1986-87

SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM

o .

ARSREDOVISNING 1986-87

INNEHÅLL SASGRUPPEN

SA~IMANDRAG 2

KONCERNCHEFENs

KOMMENTAR 4

OMVÄRLDEN 6

MÅL OCH STRATEGIER lO SAS ÄGARFÖRHÅLLANDEN 12

SASAIRLINE 14

SAS INTERNATIONAL HOTELS 20

SAS SERVICE PARTNER 23

SAS FRITID 26

FINANSVERKSAl\lHETEN 29.

INTRESSEBOLAG 30

FÖRVALTNINGSBERATTELSE 32 SAS GRUPPENS RESULTAT-

OCH BALANSRÄKNINGAR 42 SAS KONSORTIETS RESULTAT-

OCH BALANSRÄKNINGAR 44 FIN"\NSIERINGSANALYSER 46 KOMMENTARER OCH NOTER TILL FÖRVALTNINGSBERÄTTELSEN 47

J

RE\' ISIONSBERÄTTELSE 57

EKONO~IISK Ö\'ERSIKT 58

STYRELSE 60

FÖRETAGSLEDNING 62

REPRESENTANTSKAP 64

REVISORER 64

SAS Gruppen består av affärsområdena SAS Airline, SAS International Hotels, SAS Service Partner, SAS Fritid, SAS Trading och SAS Finans. Därutöver finns ytterligare ett antal dotterbolag och intressebolag.

l Gruppens verksamheter utveck-

l

grerad reseservice, som skall vara det bästa alternativet for affärs resenären.

· Koncernledningen har ansvaret

l får den övergripande strategiska och

affårsmässiga utvecklingen av SAS Gruppen och dess affärsområden.

SAS organisation bygger på mål- styrning och ett decentraliserat resultat- ansvar. Varje affärsområde drivs med krav på att av egen kraft kunna trygga

tillväxten på kort och lång sikt. Varje affärsområde har dessutom sin defi- nierade roll i reseserviceked jan.

SAS Airline utgör flygverksam- SAS G R UPPE N

heten inom SAS Konsortiet ^1•

SAS International Hotels sva- rar fcir SAS hotellverksamhet och sam- arbetar med utomstående genom SAS Associated Hotels. SAS Airline och SAS International Hotels samverkar bland annat genom SAS Destination Service, Airline- och Hotel check-in m m.

SAS Service Partner omfattar flygcatering och flygplatsrestauranger mm, som stöder SAS Airline i luften och på marken.

SAS Trading³ driver och vidare- utvecklar affärer i anslutning till flyg- resan.

SAS,Fritid består av Vingresor samt Scanair^2•

SAS Finans⁵ svarar for upplå- ning och likviditetsfcirvaltning fcir Grup- pens enheter.

c= KONCERNLED_N_IN_G ____ ~

J.

L OVRIGA oonERBOLAG

SAS FRITID Vlnir••or, Seanaha

INTRESSEIOLAG

1 I SAS Konsortiet ingår Koncernledningen, SAS Airline, SAS Finans, SAS Trading samt koncerngemensamma projekt.

2 Fristående konsortium.

'Från l januari l988.

1

/9116187 i sammandrag

1986/87

l SAMMANDRAG

Från och med 1988 kommer SAS att tillämpa kalenderår som räkenskapsår. Föreliggan- de årsredovisning omfattar perioden l oktober 1986 - 31 december 1987, det vill säga 15 månader. För 12-månaders perioden l oktober 1986 - 30 september 1987, som motsva- rade det tidigare räkenskaps- året, lämnade SAS Gruppen en delårsrapport. För att erhålla jämförbarhet mot föregående år har, där ej annat anges, jäm- f"örelser gjorts mot delårsrap- porten. Uppgifterna per 30 september 1987 är ej revide- rade.

2

Under 1986/87 fortsatte SAS Gruppen framgångsrikt utvecklingen av en inte- grerad reseservice for affårsresenären.

Trafikprogrammet utökades med nya non-stop linjer samt tätare frekvenser.

satsningar på utvidgat samarbete mel- lan flyg-och hotellverksamheten fortsat- te. På Köpenhamns flygplats har SAS tillsammans med de danska luftfarts- myndigheterna skapat en av Europas mest attraktiva flygplatser.

SAS Gruppens resultat fore ex- traordinära poster uppgick fOr perioden l oktober 1986 - 31 december 1987 till 1698 MSEK varav fOr 12-månaderspe- rioden 1986/87 1663 (1515) MSEK.

SAS Airline noterade fortsatt tillväxt i Skandinavien och övriga Euro- pa. Den interkontinentala trafiken präg- lades av ökad konkurrens och pressade priser. För att bygga upp ett mer kon- kurrenskraftigt interkontinentalt linje- nät togs beslut om investeringar i Boeing 767, som är väl anpassad till markna- dens behov och SAS kommande trafik- program.

Efter en viss resultatforbättring under de forsta tre kvartalen forsvaga- des resultatet mot slutet av 1987. Ett åtgärdsprogram har igångsatts for att med bibehållen service och kvalitet sän- ka kostnadsnivån i flygverksamheten.

Som ett led i uppbyggandet av ett konkurrenskraftigt trafiksystem slöt SAS och Thai under året ett avtal om strategiskt samarbete i Europa och Syd- ostasien.

