EXAMENSARBETE
Partnerkonflikter vid ojämn ägarfördelning
i internationella joint ventures
Christoffer Westman
2015
Civilingenjörsexamen Industriell ekonomi
Luleå tekniska universitet
SAMMANFATTNING
Studiens syfte har varit att få en fördjupad förståelse för partnerkonflikter vid ojämn ägarfördelning i internationella joint ventures (IJVs). Syftet adresseras med två forskningsfrågor; (1) När IJVs har ojämn ägarfördelning, vilka partnerkonflikter riskerar att uppstå? (2) När IJVs har ojämn ägarfördelning, vad är särskilt relevant att beakta för minoritetsägare för att undvika partnerkonflikter? För att bemöta syftet och besvara forskningsfrågorna har studien haft en explorativ karaktär med en induktiv forskningsansats, där en fallstudie har undersökts kvalitativt. Primärdata bestod av tolv semistrukturerade intervjuer och sekundärdata bestod av mejlkonversationer samt formella dokument, såsom avtal och statuter.
Resultatet från studien visar att partnerkonflikter riskerar att uppstå i avtals olika dimensioner; termspecificitet, anpassningsbarhet och ansvarsförbindelser. Det visar även att partnerkonflikterna i avtalet påverkas av personer i IJV:et samt omgivningen som avtalen ska fungera i. Den teoretiska implikationen är att partnerkonflikter som uppstår i avtal triggas av personer och omgivningen, men att det även går att ses som olika faser av samarbetet som är särskilt relevanta för minoritetsägare att beakta för att kunna undvika partnerkonflikter. Dessa olika faser är val av partner och nyckelpersoner, utformningen av avtalet samt avtalens funktion med omgivningen.
Den praktiska implikationen är att det är viktigt för minoritetsägare att redan när de ingår i ett IJV har klart för sig vad de vill uppnå med IJV:et och vad det är för partner de ingår samarbetet med. I utformningen av avtalen är det sedan viktigt att ta hänsyn till nyckelpersoner som ska ingå i IJV:et samt välja legala representanter som är väl insatta i motparten samt omgivningen som avtalen ska fungera i. Sedan behöver det skapas en balans i avtalen som gör att båda parter känner att det motsvarar ens ägarandel.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INTRODUKTION ... 1 2. LITTERATURÖVERSIKT ... 4 2.1 Partnerkonflikter ... 4 2.2 Undvikande av partnerkonflikter ... 5 2.3 Kontraktsbaserad styrning ... 6 3. METOD ... 8 3.1 Forskningsansats ... 8 3.2 Datainsamling ... 9 3.3 Analysmetod ... 10 3.4 Kvalitetshöjande åtgärder ... 12 4. RESULTAT ... 14 4.1 Arrangemang av avtal ... 15 4.2 Avtal ... 17 4.3 Personer ... 25 4.4 Omgivning ... 29 4.5 Undvikande av partnerkonflikter ... 35 5. DISKUSSION ... 42 5.1 Teoretiskt bidrag ... 42 5.2 Praktiska implikationer ... 43
5.3 Begränsningar och förslag på framtida studier ... 44
5.4 Slutsats ... 45
6. REFERENSER ... 46 BILAGA 1 - INTERVJUPERSONER
1 1. INTRODUKTION
Det kan vara utmanande att hantera internationella joint ventures (IJVs) då det innebär samordning mellan partners för att uppnå gemensamt överenskomna strategiska mål (Beamish & Lupton, 2009), men trots detta använder sig många företag av IJVs för att utveckla det egna företaget, genom att antingen bättre kunna nyttja sina egna resurser och kärnkompetenser eller utnyttja sin partners resurser och kärnkompetenser (Bamford, Ernst & Fubini, 2004). Fey och Beamish (1999) definierar ett IJV som en enhet som skapats av två olika parter, där ena av de ursprungliga parterna inte har samma ursprungsland som där IJV:et har skapats. Komplexa organisatoriska uppgifter som har vuxit fram av globaliseringen (exv. krossfunktionella marknader) och den tekniska utvecklingen har bidragit till att partnerskap ökat (Ariño & De La Torre, 1998). IJVs har även blivit ett viktigt verktyg för internationella företag för att gå in på nya marknader (Barden, Steensma & Lyles, 2005; Makino, Chan, Isobe & Beamísh, 2007). Det är svårt för organisationer att på egen hand agera på marknader som är intressanta, utan att få stöd av partners som är mer specialiserade inom området och på den marknaden, vilket har lett till ökade organisatoriska partnerskap såsom IJVs (Ariño & De La Torre, 1998).
2
Larimo (2011) som beskriver att det viktigaste elementet i maktbalansen mellan parter i ett IJV är ägarstrukturen och de tar upp tre olika maktpositioner i IJVs: majoritetsägande, likvärdigt ägda och minoritetsägande.
I relation till maktpositioner berör Barden et al. (2005) begreppet dominant styrning. Dominant styrning sker vid ojämn ägarfördelning, vilket är när en part äger mer än 50 % av IJV:et och därmed har dominant kontroll över IJV:et. Vid ojämn ägarfördelning finns det även en minoritetsägande part, som äger under 50 % av IJV:et (Le Nguyen & Larimo, 2011). Resultatet av Barden med fleras (2005) studie visar att vad parterna egentligen bidrar med och vad de vill få ut av ett IJV är viktigt vid designen av styrningsstrukturen vid ojämn ägarfördelning. Ägarstrukturen är därav en viktig del vid utformandet av ett IJV och styrningen i IJV:et för att kunna undvika och hantera eventuella partnerkonflikter som härrör i ägarstrukturen. För att motverka partnerkonflikter som härrör i ägarstrukturen använder sig IJV:s av kontraktsbaserad styrning, som stödjer vid eventuella dispyter kring vad som egentligen är bindande för varje part (Lee & Cavusgil, 2006).
3
uppstår. Det är även av intresse att identifiera hur konflikter i kontraktsbaserad styrning hade kunnat undvikas.
Det finns mycket forskning som visar att partnerkonflikter i IJVs har en negativ relation till IJV:ets prestationer (Das & Teng, 2003; Fey & Beamish, 2000; Lin & Germain, 1998; Peng & Shenkar, 2002). Forskning visar att ägarstrukturen är en viktig del i hanteringen av partnerkonflikter (Barden et al., 2005), där globaliseringen och den tekniska utvecklingen driver på företag att i allt större utsträckning acceptera risker genom att vara minoritetsägare i IJVs. Inom forskningen är det dock få studier som särskiljer partnerkonflikter utifrån majoritets- och minoritetsägarskap. Två undantag är Geringer och Herbert (1989) som beskriver att majoritetsägare kan använda dominant styrning som en mekanism för att reducera risken för partnerkonflikter och Le Nguyen och Larimo (2011) som föreslår att minoritetsägare kan använda sig av antingen kompromissande strategier eller legala strategier för att hantera konflikter. Dock saknas det i litteraturen i stort en förståelse för partnerkonflikter mellan majoritets- och minoritetsägare.
4 2. LITTERATURÖVERSIKT
Nedan presenteras nuvarande teorier kring partnerkonflikter allmänt och i IJVs, innan teorier om hur partnerkonflikter kan undvikas redogörs. Efter det introduceras kontrakts funktion i IJVs och vad tidigare studier har lyft fram om kontraktsbaserad styrning i IJVs.
2.1 Partnerkonflikter
Konflikter förekommer ofta mellan organisationer som har påbörjat ett samarbete på grund av att de är ömsesidigt beroende av varandra (Mohr & Spekman, 1994). Fey och Beamish (2000) påvisar att relationer mellan organisationer, såsom IJVs, kan resultera i motstridiga önskemål i samarbetet och självständighet. Parterna i ett IJV påbörjar samarbetet för att de ser en nytta med att samarbeta med den andra parten samtidigt som de inte vill förlora sin självständighet, vilket kan leda till att partnerkonflikter uppstår. I IJVs finns risk för att delat ledarskap mellan parter från olika länder kan leda till att parterna är oense inom flera olika områden (Yan & Zeng, 1999).
5
huvudsakliga orsakerna till konflikter i IJVs mellan parterna är problem angående parternas behov, skillnader i mål, kulturella skillnader och styrning. Lee och Cavusgil (2006) beskriver att konflikter kan härstamma i styrningen, speciellt vid kontraktsbaserad styrning där kontrakt som används fel kan skapa konflikter och andra former av dysfunktionella beteenden som i slutändan skadar prestationen av samarbetet. Steensma et al. (2008) instämmer också i att konflikter kan härstamma ifrån ursprungliga kontrakt. Konflikterna är också ofta dolda då parterna inte vet att deras mål inte överensstämmer med varandra (Fey & Beamish, 2000; Ren et al., 2009).
