Revisionspliktens avskaffande
En studie om revisionsbyråernas strategi- och implementeringsarbete för att anpassa sig till omvärldsförändringen.
Författare: Patrik Bojent Maria Åhlander Handledare: Pia Nylinder Examinator: Petter Boye Termin: VT15
Sammanfattning
Examensarbete, Företagsekonomi, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, kurskod 2FE90E/2FE92E, VT 14
Författare: Patrik Bojent, Maria Åhlander Handledare: Pia Nylinder
Titel: Revisionspliktens avskaffande. En studie om revisionsbyråernas strategi och implementeringsarbete för att anpassa sig till omvärldsförändringen.
Bakgrund: 1 november 2010 avskaffades revisionsplikten för små aktiebolag. Hur revisionsbyråerna har arbetat med sina strategier för att klara den förändringsprocess som revisionspliktens avskaffande inneburit, ligger till grund för detta arbete.
Syfte: Syftet med detta arbete är att analysera vilka strategier revisionsbyråerna har använt sig av för att anpassa sig till den omvärldsförändring som revisionspliktens avskaffande inneburit och hur de har lyckats implementera dessa i organisationen.
Metod: Studien består av kvalitativa intervjuer på fem revisionsbyråer av olika storlek i Växjö. Personerna som har intervjuats var i ledande position på revisionsbyråerna.
Resultat, slutsatser: Revisionsbyråerna som har studerats har hanterat
omvärldsförändringen på lite olika sätt, men alla upplevde att förändringen blev mindre omfattande än förväntat. De har därför inte gjort några stora strategiska förändringar.
Alla har valt att fokusera mest på sina kunder och att bibehålla en så hög kvalité och en så bra relation med sina kunder som möjligt. Revisionspliktens avskaffande har gjort att andelen revision för de flesta har minskat, men den minskade revisionstiden har ersatts med andra tjänster, främst rådgivning och redovisning. Totalt sett upplever
revisionsbyråerna därför inte att de har tappat intäkter, utan att det är relativt oförändrat.
Innehåll
1 Inledning ___________________________________________________________ 4 1.1 Bakgrund ________________________________________________________ 4 1.2 Problemdiskussion _________________________________________________ 5 1.3 Frågeställningar ___________________________________________________ 7 1.4 Syfte ____________________________________________________________ 7 2 Metod ______________________________________________________________ 8 2.1 Vetenskaplig utgångspunkt __________________________________________ 8 2.2 Urval ___________________________________________________________ 8 2.3 Intervjuguide ____________________________________________________ 10 2.4 Genomförande ___________________________________________________ 11 2.5 Hantering av data _________________________________________________ 13 2.6 Metodkritik _____________________________________________________ 13 2.7 Etiska överväganden ______________________________________________ 15 3 Teoretisk referensram _______________________________________________ 16 3.1 Revisionsbyrån som företagsform ____________________________________ 16 3.2 Strategiska analyser _______________________________________________ 18 3.3 Strategiska valmöjligheter __________________________________________ 24 3.4 Implementeringsarbete _____________________________________________ 34 4 Empiri ____________________________________________________________ 40 4.1 Revisionsbyrå 1 __________________________________________________ 40 4.1.1 Information om revisionsbyrån ___________________________________ 40 4.1.2 Strategiska analyser ___________________________________________ 41 4.1.3 Strategiska val ________________________________________________ 41 4.1.4 Implementeringsarbetet i Revisionsbyrå 1 __________________________ 43 4.2. Revisionsbyrå 2 __________________________________________________ 43 4.2.1 Information om revisionsbyrån ___________________________________ 43 4.2.2 Strategiska analyser ___________________________________________ 44 4.2.3 Strategiska val ________________________________________________ 44 4.2.4 Implementeringsarbetet i revisionsbyrå 2 __________________________ 45 4.3 Revisionsbyrå 3 __________________________________________________ 46 4.3.1 Information om revisionsbyrån ___________________________________ 46 4.3.2 Strategiska analyser ___________________________________________ 47 4.3.3 Strategiska val ________________________________________________ 47 4.3.4 Implementeringsarbetet i revisionsbyrå 3 __________________________ 48 4.4. Revisionsbyrå 4 __________________________________________________ 48 4.4.1 Information om revisionsbyrån ___________________________________ 48 4.4.2 Strategiska analyser ___________________________________________ 49 4.4.3 Strategiska val ________________________________________________ 49 4.4.4 Implementeringsarbetet i revisionbyrå 4 ___________________________ 50
4.5 Revisionsbyrå 5 __________________________________________________ 51 4.5.1 Information om revisionsbyrån ___________________________________ 51 4.5.2 Strategiska analyser ___________________________________________ 52 4.5.3 Strategiska val ________________________________________________ 52 4.5.4 Implementeringsarbetet i revisionsbyrå 5 __________________________ 53
5. Analys ____________________________________________________________ 55 5.1. Strategiska analyser ______________________________________________ 55 5.2 Strategiska val ___________________________________________________ 59 5.3 Implementering __________________________________________________ 62 5.4 Intervjuernas överensstämmelse med årsredovisningarna __________________ 64 6 Slutsats ____________________________________________________________ 67
6.1 Vilka analyser av omgivningen och revisionsbyråernas interna förmåga gjordes inför lagförändringen? ________________________________________________ 67 6.2 Vilka strategiska förändringar har revisionsbyråerna gjort för att behålla sin position på marknaden? _______________________________________________ 68 6.3 Hur har revisionsbyråerna jobbat för att implementeringen av deras förändringar skulle gå så effektivt som möjligt? ______________________________________ 69 6.4 Slutliga reflektioner _______________________________________________ 70 6.5 Vidare forskning _________________________________________________ 70 Källförteckning ______________________________________________________ 71
Bilaga 1. Frågeguide ___________________________________________________ I
Bilaga 2. Informationsbrev _____________________________________________ IV
Bilaga 3. Diagram. Flerårsöversikt utifrån revisionsbyråernas årsredovisningar V
1 Inledning
I inledningen förklaras bakgrunden och problemet som denna uppsats fokuserar på.
Inledningen avslutas med att förklara uppsatsens syfte och vilka frågeställningar som kommer att besvaras.
1.1 Bakgrund
Revisionsplikten avskaffades för små aktiebolag den 1 november 2010 och innebar att små aktiebolag frivilligt kunde välja om de ville ha en revisor. Små aktiebolag klassificeras enligt regeringens proposition som bolag som under de två senaste åren inte haft mer än i snitt tre anställda eller en balansomslutning på över 1,5 miljoner kronor. De får inte heller ha en nettoomsättning på mer än tre miljoner kronor och endast en av dessa tre parametrar får överskridas (Proposition 2009/10:204). I Sverige uppfattas ca 70 % av aktiebolagen att innefattas av denna lagändring (Carrington 2010).
Förändringen gjordes som en internationell anpassning och orsaken till lagändringen var att mindre företag själva skulle kunna styra över hur stora kostnader de ville och kunde lägga på redovisning/revision.
För att klara stora förändringar, som till exempel revisionspliktens avskaffande i små aktiebolag, kan det behövas göra förändringar av företagets strategier. En strategi kan sägas vara ”en rad planerade åtgärder som är fastställda i förväg och vidtas för att uppnå ett bestämt mål” (Roos, Krogh & Roos 2004) och att ha en bra strategi är helt avgörande för att en affärsverksamhet ska existera (Kotler 2003). Det som kännetecknar företag med en bra strategi är att:
• De har definierat en tydlig målgrupp och ett tydligt behov.
• De har utvecklat ett särskiljande och vinnande affärsvärde för den valda marknaden.
• De har ordnat ett särskiljande leverantörsnätverk som levererar affärsvärde till målgruppen (Kotler 2003).
När en revisionsbyrå arbetar med sina strategier behöver de ha i åtanke vilken företagstyp de tillhör och vilka särdrag som kan gälla för dem. Revisionsbyråer klassas som kunskapsintensiva företag vilket innebär att de har:
• En personal som är intellektuellt skickliga. Det gör att deras egenskaper är eftertraktade av andra organisationer. Det innebär också att de är självständiga, som gör det svårt för företagsledningen att styra dem.
