Examensarbete i Industriell Ekonomi
Öka monteringsproduktiviteten med avseende
på materialförsörjningsmetod och dess
påverkan på anläggningsplanering
–
Increase assembly productivity with regards to
material supply method and its impact on facility
planning
Författare: Maja Jonsson, Ida Wihlborg Handledare LNU: Sven Kallin
Handledare företag: Malin Kidell, LVI Examinator LNU: Mirka Kans
Datum: 2020-05-25 Kurskod:2MT14E, 15hp Ämne:Industriell ekonomi Nivå: Högskoleingenjör
Populärvetenskaplig sammanfattning
För att en montering ska fungera optimalt ska materialförsörjningsmetoden och monteringsprocessen samverka. Fallföretaget LVI, Low Vision International, tillverkar läsdatorer och läsmaskiner för synskadade personer. Företaget växer i stor takt vilket har lett till att monteringsprocessen och materialförsörjningsmetoden har utvecklats utan hänsyn till varandra. En annan följd av tillväxttakten är att lokalen behöver planeras om för att undvika ombyggnation eller flytt. Studiens syfte blir då att undersöka vilken materialförsörjningsmetod som är mest produktiv för
verksamheten samt hur den påverkar anläggningsplaneringen. Under observation av verksamheten framkom ett problem att det saknas struktur vid monteringsstationerna, detta ledde fram till frågeställning om standardisering av montering kan öka
produktiviteten.
Genom att kartlägga nuläget av monteringen och jämföra det med teorin skapades ett antagande om att kittning var den mest lämpade materialförsörjningsmetoden. En pilotstudie genomfördes där kittning testades på två valda monteringsstationer. Kittning innebär att monteringsstationerna försörjs med endast det material som behövs för att montera vald produkt. Testet visade på att kittning ökade
produktiviteten i monteringen. Utfallet var något olika vid de två
monteringsstationerna. På ena monteringsstationen minskade det procentuella värdet av tid för materialförsörjning i förhållande till hela monteringsprocessen från 16,5% till 8,4%. På den andra monteringsstationen minskade det från 37% vid ett avvikande fall respektive 11,7 till 9,7%.
Ett framtida läge skapades med förslag på hur anläggningen kan planeras om för att den nya materialförsörjningsmetoden ska fungera optimalt. Det resulterade i att genom en implementation av kittning går det att skapa nya ytor i lokalen för expandering. I det framtida läget presenterades även ett förslag för implementation av Lean verktyget 5S som är till för att skapa en struktur på samtliga
Abstrakt
Sambandet mellan materialförsörjningen och monteringsprocessen är väsentlig för hela processen och det är viktigt att de är utvecklade tillsammans. Att dessa system är framtagna utan hänsyn tillvarandra är ett generellt problem som många verksamheter har. Studiens syfte är därför att undersöka materialförsörjningen för en montering och dess samband med monteringsprocessen. Målet är att hitta vilken
materialförsörjningmetod som är mest produktiv med avseende på tid per monterad produkt. Undersökningen utfördes som en fallstudie på monteringen hos LVI Low Vision International i Växjö.
Genomförandet av studien innehåller en pilotstudie som testar
materialförsörjningsmetoden kittning. Pilotstudien resulterade i en reducering av materialanskaffning från 37% till 9,7% i en specifik monteringsstation. Ett framtida läge för LVI presenteras i slutet av rapporten där fokus ligger på fortsatt
utvecklingsarbete med kittning, ny utformning av anläggningslayout i monteringen och ett standardiserat arbetssätt.
Nyckelord: Materialförsörjningsmetod, anläggningsplanering, Lean Production,
Abstract
The connection between the material supply and the assembly process is essential for the whole process and it is important that they are developed together. The fact that these systems are developed without regard to each other is a general problem that many businesses have. The purpose of this study is therefore to investigate the material supply for an assembly and its connection with the assembly process. The goal is to find which material supply method is the most productive in terms of time per essembled product.
The study was conducted at a case study on the assembly at LVI Low Vision International in Växjö. The conduct of the study includes a pilot study that tests the material supply method of kitting. The pilot study resulted in a reduction of material procurement from 37% to 9,7% in a specific assembly station. A future position for LVI is presented at the ends of the report where the focus us on continued
development work with kitting, new design of facility layout in the assembly and a standardized working method.
Keywords: Material supply method, facility planning, Lean Production, waste, 5S,
Förord
Studien genomförs som examensarbete och avslutande moment för vår utbildning högskoleingenjörer inom Industriell Ekonomi på Linnéuniversitetet i Växjö.
Uppdraget för studien kom från företaget LVI då de ville frigöra ytor i monteringen. Utifrån information från produktionsledare, montörer och observationer av
monteringen utformade vi en studie som ser över verksamhetens materialförsörjning och dess samband med monteringsprocessen. Våra frågeställningar fungerar som hjälp att lösa fallföretagets problem och bidra till vårt examensarbete uppfyller syftet. Hela studien har genomförts av oss två författare och vi har tillsammans varit
engagerade och delaktiga i samtliga delar av studien.
Vi vill rikta ett stort tack till fallföretaget LVI och vår handledare Malin Kidell som är produktionsansvarig på företaget. Vi är tacksamma för tiden vi fick spendera på företaget tillsammans med alla trevliga montörer som ställde upp på mätningar och intervjuer. Vi vill även tacka vår eminenta handledare Sven Kallin från
Linnéuniversitetet som alltid fanns tillgänglig vid frågor och funderingar. Ett stort tack även till de studenter som tog sig tid till att opponera på vår studie och även vår examinator Mirka Kans från Linnéuniversitetet.
Ordlista
Buffert Mellanlager för material som ska
användas inom kort
Cykeltid Den tid varje produkt spenderar på
arbetsstationerna
Ledtid Den tid det tar för en produkt att ta sig
igenom en process eller ett flöde
Modularisering Uppdelning av komponenter
Monteringsstation Den arbetsbänk som produkten
monteras på
Operationskort Utskrivet papper på ordern
Outsourcing Låter annan part hantera processen
PDCA Ett verktyg för förbättringsarbete,
Plan, Do, Check, Act
Plockeffetikvitet Hur effektivt material plockas ihop
Plockzon Områden material kan producera
plockas på
Plocktid Tiden det tar att plocka ihop material
Takttid Den tid eller takt det tar att producera
en enhet
Typskylt Information om modellen som klistras
Innehållsförteckning
1. INTRODUKTION ... 1 1.1BAKGRUND ... 1 1.2PROBLEMATISERING ... 1 1.2.1 Fallföretagets problematisering ... 2 1.3FRÅGESTÄLLNINGAR ... 3 1.4SYFTE OCH MÅL ... 3 1.5AVGRÄNSNINGAR ... 3 2. TEORI ... 4 2.1LITTERATURGENOMGÅNG ... 4 2.2LEAN ... 4 2.2.1 Slöseri ... 4 2.2.2 Nulägesanalys ... 5 2.2.3 Spagettidiagram ... 6 2.2.4 5S ... 7 2.2.5 Standardisering ... 7 2.3PRINCIPER FÖR LAGER ... 7 2.4MATERIALFÖRSÖRJNINGSMETODER ... 7 2.4.1 Kontinuerlig försörjning ... 8 2.4.2 Batchning ... 8 2.4.3 Sekvensering ... 8 2.4.4 Kittning ... 8 2.5INDUSTRILAYOUT ... 102.6ANLÄGGNING OCH PRODUKTIONSPLANERING ... 11
3. METOD ... 12 3.1FALLSTUDIE ... 12 3.2PILOTSTUDIE ... 12 3.3DATAINSAMLINGSMETODER ... 12 3.3.1 Observationer ... 13 3.3.2 Intervjuer ... 13 3.3.3 Dokumentinsamling ... 13 3.3.4 Val av datainsamlingsmetod ... 13 3.4FORSKNINGSKVALITET ... 14 3.5STUDIENS FORSKNINGSDESIGN ... 14 3.6KÄLLOR ... 15
3.7URVAL OCH URVALSKRITERIER ... 15
3.8ETIK ... 16
4. EMPIRI ... 17
4.1FÖRETAGSPRESENTATION ... 17
4.2PRODUKTER ... 17
4.2.1 Magnilink vision (MLV) ... 18
4.2.2 Magnilink zip premium (Zip) ... 18
4.2.3 Magnilink pro (ML pro) ... 19
4.3INTERVJUER ... 19
4.3.1 Intervju med produktionsledare ... 20
4.3.2 Intervju med montörer ... 20
4.4LAGERHANTERING ... 21
4.5MATERIALHANTERING VID MONTERINGSSTATIONERNA ... 22
4.6ANLÄGGNINGSPLANERING AV MONTERING ... 23 4.7MONTERINGSPROCESSEN ... 24 4.8MONTERINGSTATIONER NULÄGESANALYS ... 25 4.8.1 MLV nulägesanalys ... 25 4.8.2 Zip nulägesanalys ... 27 4.8.3 ML pro nulägesanalys ... 29
5.2FRÅGESTÄLLNING 2 ... 31
5.3FRÅGESTÄLLNING 3 ... 32
6. DISKUSSION OCH SLUTSATS ... 33
6.1FRÅGESTÄLLNING 1 ... 33
6.2PILOTSTUDIE ... 34
6.2.1 Förberedelser och arbetsförlopp ... 34
6.2.2 Mätningar ... 35
6.2.3 Resultat och diskussion av pilotstudie ... 38
6.3FRÅGESTÄLLNING 2 ... 40
6.4FRÅGESTÄLLNING 3 ... 41
6.5METODDISKUSSION ... 42
6.6GENERELLA SLUTSATSER ... 42
7. FRAMTIDA LÄGE OCH STUDIER ... 44
1. Introduktion
Detta kapitel innehåller bakgrund, problematisering, frågeställningar, syfte, mål och avgränsningar. Kapitlet beskriver vad som tidigare gjorts inom området och bakgrunden till varför studien genomförs.
