Examensarbete VT 2020
Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i
Pedagogik med inriktning mot vuxna och arbetsliv C, 15 hp
Hälsofrämjande ledarskap
Erfarna chefers berättelser från olika verksamheter
Emma Folkesson & Michelle Naréus
Handledare: Marie Karlsson Examinator: Lizbeth Engström
Sammanfattning
Utifrån ett arbetslivspedagogisk perspektiv, är syftet med den här studien att bidra med kunskap om hälsofrämjande ledarskap i arbetslivet. Detta genom att intervjua chefer med minst 10 års erfarenhet av att leda olika typer av verksamheter. Syftet preciseras genom tre frågeställningar som berör hälsofrämjande insatser, utmaningar och organisationskultur. Vi utgår från Burns (1970) teori om transformativt ledarskap. Tre av teorins fyra komponenter operationaliseras och appliceras på empirin. Dessa komponenter är intellektuell stimulans, individuellt hänsynstagande och inspiration och motivation. Den empiriska datan samlades in genom djupintervjuer med tre chefer med lång erfarenhet, tillhörande olika verksamheter.
Materialet transkriberades och framställdes med hjälp av narrativ metod utifrån
informanternas berättande erfarenheter. Resultatet av studien visade att cheferna arbetat aktivt med att förbättra medarbetarnas hälsa genom olika hälsofrämjande insatser. Vi har även funnit att de utmaningar cheferna står inför är specifika för de verksamheter de arbetar inom. Avslutningsvis visade resultaten att organisationskulturen och värdegrunden är specifik för de olika verksamheterna, samt att de är av stor betydelse då den fungerar som ett verktyg för cheferna i det hälsofrämjande arbetet.
Nyckelord: Hälsofrämjande ledarskap, transformativt ledarskap, intervjuer, insatser, utmaningar, organisationskultur
Abstract
From a work life education perspective, the aim of this study is to contribute knowledge about health promotion leadership in different work life contexts. This is done by
interviewing managers with at least 10 years of experience who work in different types of businesses. The aim is clarified through three questions that concern health promotion efforts, challenges and organizational culture. We have chosen Burns (1970) theory of transformative leadership. Three of the four components of the theory are operationalized and applied to our results. These components are intellectual stimulation, individual consideration and
inspiration and motivation. The empirical data was collected through in-depth interviews with three managers with long experience, belonging to different businesses. The material was transcribed and presented using narrative method based on the informants' experiences.
The results of the study showed that the managers worked actively to improve employees' health through various health promoting efforts. We have also found that the challenges the managers face are specific to the business in which they work. Furthermore, the
organizational culture and value system are specific to different businesses, and the value system is of great importance as it functions as a tool for the managers in the health promotion work.
Keywords: Health-promoting leadership, transformative leadership, interviews, efforts, challenges, organizational culture
Innehållsförteckning
Inledning 5
1.1 Hälsofrämjande ledarskap 6
1.2 Syfte 7
1.3 Frågeställningar 7
1.4 Ämnets relevans för pedagogik som kunskapsområde 7
1.5 Avgränsningar 7
Forskningsöversikt 8
2.1 Inledning 8
2.2 Organisationskultur, ledarskap och hälsa i arbetslivet 8
2.3 Ledaregenskaper i relation till hälsa på arbetsplatsen 10
2.4 Sammanfattning 12
Teoretiska utgångspunkter 14
3.1 Transformativt ledarskap 14
Intellektuell stimulans 14
Individuellt hänsynstagande 15
Inspiration och motivation 15
Idealiserat inflytande 15
Metod 17
4.1 Val av metod 17
4.2 Urvalsprocess 17
4.3 Genomförande 18
4.4 Databearbetning och analysmetod 20
4.5 Studiens kvalitet 21
4.6 Reflektioner över metoden 23
4.7 Etiska överväganden 23
Resultat och Analys 25
5.1 Chefernas yrkeslivsberättelser 25
5.1.1 Eva - chef inom Försvarsmakten 25
5.1.2 I början av yrkeskarriären - Att vara chef ute i fält 25 5.1.3 Hälsofrämjande arbete idag - Att vara chef över en avdelning 27
5.1.4 Sara - Rektor på en gymnasieskola 30
5.1.5 I början av yrkeskarriären - Att vara biträdande rektor 31
5.1.6 Hälsofrämjande arbete idag - Att vara rektor 32
5.1.7 Monika - chef inom vård och omsorg 35
5.1.8 I början av yrkeskarriären - Att vara chef inom hemtjänsten 35 5.1.9 Hälsofrämjande arbete idag - Att vara chef inom en hälsofrämjande enhet 37
5.2 Aspekter av hälsofrämjande ledarskap 39
5.2.1 Intellektuell stimulans 39
5.2.2 Individuellt hänsynstagande 41
5.2.3 Inspiration och motivation 42
5.2.4 Organisationskultur och inspiration och motivation 43
5.3 Studiens slutsatser 44
5.3.1 Insatser i syfte att främja medarbetarnas hälsa 44
5.3.2 Utmaningar i relation till att praktisera ett hälsofrämjande ledarskap 44
5.3.3 Organisationskultur och hälsofrämjande ledarskap 45
Diskussion 46
6.1 Inledning 46
6.2 Resultat kopplat till tidigare forskning 46
6.3 Förslag till framtida forskning 48
6.4 Avslutande reflektion 48
7. Bibliografi 49
8. Bilagor 52
Bilaga 1- Intervjuguide 52
Bilaga 2 - Samtyckesformulär 54
1. Inledning
Enligt World Health Organisation definieras hälsa som ‘’ett tillstånd av fullständigt fysiskt, mentalt och socialt välbefinnande och inte bara frånvaron av sjukdom eller handikapp’’
(World Health Organisation [WHO], 2020, egen översättning). Det är alltså inte endast fysiska aspekter som påverkar vår hälsa, vårt välbefinnande i relation till psykiska och sociala faktorer innefattas också. Välbefinnande är ytterligare en del som ingår i begreppet hälsa.
Hansson (2004) menar att det innefattar individens upplevelse av att må dåligt eller bra.
Ljusenius och Rydqvist (1999) menar att begreppet är nyanserat, men att det påverkas av sociala, psykiska och fysiska faktorer i vardagslivet. Det är vidare viktigt att det finns en god relation mellan arbetsliv och privatliv. Vi behöver alltså befinna oss i goda sociala
sammanhang som skapar förutsättningar för välbefinnande.
I Sverige har den sjukrelaterade arbetsfrånvaron stigit sedan 1997 och är ett av landets största samhällsproblem (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson & Lundberg, 2006). Det är främst psykisk ohälsa och värk i muskler och leder som är mest framträdande i statistiken över sjukfrånvaro. Forskning inom området har visat att psykisk stress bidrar till att dessa hälsoproblem förvärras (Allvin et al., 2006). Det är därför intressant att undersöka chefens roll och hur man arbetar med hälsofrämjande insatser på arbetsplatsen.
Chefer behöver alltså ta hänsyn till hur psykiska och fysiska påfrestningar påverkar medarbetarnas hälsa, eftersom vi spenderar stor del av vår tid på arbetsplatsen. Men arbetsplatsen påverkar inte bara de anställdas hälsa, utan medarbetarnas välbefinnande påverkar även organisationen i helhet. Enligt Hansson (2004) krävs det en balans mellan tre dimensioner för att en organisation ska vara lönsam. Det måste vara god kvalitet på det som produceras, personalen måste trivas och orka med arbetsbelastningen och slutligen behövs en god ekonomi. Att medarbetarna mår bra och trivs är alltså grundläggande för att driva
verksamheten framåt. Det krävs alltså, enligt Hansson, ett gott ledarskap att se till att dessa tre dimensioner är i balans. Sedan 1980-talet har organisationer blivit allt mer platta och det förekommer idag att chefer på svenska arbetsplatser ansvarar över runt 100 medarbetare.
Samtidigt menar Hansson att en förutsättning för att kunna utöva ett stödjande och personligt
ledarskap är att man inte är chef över mer än tjugo personer. Att ledarskapet påverkar vår trivsel på arbetsplatsen är känt, men Kelloway och Barling (2010) menar att den påverkan ledarskapet har på medarbetarna är större än vad man kan tro. Ett sämre ledarskap kan ha en mängd negativa konsekvenser som stress, arbetsrelaterade olyckor, hjärt- och kärlsjukdomar och till och med en ökad alkoholkonsumtion.
