VARFÖR HYR FÖRETAG
IN EXTERN PERSONAL?
Examensarbete G3 i företagsekonomi, 15hp Ekonomistyrning, 2EB003, VT 2010 Författare: Anna Fransson 850828, Alexander Tatidis 8590517 Nils-Petter Nilsson 860506
Handledare: Marja Soila Wadman Examinator: Richard Nakamura
2010
Ekonomihögskolan Linnéuniversitet i Växjö Program: Enterprising and Business Development
ii
FÖRORD
Vi vill framföra ett stort tack till vår handledare Marja Soila Wadman för mycket bra feedback, goda idéer och engagemang under arbetets gång.
Vi vill även tacka alla de personer på företagen som har ställt upp på intervjuer. Mikael Berg på GoodRace, Anne Bergstrand på SVT, Karin Korpe på Fortnox, Helen Gröön på Atea
Logistics, Lena Björkqvist på VEAB och Åke Blomqvist på Södra Timber.
Tack för all er hjälp!
iii
SAMMANFATTNING
Examensarbete, G3 i företagsekonomi, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitet, ekonomistyrning, Enterprising and business development, 2EB003, VT 2010
Författare: Anna Fransson, Alexander Tatidis och Nils-Petter Nilsson. Handledare: Marja Soila Wadman
Titel: Varför hyr företag in extern personal?
Bakgrund: Faktorer till varför företag hyr in extern personal från bemanningsföretag har
diskuterats livligt under lågkonjunkturen som varit. Det råder delade meningar om huruvida företag säger upp personal för att istället kunna hyra dem från bemanningsföretag.
Syfte: Att klargöra varför företag använder sig av bemanningsföretag och i vilka situationer. Avgränsningar: Studien kommer att beröra företag som är baserade i Växjö. Tre branscher
kommer att studeras, varav två företag i varje bransch. Teorin berör arbetsrätten samt organisationsteori.
Metod: En kvalitativ undersökning i form av semi- strukturerade intervjuer har genomförts på
sex personer i tre olika branscher (media & PR, IT samt industri/produktion). Personerna som intervjuats är: Anne Bergstrand (SVT), Helen Gröön (Atea Logistics), Karin Korpe (Fortnox), Lena Björkqvist (VEAB), Mikael Berg (GoodRace) och Åke Blomqvist (Södra Timber). Materialet i empirin har sedan analyserats med hjälp av fördjupade teoretiska studier.
Resultat och slutsatser: De främsta faktorerna till varför företag hyr in extern personal till
deras verksamhet är att de köper sig en viss ansvarsfrihet. Denna ansvarsfrihet gör att verksamheterna kan agera mer flexibelt och agera bättre och snabbare på omvärldstryck.
Förslag till fortsatt forskning: en fördjupad undersökning i företags förtroende till
iv
Innehåll
1. INLEDNING ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Problemdiskussion ... 2 1.3 Problemformulering ... 5 1.4 Syfte ... 5 1.5 Avgränsning ... 51.6 Uppsatsens disposition i fortsättningen ... 5
v 3.7 Telefonintervjuer ... 21 3.8 Urval ... 22 3.9 Urvalets storlek ... 25 3.10 Reliabilitet... 25 3.11 Validitet ... 26 4. EMPIRI ... 26 4.1 Disposition ... 26 4.2 Företagsfakta ... 28
4.2.1 Bransch media och PR ... 28
4.2.2 Bransch IT ... 29
4.2.3 Bransch industri och produktion ... 29
4.3 Anställningsprocessen ... 29
4.3.1 Bransch media och PR ... 30
4.3.2 Bransch IT ... 30
4.3.3 Bransch industri och produktion ... 31
4.4 Attityden till bemanningsföretag ... 31
4.4.1 Bransch Media och PR ... 31
4.4.2 Bransch IT ... 32
4.4.3 Bransch industri och produktion ... 33
4.5 Historisk utveckling mellan företagen och bemanningsbranschen ... 34
4.5.1 Branschen media och PR ... 34
4.5.2 Bransch IT ... 34
4.5.3 Bransch industri och produktion ... 35
4.6 Konjunktur ... 35
4.6.1 Bransch media och PR ... 35
4.6.2 Bransch IT ... 36
vi
4.7 Outsourcing ... 37
4.7.1 Bransch media och PR ... 37
4.7.2 Bransch IT ... 37
4.7.3 Bransch industri och produktion ... 38
4.8 Arbetsrätt ... 38
4.8.1 Bransch media och PR ... 38
4.8.2 Bransch IT ... 39
4.8.3 Bransch industri och produktion ... 39
4.9 Fördelar och nackdelar ... 40
4.9.1 Bransch media och PR ... 40
4.9.2 Bransch IT ... 40
4.9.3 Bransch industri och produktion ... 41
4.10 Kompetens ... 42
4.10.2 Bransch IT ... 42
4.10.3 Bransch industri och produktion ... 43
4.11 Påverkan av branschen genom bemanning ... 43
4.11.1 Bransch media och PR ... 43
4.11.2 Bransch IT ... 44
4.11.3 Bransch industri och produktion ... 45
5. ANALYS ... 45
5.1 Skillnader och likheter i det empiriska materialet ... 46
5.2 Företagskultur och team ... 49
5.3 Arbetsrätt, outsourcing och konjunktur ... 51
5.4 Kompetenskrav ... 55
6. SLUTSATSER ... 57
6.1 Slutsats ... 57
vii
6.3 Förslag på fortsatt forskning ... 58
7. KÄLLKRITIK ... 58 8. KÄLLFÖRTECKNING ... 59 8.1 Böcker: ... 59 8.2 Tidningsartiklar: ... 60 8.3 Vetenskapliga artiklar: ... 60 8.4 Arbetsrättsliga lagar ... 60 8.5 Webbadresser: ... 61 8.6 Intervjuer: ... 61 Bilaga 1. Intervjufrågor
1
1. INLEDNING
1.1 Bakgrund
Sverige har en arbetsmarknad som förändrats mycket det senaste decenniet. Antalet
fastanställda har i princip minskat under hela 1990- talet, samtidigt som antalet tidsbegränsade anställningar har ökat. De tidsbegränsade anställningarna har från 1987 till 1999 till största delen handlat om vikariat, även om behovsanställningar och projektanställningar blivit mer och mer dominerande under de inledande åren på 2000- talet.1 Ökningen i tidsbegränsade anställningar gäller främst ungdomar. Enligt SPUR (Svenska personaluthyrnings- och
rekryteringsförbundet) har detta lett till att bemanningsbranschen i Sverige har ökat lavinartat de senaste tio åren. Det första svenska bemanningsföretaget enligt dagens definition
grundades 1953, även om bemanningsbranschens historia är äldre än så. Arbetslösa kvinnor i Göteborg bildade för över 100 år sedan Göteborgs kvinnliga kontoristförening som blev startskottet för bemanningsbranschen i Sverige. Dessa kvinnor hade egna lokaler där de samlades och utförde maskinskrivning och bokföringsarbete och genom att samlas på detta vis kunde de komma i kontakt med arbetsgivare som kunde erbjuda dem anställning.
Stockholms Stenografservice och Snabbstenografen utförde sekreterartjänster på uppdrag och hyrde även ut sekreterare under korta perioder på 50-talet. Tjänsterna blev mycket populära, något som resulterade i att ett antal av medarbetarna startade egna bemanningsföretag för att möta upp den ökande efterfrågan. Det var utifrån dessa pionjärföretag som dagens
personaluthyrnings- och bemanningsföretag utvecklades.2
1935 reglerades bemanningsbranschen av arbetsförmedlingslagen, vilken kontrollerade arbetskraftuthyrningen och den privata arbetsförmedlingen i förvärvssyfte. Denna lag
avreglerades dock 1992 med anledning av näringslivets ökande behov av tillfällig arbetskraft i början av 90-talet. Vissa restriktioner fortsatte dock att gälla, som att företag endast fick hyra in personal om de tillfälligt behövde extra arbetskraft eller att en bemanningsanställning inte fick vara längre än fyra månader. 1993 avskaffades Arbetsförmedlingens monopol samt att den nämnda fyramånadersgräns som tidigare gällde slopades. Dessutom gavs företagen en större frihet när det gällde i vilka situationer de kunde hyra in extern personal i
verksamheterna.