1.1 Bakgrund
Logistik kan beskrivas som läran om effektiva materialflöden. Genom en välplanerad och strukturerad logistik kan man utnyttja verksamhetens tid och plats väl. Syftet med logistik är att skapa konkurrenskraft för
verksamheten genom att förbättra effektiviteten, material och produkter ska finnas på rätt plats och i rätt tid (Jonsson, Mattson, 2016).
I tillverkande företag levereras det kontinuerligt med råvaror och
komponenter till och genom företaget. Därför är det viktigt att ha kontroll över materialhanteringen så att materialet inte blandas ihop och att
produktionen alltid har tillgång till rätt material (Jonsson, 2008). Per Petersson (2015) beskriver ett problem som många verksamheter har, nämligen att en stor andel av arbetstiden går åt att leta efter material, verktyg, utrustning och information. I vissa fall kan det röra sig upp mot 25% av arbetstiden per person, arbetstid som istället kan läggas på produktion. Att lyckas skapa en arbetsplats som är välorganiserad och funktionell ger personalen en chans att hitta saker direkt och således ökar kapaciteten och produktiviteten.
Materialförsörjningen har en stor påverkan på hur en montering ska fungera. Det finns olika metoder för hur materielförsörjningen ska utföras och valet av dessa ska ha anknytning till hur monteringssystemet är uppbyggt. Kopplingen mellan materialförsörjningen och monteringsprocessen är väsentlig för hela processen och det är viktigt att de är utvecklade tillsammans. Enligt Lumsden, Stefansson, Woxenius (2019) är det ett generellt problem i dagens industrier att systemen är framtagna utan att ta hänsyn till varandra. I dessa fall fastställs produktion och montering först och sedan får materialförsörjningen anpassas till de krav som monteringen ställer.
1.2 Problematisering
Materialhantering i verksamheter är väldigt omfattande och innehåller uppgifter som kräver många resurser. All hantering som omfattar materialhanteringen kan stå för mer än hälften av de totala
ständigt förbättra processer, något som kan göras genom både kortsiktiga och långsiktiga mål.
Ett problem för många företag är att marknaden har blivit allt svårare att hantera. Kunderna kräver allt mer personliga krav på sina produkter och tillverkande företag möter en högre efterfrågan, kortare produktlivscykler och högre flexibilitet. En lösning till att hantera osäkerheten på marknaden och bemöta kundernas krav är att ha en flexibel tillverkning. En flexibel tillverkning leder till att företag kan hantera avvikelser i efterfrågan och genom detta bli konkurrenskraftiga på marknaden. Choe, P., Tew, J. och Tong, S. (2015) artikel undersöker hur en automatisering av
materialhanteringen påverkar flexibiliteten men förklarar att det kräver en avancerad automationsteknologi för att genomföra.
Vid Kungliga tekniska högskolan har en forskningsgrupp tidigare tagit ett flexibelt automatiskt monteringssystem med cell lösningar. Den industriella verkligheten har inte varit nöjda med forskningsteamets definition på flexibilitet när det gäller monteringssystemet. Forskarna fick omarbeta de idéer och lösningar som är möjligt för manuell och automatisk montering. Gröndahl, P. och Onori, M., (2000) artikel visar hur detta resulterade i ett forskningsprojekt som utvecklade Hyper Flexible Automatic Assembly (HFAA). Systemet ska göra det möjligt för en verksamhet att starta från en manuell monteringsstation och sedan bygga på med automatisk utrustning, detta för att behålla flexibiliteten.
En metod för att skapa balans i monteringen samt att reducera cykeltiderna är kittning. Kittning innebär att försörja med material per monterat objekt (Caputo, A.C. & Pelagagge, P.M., 2008). Undersökningen av kittning som materialförsörjningsmetod gjordes i ett företag med obalans i monteringen och en ofta överskridning av cykeltiderna. Studien visade på att kittning var en effektiv och välfungerande metod. Artikeln presenterar även andra val av materialförsörjningsmetoder och hur dessa påverka monteringens prestanda. 1.2.1 Fallföretagets problematisering
I en organisation som har växt med stor hastighet har materialförsörjningen blivit bortprioriterad och samverkar inte med monteringsprocessen.
1.3 Frågeställningar
1. Vilken materialförsörjningmetod kan öka produktiviteten i vald monteringsverksamhet?
2. Hur kan en standardisering i monteringen öka produktiviteten? 3. Kan man frigöra yta genom att arbeta med en ny metod för
materialförsörjning?
1.4 Syfte och mål
Studiens syfte är att undersöka och skapa förståelse för
materialförsörjningen och dess samband med monteringsprocessen. Syftet är också att undersöka olika metoder för materialförsörjning för en montering, samt att analysera vilken av de som lämpar sig bäst i denna fallstudie. Målet är att hitta vilken materialförsörjningmetod som är mest produktiv med avseende på tid per monterad produkt. Studien kommer även att undersöka hur materialförsörjningsmetoden kommer att påverka anläggningsplaneringen på fallföretaget.
1.5 Avgränsningar
Studien kommer enbart att fokusera på materialhanteringen från lager till montering, inte hela materialförsörjningskedjan. Då fallföretaget monterar flera tusen olika modeller kommer studien enbart fokusera på slutmontering av tre valda modeller och deras monteringsstationer. Vid analysen av
materialförsörjningsmetoder kommer endast fyra metoder jämföras. Valet av att endast undersöka fyra metoder är för att begränsa arbetets storlek och för att anpassa till studiens tidsram. En avgränsning kommer också vara
2. Teori
Detta kapitel kommer att ta upp relevanta begrepp och nyckelord som genomsyrar hela fallstudien. Nyckelord: materialförsörjningsmetod, anläggningsplanering, Lean Production, slöseri, 5S, standardiserat arbetssätt. Teorin som presenteras i kapitlet kommer att bidra till att öka studiens trovärdighet och fungera som stöd för resultatet.
2.1 Litteraturgenomgång
Författarna har tagit fram relevant teori utifrån studiens bakgrund och fokusområden som togs fram. Litteraturen är noggrant vald baserat på tidigare kurser från utbildningen samt genom godkända sökmotorer från Linnéuniversitetes bibliotek. Studiens nyckelord har fungerat som
vägledning vid framtagning av litteratur och även som en avgränsning för att fokusera på det valda området. Många av litteraturförfattarna till böckerna som används i studien är gurus inom området och artiklarna peer-reviewed granskade.
2.2 Lean
Begreppet Lean handlar om att gemensamt arbeta mot en vision, ett framtida tillstånd där det inte ska finnas några slöserier. Lean är inte en metod som man arbetar med en gång och sedan är klar, tvärtom så är det ett
förhållningssätt för hur verksamheten ska bedrivas. Anledningen till att Lean hela tiden arbetar efter ett framtida tillstånd är att sannolikheten är liten att lyckas driva ut alla former av slöseri i en verksamhet. Därmed så kan man aldrig uppnå det framtida tillståndet, Lean kan även uttryckas som en
riktning (Petersson, 2015). Detta delkapitel kommer presentera de vanligaste formerna av slöseri i en verksamhet och olika verktyg som man arbetar med i Lean.
