Tillväxt i tillväxtföretag
- Vilka möjligheter för utveckling är viktigast att fokusera på för en hållbar tillväxt i ett
tillväxtföretag?
EXAMENSARBETE FÖR KANDIDATEXAMEN I INDUSTRIELL EKONOMI INRIKTNING ARBETSORGANISATION OCH LEDARSKAP 15 HÖGSKOLEPOÄNG
VID HÖGSKOLAN I BORÅS VÅREN 2020
Mathias Åkerman
Patrik Rucinski
2
Program: Industriell Ekonomi, inriktning Arbetsorganisation och Ledarskap
Svensk titel: Tillväxt i tillväxtföretag - Vilka möjligheter för utveckling är viktigast att fokusera på för en hållbar tillväxt i ett tillväxtföretag?
Engelsk titel: Growth in growth companies – which opportunities is most important to focus on for a sustainable development in a consultancy company?
Utgivningsår: 2020
Författare: Mathias Åkerman och Patrik Rucinski Handledare: Bo Månsson
Examinator: Jonas Waidringer
Nyckelord: Hållbar utveckling, social hållbarhet, verksamhetsutveckling, medarbetarfokus, tillväxtföretag, tillväxt, behovskartläggning, fallstudie.
________________________________________________________________________
Besöksadress: Allégatan 1 · Postadress: 501 90 Borås · Tfn: 033-435 40 00 · E-post: registrator@hb.se · Webb: www.hb.se
3
Sammanfattning
Många verksamheter prioriterar och satsar på ekonomisk tillväxt utan att ta hänsyn till alla dimensioner i hållbarhetsarbetet. Företag som har ett helhetstänk och värdesätter alla dimensioner inom den hållbara utvecklingen har visat sig prestera bättre och därigenom dessutom också vara mer lönsamma. Den här rapporten visar på vikten av att ha med ett helhetstänk kring hållbar utveckling där bland annat förutsättningar för medarbetare, en social hållbarhet, kan ses som ett fundament för att en tillväxt ska kunna ske på ett hållbart sätt.
Syftet med arbetet är att kartlägga vad för behov medarbetare på ett IT-konsultföretag har för att en hållbar tillväxt ska kunna ske vilket har uttryckts vara företagets vilja. Arbetet syftar även till att ta reda på vad medarbetare anser att verksamheten där studien ägt rum behöver utveckla för att leverera med bättre kvalité idag och klara av att växa hållbart.
De som kommer att ha nytta av det här arbetet är ingenjörer, verksamhetsutvecklare, ledare eller andra personer med intresse för verksamhetsutveckling med fokus på hållbar utveckling.
Det här är en fallstudie med kvalitativ metod på Sveriges snabbast växande IT-konsultföretag där en behovskartläggning hos medarbetare har genomförts med hjälp av intervjuer och enkät.
Studien är en del i en förstudie som pågår på samarbetsföretaget där en nulägesanalys genomförs. Arbetet föranleddes med teori om hur ett projektkontor kan vara till nytta och utformas för att stödja verksamhetens projektledare inom ramen för projekt och
projektledning. I den mognads- och läroprocess arbetet genomgått har kunskap vuxit fram och teori kring studien har fått olika inriktningar. Teorin om projektkontor har kompletterats med teori om förändringsledning, lean, effektfullt ledarskap och lärande organisationer. Orsaken är för att det behov som initialt upptäckts tyckts vara större än det som ett projektkontor kan bidra. Teorin hur ett projektkontor kan bidra och utformas har dock funnits med under hela arbetet.
Författarna drog slutsatserna av studien att de behov som är störst hos studiedeltagarna för att göra sitt jobb bättre idag och klara en hållbar tillväxt är: 1. Förbättrat internt strukturkapital, 2.
Förbättrat digitalt stöd, 3. Förbättrad kunskapsdelning. Det som studiedeltagarna ansåg att verksamheten i helhet behövde utveckla för en hållbar tillväxt var 1. Förbättrad
kunskapsdelning, 2. Förbättrat strukturkapital, 3. En gemensam onboardingprocess/utbildning för projektledare.
Avsikten att undersöka vad för behov medarbetare runtom i landet på samarbetsföretaget hade och vad de anser att verksamheten i helhet behöver utveckla för en hållbar framtida tillväxt uppfylldes genom de 36 intervjuer och 32 enkätsvar som samlats in. Implikationer för framtida forskning anser författarna vara att studieområdet hållbar utveckling och dess grundläggande beståndsdelar stärkts, särskilt vikten av den sociala hållbarheten. Det här är dock endast en fallstudie på ett företag med tillväxtambitioner.