Tillsammans med Air France, Iberia och Lufthansa påbörjades utveck-[ ) lingen av ett informations- och distrtionssystem, Amadeus. .ibu-

r

SAS International Hotels gör betydande investeringar i nya hotell på viktiga SAS destinationer. Resultatet för hotellverksamheten har påverkats av ökade kapitalkostnader for hotellprojekt och en hård konkurrens på grund av ny- etableringar.

SAS Service Partner redovisar fortsatt resultatforbättring. Största framgångarna noterades for de interna- tionella flygplatsrestaurangerna och off/

onshoreverksamheten.

Vingresor stärkte sin ställning som Skandinaviens största researrangör.

Antalet resenärer steg med 20 procent på årsbasis. Nya anläggningar ökade hotellkapaciteten på Gran Canaria, Rhodos ocl:l. Kreta.

Bland övriga enheter och pro-

l .

jekt ingår utvecklingskostnader for in- formations-och bokningssystem.

SAS GRUPPENS RESULTAT l SAMMANDRAG

86/87 86/87 85/86

MSEK 15mån 12 mån 12 mån

Omsättning 29924 23870 21585

Rörelseresultat före avskrivningar 2517 2346 2216

Avskrivningar -1380 -1126 -863

Resultat vid försäljning av anläggningar m m 394 313 34

Finansnetto 167 130 128

Resultat före extraordinära poster 1698 1663 1515

Investeringar 3493 2660 4128

Andel riskbärande kapital 35% 36% 29%

RESULTAT PER VERKSAMHETSOMRÅDE

86/87 86/87 85/86

MSEK 15mån 12 mån 12 mån

SAS Airline 1586 1453 1305

SAS International Hotels 63 73 69

SAS Service Partner 202 180 123

Y.ingresor .106 141 133

Ovriga enheter och projekt -128 - 99 -28

Koncerngemensamt 88 ^{-44 -69}

Koncernelimineringar - 43 -41 - 18

Resultat fcire extraordinära poster 1698 1663 1515

1986/87 i sammandrag

SASGRUPP!N RESULTATUTVE~NG (RESULTAT FÖRE EXTFIAORDIN.lRA POSTEII)*

MSEK ~

2000 12

o o

121113 113114 ICII5 85188 18117 (=:! RIIUIIII VId f6rMijnlng w

onltgglllngar 111111 o= Bru!IIWina1nWg!INII

• A""r 12mAnader okt..ept

SAS GRUPPeN INVESTERINGAR*

82113 13184 114115 85/88 86/87 :="" Övrigt

!!!!! Flygpion och reNrvdolor

o= lnt.rn neHollniJiollllng

• A-r 12 mAnader okt-sept

SASGRUPPEN FINANSIEU. STÄLLNING*

M8!K

-

8000

' ^{D I2IIS Skulder-~}

-

- Eeetlrllpltol o c h -

= Ancllllllllelllrlncle Ilapliiii

• Avser 12mAnader okl-aept 111117

~

40

30

10

o

3

Koncemcheftm kommentar

MORGONDAGEN KRÄVER FLEXI·

BILilET OCH ANPASSNING

4

I början av 1980-talet formulerades SAS strategin The Businessman's Airline. Vi utvecklade nya produkter, som fick ome- delbar acceptans i marknaden. Vi tog tillbaka förlorade andelar, vann nya och nådde en god lönsamhet. Sedan dess har SAS varit en föregångare när det gäller högre kvalitet och service till affärsrese- nären till ekonomiklasspriser.

Samtidigt visste vi att vi stod in- får dramatiska fårändringar i omvärl- den. Det regelverk, som skyddat trafik- flyget sedan andra världskriget, höll på att luckras upp. Förebilden fanns i den avreglerade amerikanska inrikestrafi- ken, som snabbt satte sin prägel på den interkontinentala luftfarten.

För tre år sedan började vi att arbeta inom tre strategiska utvecklings- områden med ambitionen att bli ett av fem internationella flygbolag till och från Europa inför 2000-talet. Det fårsta var hög kostnadseffektivitet i driften.

Det andra var utvecklingen av ett infor- mations-och distributionssystem, där vi fritt kan exponera våra produkter och tjänster till marknaden. Det tredje var uppbyggnaden av ett skandinaviskt tra- fik-och flygplatssystem.

Var står vi idag?

Fram till halvårsskiftet 1987 redovisade flygverksamheten en positiv utveckling av bruttovinstmarginalen. Vi arbetade oss hela tiden upp mot de 13 procent vi satt som mål för att klara fortsatt expan- sion och nödvändiga investeringar. Un- der senare delen av 1987 försämrades marginalen. Nu handlar det om att åter bryta en negativ trend får att nå den ef- fektivitet och lönsamhet som krävs. J ag är förvissad om att vi kommer att lyckas.

När det gäller informations- och distributionssystem stod vi inför valet att utveckla på egen hand eller samarbe- ta med andra. Det fårsta alternativet sål- lades snabbt bort. Det skulle bli får dyrt och ta får lång tid. 1987 bildade vi till-

sammans med Air France, Iberia och Lufthansa systemet Amadeus, till vilket senare har anslutits Braathen, Finnair, Linjeflyg, Air lnter, leeland Air, JAT och Adria Airways. Därigenom har Amadeus försäkrat sig om minst 60 pro- cent av den europeiska marknaden räk- nat i antal bokningar.