Ovan nämnda teorier har dock varit fokuserade på att lyfta fram vilka partnerkonflikter som kan uppstå i IJVs i allmänhet, men inte hur konflikter tar sig uttryck vid ojämn ägarfördelning. Detta är ett tillkortakommande i litteraturen eftersom vilka partnerkonflikter som kan uppstå vid just ojämn ägarfördelning och hur de tar sig uttryck är viktigt att förstå för att bättre förbereda parterna på hur konflikter skulle kunna undvikas. Den första forskningsfrågan som ska bidra till studiens övergripande syfte är därför:
Forskningsfråga 1: När IJVs har ojämn ägarfördelning, vilka partnerkonflikter riskerar att uppstå?
2.2 Undvikande av partnerkonflikter
6
som uppstår och gör uppföljningar på hur de hanteras. Ledarna behöver agera för att undvika eller minimera de partnerkonflikter som uppstår (Peng & Shenkar, 2002), då minskade partnerkonflikter kommer att leda till förbättrat resultat för IJV:et (Lin & Germain, 1998). Ytterligare sätt att undvika partnerkonflikter finns i Feys och Beamish (1999) studie som föreslår vissa strategier för att hantera partnerkonflikter, där några av dem även går att se som ett sätt att undvika partnerkonflikter från första början. Genom att sammanlänka parternas mål från start kan partnerkonflikter undvikas. Sedan bör det även försäkras från start att alla parter är engagerade och bidrar till IJV:et, för att på så sätt undvika potentiella partnerkonflikter.
Ovan nämnda teorier lyfter fram vad som är relevant att beakta vid undvikandet av partnerkonflikter allmänt vid IJVs. Dock beskriver de inte om det finns någon skillnad vid ojämn ägarfördelning och om det är något som särskilt behöver beaktas av minoritetsägaren för att undvika potentiella partnerkonflikter. Den andra forskningsfrågan som ska bidra till studiens övergripande syfte är därför följande:
Forskningsfråga 2: När IJVs har ojämn ägarfördelning, vad är särskilt relevant att beakta för minoritetsägare för att undvika partnerkonflikter?
2.3 Kontraktsbaserad styrning
7
skyldigheter för ledare, vinstdelning, ansvarsförbindelser vid avtalsbrott och tvistlösning; (4) frågor som berör IJV:ets upplösning såsom förlängning, förändringar, avyttring av tillgångar samt avveckling eller upplösning av IJV:et.
Lee och Cavusgil (2006) beskriver att kontraktsbaserad styrning används för att styra relationen mellan parter i ett samarbete. Kontraktet fungerar i initieringsfasen som en grund för samarbetet som styr dess utveckling för att nå uppsatta mål, då det i kontraktet sätts avtalsreglerade skyddsåtgärder för att försäkra att andra parten följer avtalet och förhindrar opportunistiskt beteende. Luo (2005) definierar att kontraktsbaserad styrning för JVs innehåller tre olika dimensioner: (1) termspecificitet, (2) anpassningsbarhet för förändringar och (3) ansvarsförbindelser.
8 3. METOD
3.1 Forskningsansats
Eftersom studien sökt fördjupad förståelse inom ojämnt ägarfördelade IJVs har en induktiv forskningsansats antagits, vilket innebär att empirisk data används för att bygga en teori eller modell som kompletterar redan existerande teorier (Saunders, Lewis & Thornhill, 2012).
För att få en fördjupad förståelse över vilka konflikter som kan uppstå och hur dessa kan undvikas utifrån minoritetsägarnas perspektiv har en fallstudie genomförts. Fallstudier kan nyttjas till fullo då det går att kombinera olika bevis, såsom intervjuer, historiska dokument och observationer (Yin, 2009). I denna studie är valt fall ett ojämnt ägarfördelat IJV mellan ett svenskt och ett polskt bolag som agerade i en högteknologisk industri. Denna fallstudie valdes på grund av att det aktuella IJV:et under längre tid har kantats av partnerkonflikter mellan majoritets- och minoritetsägare. Nedan presenteras en kort bakgrund till fallstudien.
9
avgifter för deras försäljningar. Det svenska bolaget ansåg även att det polska bolaget utnyttjade sin position av att vara majoritetsägare då de försökte mörklägga viktig information såsom råvarupriser och att de ej följde uppsatta avtal för IJV:et. Detta ledde till en lång utdragen tvist mellan parterna där konflikterna har avlöst varandra och kostat stora summor pengar, resurser och tid för båda parter. På grund av de utdragna tvisterna sålde det svenska bolaget i december år 2014 sin andel i IJV:et till det polska bolaget.
3.2 Datainsamling
Studiens data bestod av retrospektiva semi-strukturerade intervjuer och historiska dokument, vilket följer av att studerat IJV avslutades i december år 2014 och denna studie påbörjades i januari år 2015. Totalt genomfördes tolv intervjuer (X1-X12), där tio intervjuer genomfördes ansikte-mot-ansikte och två intervjuer genomfördes via Skype. Valet av informanter till intervjuerna skedde genom ett icke-sannolikhetsurval och i Bilaga 1 presenteras mer ingående varför de har valts och vad de tillför studien. Med de som har intervjuats har hela tidsspannet från att ett internationellt samarbete började diskuteras till att IJV:et såldes täckts. Detta har gjort det möjligt att få en heltäckande bild över händelseförloppet av IJV:et. Intervjuerna har pågått mellan 25 till 130 minuter. Alla intervjuer har transkriberats.
10
de semistrukturerade intervjuerna angående organisationsstruktur och ägarskapets struktur. Eftersom studien behandlar ett tidsintervall kring tio år fanns risken att informanter inte kom ihåg alla detaljer om partnerkonflikterna och där har både dokumenten och mejlkonversationerna fungerat som stöd för att skapa en klarare bild över händelseförloppet.
Mejlkonversationerna som har använts är mellan intervjuobjekt X1-X7 och det polska bolaget, samt mellan intervjuobjekt X1-X4 och advokatbyrån. Genom att ha tagit del av mejlkonversationerna mellan intervjuobjekt X1-X7 och det polska bolaget har ytterligare förståelse för vilka partnerkonflikter som har uppstått nåtts samt bekräftelser av det som sagts på de semistrukturerade intervjuerna. Genom att ha använt mejlkonversationer mellan intervjuobjekt X1-X4 och advokatbyrån har partnerkonflikter baserat i avtalen kunnat definieras, samt partnerkonflikternas omfattning och vid vilka tidpunkter de har inträffat.
3.3 Analysmetod
I analysen och tolkningen av relevant data från fallstudien användes en konstant jämförelseanalys (Glaser, Strauss & Strutzel, 1968), där målet är att generera en teori eller en uppsättning av teman (Leech & Onwuegbuzie, 2008). Corbin och Strauss (2008) procedur av konstant jämförelseanalys följdes där det finns tre huvudsteg; öppen kodning, axiell kodning och selektiv kodning. Figur 1 visar övergripande hur analysen har genomförts.
11
Först skedde en öppen kodning av materialet där data bröts ner till beskrivande koncept som stod för ett visst block av data. All data från de tolv intervjuerna jämfördes med varandra. I jämförelsen har händelser under IJV:ets gång plockats ut där det har uppstått partnerkonflikter enligt informanterna och som härrör i ägarstrukturen och avtalen. Upplägget liknar det i Arino och De La Torres (1998) studie som presenterar händelser ur ett IJV för att sedan utveckla en modell kring samarbeten i IJVs. Upplägget har även influenser från Tsamenyi, Qureshi och Yazdifars (2013) studie som behandlar sammanhanget mellan kontrakt, redovisning och förtroende inom IJVs. Händelserna har sedan jämförts mot mejlkonversationer för att få ytterligare förståelse för vilka partnerkonflikter som uppstod. Mejlkonversationerna analyserades genom att först skapa en förståelse för vad mejlen egentligen behandlade, sedan jämfördes det mot vad som sagts på intervjuerna, innan en djupare analys gjordes av mejlen som behandlade det som sas på intervjuerna och som sågs som mest relevant. Sedan har även information från dokument som avtal, statuter och dokument kring organisationsstruktur använts som basinformation för vad partnerkonflikterna härrör i.