Implikationer för praktisk användning av studiens resultat anser författarna vara att
slutsatserna som dras i studien är beroende av den kontext fallstudien genomförts i. Generella teorier och tankesätt som lyfts fram i arbetet anser författarna dock kan tillämpas utanför ramen för den här fallstudien. Författarna anser att det skulle behövas studier på andra företag för att kunna generalisera studiens resultat och se om det här är någonting unikt för just det här företaget och om det finns likheter i och mellan andra företag i olika branscher.
4
Förord
Det du nu håller i din hand eller har uppe på din skärm är ett resultat av ett 16 veckors långt examensarbete skrivet av oss, Mathias och Patrik, två ingenjörsstudenter på Högskolan i Borås. Innan du läser vidare så skulle vi redan här pausa dig en aning. Vi vill nämligen att du, vid det här mötet med vårt arbete, skall få med dig någonting unikt och lärt dig någonting som du inte visst innan. Sådant brinner vi för. Skriv till oss och berätta. Då har vi lyckats!
Det här arbetet påbörjades under hösten 2019 och har svept över tidsperioden med starten av Coronapandemin (våren 2020). Startläget för arbetet var en rådande högkonjunktion och företaget som vi samarbetat med hade stora tillväxtambitioner och börjat starta igång initiativ som skulle få företaget att uppfylla målsättningen med att fördubbla omsättning och antalet anställda inom 3 år. Under arbetets gång har tillväxtambitioner pausats och strategin ändrats med tanke på Coronapandemin. Under den här tidsperioden har målsättningen inte varit att fördubbla omsättningen och antalet anställda utan extra fokus i företaget har legat på att säkra affärer, tighta till organisationen så att man skär ner på onödiga kostnader, förstärker sin etablering där företaget har sin kärnverksamhet (anledningen till att kunderna ville ha oss från början) och alla interna initiativ som påbörjas, som vårt eget i det här arbetet, måste kunna påvisa en stor nytta för att ens få starta.
Vår förhoppning är att, bortsett från att du som läser ska lära dig något unikt och nytt, att det som vi kommer fram till i vårt arbete skall kunna användas och börja implementeras. Om inte det kan ske just nu, så hoppas vi att det här arbetet kan komma att fortsätta snart för att skapa ännu bättre arbetsplatser!
Tack till Oscar Puente, Affärsutvecklare/Senior konsult, men framförallt vår handledare på samarbetsföretaget för det här examensarbetet. Du har lärt oss mycket och det vore dumt att försöka sammanfatta det här. Bo Månsson, vår handledare på Högskolan i Borås. Vi hoppas att vi nu har lyckats kunnat ”ta det här i mål” och vi har verkligen uppskattat din ödmjuka approach med tips och råd längst vägen. Som du själv uttryckt det så har du nu ”inte bara varit våran egen stavningskontroll” utan vi har verkligen uppskattat att du följt arbetet regelbundet längst vägen. Sist men inte minst, Stefan Book på TheVision Partner, vår externa rådgivare.
Klok som en bok. Tack för dina tips och tricks i det här arbetet, ”what goes around comes around”.
Vi hoppas att vi lyckats förmedla och sätta fingret på någonting centralt i det här arbetet.
Någonting som är enkelt, och just därför elegant. Inte smart utan förståeligt, det är för oss smart!
Göteborg maj 2020
Mathias Åkerman 0738464771
Patrik Rucinski 0762225698
5
Innehållsförteckning
1.1 Bakgrund ... 7
1.2 Problemformulering ... 9
1.3 Syfte ... 9
1.4 Frågeställningar ... 9
1.5 Avgränsningar ... 9
1.6 Disposition ... 9
2.1 Studiens forskningsdesign och dimension ... 11
2.2 Val av metod ... 11
2.3 Vetenskapligt förhållningssätt ... 11
2.4 Forskningssynsätt ... 11
2.5 Systematiskt kombinerande – ett abduktivt angreppssätt ... 12
2.6 Studiens urval ... 12
2.7 Forskningsetik ... 13
2.8 Den kvalitativa intervjun ... 13
2.8.1 Skapandet av intervjuguiden – en föränderlig process ... 13
2.8.2 Material, tillvägagångsätt, databehandling och analys ... 13
2.9 Kvalité i kvalitativa studier ... 14
2.10 Intervjuaren – dess påverkan på intervjupersoner och studiens resultat ... 15
2.11 Arbetsprocessen med examensarbetet ... 16
3.1 Varför, hur, vad? ... 17
3.2 Företagsbeskrivning ... 17
3.3 Fallbeskrivning ... 18
4.1 Förändringsledning – människosidan av förändring ... 20
4.1.1 Förändring är en process – ADKAR-modellen ... 22
4.1.2 Examensarbetet och förändringsledning ... 22
4.2 Projektkontor ... 22
4.2.1 En historisk tillbakablick ... 22
4.2.2 Definition av projektkontor ... 23
4.2.3 Examensarbetets koppling till projektkontor ... 24
6
4.3 Lean ... 25
4.3.1 Vikten av att lära sig av misstag ... 26
4.3.2 Enkel filosofi – avancerat tänk ... 27
4.3.3 Utgå från behov - bara för att man kan betyder inte det att man ska ... 28
4.4 Projektledare – vad gör ni med tiden? ... 30
4.5 Lärande organisationer - hur lär sig organisationer? ... 31
5.1 Empiri ... 33
5.2 Resultat ... 36
6.1 Metoddiskussion ... 39
6.2 Resultatdiskussion ... 39
9.1 Vetenskapliga artiklar och studier ... 46
9.2 Litteratur ... 46
9.3 Elektroniska källor ... 47
9.4 Bilder ... 47
7
Introduktion
I den inledande introduktionsdelen av rapporten presenteras bakgrund till ämnesval, problemformulering, syfte, frågeställningar och avgränsningar. Avsnittet avslutas med en disposition över rapporten.