1
Näringslivsdepartementet, 2003
2 Efter att avregleringen av arbetsförmedlingsmonopolet genomförts utfärdades en utvärdering av konsekvenserna för avregleringen mellan 1996 och 1998 (Rosengrenutredningen). Denna utvärdering konstaterade att branschen fungerade bra och att uthyrningsföretagen inte trängde undan några ordinarie jobb, något som först befarats. Tvärtom så skapade de nya och fler jobb. I vårprepositionen 1998 meddelade regeringen att någon ny lag gällande
personaluthyrningsföretaget inte var nödvändig då de flesta företag inom branschen använde sig av frivillig auktorisation och kollektivavtal. Dock uttalade regeringen sig om att de skulle följa bemanningsbranschens utveckling noggrant för att vid behov föreslå ny lagstiftning.3
Fram till 2003 var SPUR (Svenska Personaluthyrnings- och Rekryteringsförbundet) bemanningsföretagens branschorganisation. 2004 gick de samman med Almega Tjänsteföretagen och den nya organisationen döptes till Bemanningsföretagen, som organiserar såväl de mindre som de större bemanningsföretagen.4
I en artikel från institutet för social forskning vid Stockholms universitet ges ett antal förklaringar till varför bemanningsbranschen funnit mark5. En av dessa förklaringar är att bemanningsföretagen lyckats kombinera deltids- och delårsarbeten till en fast anställning, något som företagen verkar uppskatta. En annan förklaring är att företagen kan spara pengar på att hyra personal, och en tredje förklaring nämner osäkerheten med en nyanställning där en tillfällig bemanning tillåter en viss ”prövotid”.6
1.2 Problemdiskussion
Bemanningsbranschen är en omstridd bransch som det stormat mycket kring, framförallt nu, i efterdyningarna av den ekonomiska krisen och de nyligen avklarade fackliga
avtalsförhandlingarna inom industrin.7
I media har det under våren 2010 gått att läsa om hur olika fackföreningar tillsammans med sex olika LO- förbund i det närmaste krävt, om inte ett förbud så i alla fall en reglering av bemanningsbranschen i Sverige.8 Som bakgrund till detta ligger ett antal fall från hösten 2009
3
www.bemanningsforetagen.se 2010-04-26 Kl. 09.12
4
Ibid
5 Andersson P och Wadensjö E, 2004. 6
Näringslivsdepartementet, 2003
7
Andersson P och Wadensjö E, 2004
3 där företag sagt upp personal som sedan ersatts med inhyrd kompetens från
bemanningsföretag.9 Henrik Bäckström, förbundsdirektör och Gabriella Sebardt,
förbundsjurist på Bemanningsföretagen menar dock att denna inställning från facken och LO är att ses som ett nej tack till en fri och fungerande arbetsmarknad. Bemanningsföretagen menar att de bidrar till att skapa fler jobb med bättre spridning i en tid med kommande generationsväxlingar och ökad ungdomsarbetslöshet. Facken och LO hävdar istället att bemanningsbranschen snarast har erbjudit företag en möjlighet till att på oskälig grund avskeda personal som ett sätt att spara pengar.10
I Dagens Industri (2009-02-12) står det att läsa hur bemanningsbranschen, sett till omsättning, börjat vika nedåt då omsättningen minskat med fyra procent. Nedgången räknas som den första egentliga nedgången på 16 kvartal.11 Samma tidning (2009-03-06) skriver även att bemanningsbranschen precis kommit ur ett rekordår där omsättningen totalt i Sverige ökat med 13 procent jämfört med 2007.12 Medräknat den inledande förlusten under början av 2009 går det alltså fortsatt starkt för branschen som helhet. Resultatet av sviktande bemanning till industrin, gjorde att Dagens Industri (2009-03-08) spådde nedgången i omsättningen för bemanningsbranschen till närmare 20 procent. Bemanningsbranschen kan således med fog ses som omdiskuterad och svår att förutspå.13
Även om flera LO- förbund nu ställer sig kritiska till företag som hyr ut arbetskraft så finns det dock en annan aspekt att ta hänsyn till, nämligen den att bemanning kan fungera som en språngbräda för unga och invandrare.14 I en artikel i Dagens Nyheter hänvisas det också till ”flera studier” som sägs påvisa användandet av bemanningsföretag som ett komplement till provanställningar.15
Det blir snabbt tydligt att såväl facken som övriga intresseorganisationer har mycket att säga och tycka om fenomenet bemanning. Mitt i den ekonomiska krisen som genomlevts de senaste åren spåddes bemanningsbranschen klara krisen bra redan under 2008.16 Frågan vi ställer oss är, vad säger näringslivet? Finns det en särskild vilja att hyra in personal? I IT
9
Åkesson N, 2009-12-22.
4 branschen har det varit ett mantra i snart tio år att outsourca allt utom kärnkompetensen i företaget.17 Är det då detta som nu börjar synas i övriga näringslivet? Eller är det så att företagen i Sverige enbart ser bemanning som ett smidigt sätt att kringgå kostsamma anställningar med stort ansvar? Kanske finns det andra faktorer som ligger bakom användandet som inneburit en 16 kvartal lång medvind?
I tidningen Affärsvärlden går det att läsa hur bemanningsbranschen gärna framhåller hur den bidrar till att försörja näringslivet med kompetens. År 2006 stod olika uppdrag inom industri och lager för 33 procent av omsättningen i bemanningsbranschen. Detta kan då jämföras med samma års siffror för kontorsanställda och administration som endast utgjorde 18 procent, och endast nio procent inom IT. Detta kan dessutom jämföras med 2001 då industrins andel endast var 17 procent av bemanningsföretagens omsättning. En stor del av de senaste åren har alltså gått åt till att bemanna diverse industrier och lagergolv.18
Att det är dyrare med bemanning är heller inte alltid sant. När det gäller okvalificerad
arbetskraft är det oftast endast marginellt dyrare än egna medarbetare i samma kategori, något som Teknikföretagens undersökning från 200619 visar. Det är alltså främst bemanningen för de kvalificerade projekten som kostar mest att hyra in enligt samma undersökning.
Okvalificerade projekt behöver kanske inte alltid människor med erfarenhet och
universitetsutbildningar. Kvalificerade projekt behöver oftast någon med spetskompetens och därför blir det även dyrare. Det kan även vara av avgörande betydelse att det är rätt kompetens för kvalificerade uppgifter. Det gör att även rekryteringsprocessen blir dyrare, eftersom mer tid läggs på att säkerhetsställa rätt kompetens. Bemanningsföretagen kan alltså vara under större press när det gäller rekrytering av kvalificerad personal, eftersom sådan personal kostar mer och är på det sättet extra viktigt att det blir rätt. Undersökningen visade att det då kostade runt 199 kronor i timmen att ha egen personal på lagergolvet, medan kostnaden för hyra av personal låg på runt 252 kronor i timmen. När det gällde kvalificerat yrkesfolk som
5 Hjälp som denna är alltså inte gratis. Enligt studien från Teknikföretagen som Affärsvärlden fått ta del av så kan det alltså vara dyrare för ett företag att ta in hjälp från just ett
bemanningsföretag jämfört med att använda egna anställda. Ändå sker det i så pass stor utsträckning.21
Enligt IFAU (institutet för arbetsmarknadspolitisk utvärdering) har allt fler organisationer blivit mer och mer slimmade, och helt enkelt anpassar sin verksamhet efter lägsta
produktionsnivå.22 Bemanningen innebär enligt IFAU ändå lägre utgifter för företagen, även om det kanske innefattar högre direkta kostnader. Detta beror enligt studien på att anlitandet av fast personal (istället för bemanning) tar tid och kan vara besvärlig samt att en misslyckad anställning kan bli dyr för företaget. Problem uppstår även för företag som behöver göra sig av med personal i lågkonjunktur och anställa i högkonjunktur.23 Den ovanstående
problematiken undersöks vidare i denna uppsats.
1.3 Problemformulering
Vilka är de mest betydelsefulla aspekterna enligt företagsrepresentanterna till att deras företag hyr in extern kompetens från bemanningsföretag?
1.4 Syfte
Syftet med den här uppsatsen är att skapa förståelse för de undersökta företagens användande av bemanningsföretag. Tre olika branschers respektive förhållningssätt identifieras samtidigt som skillnader och likheter i dessa branschers syn belyses genom en empirisk jämförelse.
1.5 Avgränsning
Studien kommer att beröra företag som är baserade i Växjö. Detta för att företagen i Växjö bör ha lika tillgänglighet till samma bemanningsföretag. Företagen i Växjö är belägna på ett geografiskt koncentrerat område och har därmed tillgång till ett liknande utbud av
bemanningstjänster. Tre branscher med två företag i varje bransch har studerats vilket gör vissa jämförelser möjliga. En del specifika mönster kan urskiljas, dock är inte vårt syfte att påstå att dessa resultat bör generaliseras nationellt.
1.6 Uppsatsens disposition i fortsättningen
Här förklaras vilket upplägg/struktur uppsatsen har.