2.2.1 Slöseri
Per Peterson (2015) förklarar hur lätt det är att bli hemmablind i en verksamhet. Anställda accepterar de arbetssätt som används, på grund av svårigheterna att se skillnad på värdeskapande aktiviteter och slöserier. Att se slöserier är inte en förmåga som människor besitter, utan det måste tränas upp. Utöver träning i att se slöseri, måste verksamheten planeras på ett sådant sätt att slöserier blir lätta att upptäcka.
Det finns sju former av slöseri; väntan, transport, överarbete, lager, rörelser, produktion av defekta produkter och överproduktion. Syftet med att
Väntan innebär outnyttjad arbetstid som påverkas av att man inte har rätt
förutsättningar för att utföra sitt arbete. Dessa hinder kan vara att det saknas material, man har inte tillgång till rätt information, väntan på en kollega etcetera. Transport tillför inget värde, då kunden endast är villig att betala för transport som sker när produkten skickas till kunden. Interna transporter kan därför ses som rent slöseri och verksamheten måste fråga sig varför transporterna behövs. När en verksamhet ser över sina transporter är det vanligt att fokus ligger på att hitta effektivare transportlösningar när fokusen egentligen borde ligga på att eliminera behovet av transport. Överarbete innebär att utföra extra arbete som kunden inte är villig att betala för. Det kan till exempel vara dubbeldokumentation eller leverera en produkt som har högre kvalitet än vad som står i kravspecifikationerna. Lager betraktas som ett slöseri på grund av att material och produkter väntar på att användas. Ett stort lager kan vara nödvändigt på grund av osäkerheter från både interna och externa processer. Problemet är att material och produkter som ligger och väntar kostar pengar, det tar upp mycket yta och kräver hantering.
Rörelser som inte är nödvändiga tillför inget värde och blir därför ett slöseri.
Onödiga rörelser är att behöva lägga ner tid på att hämta eller leta efter verktyg och material. Produktiviteten hos en verksamhet kan få stor
påverkan om onödiga rörelser går att eliminera eller reduceras. Rätt material ska finns på rätt plats och vid rätt tid. Produktion av defekta produkter innebär det efterarbete krävs för att rätta till de fel som har uppstått. Detta kostar pengar och förlänger ledtiden på produkten vilket inte är
värdeskapande för kunden och det är inget som kunden är villig att betala för. Istället för att lägga resurser på efterarbete av defekta produkter borde fokus ligga på att hitta grundorsaken till att felet uppstod och rätta till det så att det blir rätt från början. Överproduktion betraktas som den värsta formen av slöseri eftersom det leder till att andra slöserier uppstår och många har svårt att se överproduktion som ett slöseri. Genom att överproducera kan det bland annat leda till ett ökat lager, kvalitetsbrister upptäcks för sent och framförallt att överproduktion stör andra processer (Peterson, 2015). 2.2.2 Nulägesanalys
Det första steget i ett förbättringsarbete är att definiera vad som behöver förbättras. När behovet har identifierats kan arbetet börja genom att göra en noggrann analys av nuläget. En nulägesanalys av ett flöde innebär att noggrant undersöka hur flödet fungerar idag (Peterson, 2015). Nuläget ska baseras på direkta observationer. Intervjuer med berörda deltagare före, under och efter processen ger värdefull information och även andra metoder för processkartläggning är viktiga för att skapa förståelse för nuläget
(Bjurström, 2016). Nulägesanalysen görs för att få rätt förutsättningar att välja förbättringsaktiviteter utifrån flödets faktiska behov. Nulägesanalysen används även till att säkerställa att de åtgärder som tas faktiskt är
2.2.3 Spagettidiagram
Inom Lean betraktas transporter som ett slöseri och något som inte tillför värde. Det är därför viktigt för en verksamhet att uppmärksamma sina transporter av anledningen att ha möjlighet att reducera eller minska
transporterna. Spagettidiagram är en metod som fungerar som ett hjälpmedel att visualisera verksamhetens fysiska flöden. Metoden används för att
kartlägga både materialflöden och förflyttning av personal i en verksamhet. För att skapa ett spagettidiagram behövs en karta på verksamheten. Utifrån kartan dras det streck för varje förflyttning som krävs för den process som observeras. När observationen är klar får man en tydlig bild på transporter och rörelser som genomförs i processen (Peterson, 2015).
2.2.4 5S
Metoden 5S är en välkänd metod som används inom Lean. Syftet med 5S är att skapa en strukturerad och funktionell arbetsplats samt att skapa rätt attityder och beteende. Som tidigare nämnt, försvinner det arbetstid i form av att personal letar efter material, verktyg, utrustning och information. Detta påverkar en verksamhetens produktivitet negativt och genom ett lyckat 5S arbete går det att öka produktiviteten. Det som ingår i 5S metoden är sortera, strukturera, systematisk städning, standardisera och självdisciplin. Målet är att de tillsammans ska skapa en struktur för utveckling och implementering av arbetsplatsstandarder (Petersson, 2015).
2.2.5 Standardisering
En standard är en tydlig bild av ett avsett tillstånd eller ett gemensamt arbetssätt. Genom att arbeta med standardisering görs avvikelser omedelbart synliga och leder då till att åtgärder kan vidtas. Standardisering kan ske på olika plan i verksamheten från globala standarder till företagsinterna standarder. International Organization for Standardization (ISO) utformar den mest övergripande internationella standarderna. Inom enskilda företag utformas även mer specifika standarder som är speciellt anpassade för organisationen (Lumsden, Stefansson, Woxenius, 2019).
2.3 Principer för lager
Enligt Lumsden, Stefansson, Woxenius (2019) är det viktigt att tänka på lagrings principer vid utformning av lager. Genomströmningen av gods definieras som den volym som passerar genom lagret per tidsenhet. Fast och flytande placering av gods är de två olika lagringsprinciper som lyfts fram. En fast placering innebär att varje artikelnummer har en bestämd placering. För att definiera storleken på laget räknas summan av artiklarnas
säkerhetslager ut plus hemtagningskvantiteten. Ett flytande lager innebär att pallar kan placeras var som helst i lagret. Fördelen med detta är att
pallplatser utnyttjas bättre och det medför att det fordras mindre platser. Platsen för artikel bestäms i samband med att den placeras i laget, oftast med hänsyn att optimera plockeffektivitet.
2.4 Materialförsörjningsmetoder
2.4.1 Kontinuerlig försörjning
Vid en kontinuerlig försörjning finns de artikelnummer som behövs för att montera objektet tillgängliga direkt vid arbetsstationen och fylls på
kontinuerligt när det förbrukas. Denna metod lämpar sig bra när det finns få artikelnummer och korta cykeltider på arbetsstationen. Försörjning per serie av objekt är lämpligt då det monteras avgränsade serier av produkter och monteringen försörjs endast med material vid serieuttag. Fördelen är att allt material finns i närheten och nackdelen blir att det tar upp stora ytor runt om monteringsstationer (Lumsden, Stefansson, Woxenius, 2019).
2.4.2 Batchning
Vid batchning så försörjs ett antal kända objekt med material per serie. Metoden lämpar sig bäst när det är begränsat antal serier även kallat batcher som monteras på samma station. Monteringsstationer försörjs med material per serie likt som vid en kontinuerlig försörjning. Skillnaden blir att vid batchning är materialet avsett till en viss serie. För och nackdelar är samma som vid den kontinuerliga försörjningen (Lumsden, Stefansson, Woxenius, 2019).
2.4.3 Sekvensering
Sekvensering innebär att artiklar kommer i en ordningsföljd till monteringen likt en line trots att det är flera olika produktfamiljer. Montörer blir försörjda med material i den ordning som produkten ska monteras enligt linen.
Artiklarna frontas för montör och objektet kan från samma montör ha flera varianter med olika artikelnummer. Denna metod lämpar sig bra då det monteras i liner (Lumsden, Stefansson, Woxenius, 2019).
2.4.4 Kittning
Kittning från förråd eller lager, även kallat satsning, innebär att det material som behövs för att montera ett objekt plockas samman och distribueras sedan till vald monteringsstation. Det är vanligt att monterade företag outsourcar denna tjänst för att underlätta för den befintliga personalen. Metoden ställer stora krav på informationssystemet då rätt material måste finnas i kittet för att monteringen ska fungera. Fördelen med kittning är att material inte behöver någon yta runt monteringsstationer (Lumsden, Stefansson, Woxenius, 2019).