1.1 Bakgrund
Att det pågår en hållbar utveckling idag känner det flesta till och begreppet kan beskrivas som ett samlingsbegrepp för utveckling inom ekonomiska-, sociala-, och miljöfrågor. Det går idag som företag inte att ducka för den hållbara utvecklingen och visste du att forskning visar att hållbara företag presterar bättre? (Eccles et al. 2012)
Begreppet hållbar utveckling kan spåras tillbaka till 1980-talets insikter om att ekonomisk utveckling och miljöutveckling inte kan hanteras separat längre utan de måste förenas. Det här resulterade i att Förenta Nationerna (FN) skapade en kommission för miljö- och utveckling;
Brundtlandskommissionen. Ett nutida exempel på den hållbara utvecklingens aktualitet är Agenda 2030 som skapades av FN 2015 vilket är den mest ambitiösa agendan för hållbar utveckling som världens länder någonsin antagit. En definition på hållbarutveckling kan beskrivas så här:
”En hållbar utveckling är en utveckling som tillfredsställer dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillfredsställa sina behov” (Förenta Nationerna) Det finns olika modeller för att beskriva hållbar utveckling och en av de mest populära är den som kallas ”Three pillar model” där hållbar utveckling beskrivs som en kombination mellan ekologisk, ekonomisk och social hållbarhet, se figur 1. I den här modellen antas det finnas ett jämlikt förhållande mellan de tre cirklarna och den hållbara utvecklingen är det överlappande området i mitten av figuren.
Figur 1 visar den vanligaste modellen för att beskriva hållbar utveckling, den så kallade "Three pillar model".
8
Den här modellen för att beskriva hållbar utveckling som kommer från Brundtlandsrapporten har dock fått kritik. Den har beskrivits som ”myten av det jämlika förhållandet” i modellen och vissa forskare menar på att det finns delar i den hållbara utvecklingen som är viktigare än andra. En modell som framhåller den ekologiska hållbarheten och i synnerhet den social hållbarheten är en annan modell för att beskriva hållbar utveckling. Forskarna Littig &
Griel3ler (2005) från Österrike förespråkar en modell som bygger på konceptet ”behov och arbete” för att klara av en hållbar utveckling (Littig & Griel3ler 2005).
Ett annat sätt att se på hållbar utveckling finns i modellen som visas i figuren nedan, se figur 2.
Figur 2 visar en annan modell som beskriver hållbar utveckling där ekologisk och social hållbarhet utgör en grund för ekonomisk hållbarhet.
Modellen har ekologisk hållbarhet som ett fundament för social hållbarhet och ekonomisk hållbarhet och det är så här författarna vill se hållbar utveckling: för att kunna åstadkomma en hållbar utveckling inom verksamheter idag måste det finnas ett fundament med ekologisk och social hållbarhet.
En bakomliggande orsak till att implementering av ledningsfilosofier som till exempel lean tros vara en allt för stor fokusering på effektivitet och lönsamhet och en alltför liten
fokusering på medarbetare och samarbete vilket paradoxalt är ett grundfundament i ledningsfilosofier som lean (Coetzee 2016).
Blickar man tillbaka historiskt så har satsningar på hållbarhet länge varit associerat med ökade kostnader i verksamheter men synen på hållbarhetsbegreppet och dess satsningar har
genomgått en transformation. Det kan sägas ha blivit ett paradigmskifte i synen på
hållbarhetsarbete och idag är det en viktig ingrediens för att åstadkomma hållbara företag i en allt snabbare växande marknad.