Inom tidigare forskning har fokus under en längre tid varit att studera brister, svagheter och problem som är vanligt förekommande för vad som orsakat ohälsa på arbetsplatsen. Under de senaste åren har ett intresse ökat för att studera friskhetsfaktorer, vilket innebär att fokus har flyttats till att istället öka kunskapen om det som gynnar hälsa, motståndskraft och självkänsla (Angelöw, 2002). Även vi avser att få en djupare förståelse för aspekter som främjar
medarbetarnas hälsa, snarare än brister. I den här uppsatsen kommer vi bland annat diskutera chefers utmaningar, dock ligger fokus inte på att peka ut dessa utmaningar som brister.
Istället studerar vi hur dessa utmaningar hanteras.
1.1 Hälsofrämjande ledarskap
Eftersom studien behandlar hälsofrämjande ledarskap avser vi i följande avsnitt att presentera vad det innebär. Enligt Hansson (2004) är ett hälsofrämjande ledarskap synonymt med ett gott ledarskap. Vidare menar Hansson att ett stödjande personligt ledarskap är optimalt för både chefens och medarbetarnas hälsa. Han redogör för tre aspekter av det hälsofrämjande ledarskapet vilket innefattar personligt-, pedagogiskt- och strategiskt hälsoutvecklande ledarskap. Ett personligt ledarskap innebär att chefen lyssnar, kommunicerar och sätter upp tydliga mål för sina medarbetare. Ett pedagogiskt ledarskap innebär att det ska finnas en fungerande relation mellan uppdraget, medarbetarna och chefen. Avslutningsvis innebär ett strategiskt hälsoutvecklande ledarskap att chefen genom operativa eller strategiska strategier målmedvetet och aktivt arbetar för att driva ett hälsopromotivt arbete. När vi redogör för begreppet hälsofrämjande ledarskap i uppsatsen, är det dessa tre aspekter vi utgår från.
1.2 Syfte
Syftet med den här studien är att bidra med kunskap om hälsofrämjande ledarskap i arbetslivet. Detta genom att intervjua chefer med minst 10 års erfarenhet av att leda olika typer av verksamheter, för att ta del av deras berättelser.
1.3 Frågeställningar
● Vilka olika hälsofrämjande insatser har cheferna genomfört inom sina respektive verksamheter?
● Vilka utmaningar har cheferna stött på i det hälsofrämjande arbetet och hur har de hanterat dem?
● Vilken betydelse har typen av verksamhet och organisationskultur för chefers arbete med hälsofrämjande ledarskap?
1.4 Ämnets relevans för pedagogik som kunskapsområde
Enligt Uppsala Universitet (2020) definieras pedagogik på följande sätt.
“Olika aspekter av fostran, bildning, utbildning, lärande, undervisning och andra sociala
processernas förutsättningar och genomförande. Hit hör även frågor om styrning, utvärdering och ledarskap liksom digitala medier kommunikativa praktiker och mångfaldsaspekter.”
Denna studie avser att undersöka frågor gällande chefers hälsofrämjande ledarskap och dess genomförande inom olika verksamheter, som pedagogisk process. Detta utifrån teorin om transformativt ledarskap.
1.5 Avgränsningar
Studien avgränsas till tre verksamheter för att få en förståelse för hur hälsofrämjande ledarskap praktiseras i olika typer av verksamheter. Dessa verksamheter är inom
Försvarsmakten, skola och vård- och omsorg. Även om dessa tre verksamheter skiljer sig mycket åt, är en gemensam faktor att samtliga arbetar med människor på ett eller annat sätt.
Försvarsmakten arbetar för att försvara vår befolkning, skolan för att utbilda unga och vård- och omsorg för att ta hand om äldre. Vi avser inte att fokusera på sjukdomar eller skador, utan istället ta del av chefernas berättande erfarenheter av att praktisera hälsofrämjande arbete. Vi kommer endast intervjua chefer, vilket innebär att vi inte kommer fokusera på medarbetarnas upplevelser.
2. Forskningsöversikt
2.1 Inledning
I följande avsnitt presenteras tidigare forskning som är relevant till vår studie. Vi har valt att dela in forskningsöversikten i två teman: organisationskultur, ledarskap och hälsa i arbetslivet samt ledaregenskaper i relation till hälsa på arbetsplatsen. Detta i syfte att få en bred
överblick över olika faktorer som påverkar medarbetarnas hälsa och välbefinnande.
Avslutningsvis redogör vi för studiens bidrag till området.
Genom sökmotorer som Uppsala Universitetsbibliotek, Google Scholar och Emerald har vi genomfört en avgränsad sökning på både svenska och engelska begrepp. Vi har sökt på hälsofrämjande ledarskap, health promoting leadership, organisational culture and health promoting leadership, organisational culture and leadership.
2.2 Organisationskultur, ledarskap och hälsa i arbetslivet
Eriksson, Jansson, Haglund och Axelsson (2008) genomförde en studie på ett svenskt industriföretag för att undersöka sambandet mellan medarbetarnas hälsa, ledarskap och företagets organisationskultur. Empirin samlades in genom intervjuer, observationer och dokumentanalys. Fem medarbetare som varit anställda mellan två till fem år, och VDn för företaget intervjuades vid tre olika tillfällen. Observationerna genomfördes under sex personalmöten. Dokumenten som analyserades var upp till 15 år gamla och framställda av både nationella medier och företaget. Målet med företagets organisationskultur var att medarbetarna skulle ha möjlighet att utvecklas och påverka sin arbetssituation.
Organisationen beskrivs som platt och decentraliserad då det saknas formella hierarkier, de anställda arbetar istället i självstyrande team och ett stort ansvars- och initiativtagande förväntades av dem. Företaget är ledande på marknaden och har i jämförelse med sina konkurrenter mycket låga sjuktal, med ett genomsnitt på två dagar per år. Resultatet från studien visade att företagets organisationskultur och ledarskap kan ha varit fördelaktig för medarbetarnas hälsa. Dock framgår det att en organisationskultur där medarbetare får ta stort ansvar över sin utveckling och sitt arbete, endast fungerar för individer som har möjlighet att anpassa sig efter företagets krav. Med det sagt behöver kontexten och medarbetarnas
professionella nivå tas i beaktande när man studerar förhållandet mellan medarbetarnas hälsa, ledarskap och organisationskultur.
Ytterligare en studie har genomförts på en framgångsrik arbetsplats där medarbetarnas hälsa har studerats, av Wreder, Gustavsson & Klefsjö (2008). På en bank som år 2003 blev tilldelad ett pris för Sveriges bästa arbetsplats genomfördes intervjuer. Sex chefer tillhörande olika nivåer inom organisationen intervjuades och workshops med nio medarbetare från två olika kontor genomfördes. Organisationen är stor och beskrivs som hierarkisk. Författarna redogör för att det ofta är svårt för ledningen tillhörande större hierarkiska organisationer att lyckas främja hälsa, eftersom kommunikationen behöver ske i flera led. Dock har den studerade arbetsplatsen lyckats med detta. Resultatet visade att fyra kärnvärden låg till grund för företagskulturen och hur ledningen och chefer arbetar med hållbar hälsa. Dessa kärnvärden var kontinuerlig utveckling, engagemang från ledningen, kundfokus och att medarbetare har möjlighet till medverkan. Utifrån kärnvärdena använde cheferna sig av olika verktyg i sitt ledarskap. Resultatet visade även att det är av vikt att cheferna är engagerade, sätter upp mål, delegerar ansvar och coachar sina medarbetare. Detta har resulterat i en mer hälsofrämjande miljö. Studien visade även att en lyckad kommunikation och ett ömsesidigt förtroende ligger till grund för framgången på den hierarkiska banken.
Tsai (2011) menar att organisationskulturen innefattar de värderingar och övertygelser som finns i en organisation under en längre tid. I studien undersöker Tsai förhållandet mellan organisationskultur, ledarskapsbeteende och anställdas tillfredsställelse, för att få en förståelse för hur dessa begrepp korrelerar med varandra. En tvärsnittsstudie genomfördes med sjuksköterskor i Taiwan, där empirin samlades in genom 300 enkäter. Med hjälp av korrelationsanalys studerades förhållanden mellan arbetsglädje, ledarskap och
organisationskulturen. Resultatet visade att kulturen i organisationen var av stor betydelse för en god hälsosam arbetsmiljö. Vidare visade resultatet att det är av vikt att kommunicera organisationens syn på kulturen för att få acceptans av de anställda. När det fanns ett samspel mellan medarbetarna och ledarskapet på arbetsplatsen, bidrog det till ett bättre samarbete och ökad teamkommunikation. Resultatet påvisade även att ett bättre samarbete och
kommunikation bidrog till att de anställda i högre grad uppnådde organisationens mål och uppdrag samt en förbättrad arbetstillfredsställelse.