Beträffande trafiksystemet kan vi konstatera att SAS är mycket starkt i Europa. Vårt geografiska läge gynnar flyget när det gäller transporter till och från andra europeiska länder. Samtidigt är 18 miljoner människor ett alltför be- gränsat underlag får att bedriva en in- terkontinental trafik med täta frekvenser till många punkter. Här arbetar vi efter två linjer. Den ena är att bredda upptag- ningsområdet genom samarbete i Euro- pa. Den andra är att bygga upp knut- punkter på övriga kontinenter. Därifrån skall vi genom samarbete med inhemska flygbolag vidarebefordra våra passage- rare i ett helt integrerat system. Model- len finns i det samarbete vi slöt med Thai under 1987. På motsvarande sätt diskuterar vi nu med flygbolag i Nord- och Sydamerika.

Affären British Caledonlan en halv seger • Det är mot bakgrunden av strategin får · ett europasamarbete som diskussionerna med Sabena och budet på delar av British Galedanian skall ses. I stället får en snabb avreglering av flygtrafiken typ den som tillämpades i USA för drygt tio år sedan sker liberaliseringen i Europa stegvis och med stort hänsynstagande till de nationella flygbolagen. Det gyn- nar i första hand den som är centralt belägen i Europa. "The survival of the fattest, not the fittest". Den nationella kontrollen av de egna flygbolagen är fortfarande av vitalt intresse får många länder. Därfår var utvecklingen av affå- ren med B-CaJ en halv seger inte bara får oss utan får en öppnare syn inom

Europa när det gäller samarbete och samägande över gränserna. Vi lyckades efter många turer få de brittiska myndig- heternas godkännande att överhuvudta- get få lägga ett bud för ett samarbete baserat på ett 25-procentigt ägande utan

il.tt detta skulle påverka B-Cals trafikrät-

I

tigheter. När British Airways senare höj- de sitt bud ror hela B-Cal, vilket man som nationellt flygbolag kunde göra ut- an begränsning, ansåg vi att priset blev for högt. Affären kom då att avgöras på rent kommersiella grunder då BA ansåg det vara mera värt att hålla oss ute än vad vi värdesatte att komma in på den engelska marknaden.

Att göra bättre affärer Ett annat led i vår utveckling for att nå starka positioner inför en ökad konkur- rens är att vi i vidare bemärkelse vill hjälpa affärsresenären att göra bättre af- färer. Vårt mål är att skapa en integre- rad reseservice, där vi kombinerar flyg- resa, hotell, marktransport, service på flygplatsen, check-in på hotellet etc fcir att spara tid och pengar för affårsrese- nären.

Konkurrensen har också skärpts oerhört de senaste åren. 1984 flög ett U SA bolag 16 gånger per vecka över

~ ordatlanten från Skandinavien. 1988 flyger fyra bolag 52 gånger per vecka.

Det betyder att priset kommer att spela en allt större roll som konkurrensmedeL Kostnadsnivån i Skandinavien gör det svårt för oss att konkurrera prismässigt med flygbolag från Syrlostasien och USA. Vi vill skapa en kvalitetsprodukt, som ligger långt framme i marknaden.

En produkt, som helt fokuseras kring af- fårsresenärernas samlade behov på mar- ken och i luften och som ger dem full valuta får pengarna.

Flera stabila ben

I detta arbete spelar våra övriga affärs- områden en viktig roll som länkar i ked-

jan. Samtidigt har de visat en mycket positiv utveckling inom sina respektive marknader. För SAS Gruppen betyder det en balans både produktmässigt och geografiskt, som stärker helheten och bi- drar till att öka uthålligheten även i en omvärld med lägre efterfrågan och ökad priskonkurrens. Förändringarna kom- mer att ställa stora krav på flexibilitet.

Det gäller alla delar av SAS. Vi måste bygga in en forändringsbenägenhet i vårt beteende, som gör att vi mycket snabbt kan växla taktik beroende på ut- vecklingen. Det som är bra idag är kan- ske inte det bästa alternativet i morgon.

Men det villjag ha sagt att vi har stora möjigheter att fortsätta den hittills framgångsrika tillväxten. Vi har en stark affärsorientering av verksamheten. Vi har en slagkraftig kombination av affärs- områden och produkter. Vi har en vinst- nivå, som medger expansion och fortsat- ta investeringar. Nu gäller det att vi också har kraften och flexibiliteten att i tid anpassa oss till den nya verkligheten.

Er tillgivne

Koru:mu:lufms lwmmmlar

JANCARLZON

5

Omvärlden

OMVÄRLDEN

6

Tillväxten i den internationella flygtrafi- ken och forändringar i trafikströmmar av passagerare och frakt foljer i stort världskonjunkturen. Aff<irsresandet speglar också den alltmer internationali- serade produktionen och handeln med varor och tjänster både globalt och re- gionalt.

Under 1970-talet var trafiktillväx- ten generellt hög. Lågkonjunkturen i oljekrisens spår medförde en stagnation i Europa i början på 1980-talet, varefter har foljt en period av förnyad trafiktill- växt. Samtidigt har strukturella foränd- ringar i den ekonomiska utvecklingen mellan Västeuropa, USA och Fjärran Östern lett till en anpassning av trafik- mönstret får passagerare och frakt.

Förutsittnln.ar förindras I motsats till vad som gäller fOr de flesta andra branscher, råder inte fri etable- ringsrätt för internationell flygtrafik.

Luftfarten mellan och över länder base- ras på bilaterala avtal, som i detalj regle- rar villkoren för trafiken. Varje stat för- söker därvid så långt möjligt tillgodose sina egna intressen. Avtalens innehåll speglar därfår relativ politisk och ekono- misk styrka länderna emellan.

Basen för SAS trafiksystem utgörs av ett begränsat befolkningsunderlag på 18 miljoner människor i Europas utkant samt den ekonomi och konkurrenskraft som skandinaviskt näringsliv fårmår skapa hemma och utomlands.