9
1.2 Problemformulering
Ett problem idag är att företag väljer att fokusera mer på ekonomiska incitament vid tillväxt och missar den sociala hållbarheten som är en viktig ingrediens för att en hållbar tillväxt skall nås. Problemet som arbetet kretsar kring är frågan hur kan företag idag åstadkomma en hållbar tillväxt utan att behöva kompromissa med den sociala hållbarheten?
1.3 Syfte
Syftet med arbetet är att undersöka vad för behov medarbetare har på ett IT-konsultföretag för att en hållbar tillväxt skall kunna ske ur ett medarbetarperspektiv.
1.4 Frågeställningar
1. Vilka möjligheter för utveckling är viktigast att fokusera på för en hållbar tillväxt i ett tillväxtbolag?
2. Vilka konkreta åtgärder upplever medarbetare ett behov av på ett IT-konsultföretag för att en hållbar tillväxt skall kunna ske?
1.5 Avgränsningar
Det här arbetet är avgränsat till ett svenskt medelstort IT-konsultföretag och dess medarbetare som har deltagit i arbetets fallstudie.
1.6 Disposition
Rapportens disposition består av sju delar och finns illustrerat i figur 3 nedan.
10
Figur 3 visar rapportens disposition.
11
Metod
I det här avsnittet redogörs för vilka forskningsmetodologiska val som tagits och i detalj tillvägagångssättet för studien.
2.1 Studiens forskningsdesign och dimension
Givet arbetets omfattning har författarna valt att försöka få djupare förståelse och kunskap i ett komplext problem varför en fallstudie ansågs vara lämpligt för undersökningen. Studien är en explorativt undersökande studie och valet av forskningsdesignen bottnar i en undran på hur studiens frågeställningar bäst undersöks. Det här är en studie som pågått i 16 veckor, januari – juni, på halvfart (50 %) under vårterminen 2020 och omfattat två personer.
2.2 Val av metod
Metoden som har valts en kvalitativ metod med 36 djupintervjuer som datainsamlingsmetod.
Efter att intervjuerna har avslutats har intervjuerna kvantifierats med en digital enkät som skickats ut till en större målgrupp på företaget för att få djupare förståelse kring vad som framkommit i intervjuerna som skall prioriteras. Enkäten besvarades av 32 personer. På så vis har arbetets metod varit både kvalitativ och kvantitativ men tyngdpunkten har legat på den kvalitativa metoden som utgjort den största delen av datainsamlingen.
2.3 Vetenskapligt förhållningssätt
Det vetenskapliga förhållningssätt som författarna valt att ta ståndpunkt i är det realistiska perspektivet och det fenomenologiska perspektivet. I sammanhanget kan det nämnas att det finns många olika vetenskapliga förhållningssätt som en kvalitativ undersökning kan utgå ifrån, som till exempel positivism, hermeneutik, konstruktivism, fenomenologiskt och
realistiskt, men författarna har valt de två förhållningssätten realism och fenomenologiskt då de ansett dem lämpliga för den här typen av organisations- och ledarskapsundersökning.
Det realistiska perspektivet utgår från ett grundantagande att det finns en objektiv värld därute som är oberoende av forskaren som planerar att undersöka vissa aspekter av den här världen.
Målet med tagandet av det här perspektivet är att så objektivt som möjligt beskriva och förklara de fenomen som är föremål för undersökningen, som existerar i den ”objektiva”
världen.
Vidare har ett fenomenologiskt perspektiv tagits där var och en av studiedeltagarnas perspektiv, upplevelse, tankar, åsikter och idéer varit i fokus vilket har varit det som
författarna intresserat sig för. Den subjektivt upplevda livsvärld som studiedeltagare berättat om, och den inter-subjektiva (kollektiva) verklighet studiedeltagare berättat om, har varit kärnan i sammanställningen av studiens datainsamling (Justesen & Mik-Meyer, 2011, s.15–
17).