21
Affärsvärlden, 2007-10-02
22
Andersson. P och Wadensjö. E, 2004
6
Teori- här presenteras de olika teorierna som används i uppsatsen. Varje avsnitt inleds med
ett dispositionsstycke som förklarar vilka teorier som är med och varför de är med i uppsatsen.
Metod- här presenteras den metod som använts i uppsatsen. De flesta styckena i inleds här
med teori om begrepp och varför vissa metoder använts.
Empiri- här presenteras de intervjuer som genomförts för studien. Intervjuerna presenteras
styckvis efter olika teman och branscher. Empirin inleds med ett dispositionsstycke som ytterligare förklarar upplägget samt varför empirin är upplagt som det är.
Analys- här analyseras empirin med hjälp olika teoretiska perspektiv.
Slutsatser- här presenteras studiens slutsatser, våra reflektioner och förslag till fortsatt
forskning.
Källkritik- här presenteras kritik till källor i eget arbete.
2. TEORI
2.1 Disposition
Nedan presenteras de teorier som använts för denna studie. Varje teori inleds med en
inledande text om varför vi valt den teoretiska referensramen. Första temat i detta teoriavsnitt behandlar lagar inom arbetsrätt där kollektivavtal, uppsägning, sjuklön och semesterledighet finns representerade. Nästa tema är organisationsteori där företagskultur, team och
nedskärning på personalstyrkan/outsourcing finns representerade.
2.2 Arbetsrätt
Nedan presenteras diverse lagar som rör förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare. Bemanningsföretaget är arbetsgivaren för arbetstagaren och därmed den som är skyldig att vid behov betala ut sjuklön och stå för semesterledighet, uppsägning samt vara ansvarig för kollektivavtal. Lagarna finns med då de kan vara en faktor till att företagen anlitar ett
7 på samma sätt.24 Det är därför viktigt att ta lagar i beaktande i vår frågeformulering inför intervjuerna samt analysen.
2.2.1 Kollektivavtal
Kollektivavtal är ett skriftligt avtal för att reglera förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare. Avtalet kan reglera löner och övriga anställningsvillkor för arbetstagarna. Avtalet kan vara mellan arbetsgivarorganisation och arbetstagarorganisation eller enskild arbetsgivare. Lagen om medbestämmande i arbetslivet (MBL) innefattar de flesta
bestämmelserna i kollektivavtalet.25
2.2.2 Uppsägning
Anställningstiden och avslutandet av anställningen avgör hur lång uppsägningstid
arbetstagaren har rätt till.26 Anställningen kan avslutas på det datum som är förutbestämt vid en tidsbegränsad anställning. Arbetstagaren har rätt att avsluta sin tjänst utan uppsägningstid om arbetsgivaren inte fullföljt sina åtaganden, detta kallas frånträdande. Givetvis kan både arbetstagare och arbetsgivare komma överens om när anställningen ska avslutas. Avslutandet av anställningen gäller då från överenskommet datum.27 En anställning kan även upphöra efter uppsägningstiden på grund av personliga skäl från arbetstagaren eller arbetsbrist hos arbetsgivaren.28 Avsked sker när anställningen upphör utan någon uppsägningstid, till exempel när arbetstagaren grovt misskött sig.29
2.2.3 Sjuklön
Arbetstagaren har rätt till sjuklön vid sjukdom som förhindrar arbete. Sjuklönen betalas ut av arbetsgivaren och undantag angående sjukersättning finns vid kortare anställningar.
Utbetalning till arbetstagare, som är anställda för en månad eller mer, har rätt till
sjukersättning från dag ett oavsett om de blir sjuka dag ett.30 Det behöver inte betyda att arbetstagaren inte arbetar alls vid sjukdom. Arbetstagarens arbetsförmåga kan vara nedsatt,
24 www.bemanningsforetagen.se, 2010-04-26 kl.12.37 25
Lag (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet, §§ 23-28
8 men hindrar den inte från att arbeta helt. Vid nedsatt arbetsförmåga kan arbetstagaren få andra och tillfälliga uppgifter som denne utför istället för att sjukskriva sig helt.31
Sjukersättning ska betalas ut under de första 14 dagarna. Dock sker utbetalning av sjuklön inte första dagen av sjukdom som då räknas som en karensdag.32 Sjuklöneperioden inkluderar därför karensdagen samt de 13 följande kalenderdagarna.33 Sjukersättningen uppgår till 80 procent av den lön och övriga anställningsförmåner som arbetstagaren missat på grund av sin sjukdom. Arbetsgivaren eller försäkringskassan behöver inte betala ut sjukersättning om arbetstagarens sjukdom inte sätter ner dennes arbetsförmåga.34 Lagen reglerar inte någon gradering av nedsättning av arbetsförmågan hos arbetstagaren, utan nedsättningen bedöms i procent. Vanligtvis rör sig sjukskrivningar om 25, 50, 75 eller 100 procent.35 Arbetsgivaren har tystnadsplikt om arbetstagarens hälsotillstånd.36
Korttidsanställning med anställningstid mindre än en månad innebär att arbetstagaren måste ha tillträtt anställningen samt varit anställd i en sammanhängande tid av 14 dagar, innan arbetsgivaren måste betala ut sjukersättning vid sjukdom. En arbetstagare som haft korttidsanställning och sedan blivit anställd igen inom 14 dagar har rätt till att anställningsperioderna räknas samman som en.37
2.2.4 Semesterledighet
Alla arbetstagare har rätt till semester, detta för att garantera att arbetstagaren får möjligheten till återhämtning under året. De specifika reglerna för semester och ersättning finns att hitta i semesterlagen.38 Kollektivavtal kan också reglera villkoren för semester samt specificera vad som gäller i olika situationer. Villkoren i ett kollektivavtal görs gällande när de är
förmånligare för arbetstagaren än villkoren i semesterlagen. Enskilda anställningsavtal kan också fungera på samma sätt som ett kollektivavtal.39
31 Lag (1991:1047) om sjuklön, § 4 32 Ibid 33 Lag (1991:1047) om sjuklön, § 7 34 Lag (1991:1047) om sjuklön, § 6 35
Lag (1962:381) om allmän försäkring, 7 kap § 1
9 Enligt semesterlagen har en arbetstagare rätt till 25 semesterdagar40, varav vanligen 20 dagar ska vara i en sammanhängande period under juni, juli eller augusti. Semesterledigheten kan vara både betald och obetald av arbetsgivaren. Det är alltså skillnad på rätten till ledighet (25 dagar) och rätten till att få betalt under denna ledighet. Arbetstagaren har rätt till att avstå från obetald semesterledighet. Semesteråret består av perioden 1 april till 31 mars och eventuell semesterlön tjänas in under 12 månadersperioden (intjänandeåret) närmast före semesteråret.41 Semesterersättning ska betalas till arbetstagaren i anslutning till eller efter semestern.
Undantag sker vid avslutad anställning, då ska arbetsgivaren betala ut semesterersättning för varje outtagen betald semesterdag. Huvudregeln är att utbetalningen ska ske inom en månad efter avslutad anställning.42
Korttidsanställda (max tre månader) regleras lite annorlunda i semesterlagen. De innefattas inte av rätten till semesterledighet i 25 dagar som andra anställda. Dock kan arbetsgivaren ge dem förmånligare villkor genom anställningsavtalet eller kollektivavtalet.43 Arbetstagare som arbetar hemifrån eller under förhållanden som inte gör det möjligt för arbetsgivaren att bevaka, har heller inte samma rätt till semesterledighet som andra anställda.44
2.3 Organisationsteori
Nedan presenteras teori som handlar direkt om organisationen. Det första stycket handlar om företagskultur. Kulturen kan komma att förändras när det är ett flöde av ny personal på ett företag. Det kan till och med skapa en mer flexibel företagskultur. Teorin är därför viktig för vår studie, eftersom företagskulturen som växer fram genom inhyrd personal kan ses som positiv eller negativ av företaget. Andra stycket handlar om team, vad som gör team effektiva och hur ny/inhyrd personal kan påverka ett team. Tredje stycket handlar om för- och
nackdelar med att skära ner på personalstyrkan samt outsourca en del av sin verksamhet. För- och nackdelar för outsourcing och nedskärning av personal kan vara argument för varför företag anlitar bemanningsföretag och därför relevant för denna studie. Det tas bara upp teori/argument för outsourcing som kan appliceras som argument för att anlita
bemanningsföretag, alltså outsourca en del av rekryteringen på bemanningsföretag.