SAS har en stark ställning i Skan- dinavien och på linjer mellan Skandina- vien och Europa. För att vidareutveckla den interkontinentala trafiken krävs en storlek på verksamheten, som medger nödvändig geografisk täckning och skal- ekonomi.

Den fortsatta utvecklingen av SAS internationella trafik bygger därfår på att utnyttja den liberalisering i luftfar- tens regel verk, som är på väg i Europa samt att etablera samarbete med andra

flygbolag på de olika kontinenterna.

Därmed kan SAS få tillträde till nya marknader och fOrutsättningar for kost- nadseffektiv drift av ett internationellt trafiksys tern.

Hård konkurrens på de

Interkontinentala linjerna ~

I USA har den tidigare avregleringen av

j

inrikestrafiken inneburit en koncentra- tion till ett ffital så kallade megacarriers.

Bland dessa ingår American Airlines, United Airlines, Delta, Northwest Air- lines och Texas Air.

Deras dominans baseras på hel- täckande trafiksystem med två eller tre knutpunkter och ett flertal exklusiva rna- tarbolag på franchisingavtal, effektiva bokningssystem, utnyttjande av skalekonomi i marknadsföring och produktion, kon- kurrenskraftiga personalkostnader samtfi- nansiell styrka.

Flertalet biljetter i USA säljs med betydande rabatter. Branschens fåränd- rade struktur har dock medfort att lön- samheten successivt fcirbättrats, åtmin- stone for de stora.

1

Konsumentorganisationer och po- litiker i USA har ökat trycket på service, . kvalitet och punktlighet med krav bland annat på offentlig statistik över fcirse- ningar och inställda flygningar. ·

Utvecklingen av teknologin erbju-._, der nu interkontinentala flygningar med flygplan med två motorer, till exempel Boeing 767 for cirka 200 passagerare.

Flera amerikanska bolag kommer under 1988 att starta eller utöka antalet non-stopflygningar till nya destinationer i Europa. 1986 erbjöd USA-ägda bolag 15 frekvenser till Skandinavien. 1988 be- räknas antalet bli 52. Dessutom har de amerikanska bolagen möjligheter att bygga upp egna begränsade trafiksystem i Europa. Vad avser trafiken över Nord- atlanten kommer affärsmässigt starka amerikanska flygbolag att gynnas gent- emot europeiska konkurrenter av en av-

sevärt lägre dollarkurs än tidigare.

Konkurrensen intensifieras därmed yt- terligare.

I Fjärran Östern ökar underlaget för interkontinental affårstrafik. Affärs- resandet fokuseras tillländer med eko- ) nomier som redan är stora eller under - stark utveckling såsom] apan, Sydkorea,

Taiwan, Singapore, Kina och Hong- kong. Det stora marknadsunderlaget och den teknologiska utvecklingen med

·-\nya Boeing 747-400, som flyger till Eu- ropa utan mellanlandning, innebär att respektive länders flygbolag drar nytta av denna utveckling. På sikt kommer bo- lag somJapan Airlines, All Nippon Air- ways, Cathay Pacific, Singapore Airlines och Thai Airways International sanno- likt att bli allt starkare.

Turisttrafiken kommer att öka från länder med hög ekonomisk standard, till exempel] apan. Beroende på markna- dens storlek kommer turisttrafiken att koncentreras till de bolag, som har möj- lighet att erbjuda de största flygplanen med lägsta kostnaden per säte.

J

I Europa fortskrider arbetet med att ska- pa en gemensam marknad l 992 med 350 miljoner människor utan gränser för flö-

\ det av varor, arbetskraft och kapital.

Enligt planerna skall denna fria marknad också gälla luftfarten och eli- minera möjligheten att hävda nationell suveränitet över det egna luftrummet.

Den europeiska luftfartspolitiken visar starka inslag av nationell prestige och värnar starkt om det egna luftrum- met och de egna flygbolagen.

En omedelbar och total avregle- ring skulle medföra betydande över- gångsproblem för hela flygindustrin.

Nuvarande överenskommelser mellan bolag gällande frekvenser och tidtabell, samarbete vid biljettbokning etc, ger konsumenten åtminstone på kort sikt större utbud, valfrihet och flexibilitet.

G!"

WORLDWIDE ECONOMY

Onwiidden

7

Omviirlden

8

Trycket är också starkt på flygbolagens ledningar och fackföreningar att åstad- komma en högre kostnadseffektivitet i driften. För branschen kommer därfor en successiv liberalisering med samtidig reglering och avreglering att ställa till problem. Flygbolagen tvingas att i vissa avseenden konkurrera och att i andra avseenden samarbeta samtidigt som ett antal nationella myndigheter på olika områden styr och ställer med villkoren för att bedriva luftfart.

1987 antog EGs ministerråd ett förslag till successiv anpassning av flyg- trafiken till friare konkurrens. Förslaget trädde i kraft den l januari 1988.

De nya reglerna innebär att myn- digheterna skall godkänna flygbolagens priser om dessa anses skäliga i relation till bolagens kostnader. Den tidigare re- geln om att varje lands flygbolag i prin- cip skall tillforsäkras hälften av trafiken mellan två länder luckras upp. 1988 till- låts relationen 45/55 och 1989 relationen 40/60.

Detta kan tyckas en marginell för- ändring, men den innebär att 1989 kan ett bolag med 40 procent av marknaden forsöka öka sin andel med 50 procent till totalt 60 procent. Det skall också bli möjligt för flera bolag att dela trafiken från ett land till andra länder.