Azanza, Moriano och Molero (2013) genomförde en kvantitativ studie för att undersöka om en flexibilitetsorienterad organisationskultur, kan leda till ett mer autentiskt ledarskap bland chefer som sedan påverkar de anställdas trivsel och välbefinnande på arbetsplatsen. 571 medarbetare från 115 privata företag deltog i enkäten. Dessa företag tillhör sektorer inom IT, handel, industri, administration och vetenskaplig verksamhet. Majoriteten, 60,8% av
företagen klassas som mindre företag medan 26,1% var medelstora och 13,1% var stora.
Därefter genomfördes flera regressionsanalyser för att analysera datan. Resultatet visar att ett autentiskt ledarskap i viss mån ligger till grund för ett positivt samband mellan medarbetarnas trivsel och en flexibilitetsorienterad organisationskultur.
Dessa studier har redogjort för organisationskultur och ledarskap i relation till hälsa. Forskare har även fokuserat på chefers ledaregenskaper som en betydande faktor för att främja hälsan, vilket vi redogör för nedan.
2.3 Ledaregenskaper i relation till hälsa på arbetsplatsen
Dellve, Skagert och Vilhelmsson (2007) har i sin studie undersökt hur insatser och
ledaregenskaper i olika hälsofrämjande projekt, har påverkat de anställdas arbetsnärvaro på lång sikt. Författarna menar att det är få studier som fokuserar på hur ledare kan minska arbetsrelaterade sjukdomar och sjukfrånvaro. De menar vidare att det finns lite kunskap om hur ledarskapskvaliteter och strategier kan fungera som viktiga processer för workplace health promotion (WHP), vilket på svenska kan översättas som hälsofrämjande åtgärder på arbetsplatsen. Studiens tillvägagångssätt innefattade både kvalitativa och kvantitativa undersökningar. Register med data samlades in från 3275 personers sjukfrånvaro under en treårsperiod. Datan analyserades genom att studera vilken effekt ledarskapet hade efter ett respektive två år in i studien. Även intervjuer med 23 WHP-ledare samt enkätundersökningar genomfördes. Resultatet visade att de ledare som i sitt ledarskap visade respekt, belöning och igenkännande av de anställda på företaget, bidrog till en positiv påverkan på arbetstillvaron hos de anställda. Utifrån studien fann man även att ledarnas attityder gentemot anställdas arbetsrelaterade hälsa har betydelse för implementeringsprocesser och arbetstagarnas närvaro.
En studie av Gurt, Schwennen och Elke (2011) har undersökt hälsospecifikt ledarskap samt vilken påverkan det har på de anställdas hälsa. Hälsospecifikt ledarskap förklaras av Gurt et.al som ledares hänsynstagande till och engagemang för anställdas hälsa. Studien
innefattade 1969 anställda från 9 lokala skattekontor tillhörande den tyska skatteförvaltningen i Nordrhein. På skatteförvaltningen arbetade mer än 30 000 på totalt 112 lokala skattekontor.
Storleken på skattekontoren varierade i urvalet mellan 131 till 345 anställda. Den kvantitativa studien genomfördes med hjälp av frågeformulär som administrerades till
undersökningspersonerna under en två veckors period.Med hjälp avstrukturell
ekvationsmodellering studerades ett urval på 1027 anställda. Resultatet visade att de anställda upplevde högre arbetsvälbefinnande när ledaren hade kunskap om hälsa, vilket vidare bidrog till en förbättrad psykosocial hälsa på arbetsplatsen.
Skarholt, Blix, Sandsund och Andersen (2015) förhåller sig kritiska till studier som inte fokuserar tillräckligt på hur ledarskap påverkar hälsan på arbetsplatsen. Skarholt et.al
genomförde därmed en studie för att undersöka hur chefer konkret ska agera för att praktisera ett hälsofrämjande ledarskap, genom att se på olika mönster eller egenskaper. Följande fyra verksamheter i Norge valdes ut för att jämföra dess ledarskap: sjukvård, städ, bygg och olja/gas. Därefter samlades empirin in genom kvalitativ metod med både observationer och intervjuer. Observationerna genomfördes på olika typer av möten på samtliga arbetsplatser och semistrukturerade intervjuer genomfördes med 65 informanter, både chefer och medarbetare. Skarholt et.al är noga med att påpeka att de valda verksamheterna skiljer sig markant från varandra, och att ledarskap måste förstås i relation till dess verksamhet och kontext. Trots verksamheternas olikheter visade resultatet att det fanns fem gemensamma egenskaper i relation till hälsofrämjande ledarskap. Dessa egenskaper hade en positiv inverkan på den fysiska och psykosociala arbetsmiljön. Egenskaperna som samtliga chefer inom verksamheterna hade var praktisk, stödjande, demokratisk, tillgänglig och inkluderande.
Eriksson, Axelsson och Axelsson (2011) genomförde en kvalitativ studie för att analysera synen på hälsofrämjande ledarskap, bland individer som var involverade i hälsofrämjande arbete. Tjugo informanter intervjuades tillhörande arbetsplatser i åtta kommuner i Sverige.
Dessa informanter arbetade bland annat med hälsoaktiviteter, utbildningsprogram,
hälsoinsatser och mätningar av hälsa inom organisationen. Resultatet av studien visade att informanterna beskrev tre särskiljande uppfattningar av begreppet hälsofrämjande ledarskap.
De beskrev och uppfattade begreppet som en stödjande ledarstil, organisering av
hälsofrämjande aktiviteter och utveckling av en arbetsplats som främjar hälsa. En stödjande
ledarstil beskrivs vidare och kan förklaras som när chefer är närvarande, sätter upp tydliga mål, arbetar med kompetensutveckling, är uppmärksamma på behov, motiverar medarbetarna och ökar deltagande. Det framkommer även att faktorer som chefernas individuella
egenskaper, organisationens förhållanden och möjligheten för chefer att få stöd är centrala förutsättningar för att hälsofrämjande ledarskap ska förekomma. Erikssons et.al slutsats av studien är att hälsofrämjande ledarskap uppfattas som ett gott ledarskap som främjar anställdas hälsa. De menar även att organisationens mål och ledningen kan påverka förutsättningarna för att förbättra det hälsofrämjande ledarskapet.
2.4 Sammanfattning
Den tidigare forskningen visar att organisationskulturen påverkar chefers ledarskap och medarbetarnas hälsa och välbefinnande på arbetsplatsen. Utifrån den tidigare forskningen kan vi utläsa att företagskulturen och organisationens kärnvärden är en viktig grund i chefernas hälsofrämjande ledarskap. I Wreder et.als (2008) studie framgår det att cheferna använde olika redskap utifrån organisationens kärnvärden i sitt ledarskap. Chefers engagemang och coachande roll har betydelse, där även tydlig kommunikation och ömsesidigt förtroende är viktiga faktorer för det hälsofrämjande arbetet. Tsai (2011) menar vidare att
organisationskulturen har en viktig funktion för att uppnå en god arbetsmiljö. Det är av betydelse att chefen kommunicerar organisationens syn på kulturen till de anställda. Det bidrar i längden till bättre kommunikation och samarbete på arbetsplatsen. När dessa faktorer samverkar menar Tsai att de anställda i större utsträckning uppnår organisationens mål och uppdrag, samt upplever en ökad arbetstillfredsställelse. Eriksson et.al (2008) menar samtidigt att inte alla har förmågan att anpassa sig till en organisationskultur med krav på hög
självständighet. De menar att det är centralt att ta hänsyn till kontexten och de anställdas professionella nivå i studerandet av relationen mellan hälsa, ledarskap och
organisationskultur. I Azanzas et.als (2013) studie fann de att ett autentiskt ledarskap till viss del ligger till grund för ett positivt samband mellan medarbetarnas trivsel och en
flexibilitetsorienterad organisationskultur.
Utifrån den tidigare forskningen kan vi även se hur olika ledaregenskaper påverkar
medarbetarnas hälsa. Dellve et.al (2007) och Skarholt et.al (2015) diskuterar olika positiva egenskaper hos chefer som främjar medarbetarnas hälsa. Dellve et.al belyste egenskaper som
respekt, belöning och igenkännande samtidigt som Skarholt et.al fann liknande egenskaper som praktisk, stödjande, demokratisk, tillgänglig och inkludernade. Gurt et.al (2011) menar istället att det viktigaste är att ledaren har kunskap om hälsa för att öka de anställdas
välbefinnande på arbetsplatsen. Även Eriksson et.al (2011) diskuterar chefens individuella egenskaper och menar att en stödjande ledarstil har en positiv påverkan på de anställdas hälsa.