• De har en organisation som inte kräver mycket kapital. Värdet i organisationen sitter i humankapitalet (de anställda). Det medför att det är lätt att starta eget om någon inte är nöjd med sin arbetssituation.
• En professionell arbetskraft som har utvecklat egna förhållningssätt som gäller för professionen. Detta gör att arbetskraften inte alltid kan jobba utifrån företagets bästa utan hindras av professionens normer (Von Nordenflycht 2010).
1.2 Problemdiskussion
Enligt undersökningar som regeringen har gjort kostar en revision i snitt 15 000 kronor för de bolag som innefattas av lagändringen (Poposition 2009/10:204). Avskaffandet av revisionsplikten innebar en minskning av de berörda företagens sammanlagda kostnader för revision med 5,8 miljarder kr (SOU 2008:32). Detta innebar i sin tur att en hel del intäkter försvann för revisionsbyråerna, intäkter som om de skulle fortsätta vara lika stora var tvungna att hitta på andra sätt (Marténg 2013). Detta spekulerades då i att revisorerna skulle bli tvungna att börja sälja sig själva och sitt kunnande och inte bara vara duktiga på sitt arbete. De skulle alltså behöva börja exponera sitt varumärke på ett annat sätt (Danielsson 2011). Det här tänktes också skulle försvåras ytterligare av de etiska normer som professionen hos kunskapsintensiva företag innehar och som säger att kommersiella aktioner kan skada trovärdigheten hos klienterna (Von Nordenflycht 2010).
I regeringens proposition (2009) förutspåddes konsekvenser som antogs skulle kunna drabba revision- och redovisningsbyråerna. En konsekvens var att revisionsbyråerna måste ändra sitt utbud av tjänster och att rådgivning och en förenklad form av revision som gör den billigare skulle bli mer efterfrågad. I förlängningen skulle detta kunna göra att antalet auktoriserade revisorer minskade. En annan konsekvens som förutspåddes var en ökad konkurrens på marknaden eftersom revisionsbyråerna skulle få konkurrens från redovisningsbyråer och andra företag som erbjuder ekonomisk hjälp. Hela branschen skulle bli tvungen att i högre grad skräddarsy sina tjänster efter kundernas behov. Priset på revision skulle sjunka eftersom konkurrensen ökar både från andra branscher men också från andra tjänster (Proposition 2009/10:204).
I en uppsats från 2012 undersöktes hur revisionsbyråernas verksamhet ser ut efter avskaffandet av revisionsplikten i små aktiebolag och författarna kom, efter att ha intervjuat fem personer från fyra olika revisionsbyråer, fram till att verksamheten inte ändrats speciellt mycket. De deltagande byråerna i studien ansåg att de inte behövt minska sitt antal auktoriserade revisorer till följd av minskad revision. De trodde inte heller att de skulle behöva göra det i framtiden. Alla byråerna i undersökningen hade märkt av en minskning av små aktiebolag som ville ha revision men inte i den utsträckning som hade förutspåtts. De hade också märkt av en ökad marknadsföring inom branschen och även en ökad konkurrens från framför allt redovisningsbyråer.
Förändringen hade ändå uppfattats varit mindre än vad som hade förväntats. Byråerna hade även märkt av en ökad fokus på kunderna men inte att priset på revision hade minskat. Författarna är väldigt noga med att betona att ingen generell slutsats kan dras av resultatet eftersom endast fyra revisionsbyråer ingick i undersökningen men menar ändå att vissa tendenser om vilket håll utvecklingen går kan utläsas. Att det inte hänt så mycket i branschen säger författarna kan bero på att det endast gått ett år sedan lagändringen ägde rum och att det är för tidigt för att se några tydliga effekter än (Johansson & Nilsson 2012).
En annan uppsats skriven av Wallin & Nilsson (2011) handlar om vilken nytta små aktiebolag såg sig ha med revisionen när den hade blivit frivillig. Detta undersökte författarna genom en enkät som skickades ut till 202 stycken små aktiebolag. Deras svarsfrekvens var 42,13% vilket innebar att de fick svar från 83 stycken små aktiebolag.
De viktigaste anledningarna till att behålla revision var enligt denna undersökning att den skulle ge en ökad redovisnings kvalité och att den skulle underlätta Skatteverkets kontroll. Författarna kunde även se att storleken på aktiebolagen också hade betydelse och de större bolagen hade en större benägenhet att behålla revisionen. Däremot hade faktorer som påverkan från andra intressenter inte någon betydande roll. Detta ansåg författarna skulle kunna leda till att fler små aktiebolag i framtiden kommer avsäga sig revisionen eftersom andra intressenter inte efterfrågar det. Författarna trodde istället att det mer kommer att efterfrågas en enklare och mindre kostsam form av bokslutsrapporter från revisionsbyråerna i framtiden.
Då studierna ovan genomfördes ett år efter lagändringen var förändringen inte så stor som förväntat men det fanns tendenser till att branschen genomgick en förändring som
en följd av avskaffandet av revisionsplikten. En stor del av det naturliga tillflödet av kunder i form av nystartade företag finns inte längre kvar. En förändring av revisionsföretagens strategier bör alltså varit nödvändig eftersom revisionspliktens avskaffande gav nya förutsättningar för hela revisions- och redovisningsbranschen. Nya möjligheter i form av bland annat att andra tjänster kommer att efterfrågas och företag med rätt strategier och idéer kommer att kunna skaffa sig ett övertag gentemot sina konkurrenter.
I den här uppsatsen kommer det att undersökas hur revisionsbyråerna har arbetat med sitt strategiarbete och hur väl det arbetet har fallit ut. Utifrån resultatet av undersökningen kommer förhoppningsvis andra revisionsbyråer att kunna se förslag på strategiska lösningar och vägval som fungerar inom revisionsbranschen. Detta kan vara viktigt då denna lagändring fortfarande påverkar revisionsbranschen då andelen nystartade små aktiebolag som väljer revision är förhållandevis liten och för att det nu talas om att en ytterligare höjning av gränsen för revisionsplikten kommer att äga rum.
Förhoppningsvis kan detta arbete också ge nya perspektiv på implementering av strategiska förändringar.
1.3 Frågeställningar
1. Vilka analyser av omgivningen och revisionsbyråernas interna förmåga gjordes inför lagförändringen?
2. Vilka strategiska förändringar har revisionsbyråerna gjort för att behålla sin position på marknaden?
3. Hur har revisionsbyråerna jobbat för att implementeringen av deras förändringar skulle gå så effektivt som möjligt?
1.4 Syfte
Syftet med detta arbete är att analysera vilka strategier revisionsbyråerna har använt sig av för att anpassa sig till den omvärldsförändring som revisionspliktens avskaffande inneburit och hur de har lyckats implementera dessa i organisationen.
2 Metod
Metoddelen kommer att ge insikt i vilket tillvägagångsätt som författarna till denna uppsats har använt för att komma fram till svaren på frågeställningarna. Det ges även en förklaring till de val som görs.
2.1 Vetenskaplig utgångspunkt
Uppsatsen inleddes med en litteraturstudie för att få en teoretisk referensram att utforma intervjuguiden efter. Litteraturstudien inriktades på revisionsbyråer, strategier och implementeringsarbete.
Mot bakgrund av uppsatsens syfte valdes en kvalitativ metod. Med kvalitativa metoder är det möjligt att tränga in djupare inom ett specifikt ämne och få fram information som forskaren i förväg inte hade förväntat sig. När det gäller kvalitativ metod finns det många sätt att genomföra den på. Det kan till exempel vara intervjuer, observationer eller källstudier (Harboe 2013). I detta arbete har semistrukturerade intervjuer använts eftersom det var möjligt att få insatta personer hos revisionsbyråerna att djupare förklara hur de arbetat med sina strategier för att klara de ändrade förutsättningarna.