10 2.3.1 Företagskultur
Företag består bland annat av en mängd olika människor som samverkar i olika situationer, arbetsgrupper och avdelningar. De anställda i de olika delarna utvecklar egna normer, värderingar och attityder som var för sig kan bidra till att antingen stärka gemenskapen eller dividera verksamheten45. Detta är i egentlig mening det som sammantaget bidrar till
skapandet av en företagskultur i en organisation. Kultur i företagssammanhang, menar
Grönroos, är det klimat som råder internt inom ett företag, vilka mål som eftersträvas samt hur dagliga rutiner hanteras.46 Corvellec och Holmberg skiljer på företagskultur och
organisationskultur. Med företagskultur menas den kultur som ledningen medvetet vill sprida i organisationen. Med andra ord det styrinstrument som ledningen använder sig av för att skapa likartade värderingar och normer mellan de anställda i organisationen.
Organisationskultur däremot, det är den kultur som sprider sig naturligt, spontant, inom organisationen. Med anledning av detta kan organisationskulturen också skilja sig från avdelning till avdelning i en större organisation47.
Enligt Jacobsen och Thorsvik har de antaganden som Corvellec och Holmberg nämner, prövats tillräckligt många gånger och fungerat bra, så att de betraktas som sanning av människorna inom kulturen. Sanningen lärs sedan ut till nya medlemmar i kulturen.
Medlemmarna i kulturen tar de grundläggande antaganden för givna, dessa antaganden kan därför ses som ”osynliga” för medlemmarna att observera.48 Kultur kan delas in i tre kategorier: grundläggande antaganden, värderingar och normer samt artefakter. De
grundläggande antaganden anses vara kärnan för alla kulturer. Det har växt fram omedvetet hos människan, eftersom det är inlärda mönster som tas för givet.49
Det finns sju dimensioner av grundläggande antaganden som kan användas för att särskilja olika kulturer.50 Dessa dimensioner kan kombineras och således bilda helt olika kulturer. Vissa kulturer kan därmed ha vissa dimensioner som är de samma som andra organisationers kulturer, men skilja sig på andra dimensioner. Första dimensionen handlar om hur relationen mellan organisation och omvärld uppfattas. Är det organisationen som påverkar omvärlden eller måste organisationen anpassa sig efter omvärlden? Andra dimensionen behandlar synen
45
Corvellec H och Holmberg L, 2004
46
Grönroos C, 2002
47 Corvellec H och Holmberg L, 2004 48
Jacobsen I. D. och Thorsvik J, 2002
49
Schein H. E, 19xx, 1991
11 på människors handlingar. Ska människor handla rationellt eller irrationellt? Ska människor försöka påverka genom deras handlingar eller anpassa sig? Tredje dimensionen är vilken väg organisationen tar för att komma till ”sanningen”. Tar organisationen hjälp av experter, låter ledarna visa vägen eller enas alla tillsammans om vad som är ”sanningen”? Fjärde
dimensionen handlar om hur organisationen betraktar tiden. Fokuserar de på dåtid, nutid eller framtid? Hur många år framåt gäller deras framtidsprognoser? Femte dimensionen bearbetar människors syn på människans egen natur. Är människan i grunden god eller ond? Formas människan snarare av omgivning och situationer? Sjätte dimensionen behandlar hur
människorna i organisationen ser på relationen dem emellan. Ska de tävla mot varandra eller samarbeta? Hur ska makt fördelas? Ska besluten fattas högre upp i hierarkin eller gemensamt? Den sista dimensionen tar upp ämnet konflikter och hur organisationen ser på dem. Vill de ha grupper som är homogena eller heterogena, som samarbetar med varandra? I vilken
utsträckning ska organisationen acceptera att människor är oeniga?51
Antaganden är som sagt ”sanningar” och avspeglas i människors värderingar och normer. Värderingar handlar om medvetna val, till exempel att något är att ses bra eller dåligt.
Värderingar och normer var den andra kategorin som kultur kan delas in. Värderingar blir ett naturligt steg sprunget ur grundläggande antaganden. Till exempel kan antagandet vara att människor är lata och därför kan en värdering om att människor behöver kontrolleras komma som en följd. Normer är de ”oskrivna” regler som markerar hur människor ska bete sig i sociala situationer. Människorna förväntas följa normerna och normerna kan bidra till att förminska eventuell osäkerhet om hur människor ska bete sig i olika situationer. ”Normerna
skapar principer, riktlinjer och gränser för beteendet, medan värderingar anger vad som värdesätts och som är viktigt att eftersträva eller uppnå52”.
Den sistnämnda kategorin är som tidigare nämnt artefakter. Artefakter är kulturella uttryck som kan observeras, dessa kan yttra sig fysiskt, i människors beteende och i språket. Exempel på fysiska artefakter kan vara inredning och klädkoder. Exempel på beteendeartefakter kan vara sättet människorna pratar på och kroppsspråk. Artefakter är synliga uttryck, men kan vara svåra att tolka.53 Ehn och Löfgren väljer att klassa artefakter som nyckelsymboler istället. Med detta menar dem de budskap som finns i organisationen kring grundläggande tankesätt och värderingar. De delar även in symboler i två kategorier. Summerade symboler som vänder
51
Schein H. E, 1991
52
Jacobsen I. D. och Thorsvik J, 2002 sid. 148
12 sig till en känsla, till exempel ett lands flagga eller ett kors. Utvecklade symboler är
motsatsen, som snarare är ett redskap för att kvalificera känslor och idéer för att göra dessa lätthanterliga54. Genom att arbeta aktivt med kultur, och genom att som Schein och Ehn och Löfgren arbeta med symboler och artefakter knyter organisationen de anställda närmare sitt varumärke eller sin produkt.55
2.3.2 Team
Enligt Katzenbach och Smith är ett team och en arbetsgrupp två skilda saker. Ett team består av ett litet antal individer vars olika kompetenser kompletterar varandra. Alla i teamet arbetar efter samma mål, känner ett ansvar och en strävan av att lyckats som ett team.56 Alvesson och Sveningson menar däremot att team och arbetsgruppgrupp kan vara samma sak. Team
benämns oftast som en grupp av individer med olika kompetenser som arbetar ihop eller med integrerade arbetsuppgifter för att uppnå olika mål. Dock kan ett team och en arbetsgrupp, enligt Alvesson och Sveningson, bestå av samma människor som arbetar efter samma mål och därför görs ingen skillnad på team och grupp i den här uppsatsen. Det största syftet med att bilda team är att organisationen ska öka sin flexibilitet genom att decentralisera vissa
uppgifter och ansvar till teamen. Teamen är oftast till för att effektivisera organisationen när det gäller operativt-, utvecklings- och ledningsarbete.57
Målen och uppgifterna som teamen ska uppnå måste få avgöra ”spelreglerna” för teamen, anser Alvesson och Sveningson, då blir de som mest effektiva. Teamen bör inte blandas för mycket med många olika arbetsuppgifter om de ska uppnå rimlig effektivitet. Organisering av team kan göras inom tre huvudtyper: rolldifferentierade team, rollintegrerade team och
rollkompletterande team. Varje typ av team passar mer eller mindre bra för olika
arbetsuppgifter och mål som de ska uppnå. Teamen måste därför utformas utefter uppgifterna och målen som teamen ska uppnå. Praktiskt så måste organisationen eller den person som ska sätta ihop teamet identifiera vilken uppgift som ska genomföras av teamet för att på så sätt kunna identifiera vilka roller som teamet behöver bestå av samt hur dessa roller ska samordnas och samarbeta. Team kan vara ett effektivt verktyg för att skapa effektivitet i organisationen, men det beror som tidigare nämnt helt och hållet på uppgiften som ska
54 Ehn. B. och Löfgren. O, 2001 55
Ehn B och Löfgren O, 2007
56
Katzenbach R. J och Smith K. D, 1993
13 genomföras, enligt Alvesson och Sveningson.58 Bolman och Deal samstämmer med Alvesson och Sveningson om att det är teamets uppgifter/mål som avgör de strukturella kraven på teamet. Bolman och Deal lägger även till att gruppens uppgifter dessutom avgör hur stort teamet ska eller bör vara.59 Katzenbach och Smith argumenterar till viss del i linje med de föregående författarna och poängterar även de betydelsen av teamets uppgifter. Dock har Katzenbach och Smith identifierat flera andra punkter som kännetecknar effektiva team. Till exempel att storleken på teamet måste vara ”lagom” stort, utvecklandet av gemensamma känslor för fungerade arbetsrelationer och att de översätter målen till mätbara resultat. Den sistnämnda styrs alltså egentligen av teamets uppgifter.60
Personer utanför ett team kan ha lättare att uppmärksamma dynamiken i gruppen än
medlemmarna i gruppen. Medlemmarna ingår på daglig basis i gruppen och är därför inte lika medvetna om dynamiken och samspelet i gruppen. Utomstående däremot uppmärksammar relationerna i gruppen på ett annat sätt, för att lära sig och kunna ”bete” sig på rätt sätt i gruppen. Det brukar, enligt Börjeson L, ta cirka 14 dagar för en nyanställd att lära sig dynamiken och maktspelet i företaget. Den nyanställda studerar och lär sig hur den ska bete sig och agera i gruppen. Kommunikationen är oftast det verktyg som avslöjar samspelet i gruppen till en utomstående. Genom kommunikationen kan den utomstående uppmärksamma om gruppen samarbetar bra eller dåligt.61
Företagskulturen kan även påverka gruppdynamiken på ett positivt eller negativt sätt. Gruppdynamiken kan påverkas negativt om det är för snabba och otydliga växlingar i personalstyrkan. Detta kan då skapa en otrygg känsla bland existerande personal och klara rutiner kan bli lidande. Däremot kan snabba växlingar i personalen också påverka