Vi ser att det finns begränsad tidigare forskning som studerar flera olika typer av
verksamheter och organisationskulturer, samt hur kontexten påverkar chefers praktiserande av hälsofrämjande ledarskap. Vidare saknar vi forskning om chefers hälsofrämjande insatser och hur de hanterar utmaningar inom olika typer av verksamheter. Det här är något som väcker intresse och som denna studie kan bidra till att skapa förståelse för. Vi har även valt att applicera ett annat teoretiskt perspektiv, vilket vi hoppas kommer bidra med en ny infallsvinkel.
3. Teoretiska utgångspunkter
3.1 Transformativt ledarskap
Vi har valt att använda Burns (1970) teori om transformativt ledarskap. Vi kommer använda tre av teorins fyra komponenter intellektuell stimulans, individuellt hänsynstagande och inspiration och motivation. Även Burns sista komponent idealiserat inflytande kommer presenteras, men vi väljer att avstå från att använda den i vår analys. Samtliga komponenter introduceras och därefter operationaliseras de tre första utifrån vårt syfte och frågeställningar.
Begreppen utgör vår teoretiska verktygslåda för att förstå chefernas berättande erfarenheter om att praktisera hälsofrämjande ledarskap.
Burns introducerade begreppet transformativt ledarskap, vilket kan beskrivas som ett
värdebaserat ledarskap (Bereel, 2009). Ledare som utövar ett transformativt ledarskap har en vision om att utveckla och engagera sina följare mot dess mål, samt stötta personerna för att de ska åstadkomma sin fulla potential. Bereel beskriver vidare att fler ledarskapsforskare hävdar att det transformativa ledarskapet bidrar med en högre prestation hos följarna än tidigare. En förutsättning för att det ska uppnås är att ledaren även skapar en miljö där följarna får stöd och utrymme att vara innovativa problemlösare, samt stimuleras genom utmaningar.
Intellektuell stimulans
En transformativ ledare vill stimulera sina följare intellektuellt genom att uppmuntra till kreativitet och initiativtagande. Ledaren skapar även utrymme för att ifrågasätta tidigare antaganden och hitta nya lösningar på befintliga problem (Bereel, 2009).
I relation till hälsofrämjande ledarskap kan intellektuell stimulans handla om att chefen stöttar sina medarbetare till att finna nya lösningar på problem, gällande arbetsmiljön och
omständigheter som påverkar hälsan negativt. Genom dialog hjälper chefen medarbetaren att själv reflektera över sina behov och uppmuntrar till egna initiativ, som kan skapa nya
möjligheter och individuell utveckling.
Individuellt hänsynstagande
Den transformativa ledaren visar omtanke och hänsyn genom att se över varje individs behov, styrkor och svagheter. Genom individuellt hänsynstagande, uppmärksammas det som krävs för att varje person ska ha möjlighet att utvecklas och nå sin fulla potential. Ledaren
karaktäriseras som en mentor eller coach snarare än chef, vilket leder till att varje individ känner sig sedd och hörd (Bereel, 2009).
I den här studien, innebär individuellt hänsynstagande i relation till hälsofrämjande
ledarskap, att chefen skapar en balans mellan verksamhetens krav och medarbetarnas behov.
Syftet är att minska risken av stress som kan orsaka fysisk eller psykisk sjukdom på arbetsplatsen. Vidare har chefen individuella samtal med medarbetarna för att uppmärksamma hur de trivs och vill utvecklas i sin roll.
Inspiration och motivation
Den transformativa ledaren arbetar aktivt med att inspirera och motivera. Detta genom att utforma en gemensam framtidsvision som leder till optimism och entusiasm bland
medarbetarna. Vidare skapar ledaren meningsfullhet i arbetet. Följarna ställs även inför utmaningar för att utvecklas och motiveras (Bereel, 2009).
Inspiration och motivation operationaliseras i relation till hälsofrämjande ledarskap, genom att chefen uppmuntrar de anställda till att delta i exempelvis gruppaktiviteter på arbetsplatsen, som har ett hälsofrämjande syfte. Chefen arbetar även aktivt med att skapa en gemenskap på arbetsplatsen i syfte att förebygga psykisk ohälsa.
Idealiserat inflytande
En transformativ ledare uppfattas som beslutsam och har höga krav på etiskt och moraliskt beteende. Ledaren är även mycket respekterad och beundrad av sina följare (Bereel, 2009).
Vi väljer att avstå från den sista komponenten idealiserat inflytande. Vi anser att den grad
ledaren är beundrad av sina medarbetare och ledarens etiska ståndpunkter inte är relevant för praktiserandet av hälsofrämjande ledarskap. Denna studie avser inte att undersöka chefernas uppfattning om medarbetarnas etiska beteende, vi fokuserar inte heller på att studera om cheferna upplever att medarbetarna beundrar dem och deras hälsofrämjande insatser.
Teorin redogör för ledare och följare då ledarskap inte endast praktiseras på en arbetsplats.
Vi har istället valt att applicera teorin till arbetslivet och har därmed förstått ledare som chefer och följare som medarbetare. Som tidigare nämnts har vi valt att använda oss av de tre första komponenterna av Burns teori om transformativt ledarskap. Vi anser att intellektuell stimulans, individuellt hänsynstagande, och inspiration och motivation är möjliga teoretiska redskap för att tolka chefers berättande erfarenheter av att praktisera ett hälsofrämjande ledarskap. Dessa begrepp utgör alltså en grund för hur vi kan tolka empirin i relation till vårt syfte och frågeställningar gällande insatser, utmaningar och organisationskultur.
4. Metod
I följande avsnitt redogörs för studiens metod. Vi beskriver den valda metoden, hur vi har gått tillväga med urvalsprocessen, hur vi förberett och genomfört djupintervjuerna samt hur det empiriska materialet bearbetats och analyserats. Vidare diskuteras även studiens kvalitet och hur vi förhåller oss till Vetenskapsrådets etiska principer.
4.1 Val av metod
Den här undersökningen syftar till att få en djupare förståelse för chefers erfarenheter kring att praktisera ett hälsofrämjande ledarskap inom olika verksamheter. Vi har valt en narrativ metod, vilket innebär att man studerar informanternas livsberättelser (Johansson, 2005). Den valda metoden ger oss möjlighet att få en bred och djup förståelse av fenomenet. Vi har genomfört semistrukturerade djupintervjuer med tre chefer med lång erfarenhet, från tre skilda verksamheter.
Vi har valt att genomföra längre intervjuer med ett begränsat antal informanter. Bryman (2011) beskriver att djupgående intervjuer är en del av kvalitativa undersökningar och innefattar att man studerar informanternas livsberättelser. Med det som utgångspunkt, skapar det möjlighet för oss att göra djupgående analyser av informanternas berättande erfarenheter av att praktisera ett hälsofrämjande ledarskap. Det skapar förutsättningar för oss att se hur ledarskap villkoras av olika typer av verksamheter, men också hur det hälsofrämjande arbetet har förändrats över tid. Vi anser att chefernas berättande erfarenheter på bästa sätt blir synliga genom djupintervjuer, eftersom de får reflektera över sina roller och sitt agerande i det
hälsofrämjande arbetet. Vi är intresserade av den subjektiva upplevelsen av att praktisera ett hälsofrämjande ledarskap. Dessutom har vi möjlighet att ta del av berättelser från längre tillbaka i tiden, vilket inte hade varit en möjlighet med exempelvis observationer.
4.2 Urvalsprocess
Det första steget i urvalsprocessen var att hitta chefer med lång erfarenhet av personalansvar, från olika verksamheter. Vi använde oss av ett bekvämlighetsurval vilket enligt Bryman (2011) innebär att man kontaktar personer som finns i ens närhet. Vi började med att söka i våra nätverk och fann snabbt tre kontakter med relevant erfarenhet, som ville delta i studien.
En chef arbetar inom Försvarsmakten, en annan är rektor på en gymnasieskola och den tredje informanten är chef inom vård- och omsorg. Dessa tre chefer tillhör alltså olika typer av verksamheter. Dock har de gemensamt att verksamheterna arbetar med människor. Samtliga informanter har även erfarenhet av ledarskap från andra verksamheter men inom samma område. En förutsättning för att kunna besvara studiens frågeställningar var att informanterna hade tillräckligt lång erfarenhet, vilket vi säkerställde innan intervjuerna genomfördes. Med tillräckligt lång erfarenhet avser vi över tio år. Den långa erfarenheten möjliggjorde även att vi fick ett bredare perspektiv och en djupare förståelse för hur de över tid praktiserat ett hälsofrämjande ledarskap. Informanterna har arbetat i rollen som chef i 10-15 år. För att skydda intervjupersonernas konfidentialitet har vi i studien valt att namnge dem med fiktiva namn. Detta för att man inte ska kunna härleda personernas berättande erfarenheter till individen.