Utgångspunkten är ett deduktivt tillvägagångssätt, vilket innebär att intervjuerna grundar sig på befintliga teorier (Andersen 2012). Även om litteratur och artiklar om strategiarbete inom just revisionsbranschen var begränsade, fanns det många teorier inom strategier och strategiarbete, vilket gjorde att ett deduktivt tillvägagångsätt valdes till detta arbete.
2.2 Urval
Urvalet bestod av fem stycken revisionsbyråer, som alla är belägna i Växjö. Dessa fem revisionsbyråer togs ut ur ett urval av 24 stycken revisionsbyråer som finns i Växjö med omnejd. Målet var att göra intervjuer med två stora, en mellanstor och två små revisionsbyråer för att få ett så brett resultat som möjligt. För att klassificeras som stor revisionsbyrå behövde de ha mer än 20 anställda lokalt, för mellanstor lokalt mellan 8- 19 anställda och för att räknas som små behövde de ha mindre än 8 anställda och endast finnas lokalt. Av de 24 stycken revisionsbyråerna som finns i Växjö kan fem stycken klassas som stora, fem stycken som mellanstora och 14 stycken som små. För att få kontakt med revisionsbyråerna utnyttjades först personliga kontakter inom vissa byråer.
De sista byråerna som behövdes för att få ihop fem stycken i önskade storlekar kontaktades via mejl och telefon.
Personerna som intervjuades var antingen avdelningschefer eller med i ledningsgruppen. Gemensamt för alla de deltagande personerna var att de ingick i byråernas ledningsgrupper och som var med och utformade strategierna i företaget. De största revisionsbyråerna hade lokalt cirka 20-30 anställda, den mellersta cirka 10 anställda och de minsta var ett fåmansföretag. Anledningen till valet av olika storlekar på revisionsbyråerna är ett antagande att de större har haft större möjligheter att arbeta fram fler och mer avancerade strategier än de små och att det finns skillnader både vad gäller beslutsvägar och ekonomiska förutsättningar som gör att man utvecklar olika strategier.
Revisionsbyrå 1 har inriktat sin verksamhet på tre stycken delar, där de satsar lika mycket på varje del. Dessa delar är revision, redovisning och skatterådgivning. Inom dessa områden försöker de sedan skräddarsy tjänsterna efter kundens behov.
Revisionsbyrå 2 inriktar sin verksamhet inom revision, redovisning och skatterådgivning. Även här har de en väldig bredd på tjänster inom varje verksamhetsdel. I denna revisionsbyrå var det mer fokus på revision även om de är stora inom redovisning och skatterådgivning också.
Revisionsbyrå 3 har som verksamhetsinriktning både revision och redovisning, där byrån hela tiden försöker se till kundens bästa. Byrån gör de timmarna som krävs för att få ha fortsatt revision men utöver det är det mycket redovisning.
Revisionsbyrå 4 inriktar sig inom flera områden. De har bland annat revision, redovisning och skatterådgivning. De har inte heller någon speciell fokus på någon del av verksamheten, utan försöker att göra allt som kunden efterfrågar.
Revisionsbyrå 5 var i huvudsak inriktad på revision. Inom revisionen erbjuder byrån ett brett utbud av tjänster.
Arbetet har utgått från ett bekvämlighetsurval vilket innebar att revisionsbyråer valdes inom närområdet. Nackdelen med denna urvalsmetod kan vara att intervjuobjekten inte är representativa för en större population. Det är dock oftast ett problem i kvantitativa metoder där resultatet ska kunna generaliseras till en större population. I kvalitativa metoder som den här räcker det att få fram de variationer på intervjuobjekt som ger tillräckligt med information för att få svar på arbetets frågeställningar (Trost 2010).
2.3 Intervjuguide
Detta arbetes empiriska del utgick från intervjuer av revisionsbyråer. Strukturen på dessa intervjuer var semistrukturella vilket innebär att intervjuerna i sig är strukturerade inom det valda ämnet men att frågorna är öppna så att intervjupersonen kan utveckla sina svar (Trost 2010). Till hjälp under intervjuerna skapades en intervjuguide med frågeområden som detta arbete sökte svar på (se bilaga 1). Dessa frågeområden var utformade utifrån arbetets syfte, frågeställningar och teoretiska referensram som i sin tur också är utformad efter syftet och frågeställningarna. Detta är ett tillvägagångsätt som Lantz 2013 rekommenderar. Målet var att hålla intervjuguiden så kort och vid som möjligt för att ge respondenten större utrymme att ge utförligare svar (Trost 2010).
Enligt Trost 2010 finns intervjuguiden till för att hålla reda på vilket ämnesområde som arbetet behandlar men ordningen på svaren och vart intervjun leder är det respondenten som får bestämma. Under intervjun är det alltså hur respondenten svarar på frågorna som styr ordningen i intervjuguiden. Intervjuarnas uppgift är enbart att se till att alla områden i guiden besvaras. Detta var ett tankesätt som intervjuarna tog med sig in till intervjuerna. Intervjuguiden gör dock att strukturen i intervjuerna ökar vilket också ökar jämförbarheten mellan de olika intervjuerna, jämfört med om ostrukturerade intervjuer hade gjorts (Bryman & Bell 2013).
Frågorna var av olika typer: introducerande frågor, uppföljningsfrågor och tolkande frågor. Varje tema behöver alla dessa frågor; en inledande fråga där de får möjlighet att berätta, en uppföljningsfråga där de får förtydliga det de sagt och eventuellt uttrycka det på annat sätt och slutligen tolkande frågor. De tolkande frågorna är till för att kontrollera att intervjuarna har uppfattat dem rätt och ställs först när en förståelse börjar uppnås (Bryman & Bell 2013).
Utöver intervjuerna så har information inhämtats ur årsredovisningarna från de revisionsbyråer som ingått i undersökningen. Detta har gjorts för att höja kvalitén i undersökningen och ge intervjuarna möjlighet att se hur det gått ekonomiskt för byråerna efter avskaffandet av revisionsplikten. Utifrån årsredovisningarna hoppades intervjuarna kunna se tendenser på hur väl byråernas strategiska val fallit ut.
2.4 Genomförande
Första kontakten med intervjupersonerna togs via mail och telefon. Därefter fick de ett informationsbrev (se bilaga 2) som förklarade vad intervjun skulle handla om och vilket syfte undersökningen hade. Eftersom revisionsbyråerna fick information om syftet med intervjun genom informationsbrevet kunde de välja ut en person från företaget som var väl insatt i våra frågor. Intervjuerna gjordes därför med personer som jobbat länge i företagen och som var väl insatta i organisationernas arbetssätt.
Intervjuerna utfördes på revisionsbyråerna. Detta för att respondenterna skulle känna sig trygga och avslappnade och på så sätt också vilja ge mer information. Målet var även sitta i en miljö på revisionsbyråerna som var fredat från ljud och olika störningsmoment och som gjorde att intervjun kunde flyta på utan avbrott (se vidare Lantz 2013).
Intervjuarna valde också att göra intervjuerna tillsammans. Det finns flera fördelar med det. På så sätt kunde uppgifterna delas upp genom att en person började med frågor från frågeguiden medan den andra kunde vara helt uppmärksam på intervjupersonen.
Dessutom kunde intervjuarna hjälpas åt med följdfrågor och tolkningen av svaren.
Bryman & Bell (2013) menar att användningen av flera intervjuare kan bidra till en mer avspänd atmosfär som gör att intervjun mer kan likna en diskussion mellan tre personer i stället för ett utbyte mellan två personer. Vid den sista intervjun kunde dock endast en intervjuare delta på grund av avståndsproblem. Detta bör dock inte påverka resultatet av intervjun eftersom det var den sista intervjun och en viss erfarenhet då fanns efter genomförandet av de andra intervjuerna.