I samma anda tillåts regionala flygbolag att beflyga de stora flygplatser- na, vilket bland annat skapar möjlighe- ter till överenskommelser om matar- trafik.

För de stora bolagen som British Airways och Air France med en bety- dande hemmamarknad och ett fordelak- tigt geografiskt läge i ett interkontinen- talt perspektiv, kommer de nya reglerna inte att radikalt forändra förutsättning- arna. Myndigheter, som utövar tillsyn och övervakning av luftfarten med natio- nella föreskrifter, är också fortfarande ett skydd där den nationella politiken så ön- skar. För bolagen i Europas utkant med

betydligt mindre upptagningsområde är den fortsatta regleringen till nackdeL

Inrikesflyget förändras också Politiska trender med krav på ökad pri- vatisering av statliga och kollektiva verksamheter har gjorts gällande också gentemot SAS. I de skandinaviska län- derna finns förespråkare för att SAS tra- fikrättigheter skall spridas till andra bo- lag för att stimulera konkurrensen. Det- ta gäller såväl inrikes som interskandi- naviska och europeiska linjer samt i viss mån den interkontinentala trafiken.

I Norge har tidigare vissa inrikes- linjer varit förbehållna Braathen och vis- sa SAS. N u införes så kallade parallella koncessioner där Braathen också flyger t ex Oslo-Bergen. På motsvarande sätt rar SAS trafikera Oslo-Stavanger, där Braathen tidigare varit ensamt.

I Danmark har debatten framfår allt gällt andra bolags rätt att flyga till och från utlandet. Principiellt viktig är frågan om linjer frånjylland, där orter med synnerligen begränsat trafikunder- lag skulle öppnas får direkttrafik till den europeiska kontinenten med påföljande matning till andra interkontinentala flygbolags trafiksystem.

I Sverige delar SAS och Linjeflyg på moderbolagets, ABA, trafikrättighe- ter. Linjeflyg har i sin tur uppdragit åt Swedair att trafikera vissa linjer med lägre trafikunderlag, där Swedairs flyg- plan och övriga resurser är bättre läm- pade. I Sverige finns dessutom ett antal regionala och lokala bolag.

MilJöfrågor

Vid sidan om de rent luftfartspolitiska frågorna kan behandlingen av miljöfrå- gor la. stor betydelse för flygbolagens ekonomi. Hit hör bullerbekämpning ge- nerellt och speciellt kring storflygplat- serna. För närvarande behandlas ett för- slag inom EGomen radikal sänkning av bullernivån 1992. Inom industrin skulle

J

ett stort antal flygplan omfattas av dessa regler. SAS skulle tvingas att tidigare än vad som annars är tekniskt och ekono- miskt motiverat byta ut ett antal DC-9 och DC-10 flygplan. Miljöeffekterna från utsläpp av flygbränsle är en annan frå-

·ga, som ökat i aktualitet. I Sverige har den lett till fårslag om särskild beskatt- nmg.

9

M dl

MÅL

"Hjälpa affärsresenärer att göra bättre affärer."

10

SAS Gruppen består av ett antal affärs- områden, som dels är självständiga ak- törer på sina respektive marknader, dels är länkar i uppbyggnaden av SAS inte- grerade reseservicekedja. Under hela

1980-talet har SAS varit trendutvecklare inom såväl affärsresemarknaden som turistsegmentet.

Det. övergripande målet for SAS Gruppen är att överleva och utvecklas i en framtid med radikalt forändrade for- utsättningar järnfOrt med dagens. Därfor skall SAS Gruppen med Skandinavien och Europa som bas vidareutvecklas till ett företag, som erbjuder

- reseservice till affärsresenärer över hela världen

-snabba godstransporter fOr närings- livets behov

- fritidsresor.

Dessa mål skall nås under krav på lönsamhet och utan att den långsiktiga finansiella stabiliteten äventyras. För varje affärsområde finns individuella mål satta mot bakgrund av verksamhe- tens kapitalbehov.

strategler

Mot bakgrund av den nuvarande och väntade utvecklingen på marknaden har SAS formulerat ett antal strategier får att nå de övergripande marknadsmäs- siga och ekonomiska målen.

SAS Gruppens huvudstrategi är att vara det bästa reseservicealternativet för den frekvente affårsresenären. SAS skall utveckla en komplett, integrerad kedja av produkter och tjänster inom området reseservice, som täcker det samlade behovet hos affärsresenären. På liknande sätt skall SAS erbjuda ett hel- täckande koncept får turisten.

En fortsatt framgångsrik utveck- ling av strategin The Businessman's Airline kräver

- en breddning av underlaget på befint- liga marknader och tillgång till nya - sänkning av SAS kostnadsläge till en

internationellt konkurrenskraftig nivå.

Den europeiska dominansen i den interkontinentala trafiken från bolag som British Airways, Lufthansa och Air France kommer snarare att öka än minska. Det är mot den bakgrund dis- kussionerna med Sabena och budet på en del av British Caledonian skall ses.

När det gäller det interkontinen- tala nätet är SAS strategi att flyga till utvalda knutpunkter i USA, Fjärran Östern och Sydamerika. Därifrån skall SAS passagerare kunna flyga vidare med andra bolag, som samarbetar med SAS i en integrerad servicekedja. Under

1987 slöts avtal med Thai, som betyder två dagliga non-stop fårbindelser mellan Skandinavien och Bangkok. Där tar Thais trafiksystem över. Tidtabeller, samordning på flygplatser, reservation och bokning samt service i övrigt skall utvecklas så att resenären upplever re- san som den vore med ett enda bolag.