Enligt Limére, Landeghem & Goetschalckx (2012) kan kittningsarbetet utföras av montören som ska montera kittet eller av speciella
delarna är smart placerade i ordning för att minska plocktiden. Andra fördelar med kittning är att effektiviteten förbättras eftersom takttiden
utjämnas, de ergonomiska förutsättningarna förbättras också då montören får allt material framkört till sig och slipper tunga och icke-ergonomiska lyft från pallställ eller liknande. En annan fördel som kittning för med sig är att rörelser i monteringsavdelningen minskar då allt material redan är försörjt vid stationen. Författarna menar att flexibiliteten minskar vid kittning då det kan medföra svårigheter att ändra delar i kitten. En annan nackdel är de administrativa kostnaderna som medförs men dessa kostnader kan mildras i och med de minskade hanteringskostnaderna från monteringsstationen. Brynzer och Johanssons (1995) artikel undersöker vad som påverkar tidsåtgång och noggrannhet vid kittning. Likt Limére, Landeghem & Goetschalckx i föregående stycke menar även Brynzer och Johanssons att genom att placera artiklar som ofta förekommer strategiskt i plockslingan minskar plocktiden för kittningen. Båda artiklarna trycker på hur viktigt planeringen av lagret är för att kittningen ska bli så effektiv som möjligt. För att kittning ska bli en funktionell materialförsörjningsmetod kräver det att få fel uppstår vid materialrundan. Personen som utför kittningsarbetet bär ett stort ansvar för att rätt material hamnar i rätt kit. Om montören själv utför kittningsarbetet minskar den administrativa kostnaden då
informationshantering endast sker via en person, montören slipper även att anpassa sig efter andra processer då de själva styr hastigheten och tiden av kittningen.
Nackdelen med att montören utför kittningen själv menar Brolin, Thorvald och Case (2017) är att montörerna aldrig kommer kunna utföra
Figur 2. Förklarar fyra olika materialförsörjnings principer med inspiration av Lumsden, Stefansson och Woxenius.
2.5 Industrilayout
Valet av industrilayout är baserat på vilket produktionssystem som existerar i verksamheten. Enligt Lumsden, Stefansson, Woxenius (2019) är en
industrilayout indelad i funktionella layouter, flödesorienterade layouter samt produktorienterade layouter. En funktionell layout används ofta i verkstads sammanhang där maskinerna är grupperade utifrån deras funktion. När maskinerna är grupperade utifrån befintliga materialflöde kallas det istället en flödesorienterad layout, denna tillämpas vanligtvis vid montering. Storhagen (2018) beskriver att fördelarna med en flödesorienterad layout är kortare genomloppstider samt högt utnyttjande av maskiner och lokaler. Fördelarna kan endast uppnås om orderingången är jämn och alla enheter i linen fungerar. Då det är produkten som utgör planeringen av layouten kallas det en produktorienterad layout, denna är en kombination av funktionell och flödesorienterad layout. De fördelar som beskrivs är att arbetarna kan
2.6 Anläggning och produktionsplanering
Produktionsplaneringen har en avgörande roll i leverantörskedjan för tillverkande företag. Genom att ha en välplanerad anläggning som samarbetar med produktionen kan kostnader för drift, transporter, produktion och lager minimeras. (Liang, Z 2015)
3. Metod
I detta kapitel kommer studiens forskningsdesign och metodval presenteras. Kapitlet kommer att innehålla olika begrepp och jämförelse av olika
angreppssätt för att ge läsaren förståelse till varför valda metoder har använts för att genomföra studien.
3.1 Fallstudie
Det som kännetecknar en fallstudie är att det studeras ett eller flera enskilda fall i det verkliga livet. Valet att utföra en fallstudie passar när syftet är utforskande, förklarande eller beskrivande och frågor som inleds med hur eller varför ska besvaras. Om en fallstudie är väl genomförd och beskriven kan examensarbetet i analysdelen diskuteras hur resultatet kan vara
tillämpbar i andra liknande fall. Det kallas att studien är analytisk generaliserbar (Blomkvist, Hallin, 2015). Denna studie är en fallstudie eftersom den kommer att genomföras på ett fallföretag. Valet av fallstudie motiveras med att författarna strävar efter att uppnå en hög kvalité på arbetet och det ska finnas en tydlig koppling till verkligheten på studien. Arbetet kommer att vara en utforskande fallstudie eftersom det valda området kommer att granskas och kartläggas.
3.2 Pilotstudie
En pilotstudie används för att testa en teknik för att samla information. Den kan också användas för att pröva ett visst upplägg. Enligt Patel och
Davidsson (2011) genomförs pilotstudien på en grupp som motsvarar den egentliga undersökningsgruppen. Arbetet kommer att innehålla en
pilotstudie då en ny teknik kommer att testas på fallföretaget. Pilotstudien kommer sedan att jämföras med fallföretagets tidigare metoder och därefter analysera vilken metod som visar sig bidra till högst produktivitet i
monteringsprocessen.
3.3 Datainsamlingsmetoder
Enligt Blomkvist och Hallin är de fem vanligaste datainsamlingsmetoderna dokumentinsamling, intervjumetodik, fokusgruppsmetodik,
3.3.1 Observationer
Observationer lämpar sig när man utför en studie som är utforskande, i detta fall en fallstudie. Som utomstående observatör innebär det att man
observerar som deltagare. Det betyder att man observerar och integrerar med de som studeras genom att ställa frågor och småprata, men att man under observationen inte utför något arbete. Syftet med en observation är att samla empiriskt material och se nya saker, så det gäller att man under
observationen är nyfiken och öppen (Blomkvist, Hallin, 2015). 3.3.2 Intervjuer
En av de vanligaste metoderna för att samla in data i en kvalitativ samhällsvetenskaplig forskning är en intervju. Genom intervjun kan uppfattningar förhållandevis enkelt skapas om hur den utfrågade resonerar kring frågeställningar. En intervju ska användas då forskaren har intresse av att skapa en fördjupad förståelse för en företeelse. En kvantitativ intervju är strukturerad kan vara enkätundersökningar används för att samla
informationen med färdiga ja eller nej svar. Kvalitativ intervju är semi eller ostrukturerad, under en sådan kan det endast finnas ett övergripande ämne på intervjun eller att den är organiserad med olika frågeområden. Den kvalitativa intervjun är bra att använda i början av en studie som datainsamlingsmetod (Blomkvist, Hallin, 2015).
3.3.3 Dokumentinsamling
För både primär och sekundärkällor finns det många olika slags dokument för insamling av empiriskt material. Mejl, foton, officiella dokument, dokument från organisationer, massmediaprodukter och virtuella produkter är exempel på dokument. Det är frågeställningen och syftet som är
avgörande när det gäller val av dokument. Vid en fallstudie används ofta dokument som en kompletterande datainsamlingsmetod för att öka empirin (Blomkvist, Hallin, 2015).
3.3.4 Val av datainsamlingsmetod
intervjuade är väl utvalda baserade på deras kunskapsområden.
Dokumentinsamling kommer användas för att öka insamlingen av empiri och den kommer att ske i form av bland annat mejl, foton på fallföretagets monteringsstationer och utdrag från fallföretagets affärssystem.
3.4 Forskningskvalitet
Enligt Björklund och Paulsson måste reliabilitet, validitet och objektivitet alltid beaktas i vetenskapliga sammanhang. Dessa aspekter är viktiga när man bedömer en studies trovärdighet. För att få en hög validitet är det viktigt att mätningar endast utförs väsentliga och relevanta områden inom studien. Validiteten kan även ökas genom att flera olika mätmetoder används för att få flera olika perspektiv på informationen som samlas in (Björklund, Paulsson, 2012). Reliabilitet beskriver mätinstrumentets tillförlitlighet, dvs. om resultaten blir detsamma om undersökningen genomförs på nytt. Ett mätinstrument kan vara känsligt för slumpmässiga variationer, detta gör att mätningarna kan erhålla olika värden fastän man mäter samma sak. Att ha ett reliabelt mätinstrument minskar antalet
felvärden och höjer tillförlitligheten på mätresultaten. När reliabiliteten inte kan mätas, exempelvis vid observationer och intervjuer, går det att försäkra sig om att metoderna är tillförlitliga på andra sätt. Vid observationer och intervjuer gör observatören egna bedömningar som kan påverka studien. Detta går att undvika genom att vara två observatörer vid samma tillfälle samt att använda sig av strukturerade observationer och standardiserade intervjuer (Patel, Davidsson, 2011).