Före intervjuerna informerades respondenterna om intervjuns syfte. Respondenterna tillfrågades även om det gick bra att intervjun spelades in, eftersom inspelning enligt Lantz 2013 kan ha en negativ inverkan på intervjupersonerna. Inspelningarna gjordes för att intervjuerna inte skulle avbrytas eller störas av anteckningar. Detta gjorde att
uppföljningsfrågor. Med hjälp av inspelningarna fanns sedan möjlighet att i lugn och ro skriva ner intervjuerna. Det begränsade även informationsmissar och det fanns dessutom möjlighet att lyssna på intervjun igen vid tolkningen. Detta är ett tillvägagångssätt som Bryman & Bell (2013) rekommenderar.
Efter intervjun fick intevjupersonerna möjlighet att välja om de ville vara anonyma.
Alla valde att vara anonyma i uppsatsen eftersom de upplevde att informationen de lämnat var känslig.
Intervjun med respondent på revisionsbyrå 1 varade cirka 1 tim och 15 min. Personen som intervjuades var auktoriserad revisor och hade arbetat på byrån i 27 år. Alla frågor besvarades på ett utförligt och eftertänksamt sätt men det blev en del utsvävningar som inte var relevanta för undersökningen. Atmosfären var lugn och bemötandet kändes lika varmt och professionellt som det troligtvis hade varit om mötet hade varit med en kund.
Intervjun med respondent på revisionsbyrå 2 varade i cirka 30 min. Även denna intervjuperson var auktoriserad revisor sedan 17 år och hade arbetat som kontorschef på den här revisionsbyrån i 7 år. Alla frågor besvarades men det gick betydligt snabbare än den första intervjun och ingen ytterligare information kom fram än svaren på de frågor som ställdes. Bemötandet var professionellt men intervjun blev lite stressig på grund av att intervjupersonen inte kunde/ville avsätta mer tid än 30 min.
Intervjun på revisionsbyrå nr 3 tog också ca 30 min. Personen som intervjuades var ägare till denna mindre revisionsbyrå. Ägaren var auktoriserad revisor och startade sin karriär som revisor på en stor revisionsbyrå för 38 år sedan. Revisionsbyrån som ägaren startat och drev nu startades för cirka 13 år sedan. Denna intervju präglades av en lugn miljö och intervjupersonen tog sig tid att svara på frågorna och berätta kring våra frågeställningar.
Intervjun på reviosionsbyrå nr 4 tog också ca 30 min. Intervjupersonen var auktoriserad revisor och kontorschef. Alla frågor besvarades noggrant och bemötandet var lugnt och professionellt.
Intervjun på revisionsbyrå nr 5 varade i cirka 30 min. Intervjupersonen var ägare till byrån och auktoriserad revisor sedan 27 år. Bemötandet var varmt och lugnt och intervjupersonen var öppen och svarade på frågorna med vissa sidospår.
2.5 Hantering av data
När det gäller bearbetning av de data som samlades in under intervjuerna lyssnade intervjuarna på inspelningen av intervjun och gjorde samtidigt vissa minnesanteckningar. Därefter skrevs en sammanfattning av intervjun. Eftersom respondenterna fick svara relativt fritt och ibland sväva iväg för att få uttömmande svar ändrades svarsordningen i intervjuguiden till viss del. Därför omstrukturerades innehållet i de fallen som intervjuerna ändrat riktning så att strukturen passade intervjuguiden. Detta menar Trost 2010 ska göras för att alla intervjuerna ska få samma struktur och därmed bli lättare att analysera. Att det bortredigeras en mängd information vid transkriberingsarbetet är vanligtvis inte några problem så länge forskaren är uppmärksam på hela intervjun så att denne inte missar något dolt som är viktigt (Harboe 2013). Om några tveksamheter uppstår, finns ändå ljudinspelningen kvar och den kan då lyssnas av igen (Trost 2010). Sammanfattningen av intervjun mailades också tillbaka till intervjupersonerna för att se om den uppfattats rätt och om de vill tillägga något.
Nästa steg i datahanteringen var att gå igenom det nedskrivna materialet från intervjuerna. Detta gjordes genom att försöka hitta detaljer som var gemensamma och centrala i sammanfattningarna av intervjuerna. Listan över detaljer gjordes utifrån den teoretiska referensramen.
2.6 Metodkritik
Problemet vid kvalitativa intervjuer är att kunna mäta arbetets reliabilitet och validitet.
Många forskare hävdar till och med att dessa inte går att använda på kvalitativa undersökningar och att de står i vägen för forskarens skapande (Kvale & Brinkmann 2009). I denna undersökning behålls ändå dessa båda uttryck där reliabilitet handlar om huruvida pålitliga intervjupersonerna är under en intervju och om de är benägna att stå fast vid det de säger, och validitet handlar om giltighetsgraden i det som yttras (Kvale &
Brinkmann 2009).
En aspekt som är viktig att ta hänsyn till när studien går ut på att undersöka något som redan hänt är att respondenterna kan ha en förmåga att förvränga verkligheten så att de hade rätt. De kan alltså ändra sina svar efter hur det verkliga utfallet blev. Detta är en synvinkel som intervjuarna hela tiden hade med sig under arbetet och försökte att ta hänsyn till vid respondenternas svar.
En annan sak som kan påverka reliabiliteten i en intervju är den så kallade intervjuareffekten. Med den menas att intervjuaren påverkar respondenten omedvetet till att svara på ett visst sätt. Påverkan kan bero på bland annat ålder, kön, etnicitet och hur någon klär sig (Lantz 2013). För att motverka intervjuareffekter valde intervjuarna att genomföra intervjuerna tillsammans för att vara uppmärksamma på hur samspelet fungerade. En annan sak som kan påverka reliabiliteten är så kallade ledande frågor.
Dessa kan göra att svaren blir snedvridna utifrån vad intervjuaren själv känner. Det kan ske både verbalt och med kroppsspråk. Det farliga i kvalitativa intervjuer är dock inte medvetet ledande frågor utan de omedvetna. De medvetna kan till och med både höja reliabiliteten och validiteten hos en intervju (Kvale & Brinkmann 2009). Här kunde också nytta dras av att det var två intervjuare som hela tiden kunde hjälpa och stötta varandra under intervjun. När det gäller reliabiliteten vid transkribering och kategorisering av intervjuer kan den skilja sig ganska mycket beroende på vem som genomför den. Här menar dock många att en för stark tonvikt på reliabiliteten kan hämma kreativitet och variationsrikedom (Kvale & Brinkmann 2009). I arbetet motverkades detta genom att två intervjuare hjälptes åt med transkriberingen och kategoriseringen för att täcka upp mer insynsvinklar av intervjun. Reliabiliteten är dock inte total och det kan finnas inslag av intervjuareffekter, ledande frågor och personligt tolkande av intervjuerna. Att säkerställa validitet sker inte som ett moment i ett arbete utan som en process som följer med i alla arbetets stadier. Det handlar om att hela tiden ha en kritisk syn på sitt arbete, presentera sitt perspektiv på det undersökta ämnet och de kontroller som gjorts för att motverka selektiv perception och snedvriden analys (Kvale
& Brinkmann 2009). I detta arbete försökte validiteten höjas genom en noggrannhet med att utgå från syftet och frågeställningarna. Detta gällde både när intervjuguiden togs fram och intervjuerna genomfördes och när den teoretiska referensramen gjordes.
Syftet och frågeställningarna låg även som grund i analysarbetet. Sammanfattningen mailades även ut för att ytterligare säkerställa att den uppfattats rätt.
2.7 Etiska överväganden
För att inte någon ska komma till skada när man gör en samhällsundersökning, varken psykiskt eller fysiskt, finns det ett antal etiska frågeställningar som man behöver tänka på. Målet har varit att vara tydliga med att informera om syftet med undersökningen och vad som skulle undersökas. På det sättet uppfylls informationskravet (Bryman & Bell 2013). Ett informationsbrev skickades även ut i förväg så att respondenterna hann förbereda sig och få en viss förförståelse för vad som undersöktes. När revisionsbyråerna först kontaktades för en bokning av intervjuerna presenterades undersökningen och samtycke till intervju gavs. Utan samtycke blev det ingen intervju.