Sedan har likheter och relationer mellan de identifierade koncepten analyserats, vilket kan liknas med axiell kodning (Gioia, Corley & Hamilton, 2013). Corbin och Strauss (2008) definierar axiell kodning som processen där koncept jämförs mot varandra och relationer mellan dem identifieras. I detta steg har händelserna som framtogs i den öppna kodningen analyserats och jämförts med varandra för att finna relationer mellan dem. Efter att relationerna mellan händelserna var identifierade grupperades händelserna in i kategorier som händelserna härrörde i och det är dessa som är de beskrivande partnerkonflikterna i resultatavsnittet. Det var även dessa kategorier som låg till grund för analysen kring vilka förebyggande åtgärder som hade behövts för att kunna undvika partnerkonflikterna.
12
beskriva de tidigare kategorierna på ett mer övergripande sätt och som sedan användes för teoribyggandet.
3.4 Kvalitetshöjande åtgärder
I all forskning är det viktigt att den som utför studien visar att studiens design har tillförlitlighet och det är viktigt att minimera riskerna för att få felaktiga resultat och slutsatser. Amis och Silk (2008) påvisar att det är speciellt Lincolns (1985) fyra kriterier för tillförlitlighet som används för att övertyga läsarna om studiens robusthet och kvalitet i kvalitativa studier. Lincolns (1985) fyra kriterier för tillförlitlighet är trovärdighet, generaliserbarhet, pålitlighet och anpassningsbarhet. Nedan beskrivs hur dessa kvalitetshöjande åtgärder har hanterats för att öka studiens tillförlitlighet.
Trovärdighet innebär att den som utför studien når resultat som är trovärdiga för den som läser studien samt att den som läser studien kan bedöma forskningsprocessen och anse att den är trovärdig (Corbin & Strauss, 2008). Lincoln (1985) påvisar att trovärdigheten i en studie kan uppnås genom tre aktiviteter; tillräcklig investerad tid för att uppnå syftet, ihärdig iakttagelse och triangulering. För att försäkra mig om att tillräcklig tid för att uppnå syftet har jag haft kontakt en längre tid med fallstudieobjektet där jag har byggt upp ett förtroende gentemot det svenska bolaget. Jag är ingen okänd person som bara har besökt bolaget för att ställa känsliga frågor, utan jag är en person som bolaget har förtroende för och detta har gjort att de svarat så ärligt som de kan på de frågor jag ställt. Lincoln (1985) beskriver annars att en stor risk för studiens trovärdighet är om den som utför studien inte har trovärdighet och bara anses vara en okänd person som besökt företaget som en främling. Detta kommer då leda till att svaren blir vinklade.
13
kunskap inom området. Jag såg även fallstudieobjektet mer i detalj från en början där händelser som ledde till partnerkonflikter identifierades, innan mer generella kategorier och övergripande teman utvecklades.
Sedan har jag använt mig av triangulering där jag utifrån de svar informanterna har gett har försäkrat mig om att svaren verkligen stämmer genom att jämföra mot historiska och formella dokument, såsom kontrakt som styrt IJV:et, ägaravtal, statuter och dokument som beskriver organisationsstrukturen samt mejlkonversationer internt i IJV:et och mellan det svenska bolaget och advokatbyrån. För att förhindra att jag inte fått tag på viktiga dokument och mejlkonversationer, har ett konfidentiellavtal skrivits under där varken fallstudieobjektet eller informanterna får benämnas vid namn i studien.
Generaliserbarhet innebär att studiens slutsatser kan generaliseras i en viss omfattning till andra sammanhang (Lincoln, 1985). För att försäkra generaliserbarheten har frågorna som ställts i intervjuerna behandlat områden på kollektiv nivå. Morgeson och Hofmann (1999) ger i sin studie en riktlinje att individer behöver behandlas som kollektiva informatörer som svarar för hela fallstudieobjektet och att data som samlats in från individer därför behöver behandlas mer övergripande som är relevant för det kollektiva fenomenet. Detta är möjligt eftersom koncept och processer tenderar att strukturellt efterlikna varandra och det kan möjliggöra en generalisering av studiens slutsatser, även vid ett mindre urval (Gioia et al., 2013).
14 4. RESULTAT
För att förstå vilka partnerkonflikter som har uppstått utifrån den kontraktsbaserade styrningen presenteras först vilka stora avtal som har styrt IJV:et, samt hur dessa har utvecklats med tiden. Efter det presenteras det mer ingående vilka partnerkonflikter som har uppstått och hur de går att relatera till följande teman; (1) avtal och dess dimensioner som är termspecificitet, anpassningsbarhet och ansvarsförbindelser, (2) personer och (3) omgivning. Figur 2 visar kategorier över partnerkonflikter som har uppstått utifrån de olika temana, vilka beskrivs mer ingående i kommande avsnitt.
15
som har skett i IJV:et och som har haft inflytande på vilka dispyter som har uppstått och hur de har hanterats.
4.1 Arrangemang av avtal
När samarbetet påbörjades utvecklades tre stora avtal där tanken var att dessa skulle ligga till grund för samarbetet och utvecklingen av IJV:et. De tre stora avtalen behandlade IJV:ets förhållning till ägarna (Aktieägaravtal), hur produkten skulle köpas och säljas (Off-take avtal), samt hur insatsråvaran skulle införskaffas (Råvaruavtal). Figur 3 visar en övergripande bild över hur avtalen har styrt IJV:et. De olika avtalen presenteras mer ingående nedan.
Figur 3 - Arrangemang av avtal
4.1.1 Aktieägaravtal
16
moderbolaget. Sedan år 2008 i december tillkom det ytterligare tre minoritetsägare som också stödde det polska moderbolaget, dock skrev aldrig dessa under aktieägaravtalet. Hädanefter kommer det svenska bolaget att kallas för minoritetsägaren och det polska bolaget, inklusive de minoritetsägare som stödde det polska moderbolaget, för majoritetsägaren.
4.1.2 Off-take avtal
I samband med ingången av aktieägaravtalet skrevs ett off-take avtal där det framgick att minoritetsägaren skulle köpa 100 % av produkten som producerades från IJV:et enligt en indexklausul som var kopplad till marknadspris för produkten, dock inte insatsråvarupriset. Avtalet skrevs både på polska och engelska, där det polska avtalet skulle gälla om några dispyter uppstod. Minoritetsägaren skulle fungera som en marknadsorganisation till IJV:et där det var reglerat hur de skulle arbeta och vilken kommission de skulle få för försäljningen. I avtalet skrevs det även att försäljningen av produkten successivt skulle övergå till IJV:et, där de maximalt skulle få sälja 30 % av all produkt som producerades efter tre år som produktionen varit igång. När detta avtal skrevs, var marknaden för produkten stark i Sverige och tanken var att all produkt skulle säljas i Sverige. Detta förändrades dock innan produktionen påbörjades år 2009 i juli. Då hade den svenska marknaden störtdykt och den polska marknaden för produkten blev allt starkare. Sedan förändrades även insatsråvarupriset, som hade stigit drastiskt, vilket gjorde att om det ursprungliga off-take avtalet hade följts hade det inneburit en potentiell konkurs för IJV:et. Detta ledde till att off-take avtalet började förhandlas om i juni 2008, redan innan produktionen var igång. Dock har det varit långdragna förhandlingar som inte nådde något resultat innan minoritetsägaren sålde sin andel år 2014 i december.
4.1.3 Råvaruavtal
17
uppstod. Detta råvaruavtal var skrivet mellan IJV:et och majoritetsägaren. Det innebar att när majoritetsägaren började försörja IJV:et med råvara från moderbolaget, vilket var år 2012, försattes vissa funktioner i råvaruavtalet ur balans. Minoritetsägaren försökte därför att omförhandla råvaruavtalet när majoritetsägaren förflyttade sin råvarutillförsel. Dock har även detta varit långdragna förhandlingar som inte nådde något resultat innan minoritetsägaren sålde sin andel år 2014 i december.
4.2 Avtal
Nedan presenteras olika dispyter som har uppstått i avtalen, kopplade till de tre dimensioner som Luo (2005) har definierat för kontraktsbaserad styrning; termspecificitet, anpassningsbarhet och ansvarsförbindelser.