gruppdynamiken positivt på sådant sätt att de blir mer flexibla, effektiva och får in nya infallsvinklar. Det kan rent av vara en strategi av företagare att ta in ny personal för att få nya infallsvinklar och ta till vara på deras perspektiv på hur de ser på organisationen. En annan faktor som har att göra med företagskulturen som kan påverka gruppdynamiken är hur väl personalen känner varandra. Ny personal som kommer in i företaget under en kort tid känner inte den befintliga personalen. Den befintliga personalen kanske inte tar sig tid till att lära känna den nya personalen, då de vet att de bara ska stanna under en kort tid. Detta kan
58 Alvesson M och Sveningson S, 2007. 59
Bolman G. L. och Deal E. T, 2005
60
Katzenbach R. J och Smith K. D, 1993
14 påverka effektiviteten i gruppen. Människorna vet inte hur de andra fungerar och vad som triggar dem till att utföra bästa möjliga arbete. De kanske inte känner sig fullständigt trygga med varandra, eftersom de inte känner varandra.62
Effektiva team är de team som samarbetar med varandra mot gemensamma mål och som kan lösa eventuella konflikter, enligt Börjeson. Ett team eller en grupp kan råka ut för en rad olika konflikter. Individkonflikter är inte särskilt vanliga i ett team i arbetssammanhang. Med individkonflikter menas att det är två stycken i gruppen som helt enkelt inte kommer överens med varandra och därför inte kan arbeta ihop. Det finns även konflikter på gruppnivå som handlar om saker som att gruppen kanske inte har tillräckligt med resurser för att utföra projektet. Vid sådana konflikter är det vanligt att gruppen skyller på ett problem som
egentligen inte är grunden till det befintliga problemet. Till exempel att de inte har tillräckliga resurser, men problemet är egentligen att ledningen inte skött sitt jobb och tilldelat dem tillräckligt med resurser.63 Jacobsen och Thorsvik tar upp känslomässig konflikt som en typ av konflikt. Precis som vid individkonflikter så skyller människor på sådant som kanske inte är den egentliga grunden till problemet, men i det här fallet skyller de på enskilda individer.64
Värderingskonflikter är ett annat fenomen som kan dyka upp och påverka grupper, särskilt när ny personal tillkommer i gruppen. Värderingarna kan göra att gruppen spretar åt olika håll då de anser att de till exempel ska lägga resurserna på olika saker eftersom ”den andra” saken är viktigare.65 Jacobsen och Thorsvik kallar samma fenomen för oenighet och förklarar det med att personerna i gruppen är oeniga och har olika sätt att lösa uppgiften på.66
Kompetenskonflikter kan också uppstå och är även vanliga när ny personal tillkommer. Dessa konflikter uppstår när personalen har olika kompetenser som de anser ger mer status eller är den rätta jämfört med de andra. Maktkonflikter kan också uppstå i en grupp, om de olika individerna vill ha mer makt och kontroll över de andra. Detta förekommer även när ny personal hyrs in för ett kortare projekt. Den inhyrda personalen kan känna sig relativt fri och att makten ska vara jämnt fördelad. Dock kan det finnas någon i den befintliga personalen som är van att ha den informella makten och därmed uppstår en konflikt. Konflikten lär finnas kvar tills den nya personalen lärt sig samspelet och anpassat sig därefter eller att den
62
Börjeson L, 2002
63 Ibid 64
Jacobsen I. D. och Thorsvik J, 2002
65
Börjeson L, 2002
15 befintliga personalen anpassar sig efter den nya.67 Förutom de ovanstående konflikterna nämner Jacobsen och Thorsvik att det även finns manifesterade konflikter. Manifesterade konflikter innebär att individerna i konflikten är ute efter att sabotera för varandra genom till exempel ryktesspridning.68
2.3.3 Nedskärning på personalstyrka/outsourcing
Det finns organisationer som försöker bli mer flexibla genom att skära ner på personalen och/eller outsourca. De förlitar sig på att det räcker med deltidsanställda och visstidsanställda. Problematik uppstår för en del företag som försöker öka både flexibiliteten och kompetensen hos deras anställda. Bemanningsföretag kan göra det möjligt för organisationerna att agera flexibelt, men också besitta stor kompetens. Organisationerna kan då få svårt att välja en strategi. Till exempel om de ska sträva efter flexibiliteten och skära ner på personalen, eller om de ska sträva efter engagemang och lojalitet hos personalen genom att bygga upp en lång och stark relation med personalen. Ska organisationer försöka öka kompetensen genom att ständigt utbilda dem, eller leta efter låga kostnader och anställa den billigaste arbetskraften och endast utbilda dem när det är absolut nödvändigt?69
Kostnaderna kan reduceras och minskas genom att ha en flexibel personalstyrka.
Organisationerna betalar inte för överflödig personal, de ökar effektiviteten och har en bättre förmåga att anpassa sig efter konjunktursvängningar. Dock anses nedskärningar ibland ge konsekvenser för individen, som i längden ger konsekvenser för organisationen.
Nedskärningar kan få individen att känna sig otrygg, innebära ökad stress, utbrändhet och ge individen kostnader som lägre löner samt sämre förmåner. Konsekvenserna kan då bli att individen inte presterar lika bra i företaget längre, då han eller hon inte längre är motiverad.70
Personalstyrkan måste motiveras på annat sätt än genom långa och starka relationer vid nedskärningar. Enligt Jacobsen och Thorsvik finns det många sätt som motiverar personalen.71 Starka relationer kan de fortfarande vara, men kanske inte långa i den bemärkelsen att personalen är fastanställd i företaget i 30 år. Kompetent och motiverad personal kan ses som en stor konkurrensfördel eftersom de inte är många arbetsgivare som
67
Börjeson L, 2002
68
Jacobsen I. D. och Thorsvik J, 2002
69 Bolman G. L. och Deal E. T, 2005 70
Ibid
71
16 lägger resurser på att engagera personalen. Motiverad och engagerad personal anses prestera bättre och kan vara den avgörande konkurrensfördelen. Affärsmodeller, produkter, tjänster och dylikt kan vara lätta att kopiera. Engagerad personal är däremot inte lika lätt att kopiera.72
Anledningar till outsourcing:
Kostnadsfördelar kan vara att företagen vill ha rörliga kostnader istället för fasta. Som tidigare nämnt betalar företagen enbart för personalen de hyr in när de behöver den. Kostnaderna är rörliga och flexibla tillsammans med att personalstyrkan är det. En annan fördel kan vara att leverantören (bemanningsföretaget) har en högre effektivitet i rekryteringen, vilket då kan bli billigare för företaget. Kompetensen hos den inhyrda personalen kan också vara högre, vilket kan öka företagets effektivitet.73
Det finns många organisatoriska fördelar med att outsourca. Många företag resonerar att de ska göra det de är bäst på, fokusera på sin kärnverksamhet. På så vis kan de effektivisera sin kärnverksamhet och minska sina kostnader på sådant de inte tjänar in lika mycket pengar på. De kanske inte är duktiga på till exempel rekrytering och låter då ett bemanningsföretag sköta den delen så att de själva kan fokusera på sin kärnverksamhet. Detta kan till och med öka mervärdet för kunderna att företaget outsourcar. Kunden mår självklart bäst av att deras behov blir så väl tillfredställda som möjligt, kanske fixar en extern part detta bättre än
kärnverksamheten. Detta så att helheten blir så fullständig och bra som möjligt. Företaget kanske rent av vill ha en förändring i organisationen och förändra organisationsstrukturen. De kan då ta hjälp av till exempel outsourcing. Flexibiliteten som outsourcing leder till kan vara till fördel för företaget. Det gör att företaget kan svara och agera på olika omvärldstryck såsom förändrad efterfrågan, utvecklad teknologi eller andra förändringar.74
Nätverkandet kan också vara en fördel. Företagen kan ta tillvara på de kontakter den inhyrda personalen har samt de som bemanningsföretaget besitter. Detta kan leda till ytterligare kompetenshöjning samt till en ökad marknad. Inhyrd personal kan även komma in med nya infallsvinklar om företaget. Det kan även ske kunskapsutbyte mellan fast anställd personal och inhyrd personal, något som kan komma att gagna företaget i längden.75
72 Bolman G. L. och Deal E. T, 2005 73
Greaver F. M, 1999
74
Ibid
17
3. METOD
3.1 Vetenskapligt perspektiv
Det presenteras ofta två huvudsakliga sätt att betrakta kunskap, positivism och
interpretativism. Dessa två kunskapsteorier skiljer sig åt i sina respektive grundläggande antaganden gällande kunskapsacceptans, och brukar definieras som två olika epistemologier.76
Positivismen anammar den naturvetenskapliga forskningsprocessen då undersökningarna skall vara värderingsfria och att det endast är det som kan uppfattas av sinnena som kan betraktas som kunskap. Dock finns det inte enbart en syn på positivismen. Halfpenny beskriver i sitt verk från 1982 hela 12 olika versioner av positivismen.77 Så även om de flesta forskare är eniga om begreppets grundläggande betydelse så skiljer sig åsikterna kring dess egentliga kärna åt. I motsats till positivismen har interpretativismen ett förhållningssätt till kunskap där ett tolkande synsätt på kunskap används. Forskare med denna syn på kunskap anser att det är handlingars subjektiva innebörd som måste framhävas och tolkas. Det går helt enkelt inte att bedriva samhällsforskning på samma sätt som den naturvetenskapliga, då tyngden i
forskningen skall ligga i tolkningen av empirin för att på så vis skapas förståelse.
