olika flygbolag och hotell och runt 25 charterbolag. Och som Maria säger det är ett 25-tal vi verkligen jobbar med. Men det som är viktigt att påpeka är att kunden är inte leverantörsfokuserad i sitt beslut.
Man kan fråga kunder vilka flög ni med för två år sen, eller vad hette hotellkedjan ni bodde på och väldigt få minns detta.
Nu pratar vi mycket privat resor. Affärsresor är något helt annat, det är Travel management.
Resekostnader är ofta den tredje största kostnaden för företag. Så vi arbetar tillsammans med Sandvik, Vattenfall, Posten m.m. för att; ett göra resan så effektiv som möjligt, med bästa möjliga linjer till så låg kostnad som möjligt. Miljön kommer också in som en viktig faktor.
Sen är det också igen viktigt med en relation till leverantörerna, där vi får kickback för att vi styr försäljningen till flygbolag, hotell osv. Det handlar mycket om att hålla nere
resekostnader och göra det tids effektiv. Här håller e-marknaden nere priset eftersom tar du kontakt med resebyrån per telefon så blir det en påläggskostnad som vi lägger på kundpriset.
Lennart Käll: Vi har också en svart lista med leverantörer som vi inte beställer resor ifrån, vi kollar på deras rykte vad de har för ekonomisk ställning. Det är ungefär som en
kreditbedömning.
Det konkurrensmedlet som finns också är ju kompetensen, på nätet är det ju också människor bakom som lägger ihop erbjudan, paket osv. Vi har en hög kompetens. Kunden vet så mycket själv, så kunden är ju en konkurrent. Detta leder till att vi måste vara ännu bättre i vårt värde på Internet. T.ex. att du ska bo på ett hotell och ska på en musikal att se till att det inte är fyra mil mellan hotellet och musikalen. Jag tror att man kan bli väldigt besviken om man landar på en flygplats och är flera mil utanför Barcelona, vilket innebär taxi och transfer och ytterligare
Substitut
Hur ser ni på utvecklingen av substitut på Internet resemarknaden?
Marie Johansson: Absolut att tekniken idag med videokonferenser ersätter en del av
affärsresandet. Men samtidigt har vi fått en mer globaliserad värld, världen har blivit mycket mindre. Men samtidigt så ökar resandet, mycket därför att den personliga kontakten inte helt kan ersättas.
Lennart Käll Det är också möjligt för oss att börja arrangera sådana möten. T.ex. Vill nå åka till den här platsen och hålla mötet eller ska vi arrangera en videokonferens så finns den möjligheten också d.v.s. att vi arbetar som en konsult inom travel management. Dit har vi inte kommit än men det är absolut en möjlighet att titta på i framtiden för oss. Men vi ser ännu att för att kunna ha kontroll och följa upp den verksamhet man har ansvar för så är det fysiska mötet svårt att ersätta. Det vet vi alla som deltagit i videokonferenser, det funkar jättebra i vissa situationer, men det ersätter absolut inte fysiska kontakten.
Marie Johansson: Historien med Ticket på nätet började med lanseringen av
nätverksamheten under 90 talet. Vi köpte etablerade företag i England och startade upp. Det var jätterätt tänkt det hela men sen rann hela finansmarknaden ut och det fanns inga
finansiärer, och det kostade oss dryga 100 miljoner. Så när vi drog igång igen i början på 2000-talet så var det en nystart, det är lätt och glömma hur det ser ut. Det har gått så otroligt fort i synnerhet resehandel på nätet. Man trodde att nu kommer vi få stänga butikerna eftersom alla kommer att beställa resorna på nätet, och det är tur det inte gjorde det. Idag är det just samklangen av strategin som är den starka delen, framför allt på privatsidan. Då hade vi kanske 100 klick innan du kunde boka en resa. Idag är det kanske 5, 6 klick för att boka en resa vilket också gör det kundvänligare, det är så små barriärer. Men att stand-alone skulle vi inte ha den volym som vi har, utan nätet sammanlänkas med att vi har telefontjänst också. Det hela handlar för oss mer om timing: Vi har nu möjligheten att välja när vi ska gå in i andra länder. Det också vi är väldigt tidiga med idag är sökmotorer, att jobba aktivt med att komma högt upp på sökningar på nätet, top 3, och inte bara på svenska sökmotorer utan i utlandet också, och det har vi lyckats med bra. Vi kommer tillexempel före Ving, och det är väl det bästa betyg man kan få. Men går du in på en ny marknad såsom Danmark så tar det väldigt lång tid innan man kommer upp.
Mål och Visioner
Detta avsnitt är direkt taget från Tickets hemsida.
Affärsidé
”Ticket ska vara det bästa och mest effektiva sättet att både köpa och sälja resor och reserelaterade tjänster. Vi ska sälja och ge service avseende privat- och affärsresor samt grupp, konferens, event och andra reserelaterade tjänster så att kunden får den bästa resan till rätt pris. Detta sker genom ett rikstäckande butiks- och kontorsnät, via telefon och Internet i Norden, så att kunderna får den bästa resan/lösningen till rätt pris och ger oss högsta
branschbetyg avseende våra mervärden (TEKA). Våra medarbetare är motiverade, har rätt kompetens och attityd. Leverantörer och samarbetspartners får ett mervärde och vi skapar förutsättningar för deras framgång. Ägarna är nöjda med bolagets utveckling och får god avkastning.”
Mål
”Det övergripande målet för Ticket är att skapa värde för aktieägarna, vilket sker genom att attrahera och skapa värde för Tickets kunder och leverantörer. Tickets mål är att vara marknadsledare inom varje geografisk marknad där Ticket finns representerat och att
successivt öka marknadsandelarna. Tickets tillväxt kommer främst att ske organiskt. Tillväxt genom förvärv kan bli aktuell efter att Norge nått lönsamhet och då endast på marknader där synergieffekter uppnås. Tickets lönsamhetsmål är att över en treårsperiod ha en årlig
genomsnittlig rörelsemarginal på minst 7 %.”
Vision
”Ticket - skall vara det självklara valet vid köp av resa och reserelaterade tjänster. Ticket skall vara den ledande reseaktören i Norden”. (Ticket, 2008)