4.3 Genomförande
Innan intervjuerna förberedde vi en intervjuguide (se bilaga 1) genom att formulera frågor utifrån vårt syfte och frågeställningar. Intervjuguiden inleddes med ett antal bakgrundsfrågor, i syfte att få en grundläggande förståelse för informantens arbetsuppgifter och bakgrund som chef. Därefter ställde vi frågor som var inriktade på deras första chefsjobb och hur
arbetsmiljö- och det hälsofrämjande arbetet såg ut då. Efter det ställde vi liknande frågor men som istället fokuserade på deras arbetsmiljö- och hälsofrämjande arbete just nu. Vi berörde även frågor gällande hur organisationskulturen såg ut då och nu. Upplägget underlättade intervjun och analysen eftersom den möjliggjorde en tydlig och kronologisk
yrkeslivsberättelse. Avslutningsvis ställde vi frågor som hade ett jämförande syfte, det bidrog till att informanten fick reflektera över hur arbetet och organisationskulturen har förändrats över tid. Intervjuguiden utgjorde en utgångspunkt för intervjun, men eftersom vi har valt semistrukturerade djupintervjuer som metod, fanns det även stort utrymme för nödvändiga följdfrågor. Vårt mål var att formulera så öppna frågor som möjligt för att få breda svar tillbaka. Bryman (2011) menar att öppna frågor tillåter informanterna att svara med egna ord och möjliggör oväntade svar, det minimerar alltså risken att forskaren ställer ledande frågor som påverkar informanterna.
Enligt Bryman (2011) är genomförandet av en provintervju fördelaktigt eftersom den kan bidra till att förbättra intervjutekniken och intervjuguiden. Vi genomförde en provintervju med en informant med lång chefserfarenhet, men som arbetar inom samma verksamhet som en av de andra informanterna. Eftersom vårt syfte avser chefers arbete inom olika
verksamheter passade det bra att genomföra provintervjun med denna informant.
Provintervjun gav oss en förståelse för hur frågorna kunde uppfattas av informanterna, men även vilka följdfrågor som kunde bli aktuella. Exempelvis upptäckte vi att vi missade att fråga hur många medarbetare man ansvarar över. Inför varje intervju skickade vi vårt samtyckesformulär via mail eller messenger som vi sedan fick ett muntligt godkännande på.
Informanterna godkände även att intervjuerna spelades in. Vi närvarande båda två under samtliga intervjuer. Vi valde att dela upp vem som ställde frågorna, så en av oss höll i en hel intervju och den andra var med för att få en förståelse för det som sades och för att kunna ställa följdfrågor.
På grund av Covid-19 har samtliga intervjuer genomförts via Zoom eller facetime och spelats in med mobilen. Anledningen varför vi gärna ville spela in intervjun var dels för att kunna transkribera och för att citera informanterna korrekt. Det gjorde även att vi kunde vara så närvarande som möjligt och fokusera på att ställa lämpliga följdfrågor. Samtliga intervjuer varade mellan 45-60 minuter. Direkt efter varje intervju inleddes transkriberingen för att behålla intrycken av intervjun. Under normala omständigheter hade vi försökt undvika online intervjuer. Bryman (2011) beskriver att online intervjuer skapar ett visst avstånd mellan intervjuare och respondent, som kan bidra till en större risk att respondenten avslutar intervjun i förtid. Dock var detta inte något som vi upplevde under intervjuerna.
Ahrne och Svensson (2015) diskuterar vikten av att det finns en god relation mellan forskaren och informanterna. De menar att det är av betydelse att man dels är en aktiv lyssnare men även stimulerar berättandet. Trots att vi inte är forskare, är detta något vi tog del av i vårt genomförande av intervjuerna. Vi har försökt ta hänsyn till detta genom att aktivt lyssna, visa intresse för det som sägs och inte avbryta informanten. Vi har även behövt vara
anpassningsbara till vem det är som intervjuas eftersom vissa har lätt för att prata, medan andra behöver stimuleras mer för att berätta vidare.
Enligt Bryman (2011) kan en skevhet i form av social önskvärdhet uppstå vid intervjuer. Det innebär att informanter har en viss tendens att vilja visa en positiv bild av sig själva. Vi hade det i åtanke genom att vi försökte inge ett förtroende, så att de skulle känna att de kunde ge en så sann bild som möjligt.
Vi valde att spela in intervjuerna för att underlätta analysen. Dock kan det medföra en risk att informanterna känner sig obekväma. Innan vi började spela in, bad vi därför om samtycke och förklarade att inspelningen endast skulle användas av oss för att kunna transkribera intervjun. Även att bli intervjuad av två personer kan upplevas som obekvämt. Vi valde att inleda intervjun med att ställa lite vardagliga frågor vilket vi tror kan ha bidragit till att intervjun upplevdes mer avslappnad. Vi tror att fördelen med att vi är två som närvarar väger tyngre än en eventuell risk för att informanten initialt känner sig obekväm, eftersom det underlättar för följdfrågor och förståelsen för analysen.
4.4 Databearbetning och analysmetod
För att kunna analysera vårt material började vi med att transkribera intervjuerna. Därefter lyssnade vi på inspelningen samtidigt som vi läste igenom transkriberingen, för att säkerställa att vi inte hade missat något. Transkriberingen gjordes ordagrant för att sedan ha en så
korrekt bild som möjligt vid analysen. När vi sedan i analysavsnittet använde oss av citat omvandlade vi texten så den blev mer lättläslig, utan att förlora innebörden av vad
informanten berättade. Ahrne och Svensson (2015) framför att ett alternativ när man är klar med transkriberingen, är att skicka den till informanterna för att få feedback.Vi valde istället att skicka våra sammanfattande tolkningar av informanternas yrkeslivsberättelser till
informanterna. Syftet med det var att få bekräftelse på att vi hade tolkat det som sades korrekt, men även för att kunna få eventuella tillägg. Vi fick positiv återkoppling från
informanterna, två av dem delade med sig av ytterligare hälsofrämjande insatser som vi valde att tillägga i berättelserna.
När vi analyserade materialet gjorde vi det med hjälp av en narrativ analys av informanternas berättande erfarenheter. Bryman (2011) beskriver att en narrativ analys är ett sätt att förstå hur människor gör världen begriplig, samt hur de tolkar sin värld. Den narrativa analysen
bidrog vidare till att vi fokuserade på hur människor skapar mening i det som berättades istället för att enbart fokusera på vad som hände (Jfr. Bryman, 2011). Vi läste igenom det färdiga materialet flera gånger för att sedan kunna återskapa vår historia av de berättande erfarenheterna. Johansson (2005) menar att forskaren gör en aktiv och systematisk tolkning av materialet. Vi följde berättelserna kronologiskt från förr till nutid, för att förstå hur chefer har praktiserat ett hälsofrämjande ledarskap och hur detta har förändrats över tid. Därefter analyserade vi empirin utifrån Burns (1970) teori om transformativt ledarskap. Vidare plockade vi ut citat ur informanternas berättande erfarenheter, vi beskrev även hur citatet ska tolkas och förstås. Vi valde citat som av oss upplevdes intressanta i relation till vad
informanterna berättade, samt citat som hjälpte oss att besvara våra frågeställningar.
Den narrativa analysen kan förstås som en kreativ sammanfattning av det forskaren sett, hört och läst (Johansson, 2005).
4.5 Studiens kvalitet
I kvalitativ forskning bedöms och värderas kvaliteten av studien utifrån särskilda aspekter.
Eftersom denna studie är kvalitativ kommer vi diskutera vad Bryman (2011) beskriver som studiens tillförlitlighet och äkthet. Han menar att dessa begrepp rekommenderas inom den kvalitativa forskningen.