2.4 Forskningssynsätt
Det finns tre sätt en forskare kan relatera teori och empiri (praktik) till varandra; genom deduktion, induktion och abduktion. Ett deduktivt synsätt representerar den vanligaste
uppfattningen mellan teori och praktik. Deduktion innebär att forskaren utgår från det man vet inom ett visst område, och teori om det här området, och sedan härleder hypoteser som ska underkastas en empirisk granskning. Teorin och de hypoteser som deducerats kommer först
12
och styr datainsamlingsprocessen. Med ett induktivt synsätt är teorin resultatet av en
forskningsinsats. Med ett induktivt synsätt genereras och dras slutsatser och ”teori” (begrepp) på grundval av empiri. Det tredje synsättet kallas abduktion och innebär att teori och empiri relaterar till varandra genom en kombination av deduktion och induktion. Det första steget i en abduktiv process brukar likna det induktiva synsättet då teori (begrepp) genereras utifrån den empiri som samlats in. Nästa steg påminner om det deduktiva synsättet då dessa teorier (begrepp) som genererats testas på det empiriska materialet. Vidare kan en forskare när hen reflekterat över empirin som samlats in samla in ytterligare information. En sådan här strategi kallas iterativ och inbegriper en rörelse som går fram och tillbaka mellan data och teori. Det abduktiva synsättet innebär alltså att forskaren rör sig mellan teori och praktik (Bryman, 2016, s. 47).
Den här studien har valt ett abduktivt angreppsätt som inom forskning kallas för ”systematiskt kombinerande” (Dubois, 2002).
2.5 Systematiskt kombinerande – ett abduktivt angreppssätt
Systematiskt kombinerande grundar sig i en abduktiv logik. Synsättet innebär att
forskningsprocessen från start till slut har varit en mognads- och lärprocess. Forskningen har startats med ett visst teoretiskt ramverk men som vid empirisk produktion upptäckts inte matcha med vad studien syftat till och ny teori och kunskap har fått uppsökas. Studien har därmed genomgått olika faser, där forskningsfokuset omdirigerats på grundval av det empiriska materialet.
Med det här synsättet har kunskap fått växa fram. Mognads- och lärprocessen kan beskrivas som att teori har växlats med praktik. Studien har börjat med ett visst fokus men när
datainsamlingen påbörjats har det teoretiska ramverk som studien börjat med fått
komplimenterats med nya teorier, teoretiska begrepp och koncept under arbetets gång för att ge största möjliga nytta för kunskapsutvecklingen.
Den här processen kan beskrivas om iterativ (upprepande) då författarna ”hoppat” in och ut mellan teori och praktik. Tillsammans har kunskap växt fram och koncept utvecklats där empiri matchats och växt tillsammans med teori. Studien har därmed delvis haft en Grounded theory approach (grundad teori) men till skillnad från en rent abduktiv process har det
systematiskt kombinerande synsättet inneburit ett utvecklande av slutsatser snarare än en generering. Då all teori som matchats ihop med det empiriska material haft sin grund i data som samlats in och analyserats på ett systematiskt sätt under hela forskningsprocessen har det funnits en nära koppling mellan verkligheten och teorin (Dubois, 2002).
2.6 Studiens urval
Personer som har intervjuats har alla haft en gemensam nämnare; de har varit eller haft erfarenhet av att ha varit projektledare på företaget studien ägt rum på. Förutom personer med tjänsten projektledare har även personer med befattningen säljansvarig, regionchef,
affärsområdeschef och konsultchef intervjuats. Urvalet har varit ett målstyrt urval då de här personerna utgör kärnan av verksamheten på företaget och därmed setts som lämpligas att intervju för att uppnå studiens mål. Det målstyrda urvalet har tillhandahållits av handledaren på samarbetsföretaget som via e-post nått ut till företagets 120 projektledare och frågat vilka som varit intresserade av att vara med på en intervju i det här projektet. Totalt intervjuades 36 personer. Den senare utvecklade enkäten nådde ut till en bredare skara medarbetare. Totalt
13
svarade 32 personer på enkäten av 164 tillfrågade. Diskussion kring den låga svarsfrekvensen finns att läsa i diskussionsavsnittet.
2.7 Forskningsetik
Deltagandet i studien har inte arvoderats utan skett helt på frivillig basis. Deltagare i studien har garanterats anonymitet genom att inga namn har kunnat spåras till insamlat material och all dokumentation har skett med konfidentialitet under hela processen. Det är endast
författarna som har haft tillgång till datamaterialet.
För att säkerställa god forskningssed har de fyra kraven: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet säkerställts genom att alla deltagare informerats om studiens syfte, fått bestämma själva över sin medverkan, garanterats anonymitet, fått konfidentiell hantering av datamaterial, samt att användningen av data och uppgifter endast skett inom ramen för den här studien.
2.8 Den kvalitativa intervjun
Studien har valt att använda sig av en semistrukturerad intervju där en intervjuguide med olika teman och frågor under varje tema arbetats fram. Den semistrukturerade intervjun valdes för att tillåta en viss flexibilitet i samtalet där respondenten till viss mån kunde styra samtalet men där samtidigt en viss styrning kunde ske i form av de olika teman som skulle behandlas.