Författarna kommer att betrakta reliabilitet och validitet konstant under studiens gång. Validiteten på arbetet säkras genom att endast nyckelpersoner inom det valda området blir intervjuade. Den säkras också genom att
författarna gör egna mätningar på verksamheten trots att det finns historiska data att hämta från affärssystemet. Reliabiliteten säkras genom att mätningar görs upprepade gånger och funktionen av mätinstrument kontrolleras före varje mätning. Data som samlas in analyseras efter varje mätning för att säkerställa en hög trovärdighet. För att säkra reliabiliteten vid intervjuer och observationer kommer båda författarna att närvara och en genomgång av intervjun kommer att genomföras tillsammans med nyckelpersonerna för att säkerställa att informationen har mottagits korrekt.
3.5 Studiens forskningsdesign
Studien kommer som tidigare nämnt att vara en fallstudie och
forskningsansatsen kommer liknas vid abduktion eftersom både teori och verklighet studeras. Abduktion innebär att man pendlar fram och tillbaka mellan teori och verklighet (Björklund, Paulsson, 2012). Studiens
hur fallstudien har planerats och hur studien kommer att genomföras för att uppnå syftet.
Figur 3. Studiens forskningsdesign
3.6 Källor
Enligt Blomkvist och Hallin (2015) kan källor delas in i primär och
sekundärkällor. En primärkälla är relevant i tiden och har inte filtrerats eller tolkats. Sekundärkällor är en vidareutveckling eller tolkning av
primärkällan. Fallstudien kommer att betrakta både primär och sekundärkällor för att stärka trovärdigheten. Primärkällor kommer
presenteras i empiridelen i form av observationer och annan insamlade data direkt från fallföretaget. I teorin presenteras sekundärkällor i form av litteratur från böcker och artiklar.
3.7 Urval och urvalskriterier
Det empiriska materialet angående fallföretaget grundar sig i observationer vid besök, intervjuer med anställda samt dokumentinsamling med historiska och allmänna relevanta data. Författarna gör samtliga intervjuer
3.8 Etik
Fallstudien kommer förhålla sig till riktlinjer från vetenskapsrådet för att hålla en god forskningsetik. Personer som används under experiment och intervjuer kommer inte nämnas vid namn utan blir benämnda med befattning för att skydda deras identitet. All data som samlas in från företaget kommer granskas och godkännas av anställd på fallföretaget för att inte läcka
4. Empiri
Detta kapitel kommer att presentera information om fallföretaget. Kapitlet kommer att innehålla intervjuer och nulägesanalyser av
monteringsprocessen som har tagits fram med hjälp av mätningar och observationer.
4.1 Företagspresentation
LVI Low Vision International grundades 1978 och är en av världens ledande tillverkare av synhjälpmedel. Företaget erbjuder hjälpmedel i form av
läskameror och läsmaskiner för personer med synnedsättning. Produkterna kan användas i hemmet, på arbetsplatsen eller i skolan. Huvudkontoret ligger i Växjö och de har dotterbolag i Danmark, Norge, Schweiz, Tyskland och USA. De är totalt 60 personer som arbetar inom koncernen och genom dotterbolag samt distributörer är dem väl representerade i hela världen. LVI utvecklar, producerar och säljer produkterna. All utveckling och tillverkning sker på huvudkontoret i Växjö. Företaget tillverkar över 1000 olika varianter på läskameror och läsmaskiner, detta eftersom varje produkt är speciellt anpassad till kunden. Figur 5 och 6 är exempel på två produktvarianter. Utveckling av nya produkter sker genom samarbete mellan användare och professionell personal inom synrehabilitering. Produkterna är utvecklade för att vara enkla att använda och med en hög tillförlitlighet. LVI använder sig av affärssystemet Monitor. Företaget omsätter 70 miljoner kronor i Sverige, moderbolaget LVI omsatte 120 miljoner kronor 2019.
Figur 4. Läsmaskin, bild från LVI:s hemsida Figur 5. Läskamera, bild från LVI:s hemsida
4.2 Produkter
anpassad för kunden och all montering blir därmed kundorderstyrd. Vid beställning ingår en grundinstruktion av varje produkt. Kunden har även möjlighet att köpa till uppackning, installation och utbildning vid leverans som utförs av företagets säljare eller servicepersonal. Studien kommer endast att fokusera på tre olika grundmodeller av läskameror och dessa kommer att presenteras nedan.
4.2.1 Magnilink vision (MLV)
MLV är en avancerad läskamera som förtydligar och förstärker både text och bild. Systemet är utformat ergonomiskt för användaren. Det finns tre olika varianter på MLV där varje modell är fullt modulariserat så att
användaren själv väljer rätt kombination för sitt behov. Vid beställning av en MVL går användaren genom en trestegsmodell för att få systemet utformat för behoven.
1. Välj grundmodell: HD / Full HD med läsbord / bordsfäste 2. Komplettera med: bildskärm / kontrollpanel
3. Välj tillval: datortillkoppling / avståndskamera
Utöver trestegsmodellen tillkommer även fler tillval enligt bilaga 1.
Figur 6. Magnilink vision premium, bild från LVI:s hemsida.
4.2.2 Magnilink zip premium (Zip)
Zip är en hopfällbar portabel läskamera med hög kvalitet. Den är utformad att användas både som stationär i hemmet men även portabelt i skolan eller på jobbet. Systemet kommer i fyra olika modeller där skillnaden är
Figur 7. Magnilink Zip premium, bild från LVI:s hemsida.
4.2.3 Magnilink pro (ML pro)
MagniLink PRO är utvecklat med ambitionen att vara det ultimata systemet för alla yrkesverksamma användare, oavsett yrke. Läskameran kan anslutas till PC, Mac-datorer, Chromebooks, direkt till en monitor eller en interaktiva whiteboard. Den är portabel och går enkelt att fälla ihop. Systemet har flera olika tillval bland annat ett batteri som håller i nio timmar.
Figur 8. MagniLink PRO, bild från LVI:s hemsida.
4.3 Intervjuer
Detta delkapitel kommer att ta upp intervjuer som har utförts på LVI. De intervjuade är nyckelpersoner på LVI och har noggrant valts ut efter respektive kompetensområden. Nyckelpersonerna är en produktionsledare som har arbetat på LVI i nästan fyra år, samt två montörer som har arbetat i monteringen i 25 respektive i 10 år. Nedan kommer intervjuerna att
4.3.1 Intervju med produktionsledare
Ett problemområde som finns på LVI är materialförsörjningen i
monteringen. Montörerna lägger ner mycket tid på att hämta och leta efter material, på monteringsytan finns stora mängder material som har placerats där tillfälligt och det finns ingen materialförsörjningmetod som samverkar helt med monteringsprocessen. Produktionsledaren beskriver också ett problem att montörerna ibland stannar och pratar med kollegor under materialrundorna vilket leder till att det blir mycket onödigt spring i produktionen. Kostnaden för varje montör är 300kr per timme. Produktionsledaren har som önskan att det ska skapas fler ytor i monteringen som därmed tillåter företaget att växa. Genom Monitor stämplar montörerna varje steg de utför såsom registrering av order, materialrundor, påfyllning av material och utkörning av färdig produkt. Ett externt företag har varit och gjort beräkningar på hur lång tid det ska ta för varje montör att montera de olika modellerna. Detta är sedan grunden för ett bonussystem som LVI använder sig av. Håller montören sig enligt tidsramen tilldelas man en bonus vid nästa lön. Produktionsledaren kan följa alla stämplingar montörerna gör och påpekar även att de tidsramar som det externa företaget satte på varje modell i vissa fall är omöjliga att följa för montörerna. Detta leder i sin tur till att bonussystemet är något orättvist och att montörerna blir omotiverade och inte utför alla stämplingar.
Varje produktmodell har olika cykeltider. En montör kan montera cirka sex stycken av någon av de vanliga modellerna på en dag men endast tre stycken av en specialbeställd modell. Varje land har upphandlat olika, Sverige har inte upphandling om alla modeller medan USA har nästintill alla.
4.3.2 Intervju med montörer
Arbetsdagarna på LVI ser för det mesta likadana ut förutom byte av
monteringsstation berättar de två montörerna. Beroende på vad som finns att göra blir man placerad på den monteringsstation som man är upplärd till att montera. Det finns minst tre montörer upplärda på varje station för
säkerställa att det alltid finns en montör på plats som kan montera en produkt ifall sjukdom och semester dyker upp.
förmodligen på att den person som tog det sista materialet har glömt att registrera att det är slut och det påverkar sedan alla i monteringen. Montörerna upplever båda att det är problem med att verktyg saknas. Det finns ett system för hur arbetsbänkarna ska se ut efter varje avslutat
arbetspass och verktygen är färgmärkta för varje monteringsstation. Därför borde verktygen inte vara ett problem, men på grund av att personer går och lånar verktyg av varandra och sedan inte lämnar tillbaka verktygen så är det rörigt och man får ofta lägga ner tid på att hitta verktyg.