Tillförlitlighet innehåller fyra delkriterier vilket innefattar trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet samt möjlighet att styrka och konfirmera (Bryman, 2011). Studiens trovärdighet handlar om forskaren tar hänsyn till de riktlinjer som finns inom den samhällsvetenskapliga forskningen, så studien upplevs trovärdig för läsaren. Det innebär också att informanterna får ta del av materialet för att på så sätt bekräfta att forskaren uppfattat det på ett korrekt sätt. I studien har vi förhållit oss till detta genom att vi genomgående beskrivit processens olika steg genom noggranna redogörelser för hur vi har gått till väga. Vidare har vi via mejl skickat de sammanfattade yrkeslivsberättelserna som vi har skapat utifrån intervjuerna till
informanterna, för att få deras godkännande på att vi uppfattat det de sagt på ett korrekt sätt.
Det skapar möjlighet för oss att redigera eventuella feltolkningar innan arbetet publiceras.
Vidare finns intervjuguiden och samtyckesformuläret som bilagor i slutet av arbetet. Det gör att läsaren kan studera texten och granska frågorna till intervjun, vilket ger möjlighet att bedöma dess trovärdighet. I studien har vi också förhållit oss till de forskningsetiska
principerna vilket vi redogör för i kommande del. Trovärdigheten kan även diskuteras i relation till hur informanterna framställer verksamheten. Intervjupersonerna kan ha en viss bild om hur de arbetar hälsofrämjande i verksamheten, som eventuellt är en förskönad bild mot hur arbetet egentligen ser ut. Vi har förhållit oss till detta genom att formulera frågorna på ett sätt som möjliggör att informanterna kan berätta fritt om olika situationer. Vår
förhoppning är att det kommer ge en mer trovärdig bild av verksamheterna de verkar i.
Bryman (2011) beskriver att överförbarheten i kvalitativ forskning handlar om resultaten i studien kan användas i andra kontexter. Han menar att studien ska vara så tydligt beskriven och noggrann som möjligt, för att skapa utrymme för läsaren att bedöma om resultaten kan användas i andra miljöer. Eftersom vi i denna studie har studerat ett begränsat antal
informanter, men djupgående, är det svårt att säga om resultaten är överförbara inom andra områden. Eftersom urvalet innefattar chefer med lång erfarenhet inom olika verksamheter, är vår förhoppning att resultaten även kan användas i närliggande yrken. Dock finns en risk att chefernas hälsofrämjande arbete är starkt kopplat till den unika verksamheten. Det kan därför vara svårt att överföra resultaten till allt för skilda yrken, än de vi har studerat.
Pålitligheten beskrivs enligt Bryman (2011) som att forskaren ger en fullständig redogörelse för samtliga faser av forskningsprocessen. En god pålitlighet innebär således att en annan forskare skall kunna återupprepa processerna. I studien har vi tagit hänsyn till detta genom att noggrant redogöra för tillvägagångssättet och våra beslut i metodavsnittet. Vi redogör vidare för de utmaningar och val vi har stått inför som har påverkat studiens genomförande och de resultat vi har fått. Vi beskriver även hur vi gått tillväga för att finna informanterna under urvalsprocessen. I vår studie har vi använt oss av semistrukturerade intervjuer vilket har möjliggjort att vi har kunnat ställa följdfrågor under intervjuns gång. Kvale och Brinkmann (2014) menar dock att en risk med det är att informanterna får olika följdfrågor och beskriver vidare att standardiserade frågor bidrar till en större pålitlighet. Vi är medvetna om detta, men anser ändå att följdfrågorna är en förutsättning för att få en bredare och djupare förståelse för informanternas berättande erfarenheter.
En möjlighet att styrka och konfirmera innefattar att forskaren har agerat i god tro. Det innebär att forskareninte med avsikt låtit personliga värderingar haft inverkan på slutsatserna
och genomförandet av undersökningen (Bryman, 2011). Genom studiens genomförande har vi förhållit oss till detta genom att vara medvetna om att inte låta personliga uppfattningar och värderingar påverka processen. Vi är medvetna om att vår förförståelse kan påverka hur vi uppfattar informationen, men också att vi kan ha vissa förväntningar om vad som kommer tas upp under intervjuerna. Samtidigt kan det ses som en positiv aspekt, eftersom det bidrar till att vi kan ställa intressanta följdfrågor, vilket bidrar till att vi får en bredare och djupare förståelse av fenomenet. Eftersom vi är två personer under hela processen har vi även diskuterat hur vi tolkat datamaterialet, vilket har bidragit till att vi minskat risken för att arbetet styrts av personliga uppfattningar.
Bryman beskriver vidare att äkthet är en faktor att ta hänsyn till när man bedömer kvaliteten av arbetet. Han beskriver det som att forskaren ger en rättvis bild av informanternas
uppfattningar och åsikter (Bryman, 2011). Vi har genom den insamlade datan redogjort för att lyfta fram citat, för att få en så korrekt bild som möjligt. Vi har även skickat våra sammanfattande tolkningar av yrkeslivsberättelserna till informanterna, för att få deras godkännande på att vi har redogjort för en rättvis bild.
4.6 Reflektioner över metoden
Insamlingen av vårt material har gått bra och vi anser att djupintervjuer var en passande metod för vår undersökning. Trots det har alla metoder sina styrkor och svagheter. En styrka med djupintervjuer och narrativ metod är att vi och läsarna får lära känna informanterna på djupet. Vi kan på så sätt ta del av konkreta berättande erfarenheter och vi har möjlighet att ställa följdfrågor. Dock är en begränsning att informanterna kan få olika följdfrågor,
standardiserade frågor hade bidragit till en högre pålitlighet. Ytterligare en svaghet är att det är svårare att garantera konfidentialitet, eftersom informanternas berättelser är unika. Det hade möjligtvis varit lättare att avidentifiera informanterna genom att skriva ut empirin utifrån kodade teman.
4.7 Etiska överväganden
Genom forskningsprocessen har vi tagit hänsyn till Vetenskapsrådets (2002) etiska principer vilket innefattar informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och
nyttjandekravet.
Informationskravet innebär att man upplyser informanten om studiens syfte och de villkor som gäller för deltagandet. Det innebär att forskaren bland annat skall belysa att deltagandet är frivilligt och att personen när som helst under intervjun kan avbryta sin medverkan (Vetenskapsrådet, 2002). I studien har vi tagit hänsyn till informationskravet genom att skicka ut ett samtyckesformulär (se bilaga 2) innan intervjuerna genomfördes. I formuläret har vi tydligt redogjort för vilka som är ansvariga för projektet och institutionens namn, för att underlätta eventuell kontakt. Vetenskapsrådet menar vidare att man ska redogöra för undersökningens syfte och genomförande. I samtyckesformuläret beskrev vi detta genom att betona att vi ska undersöka hur chefer praktiserar hälsofrämjande ledarskap. Vidare beskrev vi tillvägagångssättet, det vill säga att vi ska undersöka detta genom att intervjua chefer med erfarenheter av att leda olika typer av verksamheter. Det framgick även i formuläret att deltagandet är frivilligt, det förtydligades genom att betona att man får avstå från att svara på frågor som känns obekväma.
Enligt Vetenskapsrådet (2002) innebär samtyckeskravet att forskaren skall inhämta samtycke för deltagandet i studien. I studien har vi förhållit oss till samtyckeskravet genom att vi innan intervjuns genomförande mottagit ett muntligt godkännande för deltagandet.
Konfidentialitetskravet innefattar att de uppgifter som kommer fram under intervjun ska behandlas med största möjliga konfidentialitet. Det innebär vidare att personuppgifter
behandlas på ett säkert sätt så att inte obehöriga får tillgång till dem (Vetenskapsrådet, 2002).
I samtyckesformuläret redogjorde vi för deras konfidentialitet i studien genom att beskriva att vi kommer avidentifiera deras namn. Vidare redogör vi muntligt för att vi inte kommer använda oss av för detaljerade beskrivningar. När de till exempel nämner städer och då syftar till vart de arbetat innan, använder vi ord som “på en tidigare arbetsplats”. Detta för att man på så sätt inte ska kunna härleda informationen till individen. Vi kommer inte heller ange exakt vilka verksamheter de har arbetat inom och vilka befattningar de har haft tidigare.
Nyttjandekravet innebär enligt Vetenskapsrådet (2002) att de insamlade uppgifterna enbart får användas till studiens ändamål, vilket innebär att den inte får användas i kommersiellt bruk. Vi garanterade detta i studien genom att beskriva att ingen obehörig kommer åt
inspelningarna. Vi förtydligar även att vi kommer förstöra inspelningar och transkriptioner efter att uppsatsen godkänts. Vi redogjorde för att de uppgifter vi fick enbart kommer användas i studiens syfte. I samtyckesformuläret förtydligade vi även att arbetet kommer publiceras i DIVA- portal vid Uppsala Universitet, samt redovisas på seminarium.