Representanterna för positivismen påstår sig i grunden bygga sin forskning på objektivitet medan interpretativismen poängterar subjektiva värderingars betydelse i kunskapsskapande processer. 78 Guba och Lincoln menar till exempel att synsätten vilar på olika paradigm vilket således skapar en oförenlighet mellan de två epistemologierna.79
Denna uppsats är skriven ur ett interpretativistiskt perspektiv, då vi valt att tolka insamlad data på ett sådant sätt att förståelse för de bakomliggande faktorerna kan uppnås. Uppsatsen har inte bara svarat på ”vad” utan också på ”varför” för att kunna analysera empirin på ett subjektivt sätt. Våra egna värderingar har således spelat en roll i undersökningsförfarandet, dessa värderingar har presenterats på ett sådant sätt att det framkommer vad som är våra egna åsikter och tolkningar.
3.2 Vetenskapligt angreppssätt
När det kommer till förhållandet mellan teori och empiri angriper forskare undersökningar på olika sätt. Ett sätt att teoretiskt angripa undersökningar kallas Deduktion och går ut på att
76 Bryman och Bell, 2005
77
Halfpenny, 1982
78
Bryman och Bell, 2005
18 forskaren formulerar hypoteser för att sedan samla in nödvändig data som skall generera ny kunskap i form av bekräftade eller förkastade hypoteser. På detta vis genereras ny teori eller så revideras gammal teori. Motsatsen till deduktion kallas induktion. I motsats till deduktion som brukar kopplas till kvantitativa forskningsmetoder är induktion ett vanligt vetenskapligt angreppssätt inom kvalitativa forskningsmetoder. Induktion går ut på att det är
observationerna och forskningsresultaten som leder fram till skapandet av ny teori, det vill säga den omvända processen till deduktion.80
Men det är antagligen abduktion som är den metod som i praktiken används vid
undersökningar. Metoden innebär att forskaren urskiljer ett övergripande mönster utifrån ett enskilt fall, med fall menas studieobjekt som till exempel ett företag eller en särskild
händelse. Mönstret skulle då hypotetiskt kunna förklara fallet i fråga. För att kunna bekräfta tolkningen bör nya iakttagelser från anda fall göras för att styrka eller förkasta antagandet. Metoden har således både drag från induktionen och deduktionen, men den tar även upp nya moment som inte fått utrymme i någon av de andra undersökningsmetoderna. Som tidigare nämnt utgår induktionen från empirin och deduktionen från teorin. Genom att utgå från empirisk fakta som induktionen, men samtidigt inte avvisa teoretiska föreställningar bildar abduktionen en egen metod. Genom att utveckla och justera det empiriska
tillämpningsområdet samt teorin skiljer sig abduktionsprocessen från de andra metoderna.81
Inom medicinsk diagnostisering och feldiagnostisering i tekniska system är abduktionen vanligt förekommande. Men metoden används även inom samhällsvetenskapen samt inom lyriktolkning, vilket visar på ett hermeneutiskt tillämpningsområde.82
Då vi har genomfört en kvalitativ undersökning var det induktionen som blev det för oss naturliga metodologiska angreppssättet, men efter att ha överskådat forskningsområdet, diskuterat med handledare och jämfört personliga preferenser inom gruppen blev abduktionen den metod som användes. Vi använde oss då av flera fall för att undersöka vår
problemformulering. Dock handlar inte vår problemformulering om en hypotes som ska bekräftas eller förkastas, utan snarare om en fråga som ska skapa förståelse till varför företag hyr in extern personal.
80
Bryman och Bell, 2005
81
Alvesson M och Sköldberg K, 2008
19
3.3 Undersökningsmetod
Forskare kan använda sig av olika forskningsstrategier när de ska undersöka något, nämligen: kvantitativ forskning och kvalitativ forskning. Kvantitativ forskning är oftast mer strukturerad och ger mindre utrymme för respondenter att svara fritt på frågor med utförliga svar.
Kvalitativ forskning är mer fri när det gäller respondenternas svarsalternativ och forskaren ges möjlighet att tolka data.83
Den här uppsatsen har använt en kvalitativ forskningsmetod. En kvalitativ metod minskar ”kravet” på att det behövs många respondenter. Ett fåtal respondenter i en kvalitativ studie kan ge mer relevant information än flera respondenter i en kvantitativ undersökning.84 Vi ville kunna vara flexibla i våra intervjuer och upprätta en mer personlig kontakt för att på så sätt få ut mer information av respondenterna. Metoden bidrar till att få fram information som vi kanske inte tänkt på, men som respondenterna sitter på.
3.4 Datainsamling
Datainsamlingen till ett forskningsprojekt kan bestå av både primärdata och sekundärdata, där primärdata är data som forskaren själv har införskaffat. Det finns olika sätt för forskaren att samla in primärdata på till exempel genom intervjuer, observationer och enkäter.
Sekundärdata innebär istället data som samlats in av någon annan i ett annat syfte än för den aktuella undersökningen. Sekundärdata går att hitta dokumenterad på internet via företags hemsidor, bloggar och årsredovisningar. Det går även att hitta sekundärdata i böcker, tidningsartiklar, styrelseprotokoll, budgetar med mera.85 Det finns många fördelar med sekundärdata, som till exempel att det sparar tid och pengar att inte göra all forskning själv. Det är ofta hög kvalitet på sekundärdata eftersom den ofta gjorts av institut med stora resurser. Sekundärdata gör även longitudinella studier möjligt eftersom forskaren kan gå tillbaka i historien och jämföra en studie som gjordes på 80-talet med en som gjordes på 90-talet. Dock finns det även nackdelarna med sekundärdata. Den ”nya” forskaren kanske inte är särskilt införstådd i de sociala sammanhangen undersökningen genomförts inom, vilket kan försvåra tolkningen av datan. Dessutom kan det vara svårt att lägga till nya frågor om
83
Bryman och Bell, 2005
84
Ibid
20 forskaren skulle vilja undersöka ytterligare en variabel för att jämföra med en gammal
studie.86
Den här uppsatsen innehåller främst primärdata. Sekundärdata förekommer när det kommer till teorier som vi arbetat med och i till exempel problemdiskussionen som är baserad på redan förekommande diskussion i samhället.