Vid frågan om det finns någon annan materialförsörjningmetod som lämpade sig bättre än den som används i dagsläget så ställer sig båda
montörerna positiva till kittning. De förklarar att LVI har vid tillfällen då det varit högt tryck på beställningar använt sig av en variant av kittning för att underlätta för montörerna och öka produktiviteten. Den ena montören som har arbetat på LVI i 25 år ser många fördelar med kittning, bland annat att personen som kittar kommer att få en överblick på materialet, se till att materialet är registrerat rätt i Monitor och även undvika att material saknas. Montören ser även fördelar med att man kan placera de högbelastade artiklarna i ett samlat lagerställ och då blir det smidigt för den som kittar att hämta material. Montören kommer även med ett förslag att den som kittar kan ta en materialrunda i monteringen för att se om alla verktyg finns eller om det behöver fyllas på skruvar. Den andra montören som har arbetat på LVI i tio år tycker också att kittning fungerade bra.
4.4 Lagerhantering
LVI arbetar med flytande lager på sin anläggning. Det finns ca 1000 artiklar som ingår i produkterna och dessa artiklar har en mycket varierad fysisk storlek och årsvolym. Några av LVI:s största leverantörer finns i Kina och materialet fraktas med båt. På grund av det stora avståndet är leveranstiderna långa och det medför att en stor andel av artiklarna måste köpas in i 6
månaders eller 12 månaders behov. Artiklar som beställs i stora kvantiteter tar mycket plats vid varje leveranstillfälle och det ställer krav på att lagret måste vara flexibelt. Det flytande lagret används för att undvika att lagerplatser står tomma och när det kommer nya leveranser placeras artiklarna där det finns plats.
4.5 Materialhantering vid monteringsstationerna
Artiklar som används vid monteringsstationerna har en annan strategi än den som används i lagret. De artiklar som används frekvent har fasta eller
temporära platser. Det material som har temporära platser är i största möjlighet placerade i direkt anslutning till varje monteringsstation. Denna strategi används för att montörernas materialrunda ska gå snabbt och materialet ska var lättillgängligt. Detta medför dock att anläggningsytan vid monteringen är ganska full och med allt material blir det rörigt.
Vid varje station finns det bilder på hur en arbetsbänk ska se ut efter varje avslutat pass och verktygen är färgmarkerade för respektive station. Detta används för att säkerställa att verktygen ska finnas på rätt plats och om det kommer en ny montör nästkommande dag ska det vara städat. Systemet följs inte av alla i monteringen vilket i sin tur påverkar alla och det bidrar till att en del av monteringstiden går till att leta efter verktyg. Bilderna är några år gamla.
Figur 9. Monteringsstation som följer de riktlinjer för hur varje station ska se ut.
4.6 Anläggningsplanering av montering
Lokalen är indelad i fem olika avdelningar. Från bilaga 3 har författarna kartlagt och ritat upp nuläget. Avdelning A på 418m² symboliserar monteringen, den innehåller arbetsbänkar (orange), avvikande material (röd), materialställ och temporärt placerade material (blå).
Monteringsavdelningen har även två kontor, ena för produktionsledare och andra för inköpsansvarig. Avdelning B symboliserar på 272m² ett flytande lager med pallställ (grå), miljöavfall (grön), samt verktyg, komponenter och temporärt placerat material (blå). Avdelning C symboliserar kvalitetskontroll och slutprovning på produkterna. Avdelning D på 89 m² symboliserar
serviceavdelningen. Avdelning E på 446m² symboliserar lager för
inkommande och utgående gods, innan materialet hamnar på avdelning B står det här.
Figur 11. Karta över monteringsytan på LVI med avdelningsmarkering.
I monteringsavdelningen är varje arbetsbänk planerad med verktyg och komponenter för att montera specifika produkter. Station ett är montering för olika varianter av MLV. Station två är montering för Zip och ML pro. Vid station tre monteras en avståndskamera, den modellen kallas split och går att kombinera med olika grundmodeller. Resterande stationer är
Figur 12. Karta över monteringsyta på LVI med stationsmarkeringar.
4.7 Monteringsprocessen
Här presenteras en generell beskrivning hur tillvägagångssättet ser ut vid slutmontering av en produkt:
• Gå till datorn och logga in på Monitor för att skriva ut operationskort och typskylt för att påbörja ordern.
• Ta en materialvagn och plocka material enligt orderlista. • Gå till monteringsstation för att montera.
• Komplettera, vid behov, med material som behövs för att slutföra monteringen.
• Programmera och testa den färdigmonterade produkten för att säkerställa att kravspecifikationerna är uppfyllda.
4.8 Monteringsstationer nulägesanalys
I detta kapitel kommer mätningarna som har utförts på utvalda
slutmonteringsstationer att presenteras. Mätningarnas fokus ligger på att kartlägga hur montörerna rör sig under monteringsprocessen och hur mycket tid som läggs ner på att plocka eller leta efter material. Om en mätning blir nämnd avvikelse innebär det att montören måste fylla på material från de stora pallställen till lagerplatserna runt om monteringsstationen, denna tid ingår i mätningarna som materialrunda. Montörerna räknar med en avvikelse minst en gång i veckan. Mätningarna har utförts i form av observationer av författarna tillsammans, en har dokumenterat tidsåtgången till
materialhantering och den andra har dokumenterat montörens rörelser i form av spagettidiagram. Avgränsningen till att endast fokusera på två
monteringsstationer som tillverkar tre modeller gjordes utifrån mätningar från samtliga stationer och där de stationer som materialförsörjningen fungerade bättre valdes bort. Författarna har med hjälp av tidtagarur tagit tiden varje gång montören rör sig från monteringsstationen för att hämta material. Sedan har ett procentuellt värde räknats ut som visar på tiden det tar för montören att hämta material i förhållande till hela arbetsprocessen. 4.8.1 MLV nulägesanalys
Alla varianter av MLV monteras vid stationerna ett se bilaga av nulägeskartan med stationsmakeringar. Materialet som behövs för att montera MLV är i största möjlighet strategiskt placerat i anslutning till stationen.
Tidsmätning från MLV Basic:
Figur 13. Visar en illustration av hur lång tidsåtgång montören tar på sig att hämta material vilket är totalt 230s samt 1735s för monteringsarbetet. 11,7 % av totala tiden går åt att hämta material.
Tidsmätning anges i sekunder:
Montering 720 365 528 122
Figur 14. Visar spagettiadiagram på slutmonteringsstationen för MLV Basic. Punkten visar montörens arbetsbänk.
Tidmätning från MLV A113 split:
Figur 15. Visar en illustration av hur lång tidsåtgång montören tar på sig att hämta material vilket totalt är 198s samt 842s för monteringsarbetet. 19,5% av totala tiden går åt att hämta material
Figur 16. Visar spagettiadiagram på slutmonteringsstationen för MLV A113. Punkten visar montörens arbetsbänk.
Tidsmätning anges i sekunder:
Montering 130 712
Tidmätning från MLV basic med avvikelse:
Figur 17. Visar en illustration av hur lång tidsåtgång montören tar på sig att hämta material vilket totalt är 923s samt 1588s för monteringsarbetet. 36,7% av totala tiden går åt att hämta material.
Figur 18. Visar spagettiadiagram på slutmonteringsstationen för MLV basic. Punkten visar montörens arbetsbänk.
4.8.2 Zip nulägesanalys
Alla varianter av Zip monteras vid stationerna tre se bilaga av nulägeskartan med stationsmarkeringar. Materialet som behövs för att montera Zip är i största möjlighet strategiskt placerat i anslutning till stationen.
Mätningar från Zip full HD 17B:
Figur 19. Visar en illustration av hur lång tidsåtgång montören tar på sig att hämta material vilket totalt är 296s samt 4045s för monteringsarbetet. 6,8 % av totala tiden går åt att hämta material.
Tidsmätning anges i sekunder:
Montering 657 224 610 87 10
Materialrunda 800 12 23 19 69
Tidsmätning anges i sekunder:
Montering 431 930 1154 491 370 240 103 183 18 125
Figur 20. Visar spagettiadiagram på slutmonteringsstationen för Zip full HD 17B. Punkten visar montörens arbetsbänk.