Därmed uppfylldes även samtyckeskravet. Eftersom vissa uppgifter från intervjuerna kunde vara konfidentiella tillfrågades intervjupersonerna om hur mycket information om både företaget och dem själva som kunde tas med i arbetet. Tyvärr ville alla intervjupersonerna i efterhand att deras namn och företagsnamn skulle hållas anonyma.
Endast frågor som har varit till nytta för att uppnå syftet med undersökningen har ställts och intervjupersonerna har inte lurats genom falska förespeglingar eller utelämnande av information. Därmed uppfylls de fem krav som Bryman & Bell (2013) nämner, nämligen informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitets- och anonymitetskravet, nyttjandekravet, och falska förespeglingar.
3 Teoretisk referensram
För att kunna dra slutsatser kring hur revisionspliktens avskaffning har påverkat
revisionsbyråer behövs det en teoretisk referensram som handlar om hur revisionsbyrån fungerar som företagsform, hur man analyserar olika strategier, vilka strategiska valmöjligheter som finns och slutligen hur man tillämpar dessa strategier.
I följande del kommer det teoretiska referensram byggas för att sedan användas som ett filter genom vilket analysarbetet kan styrkas och utvärderas.
3.1 Revisionsbyrån som företagsform
Eftersom den här uppsatsen fokuserar specifikt på revisionsbyrån är det viktigt att definiera vad revisionsbyråer är för typ av företag.
Revisionsbyråer tillhör de så kallade kunskapsintensiva organisationerna vilket innebär att företaget inte i huvudsak består av maskiner, fastigheter eller inventarier utan av kunskap. Revisionsbyråer är därför mest jämförbara med företag i servicebranschen men dessa företag är inte lika intressant för just den här uppsatsen med tanke på att revisionspliktens avskaffande inte påverkar dem på samma sätt. Kännetecken för dessa kunskapsintensiva organisationer är att de består av högt kvalificerade personer som utför kunskapsbaserat arbete och har en tämligen hög grad av autonomi. De kännetecknas även av att de ofta jobbar i projektform, att de har ett omfattande behov av kommunikation för samordning och problemlösning och att de har komplexa och sammansatta klientrelationer. När det gäller analysen som pågår i det här arbetet betyder det att fokusen kommer att ligga på strategier som passar företag där kommunikation och personal står i centrum med särskild inriktning mot revisionsbyråer.
Ett begrepp som är vanligt när det gäller kunskapsintensiva företag är att de ofta medverkar i olika nätverk. Detta gör de för att effektivare kunna anpassa sig till omvärldens krav och för att bättre kunna genomföra sina egna arbetsuppgifter.
Nätverkens utformning kan vara strikt formella och detaljerade men också helt informella och baseras endast på förtroende (Bruzelius & Skärvad 2011). Nätverk är något som tilltalar många mindre revisionsbolag som både vill vara självständiga men behöver stöd för att klara av omgivningens krav. I revisionsbranschen blir nätverkandet viktigt då det är svårt för nya och mindre byråer att slå sig in på marknaden eftersom de fyra största revisionsbyråerna har en stor marknadsandel (Stephens 2013). Detta innebär
att styrkan av revisionsbyråns nätverk kan spela en stor roll i hur starkt företaget blir påverkat av revisionspliktens avskaffning.
Revisorer sägs på grund av sin profession även ingå i professionella organisationer. Där professionella organisationer anses vara där professionella yrkesutövare utför tjänsterna som utgör kärnverksamheten i organisationen (Mintzberg 1979). Här finns det också speciella egenskaper som påverkar revisionsbyråernas möjligheter till förändringsarbete. Det sägs att ju starkare professionen är desto mer obenägna till förändring är individerna. Gardner & Barnes (2007) skriver om en socialisationskontroll som revisorerna genomgår. Det börjar oftast redan som student, när man genom att bli delaktig i revisorers arbete anammar de värderingar, kunskaper, normer och attityder som behövs för att bli medlem i gruppen. Dessa egenskaper blir så betydelsefulla för revisorsprofessionen att revisorerna inte gärna gör förändringar som påverkar dessa. De är dessutom starkt präglade av kunskapsprovet för auktorisationen och den gemenskap som finns inom professionen. Kunskapen är standardiserad och värderingarna internaliserade. Om den nya strategin gör att revisorerna måste ändra sina traditionella värderingar blir förändringen svår att genomföra (Brock 2006). Förändringar i professionen gör att de tappar sin gemensamma värdegrund och de riskerar att förlora i professionalitet. De skulle inte längre ha gemensamma mål och intressen som övriga revisorer i andra revisionsbolag (Jeppesen 2007) och deras standarder sätts externt av professionen (Brock 2006). Därför identifierar sig professionella grupper ofta mer med sin profession än med organisationen de arbetar i (Balogun & Hope 2004). Det visar att den här teorin lånar sig utmärkt för frågan om vilka problem som kan uppstå när ett företag ska hantera en stor förändring, som till exempel revisionspliktens avskaffning.
Professionella organisationer är inte förändringsbenägna när det gäller sin profession.
Det som påverkar deras värderingar som de fått i socialisationskontrollen kommer de inte vilja ändra på. Däremot finns det ingen anledning att anta att revisorer är mer obenägna till förändringar än andra när det gäller andra förändringar i organisationen.
Det går att ändra organisationen men inte professionen (Balogun & Hope 2004). Genom att till exempel anställa redovisningskonsulter eller personer med annan kunskap som inte hör till professionen.
3.2 Strategiska analyser
I följande uppsats kommer strategitermen vara central, detta innebär att det kommer att analyseras hur företagen har tänkt och planerat inför den kommande förändringen. När man tittar på strategier är det viktigt att ha kunskap om företagets affärsidé och vision för att uppnå sina mål och var de vill stå i framtiden. Sådana mål kan vara av olika art men handlar oftast om företagets avkastning. När ett företag har klart för sig vad det vill uppnå kan det utformas strategier för att komma så nära målen som möjligt. En strategi kan och bör föregås av noggranna analyser och planering. Innan strategin väljs bör det göras en analys av både den externa omgivningen och de interna förutsättningarna i företaget. Alla dessa faktorer påverkar planen, och har företaget inte gjort någon analys i förväg så finns det många okända faktorer som kan påverka planen (Balogun & Hope 2004). Detta innebär att den här uppsatsen kommer att försöka utforska i vilken mån revisionsbyråerna har gjort ett sådan analys och vilka strategier byråerna har kommit fram till.
1979 kom Porter fram till en teori som handlade om vilka utomstående krafter som påverkar en organisation och hur organisationen strategiskt ska hantera dessa krafter på bästa sätt. I en tillbakablick 2008 förklarar Porter dessa utomstående krafter och ger även en mer praktisk insyn i hur de fungerar. Det talas framför allt om fem olika krafter från omgivningen som företagen måste ha kontroll på. Dessa är hot från nya företag som kommer in på marknaden, köpkraften hos leverantörer, köpkraften hos kunder, hot från substitut och rivaliteten mellan de existerande konkurrenterna (Porter 2008).
Porters teori har under åren används av många andra teoretiker till att analysera kring utveckling inom organisationsstrategier. Ett exempel är boken Fundamental Issues in Strategy (1994) som är skriven av Rumelt et al.
Anledningen till att Porter (2008) lagt stor vikt vid de fem ovanstående krafterna är att han menar att kunskap om dessa fem krafter är en förutsättning för att kunna skapa sig en position på marknaden som är mer lönsam och mindre sårbar för konkurrens. Han säger också att alla krafterna inte är lika viktiga för alla företag och att det är viktigt att försöka hitta den kraft eller de krafter som påverkar ens eget företag mest.