3.5 Undersökningsdesign
Undersökningsdesignen utgör ramen för insamling och analys av data. Designen utgör den struktur som styr och vägleder hur en metod ska användas.87 I den här uppsatsen handlar det som tidigare nämnts om en kvalitativ forskningsmetod, det vill säga intervjuer.88
Det finns tre olika sorters intervjuer: strukturerade, semi-strukturerade och ostrukturerade intervjuer. Strukturerade intervjuer är de som ligger närmast kvantitativa metoder och
ostrukturerade intervjuer ligger närmast de kvalitativa metoderna. Strukturerade intervjuer går ut på att alla respondenter ska få samma frågor för att svaren sedan ska vara lättare att
sammanställa och jämföra mellan varandra. Frågorna utformas i förhand och är oftast slutna. Slutna frågor innebär att respondenten bara kan svara på ett visst sätt, till exempel genom olika svarsalternativ. Semi-strukturerade intervjuer innebär att det finns en viss struktur i intervjun, men att ordningsföljden av frågorna kan ändras samt att följdfrågor kan ställas. Dessutom är frågorna vid en semi-strukturerad intervju oftast lite mer generella än vid strukturerade intervjuer och ger möjligheten till något friare svar. Ostrukturerade intervjuer går istället ut på att ge respondenten och intervjuaren så stor frihet som möjligt under intervjun. Det som är förutbestämt vid en ostrukturerad intervju är en lista med
teman/frågeställningar som ger utrymme för mer utförliga svar. Frågorna och ordningsföljden kan därför ändras ganska rejält mellan de olika intervjutillfällena. Alla intervjuer kan göras ansikte mot ansikte, telefon eller över internet.89
I den här uppsatsen har semi-strukturerade intervjuer att använts. Vi är tre personer som har genomfört intervjuer med personer i olika företag och vi har velat att svaren ska vara möjliga att sammanställa och jämföra. Branscherna har dessutom varit olika och därför ville vi ha möjligheten att ställa följdfrågor och eventuella frågor som var kopplade till en viss bransch.
86 Bryman och Bell, 2005 87
Ibid
88
Ibid
21 Undersökningen har innehållit både öppna och slutna frågor. De öppna frågorna behövdes för att få reda på sådant som kunde vara oväntat och syftade till att respondenten skulle känna att hon fick svara som hon ville. Slutna frågor behövs när det gällde ren fakta för att göra
jämförelsen mellan företagen lättare. Semi-strukturerade intervjuer var därför bäst lämpade för denna undersökning.
Det finns även andra sätt att samla in data på, till exempel genom observationer och enkäter. Vi ville dock ha den personliga samtalskontakten då vi ansåg att det ger mer information. Vi ville även kunna ställa frågor om sådant som har varit och därför passade inte observationer för oss. Dessutom är det inte lika lätt att anpassa sig efter intervjun, med till exempel följdfrågor, om enkäter används.
3.6 Frågeformulering
Formulering av frågor till vår undersökning kom till genom brainstorming, alltså att vi helt fritt gemensamt tog fasta på faktorer som skulle kunna ligga till grund för att företag hyrde in extern personal. Teorin låg också som grund till utformandet av frågor, det vill säga lagar och organisationsteorin. Som nämnt i föregående kapitel så användes både öppna och slutna frågor i denna uppsats.
Vid utformandet av frågor är det viktigt att tänka på flera olika faktorer som kan påverka resultatet. Den som intervjuar bör använda ord och formuleringar som uppfattas så lika som möjligt av alla respondenter.90 Används ord och formuleringar som ger utrymme för
respondenternas egna tolkningar finns risken att svaren kan bli felriktade. Språket ska anpassas till respondenterna, så att de förstår vad som efterfrågas. En fråga ska heller inte innehåll svåra eller tvetydiga ord.91 Intervjuaren bör heller inte använda sig av dubbla frågor, alltså två frågor i en. Sammanfattningsvis bör frågorna vara så klara och tydliga som möjligt för att undvika missförstånd.92 (Frågorna återfinns i bilaga 1).
3.7 Telefonintervjuer
Telefonintervjuer gjordes för att samla in empirimaterialet för denna uppsats, detta då vi ansåg det skulle bli lättare för den intervjuade att avsätta tid för en intervju om den genomfös via telefon. Alternativet hade varit att boka in ett möte med de utvalda, något som enligt oss riskerar att ta upp tid i intervjupersonernas schema. Med telefonen som verktyg kunde vi
90
Christensen L, 2001
91
Hamilton J, 1995
22 istället ge de intervjuade möjlighet att svara på frågor samtidigt som de arbetade, vilket
minimerade vår inverkan på deras tid och ökade sannolikheten för deras deltagande. Vi tror dessutom att valet av telefonintervjuer var det som gjorde att vi kunde genomföra alla
intervjuer ungefär samtidigt. Det var först tänkt att intervjuer skulle göras ansikte mot ansikte, något som vi ansåg skulle ta för lång tid enligt den för uppsatsen uppsatta tidsramen. Tack vare telefonintervjuerna undkom vi dessutom problematiken med att ha bokade intervjumöten utspridda under en längre tid, något som i värsta fall också hade bidragit till att överstrida tidsramen för uppsatsen.
Intervjuarens första uppgift är att ta fram kontaktuppgifter till de som ska ringas och hela tiden vara förberedd på vem som skall intervjuas. Sedan bör intervjuaren tänka på vilken målgrupp som ska undersökas och när den personen troligen är lättast att nå. Till exempel är människor som arbetar troligen lättast att nå under arbetstid. Till sist kan intervjuaren träna på de frågor som ska ställas så att intervjuaren uppfattas som professionell och inte stakar sig eller glömmer frågor under intervjun.93
Allt detta togs i beaktande när telefonintervjuerna genomfördes. Som tidigare nämnt genomfördes semi- strukturerade intervjuer och vi som intervjuare använde ord och frågor som vi ansåg vara lätta att förstå. Intervjuerna spelades in för att garantera att vi inte skulle missa något respondenterna sa, men vi förde även noggranna anteckningar under intervjuns gång.
3.8 Urval
Urval är den del av populationen som forskaren undersöker och population är hela gruppen av människor eller enheter som forskaren vill uttala sig om. Urvalet ska vara representativt för hela målgruppen, alltså spegla populationen på rätt sätt. Ett icke representativt urval ger upphov till urvalsfel (skillnaden mellan ett urval och den population som urvalet baserar sig på). Det kan även uppstå bortfall vid en undersökning. Med detta menas en felkälla som inte uppstår i urvalsprocessen utan när de enskilda individerna väljs ut och kanske vägrar att delta.94
Det finns två grupper som urval kan delas in i nämligen: sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval. Sannolikhetsurval är de urval där enheterna har valts ut slumpmässigt. Denna
93
Christensen, L, 2001
23
sorts urval antas ge ett mer representativt urval än ett icke-sannolikhetsurval. Icke-sannolikhets urval anses mindre representativt av populationen eftersom vissa enheter har större sannolikhet att komma med i urvalet, då de väljs ut på en icke slumpmässig grund.95
Det finns flera olika sätt att göra ett sannolikhetsurval på som till exempel obundet slumpmässigt urval eller systematiskt urval. Obundet slumpmässigt urval är den huvudsakliga formen av sannolikhetsurval och innebär att varje individ har samma sannolikhet att komma med i undersökningen. Stratifierat slumpmässigt urval innebär att ett urval görs inom varje grupp, efter att hela populationen först delats in i grupper. Klusterurval är snarlikt stratifierat slumpmässigt urval, men går ett steg längre i urvalet. Populationen delas först in i olika grupper, men sedan väljs även några av dessa grupper ut som sedan urvalet görs inom. Till exempel antalet anställda på ett företag, då klustret utgörs av de företag som ingår i gruppen med si och så många anställda.96 Icke-sannolikhetsurval innebär att forskaren inte vet vilken sannolikhet det är för att varje individ kommer med i urvalet. Det finns flera olika sätt att göra icke-sannolikhetsurval på såsom: strategiskt urval, snöbollsurval, subjektivt urval och kvoturval.97 Strategiskt urval är när forskaren väljer ut de respondenter som är mest strategiskt tillgängliga för undersökningen. Svarsfrekvensen bör bli hög, men möjligheten att generalisera svaren blir liten.98 Subjektivt urval går ut på att forskaren själv väljer ut vilka respondenter som ska ingå i undersökningen och argumenterar varför de ska ingå.99
Fördelarna med att göra ickesannolikhetsurval är att det är billigare och snabbare. Det krävs inga återbesök till de respondenter som inte svarade första gången. Nackdelarna är att icke-sannolikhetsurval kan anses vara icke representativt ur sannolikhetssynpunkt. Den mänskliga faktorn är relativt stor, då forskaren sannolikt gör olika bedömningar av respondenternas egenskaper. Till exempel kanske forskaren undviker att intervjua en viss person då den ser yngre ut än den åldersgrupp forskaren ska undersöka.100
Urvalet som är gjordes för denna uppsats var en blandning av klusterurval samt subjektivt urval. Tre branscher valdes ut och branscherna skulle vara så olika varandra som möjligt för att det skulle vara lättare att urskilja om det fanns vissa trender i särskilda branscher. Här gjordes ett subjektivt urval där de tre branscherna helt enkelt bestämdes utifrån det faktum att
95
Bryman och Bell, 2005
96 Ibid 97 Ibid 98 Eneroth B, 1984 99
Bryman och Bell, 2005
24 de var så olika varandra som möjligt. Det var även ett strategiskt urval då det togs hänsyn till hur mycket information som gick att hitta via offentliga dokument om branscherna.