4.2.1 Termspecificitet
18
tredje person som ingick i ledningen. Denna person kunde de även ensamt avsätta, utan den andras samtycke. Vid början av samarbetet innehöll ledningen tre personer, men minoritetsägaren avsatte i juni år 2012 den tredje personen då de ansåg att den inte arbetade för IJV:ets bästa, utan för majoritetsägarens och den polska aktieägarens bästa. Det innebar att det var två personer kvar i ledningen, dock hade VD:n fortfarande utslagande röst. Det ledde till att majoritetsägaren även här i princip kunde utföra de beslut som de ville, utan minoritetsägarens samtycke. Figur 4 visar en övergripande bild över vilket inflytande majoritetsägaren och minoritetsägaren har kunnat utöva igenom styrelsen och ledningen.
Figur 4 - IJV:ets styrelse och ledning
19
till IJV:ets vice VD (X4) angående att de vill återkalla fullmakter, men samtidigt varnar för vad som kan hända. Advokatbyrån skriver; ”IJV:et är styrt genom dubbel representation i ledningen, vilket innebär att fullmakter måste godkännas och återkallas gemensamt av båda parterna (du och IJV:ets VD). Det innebär att dina återkallelser kan ifrågasättas”. Detta blev problematiskt för minoritetsägaren eftersom de från en början litade fullt på motparten och IJV:ets organisation och gav därför ut över 100 fullmakter. Efter ett tag insåg de att tilliten saknades för motparten och de började misstänka att råvarupriset som sattes inte följde råvaruavtalet. Det fanns då en fullmakt som var utgiven till en person i organisationen som gjorde alla råvaruinköp och minoritetsägaren ville återkalla denna, men det kunde de inte eftersom de inte fick majoritetsägarens samtycke. Detta ledde till att det genomfördes tvivelaktiga råvaruinköp, som senare visade sig inte hade följt råvaruavtalet.
Exit-klausulen fungerade inte. Minoritetsägaren insåg tidigt i relationen med majoritetsägaren, direkt när produktionen påbörjades i juli 2009, att samarbetet inte skulle fungera. Därför har de sedan produktionen påbörjades i IJV:et försökt att ta sig ur samarbetet genom att sälja sin andel i IJV:et eller genom att använda exit-klausulen som fanns. I aktieägaravtalet var en shot-gun klausul skriven, som innebar att om ena parten bjöd en viss summa för motpartens aktier, var motparten tvungen att matcha det budet och köpa motpartens aktier eller sälja sina aktier till motparten för den summan. Grundtanken med denna klausul var god och det skapade en viss maktbalans i samarbetet, dock försattes den ur funktion direkt när minoritetsägarna som stödde det polska moderbolaget inte skrev under aktieägaravtalen. Om minoritetsägaren skulle lägga ett bud, visste de inte hur minoritetsägarna som stödde det polska moderbolaget skulle behandlas och om de var bindande till budet. Följande citat kommer från IJV:ets vice VD (X4) till advokaterna, daterat till juni år 2012, där X4 förklarar vad hen anser har hänt i fallet och skriver ett desperat mejl;
20
ursprungliga intention och att processen som tagit oss dit inte är rimlig. Att det skulle ha tagit för lång tid för minoritetsägaren att konstatera konsekvenserna av att minoritetsägarna inte skrev under aktieägaravtalet kan inte betraktas som konstigt, det är först nu vi funderar på att ta oss ur avtalet på allvar, och nu vi konstaterar att den polska aktieägaren tagit kontrollen över minoritetsägarens del i bolaget på ett sätt som inte avtalet var tänkt. Vi kan konstatera att vi är fullständigt blockerade i vårt ägande, det måste vi lösa, bolaget är i princip värdelöst i och med att vi inte kan sälja. (…) Jag vill att du dammsuger historien för att skapa möjligheter till att sätta hårt mot hårt. Vi behöver kreativitet för att komma ur det här, hjälp oss!!
Detta tyder på att exit-klausulen har varit verkningslös för minoritetsägaren och det har skapat en ohållbar situation. Ett annat problem för minoritetsägaren var att de hade likvida problem och än om de skulle vilja köpa motpartens aktier, skulle de inte ha den finansiella möjligheten. Detta gjorde att exit-klausulen varken fungerade eller kunde användas av minoritetsägaren.
Off-take avtalet var otydligt i prissättningen. Off-take avtalet var bristfälligt i tydligheten. I off-take avtalet ifrågasattes det hur försäljningspriset egentligen skulle sättas. Försäljningspriset skulle följa en indexklausul som hade marknadspriset för produkten som beroende variabel, dock var båda parter oense om vilken bas och vilken indexserie som skulle följas. Det innebar att minoritetsägaren hade en tolkning, medan majoritetsägaren hade en annan tolkning av hur priset skulle sättas. Det ledde till att parterna försökte förhandla fram ett nytt avtal där försäljningspriset tydligare framgick, dock utan att lyckas komma till någon överenskommelse.
21
moderbolaget, då den inte behövde dela den potentiella vinsten med minoritetsägaren utan kunde istället plocka ut hela vinsten. Detta förtydligas i ett mejl daterat till oktober år 2013 från X4 till minoritetsägaren, där hen frågade IJV:ets VD angående vad de baserade sitt råvarupris på och VD:n svarade att det inte var så viktigt, utan att de anpassade årsavtalet med det polska moderbolaget så att de fick den vinst IJV:et behövde. X4 skriver följande till X1-X3; ”Det vill säga att våra polska vänner visar tillräcklig (nödvändig) marginal i IJV:et för att bankerna ska vara nöjda. Varför dela med sig till oss i onödan?”
Insynsproblematiken lyfts även fram i ett mejl daterat från maj 2014 där senior controllern i det svenska bolaget (X3) skriver till VD:n i IJV:et, efter ett mejl från VD:n angående att minoritetsägaren behöver godkänna årets råvaruinköp, angående insyn i råvarupriserna där minoritetsägaren efterfrågar insyn i råvarupriserna och hur råvaran har prissatts; ”Jag efterfrågar samma information som vi har efterfrågat från er de senaste 6 månaderna det här året och faktiskt, om vi ser tillbaka, de senaste 4 åren”. VD:n svarar att det behöver förhandlas med råvaruleverantören, alltså moderbolaget som ägs av den polska aktieägaren, och beskriver sedan hur fördelaktigt priset är utan att egentligen visa några bevis på det. Detta har minoritetsägaren uppfattat som en stor dispyt som har varit genomgående för hela samarbetet, att majoritetsägaren ej har försett minoritetsägaren med efterfrågad information eller att minoritetsägaren har fått insyn i majoritetsägarens eller det polska moderbolagets verksamhet. Ett mejl daterat till mars år 2014 från X3 till IJV:ets VD behandlar detta. Bakgrunden är att minoritetsägaren har begärt ut information från majoritetsägaren där minoritetsägaren har fått förståelse för att råvaran prissatts utanför marknadsförhållanden, alltså inte enligt råvaruavtalet. Detta besvarar majoritetsägaren genom att säga att de prissatt utanför marknadsförhållandena, men att det ska vara till fördel för IJV:et. X3 besvarar det enligt följande:
22
utsträckning försäkrar att polska moderbolaget och polska dotterbolaget inte tar för stora marginaler. Detta är inte acceptabelt. Vi fastslår därför minoritetsägarens krav på öppenhet och kontroll och att minoritetsägaren måste få full insyn i hur dessa affärer görs ända från leverantör till fabriken och för vår förståelse vill vi fortfarande se alla underliggande avtal/fakturor på de största inköpen. Minoritetsägaren kvarstår med sitt erbjudande att skicka revisorer som kan assistera IJV:et för att utveckla detta material. Detta visar hur minoritetsägaren har saknat insyn i verksamheten och att det har lett till att råvaran har prissatts utanför råvaruavtalet.
4.2.2 Anpassningsbarhet
Off-take avtalet var för fördelaktigt för minoritetsägaren. Under tiden som produktionsfabriken byggdes förändrades marknaden för produkten drastiskt. Det medförde att off-take avtalet skulle bli så pass fördelaktigt för minoritetsägaren att IJV:et potentiellt skulle gå i konkurs om avtalet följdes. Marknadschefen i det svenska bolaget (X7) sa följande om situationen; ”Det gick inte att följa off-take avtalet. Då hade bolaget gått i konkurs...” Därav försökte parterna förhandla om det avtalet redan innan produktionen påbörjades, dock utan något större resultat. Det innebar att off-take avtalet inte alls följdes och att parterna inte hade något avtal att stödja sina argument i försäljningen av råvaran. Detta tyder på att anpassningsbarheten av avtalet var lågt, då det inte förändrades något trots att omgivningen förändrades mycket.