Syftet med intervjuerna var att göra en behovskartläggning hos medarbetare och kartlägga vad som fungerade bra, mindre bra, och förbättringsförslag kring ett antal områden genom att lyssna av medarbetares tankar, åsikter och idéer. I och med datainsamlingen kunde företaget gå från att ”tro” till att ”veta” och studiens datainsamling skall senare ligga till grund för fortsatt verksamhetsutveckling.
2.8.1 Skapandet av intervjuguiden – en föränderlig process
Intervjuguiden skapades utefter en kärna bestående av tre delar: vad fungerar bra idag? Vad finns det för utmaningar idag? Har du några förbättringsförslag? Allt inom ramen för projekt och projektledning. Kärnan kom att bli oförändrad genom hela datainsamlingen men frågorna under varje del utvecklades allt eftersom intervjuandet fortgick. Den inledande teorin (om projektkontor) kom att påverka intervjuguiden inledningsvis men allt eftersom mer kunskap inhämtades kunde delfrågorna optimeras för att få bättre träffsäkerhet i intervjuandet. För att se intervjuguiden i dess avslutande form, se bilaga 1.
2.8.2 Material, tillvägagångsätt, databehandling och analys
Det material som använts i studien är en dator för dokumentation, telefon för intervjuer och en digital diktafon för inspelning av intervjuer. Efter att studiedeltagare tackat ja och visat sitt intresse för att vara med på en intervju skickades ett informationsbrev ut till respondenterna och en tid för intervju bokades. Informationsbrevet innehöll information om studien och exempel på frågor som de kunde förvänta sig. Intervjun skedde därefter fysiskt eller virtuellt.
Intervjuerna spelades in med en digital diktafon och därefter förvarades intervjuerna på en dator. Intervjuerna transkriberades utefter en transkriberingsmall/modell som författarna
14
skapat för att underlätta transkriberandet. Efter transkriberingen av intervjuerna skapade författarna 7 huvudkategorier utifrån det intervjumaterial som samlats. Segment plockades ut från det transkriberade materialet och placerades in under huvudkategorier där de ansågs höra hemma.
En enklare digital enkät skapades i syfte att utifrån insamlat intervjumaterial klargöra,
selektera och prioritera bland alla de sakerna som kom fram i intervjuerna. Genom att göra det ökades kunskapen om vad för behov och åsikter ni medarbetare hade och tyckte var viktigt.
Det här skapar ett beslutsunderlag för fortsättningen av arbetet vilket är ett absolut nödvändigt fundament för att kunna ta fram något värdeskapande för samarbetsföretaget.
Efter att intervjuerna var transkriberade, intervjumaterialet kategoriserat, och en enkät skapats, gjordes ett fiskbensdiagram för att visualisera vad undersökningen kommit fram till.
Avslutningsvis sammanställdes den digitala enkäten och huvudområden kartlades.
2.9 Kvalité i kvalitativa studier
Intervjuerna har genomförts med pålitlig utrustning där det har varit lätt att höra vad
intervjupersonerna har sagt. De båda författarna har varit med på varje intervju vilket har höjt reliabiliteten i studien då författarna kunnat stämma av med varandra för att se ifall de
uppfattat samma sak. Dessutom har ljudinspelningen som använts minskat risken för
missförstånd då intervjuarna kunnat gå tillbaka i efterhand och lyssna igen vad som sagts. Om en utomstående person skulle följa studiens metodik tror författarna att studiens resultat skulle kunna replikeras. Replikerbarheten ser författarna med andra ord som god.
När det kommer till validitet i studien, det vill säga hur ”giltig” den här studien kan anses vara, huruvida författarna lyssnat in det som skall lyssnas in och ifall rätt metodik för att undersöka fenomenet använts måste hela processen med den här studien tas in i beaktning och inte enbart datainsamlingen. Vad gäller metodiska val och design på studien är fallstudier med intervjuer och/eller enkät vanligt förekommande i organisations- och ledarskapsstudier och någonting som valts för att besvara studiens frågeställning på bästa tänkbara sätt i författarnas ögon. Det är dock relevant i sammanhanget att nämna att det i stort sett alltid kommer att finnas någon form av påverkan från intervjuarens sida och det går inte att helt och fullt förhålla sig objektivt även fast det här är något som eftersträvats. Vid transkribering av intervjumaterialet kan exempelvis betoningar lätt ha missats och ofullständiga meningar justerats.