Tillträdet till marknaden är också beroende av informations- och reserva- tionssystemen. Därfår måste SAS bygga upp egna eller delta i samägda system, som garanterar att Gruppen fritt kan exponera sina produkter och där SAS position inte kan kringskäras.

Kostnadseffektiviteten i driften måste generellt sett fårbättras får att SAS Gruppen skall kunna konkurrera i ett friare klimat. SAS International Rotels, SAS Service Partner och SAS Fritid har redan idag ett konkurrens- kraftigt kostnadsläge, medan SAS Air- lines ligger får högt. Detta fårhållande kommer att accentueras ytterligare eftersom inflationen i flera av de vikti- gaste konkurrentländerna är lägre än i Skandinavien.

11

SAS ägarforhållatulen

SASÄGAR·

FÖRHÅLLANDEN

Det fOrsta avtalet avseende samarbete i SAS tillkom hösten 1946. Det nuvarande avtalet slöts 1951 mellan de tre nationel- la flygbolagen Det Danske Luftfartsel- skahA/s (DDL), DetNorske Luftfartsel- skapA/s (DNL) och Aktiebolaget Aero- transport (ABA). Härigenom samman- fOrdes de dåvarande nationella flygverk- samheterna till en enda organisation, SAS Konsortiet. Avtalet, som varit fore- mål fOr justering, gäller fram till och med 30 september 1995.

DDL och DNL deltar i Konsor- tiet med vardera två sjundedelar och ABA med tre sjundedelar.

De tre moderbolagen har lagt det totala ansvaret får driften av verksamhe- ten i Konsortiet. Vid utgången av varje redovisningsperiod fOrdelas Konsortiets resultat-och balansräkning på de tre moderbolagen i fårhållandet 2-2-3. Kon- sortiets verksamhet omfattar Koncern- ledningen, SAS Airline, SAS Finans, SAS Trading samt koncerngemensam- ma projekt.

Moderbolagen

DDL och DNL är aktiebolag noterade på respektive lands fondbörs. Hälften av aktierna ägs av staten och andra hälften av privata intressen, fareträdesvis fOre- tag och institutioner.

I ABA ägs den privata hälften av aktierna av det börsnoterade Svensk In- terkontinental Lufttrafik AB (SILA).

Förutom andelarna i SAS och Seanair har moderbolagen också intres- sen i andra nationella flygforetag.

SAS beslutande organ SAS högsta beslutande organ är Repre- sentantskapet, som består av moderbo- lagens styrelser. Representantskapet ut- ser SAS styrelse samt fastställer bok- slutet och beslutar om hur stor del av resultatet, som skall överforas från Kon- sortiet till moderbolagen for täckande av deras administrationskostnader, skatter

och utdelning. SAS moderbolag repre- senteras vardera av två ledamöter i SAS styrelse. En ledamot fareträder de statli- ga intressena och den andra de privata.

Därutöver utser fackforeningar- na i respektive land var sin ordinarie re- presentant med suppleanter.

Ansvaret for den löpande for- valtniogen åvilar den verkställande direktören, tillika koncernchefen i SAS Gruppen.

Kapitalstruktur och skattefrågor SAS Konsortiets eget kapital utgörs av insatskapitalet. Detta består av medel, som moderbolagen tillskjutit samt över- skott som man låtit vara kvar i verksam- heten. Konsortiet kan således inte emit- tera aktier utan en ökning av det egna kapitalet utifrån sker genom tillskott från moderbolagen. Konsortiet ansvarar självt for anskaffuing av främmande kåpital.

Konsortiet är inte skattepliktigt får sitt resultat. Moderbolagen gör skat- temässiga dispositioner och betalar skatt får sin andel i Konsortiet enligt nationel-· la regler. Konsortiets dotterbolag beta- lar skatt på vanligt sätt.

Konsortiets redovisning granskas av ett revisorskollegium bestående av re- visorer från medlemsländerna.

SAS ägaljor!ulllandrn

DDL DNL ABA

50%

l ^l

^l

Pn\'ata mtlt"~~en Pnvata mtrt"SS( n Pnvata mtT('>~t"n (SILA) .10%

l ^l

l ^l

Stat~n Statt"n ~ta ten

2/7 2/7 3/7

---l

l~

l

/ l l

13

SAS Airline

SASAIRLINE

86/87 86/87 85/86 MSEK 15 mån 12 mån 12 mån Omsättning 21953 17 510 16483 Resultat före

avskrivningar 2146 1935 1900 Bruttovinst-

marginal,% ^{_ t} 11 11 Resultat före

extraordinära

poster 1586 1453 1305 Investeringar 2446 2112' 3733¹ Avkastning på

sysselsatt

kapital',% ^_z 14 21 Antal anställda 20479 20356 19666

1 Avser SAS Konsortiet

2 Ej relevant !Or 15 månader

TRAFIKINTÄKTER PER ROUTESEKTOR

Europa

14

SAS Airlines affarside är att tillgodose affärsresenärens behov av flygresor över hela världen till konkurrenskraftiga pri- ser och hög servicenivå; att vara The Businessman's Airline.

Trafiknätet omfattar inrikeslinjer i Danmark, Norge och Sverige, in traskan- dinaviska linjer, linjer till Europa, Nord- och Syrlamerika samt Mellersta Östern och Fjärran Östern. Totalt trafikeras ett åttiotal destinationer i 34länder.