23
nytt. Hen vill fortsätta prata, allt medan hen i hemlighet stuvar om IJV:et utan att informera minoritetsägaren”. Majoritetsägaren försökte ständigt fördröja att de nya avtal som förhandlades skulle förändras eller att det alltid skulle vara minoritetsägaren som signerar avtalen först och det märks i ett mejl daterat till april år 2011. Där skriver X1 till IJV:ets VD följande, då IJV:ets VD har stressat X1 att skriva på det nya avtalspaketet som har förhandlats fram:
Efter övervägande måste jag stå fast vid mitt beslut att IJV:et och de polska aktieägarna signerar avtalspaketet först och sedan sänder det till minoritetsägaren. Detta eftersom i föregående händelser har de polska aktieägarna inte signerat avtalen trots att de har bekräftat att de ska göra så skriftligt. Vi vill inte vara i den positionen igen, där vi till exempel, fortfarande inte har ett signerat aktieägaravtal.
Detta beteende märktes även tidigt i relationen där X4 skrev till X1-X3 i ett mejl daterat november år 2010 angående den pågående tvisten om avtalen med den polska aktieägaren:
Det är nu mer än helt uppenbart att den polska aktieägaren inte vill ha en lösning på off-take avtalet, aktieägaravtalet, statuter med mera. Och ett möjligt scenario är att hen planerar, att med hjälp av bankerna, bli av med minoritetsägaren som delägare.
4.2.3 Ansvarsförbindelser
24
avtalsbrott begicks, fanns det en straffsumma på 100 000 PLN (motsvarande ungefär 200 000 SEK). Dock gick aldrig minoritetsägaren vidare i dessa fall förrän år 2014 då de ansåg sig vara på väg att förlora allt inflytande i bolaget, då de trodde att majoritetsägaren skulle bestrida att de inte begått avtalsbrotten. Det hade inneburit att en rättsprocess hade påbörjats som troligtvis hade resulterat i en utdragen tvist på 2-3 år och i civilrättsliga fall upp till tio år. Advokatkostnaderna under en sådan tvist hade snabbt övergått 100 000 PLN, varför minoritetsägaren aldrig gick vidare med fallen. Följande citat kommer från X4 till advokatbyrån daterat till december år 2014, efter att advokatbyrån skrivit att signeringen av försäljningen är klar. X4 skriver följande
Å ena sidan är jag nöjd och jag vet att det är det bästa för mig och det svenska bolaget, men ni ska veta att andra sidan av mig säger åt mig att gå efter dem jävlarna och sätta dit dem där de hör hemma, i fängelset.
Detta tyder på att minoritetsägaren ansett att många grova avtalsbrott begåtts genom åren, men att ansvarsförbindelserna vid avtalsbrott har varit så låga att majoritetsägaren har kunnat undvika att följa avtalen.
25
tillsätta advokaten i styrelsen samt att tillsätta en advokat i ledningen för att få insyn i bolaget, till höga advokatkostnader. Att kunna genomföra en revision kan ses som en ansvarsförbindelse för motparten som den behöver gå med på för att ingå i samarbetet.
Minoritetsägaren saknade inflytande i bolaget. Trots att minoritetsägaren ägde 49 % och bar den risken, saknade de helt inflytande. Ekonomichefen i det svenska bolaget från 2009 (X8) beskrev det på följande sätt:
Vi har inte haft den kontroll i bolaget som man kan önska. När det kom till kritan så skulle vi ju bära risken och det fick man ju känna när bolaget inte uppfyllde kovenanterna mot bankerna. Då är vi fortfarande ägare och ska stå upp för 49 % och då vill man ha en möjlighet att påverka till bra beslut till samma grad.
Detta har minoritetsägaren ansett varit en stor dispyt och något som har gjort att ett stort missnöje mot majoritetsägaren har uppstått.
4.3 Personer
26
Den polska aktieägaren beskrevs av den största polska dagsaffärstidningen Puls Biznesu som ”en av Polens rikaste personer” i april år 2013. Hens imperium bestod av fem huvudbolag, där IJV:et och det polska dotterbolaget var två av dem. X5 beskrev den polska aktieägarens relation till IJV:et som följande:
Hen såg en affärsmöjlighet i IJV:et. När hen ser en affärsmöjlighet så tar hen till de medlen som hen kan för att få den affären så lukrativ som möjlig. Den polska aktieägaren var helt enkelt ute efter att tjäna stora pengar på det här.
På grund av den dåliga relationen med den polska aktieägaren, som har varit högst delaktig i att driva IJV:et, har relationen mellan parterna utvecklat sig på ett helt annat sätt än vad minoritetsägarens tanke var. Det som är intressant att nämna är att i intervjuerna benämns majoritetsägaren ofta inte vid namn, utan det är oftast aktieägaren av det polska moderbolaget och dotterbolaget som benämns vid namn för att beskriva motparten. Detta tyder på vilket stort inflytande den personen har haft i IJV:et. Det verkar vara den personen tillsammans med VD:n som har motsvarat motparten.
27
IJV:ets VD arbetade ej för bolagets bästa. Minoritetsägaren har ansett att IJV:ets VD inte har opererat för IJV:ets bästa, utan för den polska aktieägarens bästa. Missnöjet framgår tydligt i ett mejl daterat till augusti år 2009, alltså redan i inledningen av samarbetet och precis efter att produktionen hade påbörjats. X7 skriver följande till IJV:ets VD, efter att IJV:et själv har offererat försäljningsvolymer, trots att det var minoritetsägarens uppdrag; ”Vi är nöjda med samarbetet med produktionsfabriken, men med dig är det en katastrof. Du har ingen kunskap om marknadsförhållandena eller försäljningen av produkten, så avtalsbrottet mot existerande off-take avtal är en fara för IJV:et”. Minoritetsägarens missnöje med VD:n framgår även tydligt i ett mejl daterat från november år 2011 mellan X1 och IJV:ets VD som behandlar att företaget har brutit mot bankernas kovenanter i 12 månader. X1 skriver i ett mejl till IJV:ets VD angående att bankerna har efterfrågat information från IJV:et en längre tid utan att få det:
Jag märker den skarpa tonen bankerna har och för mig är det otroligt att inte IJV:ets ledning har skickat över efterfrågad information sedan länge av bankerna. De flesta rapporterna bankerna efterfrågar, enligt min kunskap, är redan klara och kunde ha skickats över för länge sedan. Jag känner mig oroad över utvecklingen med bankerna och därför borde du arrangera ett möte med bankerna.
Efter detta bokas ett möte in, och då får X1 reda på att IJV:ets VD kanske inte kommer att vara på plats och skriver följande:
28
Alla intervjupersoner som har intervjuats har nämnt VD:n för IJV:et som ett stort problem. VD:n tillsattes år 2009 och opererade tidigare som ekonomichef för IJV:et. Minoritetsägaren hade länge velat avsätta VD:n, vilket dock endast majoritetsägaren kunde göra. VD:n var en sådan person som valde att dela med sig av information när den ville, som både kunde vara sann och falsk. Följande citat kommer från X4 till IJV:ets VD, daterat till augusti år 2014, där X4 är förundrad över investeringen som har genomförts av IJV:et utan minoritetsägarens godkännande eller vetskap:
Du vet om att jag och X2 var vid fabriken. Jag såg investeringen. Den måste ha startat för månader sedan! Du berättade inte för mig om den. Dessutom övertygade du mig om att investeringen skulle påbörjas denna höst. Ytterligare så övertygade du mig inte bara, utan du försåg mig med data för investeringen som skulle ligga till grund för företagets beslut. (…) Jag kan inte låta bli att tänka att du lurade mig och försåg mig med falsk information. Som VD för IJV:et dolde du sanningen för vice VD:n.
Affärstillvägagångssättet hos IJV:ets VD har alltså ifrågasatts. Detta framgår även i ett mejl daterat till oktober år 2014 där IJV:ets VD har efterfrågat att få ändra formuleringar på ett avtal med en leverantör för att undgå en inspektion, där X1 beskriver IJV:ets VD på följande sätt för advokaterna; ”Det professionella affärstillvägagångssättet som IJV:ets VD har är jämförbart med Enron. Försök lista ut vad hen håller på med”.