Den första kraften, hot från nya konkurrenter, innebär att det kommer in nya aktörer som vill ta marknadsandelar från de existerande företagen. Detta gör att det blir en ökad press på marknaden som kan göra att priserna måste sänkas, kostnaderna måste sänkas eller att investeringar måste göras. Befinner sig ett företag i en marknad som är lätt att
träda in i och konkurrera i måste företagen hela tiden själva pressa ner priser, kostnader eller investera för att nya företag inte ska komma in och ta över marknadsandelar. Detta gör att lönsamheten minskar. För att motverka detta kan företagen försöka skapa olika inträdesbarriärer. Porter (2008) räknar upp sju sådana barriärer: leverantörsfördelar, efterfråganfördelar, kundens byteskostnader, kapitaltillgångar, marknadsövertag, tillgång till distributionskanaler, och regeringsbeslut. Av dessa sju är det några som är relevanta endast för industriella och tillverkande företag. Däremot är efterfråganfördelar, marknadsövertag, och regeringsbeslut aktuella för revisionsbyråerna.
Efterfråganfördelar innebär att förtagen på marknaden har fördelen av att kunder vill ha samma märke som andra kunder har. Kunderna litar helt enkelt på vad andra kunder har och tycker fungerar. Detta gör det svårt för nya konkurrenter att få kunderna över till deras produkter.
Marknadsövertag innebär att de existerande företagen har en fördel av att ha varit på marknaden länge. De kan till exempel ha ett välkänt och omtyckt varumärke, tillgång till de bästa resurserna eller geografiskt intagit de bästa positionerna.
Utifrån hur Porter definierar dessa två barriärer kan det dras slutsatsen att revisionsbyråernas rykte spelar en stor roll i hur de kan hantera revisionspliktens avskaffande.
Den sista aktuella barriären, regeringsbeslut, innebär att regeringen genom olika beslut gör det svårt eller ibland helt omöjligt för nya aktörer att komma in på en marknad.
Intressant är att i revisionspliktens avskaffandes fall är det regeringsbeslutet som underlättar istället för försvårar för andra aktörer att komma in på marknaden.
Till slut belyser Porter även att det är viktigt hur aggressiva de företagen som redan finns där är på hot från nykomlingar. Är de väldigt alerta och aggressiva med att pressa priser och kostnader blir nya aktörer mer avskräckta för att försöka komma in.
Den andra kraften, köpkraften hos leverantörer, handlar om hur pass mycket makt företagets leverantörer har. Har företaget leverantörer som de är väldigt beroende av kan den leverantören pressa upp priserna och bestämma villkor som gynnar leverantören istället för företaget. Eftersom inte revisionsbyråerna har leverantörer behöver inte den här kraften vara med i övervägningarna inför revisionspliktens avskaffande.
Köpkraften hos kunder, den tredje kraften, är motsatsen till den förra punkten. Ett företag kan både vara leverantör och kund på samma gång. Har kunderna mycket makt kan de pressa ner priserna, kräva högre kvalitet eller helt enkelt spela ut olika företag mot varandra. Starka köpare uppstår bland annat när köparna är få och handlar stora volymer sett till företaget den handlar av eller när företaget säljer varor som inte skiljer sig från andra konkurrenter. Det kan också ske om det är låga kostnader för kunden att byta leverantör.
När det gäller den fjärde kraften, hot från substitut, innebär att företaget produkter kan bytas ut mot en annan typ av produkt som uppfyller samma behov. Ibland kan de vara direkta och ibland indirekta. Detta gör det svårt för företag att förutse vilka som skulle kunna vara substitut till deras produkter eller tjänster.
Den femte och sista kraften, rivaliteten mellan existerande konkurrenter, kan ske på många sätt. De kan försöka stjäla marknadsandelar genom till exempel prissänkningar, reor, nya produkter eller tjänster eller reklamkampanjer. Rivaliteten blir som högst när företagen är ungefär lika stora och med avkastningsmål som är högre än vad marknaden klarar av. Det kan också uppstå när barriären för att lämna marknaden är hög.
När det sker en förändring i den marknad som ett företag befinner sig i påverkas alla krafterna på något sätt. Därför gäller det för företag att hela tiden scanna av sin omgivning för att sedan kunna utveckla en strategi som stärker det egna företaget. Det handlar hela tiden om för företaget att försöka skapa hinder för nya konkurrenter, skaffa sig övertag gentemot leverantörer och köpare, klara att hantera potentiella substitut och särskilja sig från sina nuvarande konkurrenter på något sätt som gör företaget mer intressant. Det mest riskfyllda sättet att konkurrera med är priset. Då är det lätt att till slut fastna i händerna på någon av de fem krafterna (Porter 2008).
Detta innebär att de externa krafterna förmodligen påverkar hur revisionsbyråerna strategier kring revisionspliktens avskaffande och vilka åtgärdar har applicerats.
För att dra slutsatsen kring vilka av de krafterna som nämns ovan är relevant för ett företag kan företaget använda en mängd olika verktyg. Eftersom denna uppsats fokuserar på revisionsbyråer är ett antal av dessa verktyg relevanta.
Ett sådant verktyg är till exempel att göra en PESTEL-analys. PESTEL står för Political, Economic, Social, Technological, Environmental och Legal. Det innebär att analysen utgår från dessa olika faktorer för att sedan ta fram någon eller några nyckeldrivers som är viktigast för företaget att fokusera på. Nyckeldrivers kan sägas vara nyckelhändelser på marknaden som är viktiga för respektive företag. Sker det en ändring i någon av nyckeldriversers måste företaget agera, annars inte. Nyckeldrivers varierar väldigt mycket beroende på vilken bransch som företaget verkar i. I revisionsbranschen kan till exempel nyckeldrivers vara politiska, ekonomiska eller tekniska förändringar. När företaget sedan har analyserat vilka nyckelfaktorer som är viktigast för dem kan de göra en så kallad scenarioanalys. Det innebär att företaget utgår från sina nyckelfaktorer för att därefter ta fram olika framtida scenarion som skulle kunna inträffa i framtiden. Till exempel kan ett företag anse att ekonomi och hög-låg konjunktur påverkar dem mest och tar därför fram två eller fler olika scenario som kan inträffa i framtiden och olika strategiska lösningar på dessa. En del forskare tycker inte att ett företag ska ha tre olika scenariers eftersom risken blir då att de bara fokuserar på det mellersta scenariot och glömmer de andra två. Det är viktigt att företaget analyserar alla de tänkbara scenarierna för att vara rustade för framtiden och kunna utnyttja förändringar i omvärlden till sin fördel. Detta är en tidskrävande analysmetod som ska göras på lång sikt (Johnson, Scholes & Whittington 2008).
Efter att ett företag har kommit fram till vilka externa faktorer påverkar företaget är nästa steg att vända blicken inåt och göra en intern analys. Den interna analysen leder till att företaget kan välja en passande strategi och planera kring den. Detta innebär att den interna analysen egentligen visar hur ett företag, eller i detta fall en revisionsbyrå, har planerat och varför. Stabel & Fjellstad (1998) identifierar tre strategier:
Värdekedjeanalysen, värdeverkstadsanalysen och värdenätverksanalysen.
Den interna analysen visar företagets förmåga att genomföra och upprätthålla den valda strategin, det vill säga företagets strategiska kapacitet. Man kan göra en värdeskapandeanalys för att lyfta fram företagets konkurrensfördelar. Tre olika sådana analyser är: värdekedjeanalysen, värdeverkstadsanalysen och värdenätverksanalysen.
Syftet med dessa analyser är att ta fram hur resurser används, hur resurser kontrolleras och i vilken grad de är sammankopplade. Det är företagets resurser, tillsammans med omgivningen, som utgör dess konkurrensfördelar. För att en resurs ska vara en
konkurrensfördel måste de vara värdefulla, sällsynta, svåra att imitera, svåra att ersätta, eller bättre än konkurrenternas.
Värdekedjeanalysen är ett sätt för företaget att fokusera på vilka faktorer som är avgörande för dess framgång. Detta görs genom en kedja av huvudfaktorer. För att vara framgångsrik krävs antingen att företaget kan ge kunderna en överlägsen produkt eller tjänst eller att de kan presentera en likartad produkt eller tjänst till en lägre kostnad.