Utöver den primära målgruppen, affårsresenären, be~änar SAS två grup- per- turister och fraktkunder. 1986/87 ( 15 månader) uppgick antalet resenärer till cirka 16 miljoner. Affarsresenärerna, som betalar normal pris, svarar får den största andelen av intäkterna medan tu- risterna tillfår bidrag till varje enskild flygning.

Den frakt, som befordras med pas- sagerarplan, är en biprodukt eftersom trafikprogrammet styrs av passagerar- nas behov. Frakten ökar emellertid i be- tydelse i takt med att nya servicekoncept och produkter utvecklas.

Produkt· och prlsdlfferentierl ng Produkt- och prisdifferentiering är ett dominerande inslag i SAS strategi. Pris- sättningen är differentierad med hänsyn till produkternas innehåll. I den interna- tionella trafiken heter'alternativet får af- farsresenären EuroClass som har hög servicenivå till normalpris. På samtliga linjer finns lågprisalternativ får att till- godose behovet av turist- och semester- resor.

SAS produkter kännetecknas av hög kvalitet med avseende på säkerhet och service. Priserna skall vara konkur- renskraftiga och ge erforderlig lön- samhet.

En decentraliserad organisatlon

Den affarsmässiga organisationen utgörs av de sex routesektorerna Danmark, Norge, Sverige, Europa, Interkontinen- tal och Frakt, alla med ansvar får ut-

veckling och marknadsfåring av flygpro-

r · · ,

dukterna samt får det ekonomiska resul- tatet. Produktionen är integrerad och sköts av tre divisioner får teknik, flyg-

operativ verksa~het o~h trafikservic: ;\

samt en enhet for flygnmgar med sma - flygplan.

SASTradlng

Vid sidan av routesektorer och produce- rande divisioner är External Enterprises uppgift att utveckla och driva affarer i anslutning till flygresan. Hit hör inköp och fårsäljning av tullfria varor. Verk- samheten ombildades i början av 1988 till ett separat affarsområde i SAS Grup- pen under namnet SAS Trading.

Mål

Målet får SAS Airline är att överleva och utvecklas i en friare konkurrens.

SAS skall vara ett av de fem stora flyg- bolagen i Europa efter 1995. För att nå detta mål krävs fortsatt uppbyggnad av trafiksystemet, effektiva informations- och bokningssystem samt en konkur- renskraftig kostnadsnivå. Detta kräver en långsiktig bruttovinstmarginal på ni- vån 13 procent får att möjliggöra an- skaffning av kapital får finansiering av expansion och utbyte av flygplanflottan och andra resurser.

Marknaden är konJunkturberoende Efterfrågan på flygresor fåljer i stort ut- vecklingen i bruttonationalprodukten i respektive land. I tider med hög ekono- misk aktivitet och industriell tillväxt ökar resandet. I lågkonjunkturer sker i allmänhet en avmattning.

Marknaden får affärsresor i Euro-

l

pa har under 1980-talet ökat med i ge- nomsnitt 5 procent per år men med stora variationer mellan enskilda år. Det finns nu tecken som tyder på en avtagande ökningstakt till foljd av en väntad kon- junkturnedgång under senare delen av 11988.

Turistresandet har under flera år visat stark ökning. Tillväxten i ekono- min i västvärlden har betytt större ut- rymme får privat konsumtion där resan- de har fortsatt hög preferens. Priselasti- citeten är betydande, varfor de prissänk- ningar som blivit foljden av den hårdare konkurrensen, också haft en positiv in- verkan på efterfrågan.

Faktorer som påverkarintäkterna På intäktssidan är relationen mellan an- delen fullprisbetalande och rabatterade biljetter i kombination med beläggning- en på varje enskild flygning av avgöran- de betydelse.

Genom den systematiskt genom- forda produkt- och prisdifferentieringen har SAS bidragit till en återhållsam pris- - utveckling både när det gäller normal-

pris och lågpris. Samtidigt har SAS den största andelen fullprisbetalande passa- - gerare av samtliga europeiska bolag. Det

1 är emellertid stor skillnad mellan ande- len fullprisbetalande i europatrafiken och på de interkontinentala linjerna. I Europa är SAS andel fullprisbetalande i genomsnitt 30-35 procent per flygning medan långlinjerna bara kommer upp i 15- 20 procent.

Med en väl genomfård strategi har SAS också successivt ökat den totala ge- nomsnittliga beläggningen till omkring 60 procent i Europa och till cirka 80 pro- cent på det interkontinentala nätet.

Priserna på flygbiljetter skall god- kännas av myndigheterna i varje land och eventuella höjningar baseras i all- mänhet på den väntade kostnadsutveck- lingen. Under d~n senaste fyraårsperio-

SAS Airline

15

SAS Airline

PRODUKTlON, TRAFIK, KABINFAKTOR INRIKES*

12183 13184 84185 - 8M7

D ONldll plal8er ~ Slld8 p -

~ Kabinfaktor

• Avser 12 mAnadar ol<t-sept

PRODUKTION, TRAFIK, KABINFAKTOR EUROPA*

MIU PASS KM %

~---~100

82183 83184 84JS5 86186 11&;87

O OUida p i - [!!!l Roblitetal pris . _ Normalpria = Kabintaktar

• Avser 12 månadar okt-sopt

PRODUKTION, TRAFIK, KABINFAKTOR INTERKONTINENTALA UNJER*

IIIUPASSKM %

10000 00

O· O

~ 13184 84185 85186 11187 CJ Oalkla pl ... ar :!!!il - prllo

~ Nannllp~• = - -

• Avser 12 månader ol<t-<IEipt

den har normalpriserna for flygresor från Skandinavien till Europa stigit med mindre än hälften av inflationen i de skandinaviska länderna.