Tidsmätning av Zip HD17A:
Figur 21. Visar en illustration av hur lång tidsåtgång montören tar på sig att hämta material vilket totalt är 387s samt 3039s för monteringsarbetet. 11,3% av totala tiden går åt att hämta material
Figur 22. Visar spagettidiagram på slutmonteringsstationen för Zip HD17A. Punkten visar montörens arbetsbänk.
Tidsmätning anges i sekunder:
Montering 529 65 136 828 207 303 136 222 121 90 398 4
4.8.3 ML pro nulägesanalys Tidsmätningar av ML pro:
Figur 23. Visar en illustration av hur lång tidsåtgång montören tar på sig att hämta material vilket totalt är 566s samt 2867s för monteringsarbetet. 16,5% av totala tiden går åt att hämta material
Figur 24. Visar spagettidiagram på slutmonteringsstationen för ML pro. Punkten visar montörens arbetsbänk.
Tidsmätning anges i sekunder:
Montering 826 66 227 22 852 252 175 316 131
5. Analys och resultat
Kapitlet kommer att i jämföra teori och empiri utifrån frågeställningarna. Resultatet kommer sedan att analyseras.
5.1 Frågeställning 1
Vilken materialförsörjningmetod kan öka produktiviteten i vald monteringsverksamhet?
I teorin presenteras fyra olika materialförsörjningsmetoder; kontinuerlig försörjning, batchning, sekvensering och kittning. Varje metod kommer nedan att jämföras med empirin för att sedan kunna besvara
frågeställningen.
Fallföretaget har i dagsläget placerat material som ska användas för vald produkt i närheten av monteringsstationen för att göra monteringsprocessen effektiv. Vid en kontinuerlig försörjning menar teorin på att de artiklar som ska användas finns tillgängligt direkt i anslutning till monteringsstationen och fylls sedan på kontinuerligt vid behov. Även på fallföretaget fylls materialet på runt monteringsstationer kontinuerligt av montörerna. Enligt teorin är kontinuerlig försörjning lämplig att använda för en montering med få artikelnummer och korta cykeltider, fallföretaget har många
artikelnummer och relativt långa cykeltider.
Batchning beskrivs som att material försörjs per serie men att det likt kontinuerlig försörjning är placerade runt om monteringsstationerna. Denna metod ska lämpa sig bäst då det är begränsat antal serier som monteras på samma station. Fallföretaget begränsar varje arbetsstation med att endast montera en eller två modeller per station. Varje modell har många olika tillval, variationen på varje arbetsstation blir då stor eftersom all montering är kundorderstyrd.
Enligt teorin beskrivs sekvensering som att artiklar försörjer
monteringsstationen i ordningsföljd och att metoden lämpar sig bäst i verksamheter som monterar enligt liner. LVI:s produkter har slutmontering på en och samma station. Stationerna för förmontering är placerade utan att ta hänsyn till slutmontering, monteringen liknar därför inte en line.
Sista materialförsörjningsmetoden som presenteras i teorin är kittning vilket innebär att monteringsstationen blir försörjd med endast det material som behövs för att montera valt objekt. I LVI:s montering finns det inga likheter med kittning däremot kan kittning dra med sig en del fördelar. Enligt teori är fördelarna med kittning att det blir minskad yta runt arbetsstationerna, effektiviteten förbättras eftersom takttiden utjämnas, det medför ergonomiska fördelar då lyften minskar och även blir rörelserna av
det blir mycket rörelser i lokalen vilket leder till att personalen ibland
stannar och pratar med medarbetare, rörelser är även ett slöseri som man vill minska. Produktionsledare trycker även på hur de vill strukturera om i lokalen och skapa nya ytor.
5.2 Frågeställning 2
Hur kan en standardisering i monteringen öka produktiviteten?
Teorin beskriver 5S och vikten av att ha en strukturerad och funktionell arbetsplats. Genom 5S vill man skapa rätt attityder och beteende för att få en så produktiv verksamhet som möjligt.
Fallföretaget har placerat material som används frekvent i anslutning till monteringsstationerna. Strategin används för att montörernas materialrunda ska gå snabbt och materialet ska finnas lättillgängligt. Däremot orsakar det att anläggningsytan vid monteringen är full eftersom materialet tar upp mycket plats. Lean verktyget 5S innehåller fem moment att arbeta med; sortera, strukturera, systematisk städning, standardisera och självdisciplin. Anläggningsytan vid monteringen har en viss struktur och sortering, genom att materialet är placerat i nära anslutning till monteringsstationen. Däremot finns det ingen standard på vart materialet ska stå, utan det placeras där det finns ledig plats.
Vid monteringsstationerna har fallföretaget ordnat att alla verktyg är
färgmarkerade och att det finns en bild på varje station som symboliserar hur stationen ska se ut efter avslutat arbetspass. Det är en strategi som används för att säkerställa att verktygen ska finnas på rätt plats och det ska vara ordning och reda för nästkommande dag. Målet med 5S är att öka
produktiviteten i en verksamhet genom att undvika tidsspill i form av att leta efter material, verktyg, utrustning och information. Vid intervjuer med montörerna framkommer det att en del av monteringstiden går åt att leta efter verktyg. Detta beror på att personalen lånar verktyg av varandra och lämnar sedan inte tillbaka dem. Väntan och rörelse är två former av slöseri inom Lean som beror på att man inte har rätt förutsättningar att utföra sitt arbete. Saknas verktyg och material går det inte att utföra sitt arbete och man behöver lägga ner onödig tid samt ork på att leta.
5.3 Frågeställning 3
Kan man frigöra yta genom att arbeta med en ny metod för materialförsörjning?
Teorin beskriver fördelarna av att ha en anläggningsplanering som
samverkar med produktionen. Kostnader för drift, transport, produktion och lager kan minimeras vid en välplanerad produktionslayout. Genom att systematiskt planera monteringen kan det skapas nya ytor. En
flödesorienterad layout innebär att det är materialflödet som styr planeringen, detta tillämpas vanligtvis vid en montering. LVI:s
anläggningslayout i monteringen styrs av produkten. Varje produktfamilj har stationära monteringsstationer där endast de monteras. En produktorienterad layout innebär att det är produkten som styr utformandet. Fördelen med en produktorienterad layout är att montörer kan överblicka produktionen samt att det är enklare att genomföra förändringar i planeringen av anläggningen. I teorin beskrivs olika för- och nackdelar med de valda
materialförsörjningsmetoderna. Vid beskrivningen av kittning tas det upp som fördel att vid kittning behövs inte någon yta för lager runt om
6. Diskussion och slutsats
I detta kapitel kommer resultatet diskuteras och slutsatser kommer att dras utifrån frågeställningarna. Frågeställningarna kommer att besvaras samt att en pilotstudie kommer att presenteras.
6.1 Frågeställning 1
Vilken materialförsörjningmetod kan öka produktiviteten i vald monteringsverksamhet?
LVI arbetar i dagsläget enligt kontinuerlig försörjning då allt material är placerat runt om monteringsstationerna och fylls på kontinuerligt. Varje arbetsstation har långa cykeltider och modellerna kräver många
artikelnummer. Teorin menar på att en kontinuerlig försörjning lämpar sig bäst då det är korta cykeltider och få artikelnummer, slutsatsen kan då dras att denna metod inte är anpassad till LVI:s montering.
En annan materialförsörjningmetod som har presenterats i teorin är
batchning. Metoden är anpassad för att fungera optimalt då monteringen har begränsat antal serier eller stationer. Materialet är enligt denna metod, likt kontinuerlig försörjning, placerat runt varje arbetsstation. LVI har stor variation på varje produkt men har begränsat antalet stationer. Detta gör att fallföretagets montering till viss mån kan uppnå kriterierna för att batchning ska öka produktiviteten men metoden uppfyller inte alla kraven.
Produktionsledaren vill skapa ytor samt att minska onödiga rörelser i lokalen. Vid batchning kommer rörelserna inte att försvinna då montörerna fortfarande behöver gå och försörja sina stationer med material själva. Batchning visar inte heller på någon metod för att skapa nya ytor i lokalen. Sekvensering är anpassad för monteringar som arbetar i liner. LVI har svårt att skapa ett linesystem då variationen på sortimentet är stor. För att
sekvensering ska bli fullt produktiv krävs det att hela monteringen tillverkar i liner och med tanke på LVI:s breda sortiment och variationen på
produkterna är det inte fullt möjligt. Däremot så skulle monteringen på LVI gynnas av att organisera om till ett visst linesystem så att för- och
slutmonteringen är placerade i line efter varandra.