5. Resultat och Analys
5.1 Chefernas yrkeslivsberättelser
I följande avsnitt presenteras vårt resultat i form av samtliga chefers yrkeslivsberättelser.
Varje berättelse inleds med en kort presentation och sedan en tillbakablick på hur chefernas hälsofrämjande arbete såg ut i början av karriären. Därefter beskriver vi hur de arbetar hälsofrämjande idag och hur verksamhetens organisationskultur har förändrats över tid.
5.1.1 Eva - chef inom Försvarsmakten
Vår första informant har varit verksam som officer inom Försvarsmakten sedan 80-talet och har haft många olika roller inom organisationen. Eva har bland annat utbildat värnpliktiga, varit ledarskapslärare och personalchef.Totalt har hon varit chef i cirka 15 år på olika nivåer.
I dag arbetar hon som chef och har 13 medarbetare på sin avdelningen. Hennes huvudsakliga arbetsuppgifter är bland annat personalansvar, personutvärderingar, utredningar och olika typer av planläggning. Hon har genomfört flera interna utbildningar i ledarskap, dessa erhålls vid varje nivåhöjande utbildning från exempelvis löjtnant till kapten eller från kapten till major.
5.1.2 I början av yrkeskarriären - Att vara chef ute i fält
Hennes första chefsjobb var på 90-talet. I början av hennes karriär inom Försvarsmakten arbetade hon mycket ute i fält och ansvarade över värnpliktiga. De arbetsmiljöfrågor som var aktuella då omfattade både fysisk och psykisk hälsa. För att motverka sjukdomar och skador ute i fält, var det extremt viktigt att de värnpliktiga skötte sin hygien och att de klädde sig rätt i förhållande till vädret. Det kunde då handla om att säkerställa att de värnpliktiga hade dubbla strumpor eller att de lyfte saker på rätt sätt för att undvika ryggskador.
Arbetsmiljöfrågor i relation till den psykiska arbetsmiljön handlade om att se till att ingen var
utanför eller blev mobbad. Den psykiska ohälsan motverkades genom att skapa team och plutoner samt förmedla att alla var lika värdefulla i arbetet. Vidare berättar Eva att det handlar om att vara uppmärksam och ha förmågan att läsa dolda signaler för att tolka om en medarbetare mår dåligt.
Dels gäller det att vara vaksam när man är ute och att man läser de dolda signalerna. Folk som mår dåligt kanske inte säger det, utan man kanske ser att någon ändrar beteende eller går utanför gruppen, får en rynka i pannan. Därifrån får man prata med dem och få dem att öppna upp sig.
Det är inte alla som har förmågan att ta det initiativet själv. Det handlar alltså mycket om tolkande av signaler egentligen, tolka det som inte sägs. För att därefter gå in och aktivt lösa problemet.
Den absolut största utmaningen med att jobba med personal som Eva ställdes inför, i början av hennes chefskarriär, var att få tiden att räcka till. Hon beskriver vidare att man som chef även hade andra arbetsuppgifter utöver personalansvaret. Att kunna balansera verksamhetens krav med personalens individuella behov var en utmaning. Om det är en medarbetare som har ett problem, vill Eva känna att hon har tiden att sätta sig enskilt med den personen och stötta individen.
Tiden är alltid en bristvara kan man säga, för man har alltid massa andra saker att göra. Jag har andra obligatoriska arbetsuppgifter. Det är inte bara att titta på en person, utan det är ju en verksamhet vi bedriver och i verksamheten finns det massa individer som man ska försöka fånga upp om de mår dåligt.
Vidare beskriver Eva atti början som chefvar hon oerfaren och mycket av de
ledaregenskaper hon besitter idag har förbättrats med åren. Ju mer bekväm hon blev i sin roll desto snabbare vågade hon fånga upp ohälsa eller problem bland medarbetarna. Ytterligare en utmaning som Eva ställdes inför i början var att våga ställa frågor till medarbetarna. Eva berättar att vissa faktorer som kan påverka hälsan negativt, ofta kan vara känsliga eller obekväma att prata om. Exempelvis kan det handla om alkohol- eller drogmissbruk, misshandel eller ohälsa bland föräldrarna. Eva förklarar att ofta vet man inte hur individen reagerar, men att det ändå alltid är viktigt att ställa frågan för att kunna hjälpa till.
I början av Evas karriär samarbetade hon med andra aktörer i sitt arbetsmiljöarbete. Hon samarbetade bland annat med skyddsombudet och försvarshälsan, vilket är Försvarsmaktens
sjukavdelning där läkare och psykologer finns tillgängliga. Hon hade även hjälp av sina högre chefer.
Organisationskulturen på 80-talet, när Eva började arbeta inom Försvarsmakten, beskrivs som hård. Det var en mansdominerad bransch och det var få kvinnor och inte speciellt många civila som arbetade. Det fanns inte heller någon riktig värdegrund eller kärnvärden som efterföljdes.
5.1.3 Hälsofrämjande arbete idag - Att vara chef över en avdelning
I dagsläget arbetar Eva inte längre ute i fält, utan på ett kontor. Det är fortfarande både psykiska och fysiska arbetsmiljöfrågor som är aktuella. Gällande den psykiska arbetsmiljön anser hon att hennes huvudsakliga fokus är att skapa trivsel och glädje på arbetsplatsen för att motverka ohälsa. Hennes mål är att personalen ska känna glädje av att gå till jobbet och att de är friska. Ingen i gruppen ska känna att de har ångest av att gå till jobbet när helgen är slut eller vilja byta jobb. På kontoret ser hon till att alla äter lunch tillsammans så ofta som
möjligt, de fikar tillsammans för att skapa samhörighet och de hjälper varandra i arbetet. Hon jobbar även aktivt med att skapa en miljö där stöttning finns tillgängligt både från henne som chef men även mellan kollegor.
Jag jobbar mycket med att det ska vara roligt att gå till jobbet. Kan man inte något och behöver stöttning så ska man få det, inte bara från mig utan alla ska hjälpa alla. Jag hjälper också till mycket om de är stressade, då lägger jag mitt åt sidan. Jag jobbar mycket med team, lagkänsla, hjälpa varandra och att alla berättar om man behöver hjälp.
Varje morgon har Eva tillsammans med sina medarbetare, något som hon kallar för ett lottningsmöte. Det innebär att de tillsammans går igenom mailen i funktionsbrevlådan och fördelar arbetsuppgifterna. Hon berättar vidare att det ofta är mycket som ska hinnas med och att det stundvis kan vara stressigt. Det är därför viktigt att de prioriterar arbetsuppgifterna på ett effektivt sätt, vilket är något som Eva hjälper sina medarbetare med. Det kan ibland uppstå stress bland medarbetarna när de känner att det är svårt att ta beslut på egen hand, att
arbetsuppgiften är för svår eller att det är för mycket som ska hinnas med. Eva är mån om att hennes medarbetare ska vara självgående, men när de behöver, stöttar hon dem genom att till
exempel diskutera hur de kan lösa arbetsuppgiften eller prioritera mellan olika arbetsuppgifter.
Jag jobbar mycket med att de ska vara självgående. Det bästa som finns är om alla individer tar sitt egna ansvar och är självgående. Men i vårt jobb är det mycket tuffa beslut vi måste ta. Ibland känner de inte att de vill ta besluten och då säger jag att de alltid kan komma till mig så hjälper jag dem. Varje morgon har vi lottningsmöte där vi går igenom vår funktionsbrevlåda och lottar ut uppgifter. Sen om det är längre jobb så sätter jag mig ner med en i taget och diskuterar vad som behöver prioriteras. Ibland hjälper jag dem när jag märker att de tappar vidsyntheten, eller när jag märker att de blir för stressade. De prioriterar på den nivån de känner att de klarar av att prioritera. Om någon har mindre att göra så ser jag till att de hjälper någon annan.
Gällande den fysiska aspekten av hälsa utgår de från BRAK vilket står för Buk, Rygg, Armar och Knän. Varje morgon gör de fem minuters träning, exempelvis armhävningar och situps, för att främja den fysiska hälsan på kontoret. Alla medarbetare har dessutom tre timmars friskvård varje vecka, som Eva är mycket mån om alla tar ut och prioriterar. Utöver det genomförs brandskyddsronder och skyddsronder för att se över bland annat ergonomiska aspekter, att belysningen är rätt, elsäkerheten på arbetsplatsen med mera.