Myndla=heterna mycket restriktiva till prlsöknlna=ar Under 1987 fick SAS höja priserna i inri- kestrafiken med i genomsnitt knappt 3 procent på års basis. På europanätet till- läts inga höjningar alls på priser ut från Skandinavien trots att de flesta länder medgivit höjningar i priserna till Skan- dinavien. I den interkontinentala trafi- ken medgavs höjningar på 2 procent på normal priserna. Detta har i praktiken li- ten effekt, eftersom andelen fullprisbeta- lande totalt sett är låg. På turistsegmen- tet tillåter konkurrensen inte prisökning- ar i någon väsentlig omfattning.

Tillsammans innebär detta att SAS intäkter ökat väsentligt långsam- mare än kostnaderna. Flera av SAS stör- sta konkurrenter har tillåtits höja sina priser trots att inflationen i deras länder varit lägre än i Skandinavien. För SAS har foljden under året blivit en forsäm- rad.relation mellan intäkter och kostna- der både trendmässigt ochjärnfort med konkurrenterna .

Val av flya=plan

SAS strategi med många frekvenser och non-stopflygningar till ett stort antal destinationer kräver medelstora, kost- nadseffektiva flygplan. SAS har därfor valt att behålla flygplan ay typ DC-9 for kort- och medeldistans och DC-10 på långlinjerna. Alternativet skulle vara be- tydligt större plan av typ Airbus A300 respektive Boeing 747. Genom produkt- och prisdifferentiering i kombination med de mindre planen når SAS dels en hög beläggning, dels en hög intäkt per flygning i fOrhållande till kostnaden.

Denna strategi ligger till grund for SAS gynnsamma utveckling under 1980- talet.

Samma grundsyn är utgångspunk- ten for val av nya flygplan att på sikt ersätta DC-9 och DC-10 flottorna. SAS har avvaktat fOr att invänta den nya tek- nologi, som betyder väsentligt forbätt- rad driftsekonomi samt bättre miljö for passagerare och kabinpersonal. När det gäller långdistansflottan har SAS valt en successiv övergång till Boeing 767. Den totala investeringen for hittills beställda nio plan beräknas till4 miljarder kronor och de nya planen kommer att tas i drift från 1989. De ökade kapitalkostnaderna kommer att kompenseras genom lägre driftskostnader.

Faktorer som påverkarkostnaderna Ett flygbolags största kostnader är löner och sociala avgifter, statliga avgifter for start, landning och överflygning, bräns- le, provisioner till agenter samt avskriv- ningar och räntor.

strategin ger höga personalkostnader SAS strategi påverkar personalkostna- derna. SAS satsar på service och hög kvalitet i produkten, vilket kräver rela- tivt sett större andel personal. I likhet med de flesta andra skandinaviska indu- strier är andelen personalkostnader hög hos SAS. Detta gäller särskilt vidjämfo- relse med bolag i Sydostasien. I USA har den genomsnittliga lönekostnaden per anställd i flygindustrin fallit under

1986. Under perioden 1983-1987 steg SAS personalkostnad per enhet dubbelt så snabbt som passagerarintäkten per enhet. Denna trend måste brytas.

Ingen subventlon av luftfarten I de skandinaviska länderna är det stats- makternas uttalade ambition att luftfar- ten skall bära sina egna kostnader. I andra länder är låga avgifter och under- skottstäckning ibland ett sätt att subven- tionera det egna flygbolaget. Eftersom

SAS har en stor andel av sin trafik i Skandinavien blir avgifterna relativt sett mer betungande än får flertalet konkur- renter.

Bränslet åter upp

~ Under 1985 och 1986 skedde en snabb nedgång i flygbolagens bränslekostna- der, beroende på lägre oljepriser och sjunkande dollarkurs. I början av 1980- talet var bränslets andel av flygbolagens kostnader cirka 20 procent. 1985 var den 15 procent, 1986 10 procent och 1987 7 procent. Under hösten 1987 började oljepriserna åter stiga. Det betyder san- nolikt att bränslekostnaderna blir betyd- ligt högre 1988 än 1987.

Eftersom utvecklingen av bränsle- kostnaderna påverkar alla flygbolag i stort sett lika har forändringar i nivån ringa betydelse får den relativa konkur- renskraften.

Nya Informations- och bok n Ingasystem Provisioner till agen ter u ^t gör 8-10 pro- cent av ett flygbolags kostnader. För att säkerställa kontakten med marknaden och minska kostnaderna satsar flygbola- gen i ökad utsträckning på utveckling och uppbyggnad av egna informations- och bokningssystem. Dessa kan även an- vändas av andra producenter av reseser- vice och relaterade tjänster. Därigenom har systemen i sig blivit intressanta for ytterligare produktutveckling och kom- mersiell exploatering. Investeringarna är emellertid mycket stora, vilket gör att få flygbolag ensamma kan bära kostna- den får utveckling av nya system.

I USA finns flera .system, varav American Airlines' Sabre och United Airlines' Apollo dominerar marknaden.

Avsikten är att också etablera dessa system i Europa. För att möta den ame- rikanska konkurrensen påbörjades un- der 1987 uppbyggnaden av två europeis- ka system, som tillsammans kommer

..

SAS AirliM

17