29
Minoritetsägarens legala representanter var en svensk advokatbyrå som hade en polsk filial, där advokater som både kunde svenska och polska fanns. Det kändes smidigt för minoritetsägaren att välja dessa advokater, även om de kanske inte var de mest lämpade advokaterna för uppdraget. I början på 2013 bytte minoritetsägaren advokater, som X1 beskriver som följande:
Förra advokaten förstod nog inte fullt ut heller, även om hen jobbade i Polen fullt ut. Det var först när vi bytte till samma skrotiga korn som den polska aktieägaren själv, dem här riktiga skjutjärnsadvokaterna med dödsskallemanschettknappar som de hade, riktiga tigrar. De förstod precis hur den polska aktieägaren agerade och hur hen tänkte, förmodligen för att de tänker likadant själv.
4.4 Omgivning
Polskt språk och rättsrum var fördelaktigt för majoritetsägaren. Alla tre stora avtal var utformade på både polska och engelska, där de polska avtalen gällde om det uppstod dispyter i avtalen. Dispyterna skulle även lösas i polskt rättsrum om det gick vidare till legala processer. X1 sa följande om att avtalen var på både polska och engelska; ”De har ju hävdat stundom att det har en annan lydelse enligt det polska språket än vad vi har tolkat det på engelska. Det har givetvis gjort oss osäkra”. X3 lyfter fram följande angående tolkningen av avtalen; ”Det är det som har varit grundproblemet att båda parter misstror varandra och läser avtalstexten som man läser bibeln från varsitt håll”.
30
minoritetsägaren som har bevisbördan i det här fallet!” Detta tyder på att minoritetsägaren inte var familjär med polsk lagstiftning.
I ett mejl daterat till oktober år 2014 framgår det även att vice styrelseordförande för IJV:et (X2) var inbjuden av minoritetsägarens representanter att delta på ett möte, dock vägrade de två representanterna från det polska moderbolaget samt IJV:ets VD att diskutera detta på engelska, utan pratade istället på polska. Advokatbyrån skriver följande; ”Trots att vi begärde att vice styrelseordförande skulle delta i mötet, vägrade polska moderbolagets representanter samt IJV:ets VD att prata på engelska angående detta”. Detta lyfter fram vikten av språk i samband med samarbetet i IJV:et.
Majoritetsägaren drog fördel av att vara nära IJV:et. Det har visat sig att majoritetsägaren har haft en stor fördel i att ha deras verksamhet nära IJV:et och det har medfört att de har fått ett större inflytande på IJV:et än minoritetsägaren. X6 sa följande angående IJV:ets organisation och situationen; ”Organisationen var det inte något fel på, jag ska inte skylla på den. Det enda som var fel var att organisationen var för tätt länkad till den polska aktieägarens helägda bolag, det polska dotterbolaget och moderbolaget”.
För att hantera detta hade minoritetsägaren från början, under uppbyggnaden av IJV:et, en projektledare (X5) i Polen som kunde polska. Dock hjälpte inte detta då även denna blev utfryst på platsen, vilket lyfts fram i intervjun med X5;
På slutet så blev jag ju utfryst. De ville ta in mer personal så då slängde de upp mig högst upp i byggnaden där jag inte hade någon som helst kontakt med någon där nere. Jag fick gå två trappor ner för att överhuvudtaget träffa någon där nere. Det var ett sätt att få mig ur vägen, så att jag inte sprang i korridoren där och snokade bland folk. Jag kände det på slutet, vilket också var grunden till varför jag sa upp mig efter ett drygt år.
31
Det kan jag säga, det var nästan allt vi var oense om så det var en jobbig resa. Samtidigt den här kontinuerliga misstron mot oss, mot mig och X1-X3. Vi skulle veta att vi absolut inte hade något med IJV:et att göra.
Detta har varit ett grundproblem och en stor dispyt, att majoritetsägaren inte har sett IJV:et som ett samarbete utan som sitt egna bolag. Majoritetsägaren har sett minoritetsägaren, eftersom minoritetsägaren har varit så pass långt ifrån IJV:et, som en investerare istället för en samarbetspartner. X2 beskrev det enligt följande; ”Från den polska aktieägarens sida har det ju funnits en daglig närvaro och påverkan från organisationen. Det har det inte funnits från vår sida lika naturligt. Det är det geografiska avståndet”.
Majoritetsägaren, med den polska aktieägaren i fronten, utnyttjade även sin närhet till IJV:et genom att flytta ut administrativ personal från IJV:et till sitt polska moderbolag. Det innebar att IJV:et i det stora hela endast bestod av en produktionsfabrik och detta var något som gjordes utan minoritetsägarens godkännande. I ett mejl daterat till april år 2014, skriver X4 till IJV:ets VD om de organisatoriska förändringar som har skett:
Som jag förstår det har du redan förflyttat nyckelpersonal till det polska moderbolaget, detta utan mitt godkännande och utan någon diskussion. Jag kommer inte att godkänna detta i efterhand, då jag inte ser någon anledning att göra det. Är jag den enda personen kvar i personalen vid produktionsfabriken som tillhör IJV:et?
Som svar fås från IJV:ets VD ”Förflyttningen av personalen mellan IJV:et och det polska moderbolaget är ett enkelt resultat i processen att omförvandla strukturen av det polska moderbolaget för framtida förberedelser för att bygga koncernbolaget, vilket har varit en långsiktig strategi för det polska moderbolaget”. Det framgår alltså att detta görs för det polska moderbolagets långsiktiga strategi, inte för IJV:ets. I samma veva får minoritetsägaren ett mejl från sina advokater som skriver att det är alarmerande att IJV:ets VD uttrycker sig så:
32
position som endast en produktionsfabrik. Jag tror inte att det var målet för minoritetsägaren när de bestämde sig för att ingå i samarbetet. (…) När väl verksamheten är förflyttad till moderbolaget, som presenterat av IJV:ets VD, kommer värdet av aktieägandet för IJV:et att minska. IJV:et som företag kommer då inte att vara en värdefull tillgång då dess existens kommer att påverkas av moderbolaget. Den enda naturliga köparen av minoritetsägarens aktier kommer i så fall vara den polska aktieägaren. Också då, även om minoritetsägaren köper den polska aktieägarens aktier, kommer det att vara svårt för minoritetsägaren att få tag på tänkbara investerare. (…) Vi anser därför att ni ska överväga att gå in i en shot-gun procedur då detta kan vara den sista möjligheten att sälja aktierna till ett någorlunda pris.
Ytterligare en sak som majoritetsägaren har gjort på grund av dess närhet till IJV:et är att de har fört över kostnader från sitt polska moderbolag till IJV:et. Minoritetsägaren har på grund av det geografiska avståndet haft svårt att få någon uppfattning över kostnaderna som IJV:et har i det stora hela, där minoritetsägaren bland annat har varit osäker på kostnader för huvudkontoret, advokatkostnader för IJV:et och råvaruåtgången. I september 2013 skriver X3 följande till IJV:ets VD angående kostnader för huvudkontoret som var placerat på annan ort än produktionsfabriken:
Jag kan se att kostnader för huvudkontoret har ökat från 5,4 MPLN år 2011 till 7,3 MPLN år 2012 och prognosen för 2013 är 8,3 MPLN. Min fråga är varför totala kostnaderna i IJV:et stiger överhuvudtaget? Borde inte de senaste två årens kampanj där tjänster har blivit outsourcade till det polska moderbolaget (delat med det polska moderbolaget) leda till lägre totala kostnader för IJV:et?
33
Jag har nu läst alla interna avtal. Det är helt jävla otroligt att de har upprättat alla dessa avtal utan vår kännedom/godkännande. Se speciellt advokatavtalet där de betalar i vart fall 600 000 SEK per år för att bekämpa minoritetsägaren [alltså får minoritetsägaren stå för 49 % av det också].
Angående råvaruåtgången skriver X3 följande till IJV:ets ekonomichef i ett mejl daterat till augusti år 2011, efter att ha fått veta att stora mängder råvara försvunnit:
Snälla förklara delen ”Extraordinär händelse årlig inventering: –2,635 MPLN”. Hur kan det vara möjligt att det är så stor skillnad i lagret? Det motsvarar ungefär 2 700 ton råvara eller 90 lastbilar! Vad är den månatliga rutinen för inventering av lagret? När gjordes den senaste fysiska inventeringen? Har volymer av okända anledningar blivit förstörda/stulna?”