Att författarna till den här undersökningen eftersträvar att leverera trovärdiga tolkningar och inte förvanskar material är självklart en hygienfaktor och någonting som höjer studiens validitet. Genom valet av intervjuformat, den semistrukturerade intervjun, likställdes
möjligheter för respondenter att förhålla sig till samma frågor. Intervjupersoner tilläts tala fritt men det fanns en ram att förhålla sig till och det ökade träffsäkerheten i intervjuerna och gjorde att studien undersökte det som studien syftade till. Intervjun svävade inte iväg från dess kärna. Det här anser författarna ökade validiteten i studien. Faktum är att författarna anser att det här med hur intervjuaren, påverkar en intervju och det resultat som kommer ur en intervju är ett så pass viktigt ämne att författarna valt att ge det ett eget avsnitt.
15
2.10 Intervjuaren – dess påverkan på intervjupersoner och studiens resultat
Den israelisk-amerikanske psykologen och professor emeritus Daniel Kahneman som belönats Alfred Nobels Ekonomipris för sin forskning om bland annat beslutsfattande och människans rationalitet har genom sin forskning berört ämnen som påverkar människans sätt att se saker och ting på. Den ansvariga personen för en intervju, och dess stil och sätt att framföra frågor är absolut ett viktigt samtalsämne och någonting som behöver lyftas upp. Den som intervjuar påverkar intervjupersonen och bara en sådan sak som hur den som intervjuar betonar och lägger fram frågor påverkar det sätt frågan framställs på och kan påverka intervjupersoners svar.
Det faktum att den som intervjuar kan ha en förutfattad mening av vad ett svar ”borde” vara på en fråga, någonting som Kahneman (2011) kallar för kognitiv bias (kognitiv snedvridning), är en teori som utvecklades på 1970-talet och är ett systematiskt mönster människor tänker utefter hämtat från människans normer, värderingar och omdömen.
På så vis skapas en egen subjektiv verklighet hämtad från den egna personens perception. Det faktum att den här konstruktionen av verkligheten hämtad från var och ens perception, och inte en objektiv verklighet kan ge till följd en viss snedvridning när det kommer till
tolkningar, bedömningar, logiskt tänkande och rationalitet.
Det här fenomenet är nära besläktat med någonting som kallas för ”Confirmation Bias” och är en typ av kognitiv bias som syftar till att människor har en tendens att omedvetet vara extra uppmärksamma för sådan information som bekräftar deras egna uppfattningar. Det här kan även leda till en ”förankringseffekt” som innebär att om en person redan tror att någonting är på ett visst sätt så är det väldigt svårt för den att sedan ändra uppfattning för det här har redan förankrats hos personen.
I intervjuandet kan det mycket väl ha varit så att författarna varit selektivt uppmärksamma på information som stämmer med deras egna tankar och omedvetet ignorerat sådant som
motsäger det. Det här är någonting som författarna försökt att vara extra observanta för. Att få en bild och sedan bekräfta den kontinuerligt, spä på sin egen idé har inte varit målet utan målet har varit att inte gå in i sin egen teori utan hålla informationen öppen och förhålla sig så opåverkat som möjligt för att få fram intervjupersonernas uppfattningar. En följd kan annars bli att slutsatserna i studien kan anses som skeva (Kahneman, 2011, s. 137).
16
2.11 Arbetsprocessen med examensarbetet
Figur 4 nedan visar hur arbetsprocessen med examensarbetet har gått till.
Figur 4. Arbetsprocessen med examensarbetet.
17
Situationsbeskrivning
Det här arbetet är ett examensarbete skrivet under vårterminen 2020 på Högskolan i Borås men arbetet med examensarbetet började tidigare än så. Hösten 2019 var startpunkten för planerandet av arbetet och under hösten 2019 kontaktades en rad olika företag i förhoppning om att hitta rätt samarbetspartner. Ett företag stack ut i mängden och ett samarbete
påbörjades.
Den här typen av undersökningar som rör organisations- och ledarskapsstudier har en förkärlek för fallstudier med kvalitativ metod som ingrediens i arbetet. Fallstudier är en speciell forskningsstrategi och har som karaktäristika att undersöka ett fenomen i sin realistiska miljö. Det är det här som har legat bakom författarnas val av studiedesign och metod. Författarna vill komma nära daglig praxis och dra fördel av den unika miljö de kommit i kontakt med genom deras studie och samarbetsföretag (Backman 2016, s. 57).
3.1 Varför, hur, vad?
Syftet med undersökning på samarbetsföretaget är att undersöka vad för behov medarbetare har för att göra sitt jobb bättre inom ramen för projekt och projektledning och vad
medarbetare anser att verksamheten i helhet behöver utveckla för att uppnå bättre leveranskvalité i projekt idag och kunna hantera en framtida tillväxt.
Målet med undersökningen är att kartlägga behov på både individ och verksamhetsnivå och komma fram till konkreta förslag till förbättring som helt grundar sig på medarbetares svar.