6.2 Pilotstudie
Här kommer det presenteras en pilotstudie av materialförsörjningsmetoden kittning. Utifrån diskussionen är kittning den metod som är mest fördelaktig i företagets fall.
6.2.1 Förberedelser och arbetsförlopp
Författarna mäter med samma metod som vid nulägesanalysen, tiden det tar att utföra kittningsarbetet och tiden det tar att montera kittade produkter. Personen som kittar kallar vi för materialförsörjaren. Det kartläggs både hur materialförsörjaren och montören rör sig i lokalen med hjälp av
spagettidiagram. Arbetsförloppet för materialförsörjaren ser ut enligt följande:
1. Samla information om vilka produkter som ska monteras under dagen. 2. Kontrollera så det finns förmonterat material till dessa produkter samt
fylla på om något saknas.
3. Ställa fram vagnar för kittningsarbetet.
4. Skriva ut operationskort och typskylt för hela ordern. Lägg detta på vagnarna.
5. Påbörja kittningen med att kitta två produkter i taget. 6. Ställa upp vagnarna så att montörer kan börja montera.
När det finns en färdigkittad vagn hämtar montören den, kör till sin arbetsbänk och monterar enligt instruktioner. När produkten är
färdigmonterad körs den ut till kvalitetskontrollen. I mätningarna kartläggs montörens rörelser i ett spagettidiagram. Eftersom montören inte behöver hämta något material symboliserar rörelserna som uppstår endast att det saknas verktyg på arbetsbänkarna eller för att programmera produkten. Ett procentuellt tal av aktiv monteringstid kommer att räknas ut. Eftersom materialförsörjaren alltid kittar i partier om två eller flera kommer den sammanlagda tiden delas med antal produkter som det kittas för. 6.2.2 Mätningar ML pro Kittning 4st 1094s Kittning 1st 273,6s Montering 2980s Aktiv monteringstid 100%
Total tid 1st kittning + montering 3253,6s
Materialförsörjning i förhållande till hela processen 8,40%
Figur 27. Visar montörens rörelser under monteringen av en ML pro. Den röda punkten symboliserar montörens arbetsplats. MLV Basic Kittning 4st 1163s Kittning 1st 189,3s Montering 1815s Hämta verktyg 7s Aktiv monteringstid 99,60%
Total tid för kittning 1st + montering + hämta verktyg 2011,3s
Figur 28. Visar hur materialförsörjaren kittar sex stycken MLV basic. Den gröna punkten visar vart de färdigkittade vagnarna är placerade.
6.2.3 Resultat och diskussion av pilotstudie
Mätningar på ML pro visar att med LVI:s system kontinuerlig försörjning gick det åt 16,5% av den totala tiden för materialförsörjning och 83,5% av tiden var produktiv monteringstid. Den totala tiden för hela arbetet var 3433 sekunder vilket är 57,22 minuter. Vid kittning gick det endast åt 8,4% för materialförsörjning och 91,5% var aktiv monteringstid. Den totala tiden för hela arbetet under kittning som materialförsörjningsmetod var 3253,5 sekunder vilket är 54,3 minuter. Här visar kittningen på en klar förbättring både procentuellt och även totalt tidsmässigt.
Figur 30. Beskriver förhållandet mellan materialförsörjning och monteringsarbete med två olika materialförsörjningsmetoder.
På MLV basic gjordes två olika mätningar vid kontinuerlig försörjning. Ena mätningen visade en normal montering och den andra visar en avvikelse då material saknades och montören fick fylla på material från lageravdelningen. Vid den normala mätningen gick 11,7% av den totala tiden åt för
materialförsörjning och 88,3% åt produktivt monteringsarbete. Den totala tiden för hela arbetet var 1965 sekunder vilket är 32,75 minuter.
Figur 31. Beskriver förhållandet mellan materialförsörjning och monteringsarbetet med två olika materialförsörjningsmetoder. Detta vid den normala mätningen.
Vid den avvikande mätningen gick det åt 36,7% av tiden för
detta fall var 2511 sekunder vilket är 41,85 minuter. När kittning testades på MLV basic gick det åt 9,7% för materialförsörjning och 90,3% åt produktivt monteringsarbete. Den totala tiden för hela arbetet var under kittningen 2011,3 sekunder vilket är 33,5 minuter. Här visar kittningen på en förbättring procentuellt i båda fallen men inte helt tidsmässigt.
Figur 32. Beskriver förhållandet mellan materialförsörjning och monteringsarbetet med två olika materialförsörjningsmetoder. Detta vid den avvikande mätningen.
I den normala mätningen på MLV i jämförelse med kittningen har tiden ökat vid pilotstudien. En förklaring till detta kan vara att materialförsörjaren inte har arbetat enligt denna metod innan och hade därför ingen rutin på hur rundan ska gå till eller hur materialet smart kan placeras på vagnen. Trots att tiden för hela monteringsprocessen och materialförsörjningen tog något längre tid vid kittning visar ändå det procentuella talet på en klar förbättring av produktiv monteringstid. Vid mätningen som var avvikande visade kittningen en avsevärd förbättring både procentuellt och tidsmässigt. Enligt empirin räknar montörerna med att en avvikelse likt denna sker ungefär en gång i veckan. Trots att kittningen inte ökade den totala tiden för hela processen i första fallet reduceras tiden märkbart i det avvikande fallet. Eftersom montörerna inte kommer att arbeta med materialförsörjning kommer deras produktiva monteringstid att öka och avbrott reduceras. Vid en jämförelse med spagettidiagrammen från pilotstudien och nulägesanalysen kan man tydligt se att rörelserna för monteringsarbetet minskar. Eftersom materialförsörjaren kittar till minst två modeller samtidigt halveras rörelserna för materialrundan. Författarna kan därmed dra
slutsatsen att det finns en materialförsörjningmetod som ökar
produktiviteten i vald monteringsverksamhet och det är kittning. Det är ett generellt problem att verksamheters materialförsörjningmetod inte
För att få med ett ekonomiskt perspektiv av kittningsprocessen räknades ett medelvärde av den sparade tiden på varje produkt ut vilket var 0,0583h per monterad produkt. Detta värde multiplicerades med sex då det är
genomsnittet av antalet monterade produkter per dag. Genom att anta att det är sex stycken monteringsstationer igång samtidigt skulle detta leda till att 2,1h tid sparas varje dag. Under en månads arbete blir detta 42h och genom att ta värdet från empirin med 300kr/h för monteringsarbetare blir denna sparade tid 12607kr per månad. Denna uträkning ger en enkel överblick endast med avseende på den sparade tiden per monterad produkt och kostnaden för monteringspersonal.
6.3 Frågeställning 2
Hur kan en standardisering i monteringen öka produktiviteten?
LVI har en strategi att placera material som används frekvent i nära
anslutning till monteringsstationerna, en produktorienterad layout. Strategin är bra på så sätt att montörerna får en överblick på produktionen och det är enklare att genomföra förändringar i planeringen av anläggningen.
Problemet för LVI är att de artiklar som ska placeras på golvet i närheten av monteringsstationerna har endast temporära platser då materialet placeras där det finns plats. Detta resulterar i att anläggningsytan vid monteringen är rörig, mycket av ytan är full och montörerna har ibland svårt att hitta var materialet står. Spagettidiagrammen visar tydligt att materialet inte alltid är placerat nära den monteringsstation som mätningarna har utförts på. En förbättring som kan göras är att standardisera var materialet ska stå i monteringen. Genom en smartare och mer strukturerad planering av anläggningsplaneringen i monteringen samt en tydlig standard på var artiklarna ska stå kommer montörerna inte behöva lägga ner tid på att leta efter material.
Monteringsstationerna på LVI är planerade så att varje station har sina egna verktyg som är färgmarkerade och på några arbetsbänkar finns det bilder på hur det ska se ut efter ett avslutat arbetspass. Under studien har vi märkt att monteringsstationerna är ett problem. Verktygen hänger inte där dem ska, arbetsbänkarna är stökiga och det läggs ner en hel del tid åt att leta efter verktyg. Mätningarna och spagettidiagrammen från pilotstudien visar att montörerna behöver lägga ner tid åt att leta efter verktyg och det är ingenting som kommer att försvinna även om man väljer att börja med ny materialförsörjningmetod. Om LVI tillämpar 5S i monteringsstationerna, uppdaterar och tydliggör bilderna för hur monteringsstationerna ska se ut, kommer det bli lättare för både produktionsledaren och montörerna att komma åt problemet. LVI måste sätta en tydligare standard för