Ytterligare en händelse med råvaran var när den polska aktieägaren sålde bort råvara år 2010 i augusti som IJV:et köpt in, då marknadspriserna steg för råvaran och den polska aktieägaren insåg att hen skulle tjäna mer på att sälja råvaran på marknaden. Det ledde till att IJV:ets produktionsfabrik var tvungen att stoppa sin produktion i väntan på ny råvara och att leveranser försenades.
34
strategier för att hantera konflikterna, då dessa dispyter kunde skapa oro hos bankerna och att det lett till att de försatte IJV:et i konkurs. X4 sa följande om situationen:
Vi förstod det också mitt uppe i allting att hade vi börjat strida i domstol om alla de här brotten så hade vi vunnit, men då hade det blivit att operationen lyckades men patienten dog. Det förstod vi, att skulle vi driva de här frågorna stenhårt så skulle aldrig IJV:et levt.
Marknadsförändringar påverkade projektbygget och IJV:et negativt. När parterna ingick i aktieägaravtalet var inte finansieringen klar av projektet och bygget av produktionsfabriken, vilket gjorde att när väl finansieringen blev klar på sommaren år 2007 hade några av förutsättningarna förändrats. En stor sak som hade förändrats var att alla offerter som var framtagna för bygget av produktionsfabriken och uppbyggnaden av organisationen kring IJV:et var nästan två år gamla och gällde inte längre. Det innebar att när väl bygget påbörjades var inte kostnaderna för bygget helt klarlagda. Minoritetsägaren ansåg sig inte få insyn i hur projektbygget fortskred och vilka problem som uppkom under vägens gång på grund av de förändringar som hade skett. Flera av intervjuobjekten påpekar att de efterfrågade att få ta del av dokumentation, på engelska, men att de inte fick ta del av det då det dels inte utvecklades någon dokumentation i större utsträckning och att de inte ville översätta den dokumentation som fanns. Detta ledde till att när överkostnader uppstod i projektet kom det som en chock för minoritetsägaren. Majoritetsägaren ansåg sig även ha större kunskap inom produktionsområdet, trots att minoritetsägaren var specialiserade inom den produktion som byggdes. Detta ledde till att projektbygget gick på många minor som minoritetsägaren hade kunnat förutse och det ledde till överkostnader i projektet och en mindre effektiv produktionsfabrik.
35
problem för IJV:ets lönsamhet. Sedan gjordes nästan inga prognoser på hur marknaden skulle förändras, trots att minoritetsägaren begärde sådan information från IJV:et, vilket har gjort att IJV:et inte har varit beredd på de marknadsförändringarna som skedde. Detta har gjort att det har varit svårt att följa de ursprungliga avtalen i alla lägen och triggat konflikterna som har uppstått.
4.5 Undvikande av partnerkonflikter
De ovanstående avsnitten visar vilka partnerkonflikter som har uppstått och hur de har varit relaterade till avtalen, inblandade personer, och omgivning. Även om konflikter har sin grund i avtal, triggas dessa konflikter av personer inom IJV:et samt omgivningen som avtalen ska fungera i. Detta kan även ses som olika faser i samarbetet som är särskilt relevanta för minoritetsägarna att beakta för att kunna undvika partnerkonflikter, där valet av partner och nyckelpersoner i IJV:et är grunden för det fortsatta samarbetet. Utifrån partnern behöver avtalen utvecklas, där det även behöver tas hänsyn till omgivningen som avtalen ska fungera i. Förändras omgivningen, behöver parterna gå tillbaka till utformningen av avtalen för att anpassa dessa till de nya omständigheterna och undvika potentiella partnerkonflikter. Figur 5 illustrerar de olika faserna i samarbetet som är särskilt relevant att beakta för att undvika partnerkonflikter. Följande avsnitt går mer in på vardera fas.
36
4.5.1 Val av partner och nyckelpersoner
Det gäller för minoritetsägaren att få rätt personer inblandade IJV:et från början av samarbetet, där valet av partnern är grunden. Genom att göra en noggrann bakgrundsanalys, där hänsyn inte bara tas till finansiell data, utan även till maktposition av motparten samt eventuella tidigare samarbeten, läggs grunden för samarbetet. Bakgrundsanalysen av motparten kan behöva gå ner på personnivå, beroende på vilken maktposition som motparten, dess ägare samt nyckelpersoner i företaget har. Utifrån bakgrundsanalysen, beroende på vad som lyfts fram i den, bör legala representanter väljas. Dessa behöver vara väl insatta i landet som avtalen ska fungera i samt den bakgrundsanalys som har genomförts mot motparten. Minoritetsägaren bör även här ta in andra företags åsikter om de legala representanterna för att försäkra sig om att de legala representanterna håller den standard som behövs. Efter att legala representanter har valts bör även minoritetsägaren se över vilka möjligheter den behöver för att tillsätta nyckelpersoner i IJV:et. Genom att tillsätta nyckelpersoner i IJV:et kan ett visst inflytande skapas samt att det ger möjlighet till insyn i IJV:ets verksamhet och dess avtal. När dessa nyckelpersoner är utvalda kan utformningen av avtalen påbörjas.
4.5.2 Utformning av avtal
Förebyggande åtgärder för partnerkonflikter i avtalens termspecificitet. I Tabell 1 visas vilka partnerkonflikter som riskerar att uppstå i avtalens termspecificitet, tillhörande problematik och vilka förebyggande åtgärder som krävs för att undvika partnerkonflikterna. De förebyggande åtgärderna beskrivs mer ingående nedan.
37
styrandet skapats och VD samt styrelseordföranden hade känt att de hade behövt operera för IJV:ets bästa för att inte ersättas.
Tabell 1 - Förebyggande åtgärder för partnerkonflikter i avtalens termspecificitet
Termspecificitet Problematik i studerat fall Förebyggande åtgärder Inflytande i ledning och
styrning Ägarnas, styrelsens och ledningens inflytande i IJV:et
har varit ojämnt fördelade
Båda parter bör kunna avsätta VD och styrelseordförande på egen hand
Fullmakter Fullmakter skapade
problematik för minoritetsägaren
Tidsbegränsade fullmakter kan endast ges ut tillsammans, men återkallas av ena parten
Exit-klausul Exit-klausulen fungerade inte
Vattentät exit-klausul krävs, samt flera alternativ såsom en tvingande exit-klausul
Tydlighet i klausulerna Off-take avtalet var otydligt i prissättningen
Tydlighet krävs, vilket kan nås genom att ta in ”second opinions” såsom från en oberoende
advokatbyrå
Insyn i motpartens verksamhet Minoritetsägaren saknade
insyn i hur råvaran har prissatts
Insyn behöver regleras i avtalen
Fullmakter har även det skapat problematik för minoritetsägaren, då de från en början gav ut över 100 fullmakter, men när förtroendet för motparten minskade kunde de inte säga upp fullmakterna. Här hade en reglering behövts i aktieägaravtalet där minoritetsägaren kunde säga upp fullmakterna ensamt eller att fullmakterna hade varit tidsbegränsade.
38
tvingande exit-klausul, där minoritetsägaren ska kunna kräva att majoritetsägaren efter 3-5 år köper minoritetsägarens aktier enligt en viss prisformel.
Off-take avtalet var otydlig i sin indexklausul för prissättningen av produkten, vilket gjorde att prissättningen aldrig egentligen följde avtalet. Än om termspecificiteten är hög i klausulerna, är det viktigt att de är tydliga för båda parter så att de inte kan tolkas på olika sätt. Därför bör ”second opinions” tas in på de avtal som utformas för att försäkra klausulernas tydlighet. Detta kan ske genom att en utomstående part, såsom en annan advokatbyrå får gå igenom avtalen vid utformningen av avtalen för att försäkra tydligheten och förståelsen av avtalen.
Minoritetsägaren saknade helt insyn i motpartens verksamhet, speciellt på hur råvaran köptes in, vilket gjorde att misstro uppstod mot motparten. Även om insyn i motpartens verksamhet kan vara känslig på grund av affärshemligheter, behövs en viss insyn för att inte misstro ska uppstå. Därför bör de mest vitala delarna för IJV:et och om dessa är kopplade mot majoritetsägaren, såsom hur råvara köps in, regleras med insyn i avtalen som utformas.
Förebyggande åtgärder för partnerkonflikter i avtalens anpassningsbarhet. I Tabell 2 visas vilka partnerkonflikter som riskerar att uppstå i avtalens anpassningsbarhet, tillhörande problematik och vilka förebyggande åtgärder som krävs för att undvika partnerkonflikterna. De förebyggande åtgärderna beskrivs mer ingående nedan.