Längst ner i kedjan finns en faktor som kallas för drivers och de skapar resultatet. Ett bra varumärke kan till exempel vara ett resultat av ett flertal drivers. Några exempel på drivers är timing, hur företaget agerar i olika cyklar, hur de klarar av att lära sig nya saker eller hur de lyckas effektivisera sina aktiviteter inom företaget. Vet företaget vilka drivers som är viktiga för deras företag kan de skapa sig ett övertag gentemot sina konkurrenter.
Nästa steg i kedjan är att kontrollera sina aktiviteter. Aktiviteter kan bland annat vara interna tillgångar som finansiella tillgångar, humankapital eller teknologi eller externa tillgångar som kontrakt, rykte, relationer eller nätverk. Alla företagets aktiviteter är viktigt att undersöka, utveckla och framför allt kunna linka dem tillsammans så de fungerar bra ihop. Det är också viktigt att företagets aktiviteter går ihop med företagets vision och mål.
Tredje steget i kedjan är att försöka skapa ett hållbart konkurrensövertag gentemot sina konkurrenter. Detta kan endast göras genom att antingen tillverka sina produkter eller tjänster till en lägre kostnad eller till en högre kvalitet på den marknaden som företaget verkar. Därför är det viktigt att företaget väljer att verka på en marknad där de på någon av de ovan givna förutsättningarna är bättre än sina konkurrenter.
Klarar ett företag av dessa första tre stegen i kedjan har de en stor möjlighet att skapa sig en bra relativ position på marknaden som ihop med en bra företagsstruktur ger en lönsam verksamhet. Företagsstrukturen handlar om att företaget ska kunna stå emot hot från nya företag och tjänster och förhandlingar från leverantörer och kunder (Porter 2004).
Värdeverkstadsanalysen handlar om att analysera vilka tekniska resurser som skapar värde för företaget. Här utgår företaget ofta ifrån vilka problem de vill kunna lösa. Det kan handla om produkter men oftast vill de lösa problem för människor. En revisionsbyrå vill till exempel lösa ett företags ekonomiska problem, en doktor vill lösa en patients problem. Analysen går ut på att titta på vad företaget står idag och vilka problem de kan lösa nu för att sedan ta fram en drömposition som de vill ha i framtiden.
Därefter jobbar de mot att nå den satta drömpositionen. Denna analys används mest av tjänsteföretag med professionell arbetskraft.
Värdenätverksmodellen är till för företag som jobbar med förmedling mellan andra parter. Här handlar det om att skapa effektiva kanaler och tekniker som gör att fler och fler personer och företag vill vara med i nätverket. Vanligast är denna modell i telefonbolag eller banker men kan användas av fler branscher (Stabell & Fjeldstad 1998).
Porter har lagt stor vikt vid värdekedjeanalysen och tycker att den är viktig, dock kan alla tre modellerna vara relevanta för denna uppsats. Detta för att värdeverkstadsanalysen utgår från vilka problem de vill lösa, vilket är en viktig del för en revisionsbyrå. Värdenätverksmodellen handlar om att skapa attraktiva nätverk vilket också är viktigt i revisionsbranschen och för deras kunder.
När strategin har valts är det viktigt att utvärdera i huruvida strategin har fungerat. Här måste man väga ett företags prestationsförmåga mot den aktuella prestationen. En analys av företagets prestationsförmåga kan göras på olika sätt men i ett kunskapsbaserat företag som en revisionsbyrå finns ett ramverk som kallas för
”perspektiv på intellektuellt kapital”. Prestationsförmågan finns inte att se i företagets balansräkning. Det är immateriella resurser som humanresurser, relationsresurser och organisationsresurser som skapar värde. Humanresursen består av de anställdas kompetens, färdigheter, intellektuell kapacitet och förmåga att anpassa sig.
Relationsresurser är företagets värdefulla relationer med externa aktörer som kunder och leverantörer. Organisationsresurserna är företagets processer, system, strukturer, varumärken med mera. Dessa är unika för organisationen och svåra att imitera. Utöver dessa resurser går man även igenom de fysiska och monetära resurserna. Analysen ger en helhetsbild över företaget. Med hjälp av denna ska man sedan kunna se vilka resurser som är nödvändiga för företaget, vilka som inte är tillräckliga, och vilka som utgör företagets konkurrensfördelar. Resurser med intellektuellt kapital är unika på det sätt att de inte minskar i värde. Det är snarare tvärtom eftersom personalen blir mer och mer erfaren. Däremot är de svåra att skydda. Man har inte kontroll över dem eftersom anställda kan säga upp sig och börja hos konkurrenter (Roos, Krogh & Roos 2004). Det ovanstående innebär dessutom att det försvåras att göra en tydlig analys av en revisionsbyrås prestationsförmåga och aktuell prestation. Däremot kan det vara
intressant att titta på vilka områden som ledningen i revisionsbyråerna har fokuserat på;
kunderna, personalen eller båda.
För att till slut sammanställa analysarbetet kan det användas en SWOT-analys som passar bra för alla typer av företag.
Den är bra när man ska avgöra om organisationens strategi stämmer med dess starka och svaga sidor. Den analyserar nämligen fyra komponenter: styrkor, svagheter, möjligheter och hot. De två första, styrkor och svagheter, är företagets interna resurser.
De andra två kommer från den externa analysen av omgivningen. Detta innebär att SWOT-analysen styrks av de tidigare nämnda teoretiker som har diskuterat vikten av den externa och interna analysen som till exempel Balogun & Hope, Rumelt et. al., och Porter.
Genom att göra en kartläggning lyfter man fram företagets konkurrensfördelar och hur man kan använda dem ihop med omgivningen. Man får en större medvetenhet om företagets svagheter ihop med omgivningens hot (Roos, Krogh & Roos 2004). Särskilt viktigt blir det att kunna koppla ihop vilka möjligheter som finns i omgivningen i förhållande till företagets kompetens. Ett vanligt scenario är att företag utvecklar sin organisation snabbare än vad deras kompetensnivå klarar av vilket får till följd att företaget tappar sin marknadsposition (Mintzberg, Quinn & Ghoshal 1998).
Det är väldigt viktigt för revisionsbyråerna att ha en bra uppfattning om sin omgivning, sina styrkor och svagheter då det annars är väldigt lätt att bli överraskad när det sker en förändring som i detta fall revisionspliktens avskaffande.
3.3 Strategiska valmöjligheter
I kapitel 3.2 beskrivs ett övergreppande makroperspektiv på vilka faktorer och krafter ett företag, och mer specifikt en revisionsbyrå, behöver hålla i åtanke för att komma fram till en strategi. I följande del fokuseras det mer på praktiska faktorer på en mikronivå som i den här uppsatsen kommer att spela en central roll i analysen kring hur revisionsbyråerna tagit hänsyn till dessa faktorer i strategiarbetet.
Vilka strategiska valmöjligheter som finns till företagets förfogande beror på företagets struktur och interna medvetenhet. Ju bättre struktur och intern medvetenhet som finns
inom företaget desto fler strategiska valmöjligheter finns till deras förfogande (Bloodgood and Morrow Jr 2003). Detta innebär att en stor förändring leder till en tid där företag, som revisionsbyråer, som har bra koll på deras egen fungerande har möjligheten att skapa bättre strategiska förutsättningar för företaget.
Ett sätt att identifiera vilka tänkbara strategiska valmöjligheter ett företag har är att först utgå från den strategiska analys som man har gjort av företaget. Utifrån den externa och den interna analysen så som de beskrivs i 3.2., där man har en god uppfattning om företagets konkurrensfördelar, dess styrkor och svagheter och så vidare, har man en uppfattning om vad företaget gör idag, vilka utmaningar man står inför och var man vill stå i framtiden. Det finns ett antal frågeställningar som ett företag bör fundera över i detta läge. Exempelvis: Inom vilka områden arbetar vi idag? Inom vilka områden bör vi arbeta? Vad bör vi fokusera på om 5-10 år? Bör vi dra oss ur vissa områden? Bör vi expandera till nya områden eller nya tjänster? (Roos, Krogh & Roos 2004).