Genom att intervjua personer på företag inom ett specifikt geografiskt område, i detta fall Växjö, så strävade vi efter att erhålla ett empiriskt underlag med samma access och samma utbud av bemanningstjänster. Detta för att intervjusvaren inte skulle färgas av olika
geografiska förutsättningar gällande tillgång till bemanningstjänster. Växjö var även ett fördelaktigt geografiskt avgränsningsområde på grund av dess storlek. Staden är inte en storstad och inte ett litet samhälle, utan är relativt medelstort. Företagen i Växjö och deras förutsättningar kunde därför ses som ett genomsnitt av Sveriges städer och ökade därmed resultatens generaliserbarhet.
I en kvantitativ studie skulle en högre generaliserbarhet kunna uppnås men detta har inte varit primärmålet i denna uppsats. Syftet med uppsatsen har varit ökad förståelse och därmed en tolkande undersökning.
I varje bransch intervjuades två företag. Ett av företagen i varje bransch skulle vara småföretag med 0 till 200 anställda och det resterande företaget i branschen var ett större företag med över 200 anställda. Det blev alltså ett klusterurval av företagen eftersom de först delades in i branschen (ett kluster) och sedan in i kategorin/klustret att de var småföretag eller större företag. Klusterurval ingår i sannolikhetsurvalen och företagen bör därför ge en
representativ bild av populationen/branscherna i Växjö.
25 enbart en person eller en extern revisor. Ekonomiavdelningen på företag blev därför ett
lämpligt undersökningsområde för studien.
3.9 Urvalets storlek
Antalet personer som behövs intervjuas i en kvalitativ studie kan variera mycket. Intervjuas för få personer blir resultaten svåra att generalisera och det blir svårt att prova hypoteser. Intervjuas för många personer försvinner möjligheten att mer ingående tolka materialet. Det är alltså undersökningens syfte som styr antalet nödvändiga intervjuer. Är undersökningens syfte att redogöra för en persons åsikter om arbetsmarknaden räcker det med en enda intervju, medan om forskaren vill få reda på vad pojkar i mellanstadiet tycker om hemkunskap krävs det ett större antal intervjuer. Antalet intervjuer skall alltså vara rimliga i antalet ställt gentemot vad forskningen syftar att undersöka.101
Denna uppsats har syftat till att undersöka när och varför företag använder sig av
bemanningsföretag. Att då välja ut företag från olika branscher blev ett naturligt steg i urvalet då det kan tänkas att olika branscher använder sig av tjänsten på olika sätt. Vi tänkte oss även att det kan skilja i användandet beroende på företagets storlek, eftersom rekrytering och bemanning kan medföra stora kostnadsposter som kanske små företag inte kan ta på sig. Där av blev antalet intervjuer sex stycken totalt men med olika typer av företag. En intervju med ett litet företag, en med ett större och detta gjordes i tre olika branscher som skilde sig från varandra så mycket som möjligt.
3.10 Reliabilitet
Det viktiga för att upprätthålla en god reliabilitet (tillförlitlighet i mätningen/undersökningen) i kvalitativ forskning är att intervjuerna tolkas och genomförs på ett konsekvent sätt.
Presenteras frågorna på olika sätt i intervjuerna kan även svaren variera vilket påverkar reliabiliteten. Det gäller även att inom forskningsgruppen komma överrens om hur materialet skall tolkas och tydas så att analysen kan genomföras så korrekt som möjligt.102
Vi utformade frågorna vi ville ha svar på gemensamt och bildade i samspråk med varandra en uppfattning om vad frågorna handlar om och kan mynna ut i för svar. Genom att diskutera hur vi tolkade frågorna var och en så kunde vi synkronisera utgångsläget och på så vis uppnå en
101
Kvale, 2009
26 högre reliabilitet. Analys av empirin har även skett gemensamt i gruppen vilket gav utrymme till en öppen dialog om vad respondenten velat få fram med sina svar och hur de kan tolkas.
3.11 Validitet
I kvalitativ forskning finns det inte ”en” sann objektiv omvandlig från muntligt tal till skriftlig form. Empiriskt material från till exempel en intervju kan tolkas på många olika sätt och det finns en uppsjö av olika analysmetoder att angripa ett empiriskt underlag med. Vid en omvandling från språk till text kan faktorer som tonläge, pauser och betoningar vara viktiga, inte bara vad som faktiskt sägs. Representanter för positivismen anser att det kan vara svårt att upprätthålla en hög validitet vid kvalitativ forskning, men att i forskningsgruppen enas om gemensamma tolkningsmönster och avbildningsrutiner kan de i alla fall argumentera och redovisa sina resultat.103
För att upprätthålla en adekvat validitet i denna uppsats har vi helt enkelt valt att redogöra för våra tolkningar och analyser så tydligt som möjligt. Genom att redogöra för hur vi tolkade materialet och sedan presentera de slutsatser vi kom fram till via våra analyser kunde vi argumentera för vårt tillvägagångssätt. Det var även viktigt att vi i gruppen gemensamt kunde ventilera våra tolkningar av empirin så att inga viktiga vinklar förbisågs.
4. EMPIRI
4.1 Disposition
Nedan presenteras empirin i form av sammanställningar av de intervjuer som gjorts. Tre branscher är representerade, varav två företag från varje bransch. Varje bransch representeras av ett mindre företag med upp till 200 anställda och ett större företag med 200 anställda eller fler.
Branscherna är: Media & PR, IT och Industri/Produktion. I branschen media och PR har Mikael Berg, VD och projektledare på GoodRace intervjuats för att representera det mindre företaget. Anne Bergstrand, HR- konsult på SVT representerar det större företaget i media och PR branschen. Inom IT- branschen är det Karin Korpe, ekonomichef på Fortnox som
representerar det mindre företaget och Helen Gröön, HR- ansvarig på Atea Logistics som representerar det större företaget. Tredje branschen (industri/produktion) representeras av
27 Lena Björkqvist, personalchef på VEAB Växjö för det mindre företaget. Det större företaget i branschen representeras av Åke Blomqvist, personalchef på Södra Timber.
Dispositionen är upplagd efter olika teman, företagsfakta, anställningsprocess, attityd mot bemanningsbranschen, historisk utveckling mellan företag och bemanningsbranschen, konjunktur, outsourcing, lagar, fördelar & nackdelar, kompetens och påverkan av branschen genom bemanning. I Bilaga 1, intervjufrågor, ser ni vilka frågor som tillhör vilket tema. De olika teman identifierades genom brainstorming, där vi kunde se gemensamma nämnare hos de olika personerna. Temat företagsfakta tog vi på grund av att kunna jämföra de olika företagen, vi ville undersöka om det till exempel finns vissa tendenser till ett särskilt perspektiv hos en särskild bransch. Attityd mot bemanningsbranschen var för att se om det finns särskilda attityder mot bemanningsbranschen i olika branscher eller skillnader på grund av storlek på företaget. Historisk utveckling mellan företag och bemanningsbranschen valdes som ett tema för att på så vis undersöka om en eventuell attitydförändring mot branschen har skett. Vi valde anställningsprocess som ett tema för att undersöka om företagen redan
använder sig av bemanningsföretag. Personerna kanske uppgav att de har en negativ attityd till bemanningsbranschen, men ändå använder sig av bemanningsföretag. Det skulle då kunna bli intressant och se om attityden beror på bristande kompetens hos den inhyrda personalen. Lite av samma tanke användes när vi valde outsourcing, vi ville undersöka om det finns ett samband mellan en positiv attityd till bemanningsbranschen, användandet av
bemanningsföretag och outsourcing. Konjunktur och arbetsrätten togs upp som två teman. Vi vill med dessa teman se om de kan vara skäl till varför företag hyr personal från
bemanningsföretag eller inte. De intervjuade fick även svara på vad för fördelar och nackdelar de ser med bemanningsbranschen. Syftet med detta var att undersöka om det finns skäl som vi inte hade tänkt på till användandet av bemanningsföretag. Kompetens använde vi också som ett tema för att se om det finns skillnader i kompetenskravet mellan fastanställd och inhyrd personal. Vi ville undersöka om kompetensen kan ses som ett skäl till att hyra in personal. Påverkan av branschen genom bemanning tog vi också som ett tema. Vi ville se om de intervjuade personerna tyckte att deras bransch påverkats av bemanningsbranschen och därmed kanske hade en särskild attityd mot bemanningsbranschen.