Tabell 2 - Förebyggande åtgärder för partnerkonflikter i avtalens anpassningsbarhet
Anpassningsbarhet Problematik i studerat fall Förebyggande åtgärder Fördelaktighet för parterna Off-take avtalet var för
fördelaktigt för minoritetsägaren
Avtalen behöver vara fördelaktiga för båda parter och anpassas därefter
Omförhandlingsprocess Förhandlingar har pågått i avtalen sedan produktionen påbörjades
39
Off-take avtalet var för fördelaktigt för minoritetsägaren, vilket kunde ha lett till IJV:ets konkurs, och det gjorde att avtalet aldrig följdes. För att avtal ska följas, behöver det vara en win-win situation för båda parter och inte bara ena parten. För att skapa incitament att båda parter ska följa avtalen så behövs det avtal som är fördelaktiga för båda parter så att ingen känner sig som en förlorare.
Avtalen i IJV:et har ständigt förhandlats och detta har varit en utdragen process som inte har lett till någon förändring utav avtalen. Det hade behövts en specificerad omförhandlingsprocess av avtalen som var reglerat i aktieägaravtalet hur dessa skulle ske, för att göra omförhandlingen så effektiv som möjlig. I denna process hade det behövts incitament för båda parter som gjorde att ingen tjänade på en utdragen omförhandlingsprocess.
Förebyggande åtgärder för partnerkonflikter i avtalens ansvarsförbindelser. I Tabell 3 visas vilka partnerkonflikter som riskerar att uppstå i avtalens ansvarsförbindelser, tillhörande problematik och vilka förebyggande åtgärder som krävs för att undvika partnerkonflikterna. De förebyggande åtgärderna beskrivs mer ingående nedan.
Tabell 3 - Förebyggande åtgärder för partnerkonflikter i avtalens ansvarsförbindelser
Ansvarsförbindelser Problematik i studerat fall Förebyggande åtgärder Avtalsbrott Låga ansvarsförbindelser vid
avtalsbrott gjorde att avtalen ej följdes
Högre ansvarsförbindelser som tar hänsyn till att rättsprocesser kan pågå 2-10 år
Revision av bolaget Revision av bolaget tilläts ej Möjliggör revision av bolaget som en ansvarsförbindelse och bryts den följs det av höga ansvarsförbindelser
Inflytande Minoritetsägaren saknade
inflytande i bolaget
Möjliggör inflytande igenom att stifta vem som ska göra vad och vilka ansvarsförbindelser varje part har
40
att på så sätt skapa incitament att följa avtalen. Hade exempelvis ansvarsförbindelserna varit 20 MSEK (istället för 200 000 SEK) hade utfallet blivit helt annorlunda och en balans hade skapats, där båda parterna känt sig tvingade att följa avtalen för att undvika straffsumman.
Det fanns reglerat i aktieägaravtalet att vardera part skulle kunna få genomföra en revision av bolaget, dock nekades minoritetsägaren att göra revisionen när de begärde att få utföra den. Tanken med revisionen var god och det skapar en balans i samarbetet när båda parter vet om att andra parten kan genomföra en revision av bolaget. Möjlighet till revision av bolaget krävs och bör ses som en ansvarsförbindelse för båda parter. Följs inte denna ansvarsförbindelse bör det följas av höga straffsummor då detta är en av den mest grundläggande åtgärden att vidta för båda parter om de misstror varandra.
Minoritetsägaren saknade helt inflytande i bolaget och försökte få det genom tillsättning av projektledare och vice VD, dock blev dessa utfryst och inflytandet saknades. Det bör ha reglerats som en ansvarsförbindelse vilken som skulle göra vad i bolaget mer än det övergripande och detta kunde framförallt ha gjorts genom att minoritetsägaren hade haft möjligheten att tillsätta fler nyckelpersoner. Genom tillsättningen av nyckelpersoner hade en balans skapats och IJV:ets personal hade känt att det fanns mer än en ägare.
4.5.3 Avtalens funktion med omgivningen
41
ute från möten på grund utav att andra parten inte talar ett neutralt språk, såsom engelska.
Majoritetsägaren har också haft en stor fördel av att vara nära IJV:et och har utnyttjat det. Det skulle ha behövts reglerats mer i avtalen för att möjliggöra minoritetsägarens inflytande. Annars är risken stor att parten blir en passiv ägare, vilket minoritetsägaren blev i detta fall. Inflytande kan skapas genom möjlighet till tillsättning av nyckelpersonal och möjligheter till inflytande i de styrande organen av IJV:et.
42 5. DISKUSSION
Syftet med denna studie har varit att få en fördjupad förståelse för partnerkonflikter vid ojämn ägarfördelning i IJVs genom att adressera följande forskningsfrågor; (1) När IJVs har ojämn ägarfördelning, vilka partnerkonflikter riskerar att uppstå? (2) När IJVs har ojämn ägarfördelning, vad är särskilt relevant att beakta för minoritetsägare för att undvika partnerkonflikter? Resultatet från en kvalitativ fallstudie visar hur partnerkonflikter kan uppstå i relation till avtalens termspecificitet, anpassningsbarhet och ansvarsförbindelser. Det visar även på den betydande roll som enskilda personer och omgivningen spelar för hur partnerkonflikter kan ta sig uttryck i IJVs med ojämn ägarfördelning.
5.1 Teoretiskt bidrag
Som Lee och Cavusgil (2006) beskriver kan konflikter härstamma i styrningen av IJVs, specifikt vid kontraktsbaserad styrning, där kontrakt som används fel kan skapa konflikter och andra former av dysfunktionella beteenden som i slutändan skadar prestationen av samarbetet. Steensma et al. (2008) instämmer också i att konflikter kan härstamma ifrån det ursprungliga kontraktet. Dock lyfter ingen av dem fram hur partnerkonflikter riskerar att uppstå i relation till avtals olika dimensioner. Denna studie beskriver hur partnerkonflikter kan uppstå utifrån Luos (2005) olika dimensioner i kontraktsbaserad styrning; termspecificitet, anpassningsbarhet och ansvarsförbindelser. Genom att skapa en förståelse för att partnerkonflikter kan uppstå utifrån avtalens olika dimensioner, samt att partnerkonflikterna triggas av personer i IJV:et och omgivningen som avtalen ska fungera i, bidrar denna studie med en ökad förståelse för hur dessa partnerkonflikter riskerar att uppstå vid ojämn ägarfördelning i IJVs. Dessa partnerkonflikter ligger sedan till grund för vad som är särskilt relevant att beakta för minoritetsägare för att undvika dessa partnerkonflikter.
43
beskriver ytterligare att parternas mål med IJV:et behöver vara lika varandra och att båda parter behöver försäkra sig att de är engagerade och bidrar till IJV:et för att på bästa sätt undvika partnerkonflikter. Dock presenterar ingen av dem hur partnerkonflikter går att undvikas vid ojämn ägarfördelning utifrån partnerkonflikter i avtal och hur dessa triggas av personer i IJV:et och omgivningen som avtalen ska fungera i. Denna studie presenterar åtgärder som är särskilt relevanta för minoritetsägare att beakta för att kunna undvika partnerkonflikter, där valet av partner och nyckelpersoner i IJV:et är grunden för det fortsatta samarbetet. Utifrån partnern behöver avtalen utvecklas, där det även behöver tas hänsyn till omgivningen som avtalen ska fungera i. Förändras omgivningen, behöver parterna gå tillbaka till utformningen av avtalen för att anpassa dessa till de nya omständigheterna och undvika potentiella partnerkonflikter. Denna studie bidrar därför till en ökad förståelse för hur partnerkonflikter kan undvikas av minoritetsägarna genom att vidta förebyggande åtgärder för de olika faserna i samarbetet.
5.2 Praktiska implikationer
Det är viktigt att minoritetsägare redan när de ingår i ett IJV har klart för sig vad de vill uppnå med IJV:et och vad det är för partner de ingår samarbetet med. Utifrån detta behöver minoritetsägare sedan välja sina legala representanter, som behöver vara väl insatta i partnern som minoritetsägaren planerar att påbörja samarbetet med och sedan utforma avtalen utifrån det. Det är även viktigt att minoritetsägaren redan här planerar vilken möjlighet de ska ha att tillsätta nyckelpersoner som stödjer minoritetsägaren att få insyn och inflytande i samarbetet.