När företag försöker svara på ovanstående frågor finns det ett antal faktorer som har betydelse för vilka valmöjligheter olika företag har:
• Tid. Hur lång tid organisationen har på sig att genomföra förändringen. Detta bör framkomma i analyserna. I vår undersökning är det inte en akut förändring utan revisionsbyråerna har haft tid på sig att förbereda sig.
• Omfattning. Hur mycket som måste förändras. Revisionsbyråerna måste, enligt revisorslagen, hålla sig inom sitt affärsområde. De måste också utföra en viss mängd revision för att behålla sin auktorisation. Omfattningen på förändringen bör därför vara ganska begränsad.
• Bevarande. Handlar om bevarande av tillgångar, i vår undersökning humankapital, kunskap och lojal personal.
• Mångfald. Mångfalden bland personalen kan påverkas av förändringen om den bara påverkar vissa grupper. Personal identifierar sig med organisationen på olika sätt. Professionella grupper identifierar sig ofta mer med sin profession än med sitt företag där de är anställda.
• Förmåga. Handlar om organisationens förmåga att kunna genomföra en förändring. Det kan gälla individuella förmågor, chefsförmågor, organisatoriska och funktionella förmågor.
• Kapacitet. Visar kapaciteten till förändring och gäller ekonomiskt, tidsmässigt och personalmässigt.
• Beredskap. Personalen måste vara medveten om att en förändring behöver ske och vara villiga och motiverade att vara med och genomföra förändringen.
• Befogenhet. Vilka som har befogenhet att bestämma om organisationens framtid.
(Balogun & Hope 2004).
Den eller de personer som är ansvariga för förändringsarbetet behöver ha vissa egenskaper. De måste ha en förmåga att kunna analysera, förmågan att göra bra bedömningar av analyserna och att sedan lyckas implementera förändringarna i verksamheten på ett bra sätt (Balogun & Hope 2004). När det gäller revisionsbyråer kan man anta att personer med dessa kunskaper borde finnas på plats i företaget, med tanke på vad deras arbete går ut på. Intressant är frågan om revisorerna kan tillämpa sina kunskaper på ett objektivt sätt på deras egna företag, men den frågan tas inte upp i den här uppsatsen.
En av de viktigaste sakerna att tänka på vid arbete med strategier är företagets konkurrensfördelar. Det är konkurrensfördelarna som ger företaget avkastning och det är därför mycket viktigt att man analyserar hur förändringar, som till exempel revisionspliktens avskaffning, påverkar de grundläggande faktorerna som rör företagets konkurrensfördelar. Lagändringen med slopad revisionsplikt är en så kallad exogen störning på marknaden. Den påverkar egentligen hela branschen, men påverkan kan bli olika stor hos konkurrerande företag beroende på att man har satsat på olika marknadssegment eller metoder och förmågan att utnyttja de möjligheter som förändringen för med sig.
Det finns tre olika steg i processen när man ska identifiera strategiska valmöjligheter:
”generiska strategier”, ”möjliga riktningar”, och ”möjliga metoder” (Roos, Krogh &
Roos 2004).
När processen börjas är steg ett de generiska strategierna som handlar om positionen på marknaden. Generiska strategierna har tre inriktningar: kostnadsledarskap, fokusering, och differentiering.
Den första inriktningen, kostnadsledarskap, handlar om att kunna ha lägre priser än sina konkurrenter och därigenom skaffa sig ett övertag på marknaden. Kostnadsledarskapet
kan delas in i tre delar. Den första delen är ”no frills” strategin som går ut på att ha ett låg pris men också produkter eller tjänster som inte ger någonting extra. Denna strategi kan vara effektiv på marknader som fokuserar sin efterfrågan på priset eller har kunder som inte har råd att vara kräsna. Den andra delen är ”lågt pris” strategin som går ut på att företaget försöker ha ett lägre pris än sina konkurrenter men tillhandahåller samma kvalitet på sina varor och tjänster som sina konkurrenter. Denna strategi kan fungera på marknader där konkurrensen är svag. För att lyckas med båda dessa strategier måste företaget stå på en grund där deras kostnader är lägre än sina konkurrenter. Den tredje är
”hybrid” strategin vilket innebär att vill konkurrera både genom att ha lägre priser än sina konkurrenter men också genom differentiera sig. Strategin strävar alltså efter att få sina kunder genom att ha låga priser och använda sina vinster till att kunna differentiera sig. Strategin talar lite emot sig själv eftersom differentierade varor eller tjänster borde kunna generera samma eller högre priser. Nackdelar med kostnadsledarskapsstrategin kan bland annat vara att konkurrenter lätt kan ta efter eller att företaget inte har möjlighet att utveckla en differentiering (Johnson, Scholes & Whittington 2008). Det betyder att vissa delar av kostnadsledarskapsstrategin kan vara relevanta för revisionsbyråer, till exempel finns det möjlighet för vissa revisionsbyråer att lägga fokus på de kunder som har liten budget.
Väljer ett företag att bara fokusera på ett visst marknadssegment och därigenom kan ha högre priser kallas det för fokusering enligt Johnson et. al. Detta är den andra inriktningen av steget generiska strategier.
Den tredje inriktningen som författarna nämner är differentiering, där kan man välja att jobba på liknande sätt som i den hybrida delen av kostnadsledarskapsstrategin här ovan.
Väljer ett företag att inte göra det finns det ”fokuserad” differentierad strategi. Denna strategi går ofta hand i hand med fokusering då de differentierade varorna eller tjänsterna ofta riktar sig till ett speciellt marknadssegment. Mycket handlar om att försöka skaffa sig ett varumärke och rykte som kunder vill betala mer för. Viktigast när ett företag vill differentiera sig är att konkurrenter inte lätt kan imitera företagets varor eller tjänster. Detta kan ske på många sätt. Till exempel genom att inneha en överlägsen personal, gott rykte eller varumärke (Johnson, Scholes & Whittington 2008). Hos revisionsbyråerna är personalen en av nycklarna till att skaffa sig ett gott rykte och ett starkt varumärke. I den här uppsatsen kommer det analyseras om hur revisionsbyråerna har jobbat med det.
Efter att det har identifierats en generisk strategi är nästa steg i processen, som definierats av Roos et. al. här ovan, att identifiera möjliga riktningar sett ur ett marknadsperspektiv. För att göra det kan Ansoffs matris användas.
Tjänst
Befintlig Ny
Marknad
Befintlig Konsolidering Marknadspenetration
Utveckling av tjänster
Ny Marknadsutveckling Diversifiering
Figur över möjliga riktningar. Egen modell utifrån (Ansoff 1987)
Modellen visar att man kan fokusera på olika saker beroende på vilka delar som är nya eller befintliga när det gäller marknaden, tjänsterna eller båda. Med revisionspliktens avskaffande kan man argumentera för att allt är befintligt eftersom inget nytt har introducerats. Samtidigt kan man argumentera för att faktorerna har blivit ’nya’ på grund av förändringen som har skett. Marknaden kan till exempel anses vara ny med tanke på att revision inte är en standardel av marknaden längre. Tjänsten kan emellertid också anses vara ny med tanke på att man behöver fundera vad som ska ingå i revisionsbyråernas tjänster efter revisionspliktens avskaffande. Detta innebär att olika revisionsbyråer kan tolka modellen och förändringen av revisionsplikten avskaffande på olika sätt och därför välja olika riktningar. Revisionspliktens avskaffande kan ses som att det fortfarande är samma marknad men att förutsättningarna är nya. Företagen kan fortfarande välja att ha revision men det är inte längre något tvång vilket ställer vissa frågor till byråerna som den här modellen kan hjälpa till att svara på.
Företag som väljer att fortsätta med befintliga tjänster till den befintliga marknaden kan, enligt modellen, göra det på två sätt. Det första är konsolidering och det andra är marknadspenetration. Konsolidering är en defensiv inriktning där det handlar om att försvara sin marknadsandel eller till och med minska sin andel i marknaden för att bara