I dagsläget är den största utmaningen i arbetsmiljöarbetet densamma som när hon började som chef, vilket är att få tiden att räcka till. Återigen är den mängden arbetsuppgifter i relation till den tid hon har som är mest krävande och leder till stress. En utmaning hon hade när hon började på sin nuvarande avdelning var att det fanns en tydlig uppdelning mellan de militära och de civila på kontoret. Exempelvis umgicks grupperna inte på raster och de åt inte lunch tillsammans. När Eva blev chef på avdelningen var detta något som hon tog tag i direkt.
Genom att skapa nya arbetslag och skapa förutsättningar för samarbete försvann
uppdelningen. Arbetet blev även mer effektivt då allas kompetens värdesattes. Hon skapade även nya och mer avancerade arbetsuppgifter åt de civila för att få dem att utvecklas.
Kombinationen av att riva muren mellan de civila och militära och förse dem med mer utvecklande arbetsuppgifter, tror Eva har haft en stor positiv påverkan av trivseln på avdelningen. Alla känner nu att de har meningsfulla arbetsuppgifter och att alla behövs i arbetslaget.
När jag blev chef fanns det både civila och militära medarbetare på avdelningen. Mellan dessa var det en osynlig mur. När en militär ville fika gick de bara till de andra militärerna och frågade
om de vill följa med. De frågade aldrig de civila. Det såg jag tidigt och köpte det inte, så jag började med att riva muren och göra alla lika värda. De civila fick också andra och mer avancerade arbetsuppgifter, så även de fick utvecklas. De kan nu tryggt genomföra en presentation för högsta chefen på flottiljen till exempel. De har utvecklats, blommat ut, är drivande och tar egna initiativ.
Eva samarbetar fortfarande med samma aktörer i sitt arbetsmiljöarbete vilket är försvarshälsan och högre chefer. Vid rehabiliteringsfall har hon även stöd från personalfunktionen och ansvarar för att tillsammans med Försäkringskassan göra en rehabiliteringsplan.
Eva berättar att organisationskulturen har förändrats mycket sedan 80-talet. Idag är det betydligt fler kvinnor och civila anställda, vilket Eva tror har bidragit till att
organisationskulturen har blivit mjukare. Runt 2008 infördes värdegrunden ÖRA som står för Öppenhet, Resultat och Ansvar. ÖRA infördes av dåvarande överbefälhavare som såg att organisationskulturen behövdes förändras och bli mer omhändertagande. Eva anser att den nya värdegrunden hade stor genomslagskraft och har det även idag. Genom att
överbefälhavaren, den högsta chefen, går ut och talar om att något är viktigt, blir det mer påtagligt för hela organisationen. Det utgör även en grund för att kunna ta tag i problem. Eva menar att det blir mer tydligt att personalen ska må bra på jobbet, att alla ska respekteras och synas. Mår personalen bra blir också arbetet bättre utfört. Eva anser att värdegrunden är ett bra verktyg för att uppmärksamma och tala om vilka beteenden som accepteras och inte. Hon anser även att antalet kränkningar har minskat markant sedan 90-talet och idag vidtar man omedelbara åtgärder vid sådana problem.
Det är av vikt att ÖRA efterföljs av alla inom organisationen och därför följs värdegrunden upp vid varje medarbetarsamtal. Det genomförs också en uppföljning i form av en
enkätundersökning varje år, där alla medarbetarna utvärderar organisationen, chefens
prestation och arbetsmiljön. Eva tror alltså att kombinationen med den nya värdegrunden och att det idag är fler kvinnor och civila anställda har förbättrat organisationskulturen inom Försvarsmakten. Arbetet med hälsan har förändrats mycket över den tid som Eva har arbetat.
Hon menar att hälsan har blivit allt viktigare och fått ett större fokus.
Eva berättar att hon har fått mycket bra respons från sina medarbetare i den tidigare nämnda enkätundersökningen. Hon tror att det beror på att hon jobbar efter fyra egna ledord som chef.
Som chef jobbar jag efter fyra ledord: jag ska se min personal, jag ska bekräfta min personal, jag ska stötta min personal och jag ska också vara uppmärksam och lyssna på personalen. Om jag följer de fyra ledorden så når jag framgång.
I Evas roll behöver hon delta på mycket möten och är inte alltid närvarande på kontoret. Men när hon är där, ser hon alltid till att personalen vet om att hennes dörr är öppen och att de har möjlighet att ställa frågor och få stöttning. Vidare förklarar hon att mycket handlar om hur man lägger upp sitt budskap. Om man gör ett misstag vill hon att man ska känna att man vågar komma och berätta det, så misstaget kan rättas till.
Det handlar mycket om hur man lägger upp sitt budskap också för allt är inte trevligt. Det kan handla om att de har gjort fel eller begått ett stort misstag som de inte vågar erkänna. Men jag vill visa att om de gör fel, ska de komma till mig och berätta så jag kan hjälpa till. Vi är alla
människor och gör fel någon gång. Jag vill ha ett öppet klimat så man vågar berätta.
I framtiden tror Eva att stressrelaterade problem fortfarande kommer stå i fokus. Eva anser att dagens ungdomar har ett annat förhållningssätt till alkohol och droger än vad tidigare
generationer har haft. Hon tror därför att drogrelaterade problem kommer vara större än vad de är idag. Eva menar även att både den fysiska och psykiska ohälsan kommer att öka eftersom många unga idag lever ett inaktivt liv. Trots det ser hon även ökade möjligheter i framtiden. Hon tror bland annat att digitaliseringen kommer medföra fler möjligheter att hantera den psykiska ohälsan. Kanske kommer det finnas en intern funktion där medarbetarna har möjlighet att prata med en psykolog online.
5.1.4 Sara - Rektor på en gymnasieskola
Vår andra informant har arbetat inom skolans värld under hela sin yrkeskarriär. Sara
utbildade sig först till hemkunskapslärare men har de senaste 15 åren arbetat som biträdande rektor och rektor. Hon har varit rektor eller biträdande rektor i varierade årskurser, bland annat F-5, gymnasiet, högstadiet och vuxenutbildningen. Sara har genomgått externa och
interna utbildningar för att bli rektor, där hon nämner att hon genomfört den statliga rektorsutbildningen, “klart ledarskap” samt “tufft ledarskap”. Hennes huvudsakliga arbetsuppgifter idag innefattar personalansvar, elevansvar, organisationsansvar,
arbetsmiljöarbete, samverkansavtal, marknadsföring, ekonomiansvar och elevinflytande. Sara beskriver att detta ska drivas utifrån aktuella lagar och regler.
5.1.5 I början av yrkeskarriären - Att vara biträdande rektor
Hennes första chefsjobb var 2005 som biträdande rektor, arbetet innefattade då inte
elevansvar utan enbart personalansvar. Sedan 2007 har hon varit rektor med personalansvar, elevansvar och budgetansvar. De arbetsmiljöfrågor som var aktuella då berörde främst den fysiska arbetsmiljön, eftersom hon var med och startade upp en skola. Hon beskriver att de aktuella arbetsmiljöfrågorna innefattade att åtgärda trasiga fönster och tak, hur man skulle gå tillväga för att handikappanpassa lokalerna och även reglera öppettider för när lärare fick köra in på skolgården. Arbetsmiljöarbetet innefattade även att organisera en fungerande verksamhet för elever och lärare.
Sara beskriver att den största utmaningen i början av hennes chefskarriär var att åtgärda felen i lokalen för att förebygga skador på arbetsplatsen, samtidigt som hon skulle bygga upp en fungerande verksamhet för elever och lärare. Det var mycket som skulle hinnas med på en begränsad tid. Hon beskriver vidare att hon hanterar utmaningarna genom att systematiskt bena ut vem som ska göra vad.
Jag försöker alltid systematiskt titta på vad är det som ska göras, försöka bena ned vad är det organisationsmässigt som ska göras. Jag kollar på vad som behöver göras på gruppnivå, respektive individnivå. Man samverkar alltid fackligt med arbetsmiljöfrågorna, det finns något som heter samverkansavtal, då är det skyddsombud som är med i alla dessa delar. Vilket bland annat var aktuellt när man gjorde en 6:6a. En 6:6a innebär att skyddsombud kan stänga en skola om man anser att den är så pass farlig.
I början av Saras karriär fanns det ett tätt samarbete med andra aktörer i arbetsmiljöarbetet.
Hon beskriver att dessa var skyddsombud, facket, med hennes chef, andra skolchefer, försäkringskassan och HR i frågor som berörde arbetsmiljöarbetet.
Organisationskulturen i början av Saras chefskarriär beskrivs kretsa kring skolans värdegrund, vilket hon beskriver genomsyrade organisationen. I hennes första chefsjobb