Vad som gjorts är att intervjuer skett med medarbetare, se figur 5, som har för studien relevanta tjänster och därefter har en digital enkätundersökning ägt rum.
Figur 5 visar vilken plats arbetet med intervjuerna har haft i arbetet.
3.2 Företagsbeskrivning
Samarbetsföretaget för studien är Sveriges snabbaste växande IT-konsultföretag med 21 kontor verksamma nationellt i Sverige, 1000 anställda och en omsättning 2019 på 1 miljard.
Företaget har en platt, decentraliserad organisationsstruktur med huvudkontor i Jönköping och sju affärsområden med specialistkunskaper.
Sedan starten år 2000 har företaget haft en stark tillväxtambition och längst resan har en rad utmärkelser tilldelats: DI Gasellföretag 8 år i rad, ett av Sveriges 100 karriärföretag 5 år i rad, Sveriges superföretag 7 år i rad och Universum Sveriges bästa arbetsgivare 2018.
Vid starten av det här arbetet hade företaget en målsättning om att fördubbla antalet anställda och omsättning inom 2 år. Företaget aspirerar även för internationell marknad.
18
3.3 Fallbeskrivning
I takt med den snabba tillväxten företaget haft finns alltid en risk för “växtvärk”. Med växtvärk i det här fallet menas att företagets tillväxt med försäljning och rekrytering går fortare än den struktur som skall bära det här. Med struktur menar författarna bland annat strukturkapital, interna processer och stödprocesser. Tillväxten på marknaden går fort och den är självklart någonting som skall tas tillvara på ur ett lönsamhetsperspektiv men för att kunna fortsätta att leverera hög kvalité i projekt och bli ett ledande företag på marknaden är det viktigt att ”hjulen inte ramlar av”. Med det här menar författarna att tillväxten i sig inte ska sätta stop eller sänka företagets förmåga att leverera med hög kvalité utan den skall ske på ett hållbart sätt. Det här är motivet till författarnas undersökning.
På samarbetsföretaget vid tiden för författarnas examensarbete pågick det en förstudie kring vad som behöver förbättras för att åstadkomma bättre leveranskvalité i projekt idag och för att kunna klara av en framtida tillväxt på ett hållbart sätt. Författarnas arbete med en
behovskartläggning hos medarbetare var en del i en nulägesanalys i förstudien.
Nulägesanalysen syftade till att ta reda på vad som fungerar bra idag, vad för utmaningar som finns, och vad för förbättringsförslag medarbetare har. Initiativet kom att kallas ”förstudie om ett projektkontor på företagsnamn” då initiativet föranledes av teori om att ett projektkontor och vad det kan bidra med skulle vara till nytta för företaget men frågan var bara hur det skulle utformas och vad det skulle innehålla.
Arbetet har bestått i att intervjua 36 medarbetare med projektledarbefattning, regionchef, försäljningschef, affärsområdeschef eller konsultchefbefattning. Efter att intervjuerna sammanställts har en enkät tagits fram baserad på intervjuerna i syfte att klargöra och prioritera bland det som kom fram i intervjuerna. Därefter har en sammanställning skett och studiens resultat presenteras i den här rapporten.
19
Teoretiskt ramverk
Syftet med det här avsnittet är att ge dig som läsare, genom utvalda teorier hämtade från forskning och litteratur, en grund att stå på som underbygger studiens resultat. Med hjälp av en matchning mellan ”fynd” i undersökningen med forskning och teorier förstärks studiens resultat och ger en bredare bild av studiens undersökningsområde.
Målet är att förse dig som läsare med ett reducerat teoretiskt ramverk där fem olika teorier presenteras vilka följer studiens kronologiska ordning, det vill säga de dyker upp i den ordningen som teorierna kom till författarna under arbetets gång, till exempel den teori som författarna började studien med kommer att presenteras först. Författarna ämnar att inte begränsa sig till enstaka tankemodeller eller teorier utan de teorier som presenteras är endast exempel på sådana som kan knytas till arbetet och som författarna funnit extra relevanta.
Anledningen till av att de teorier som valts kan anses som relevanta för arbetet är kopplingen till studiens ämnesval och det resultat som funnits. Navet i undersökningen och resultatet handlar om sådant som berör förutsättningar för medarbetare och som kan samlas under begreppet social hållbarhet.
Teorin om projektkontor som presenteras har legat till grund för förståelsen av vad samarbetsföretaget inledningsvis ämnade att implementera. Teorin har tagit oss vidare till teori om förändringsledning samt betydelsen av att arbeta med förändringsledning när större förändringar i en verksamhet skall ske. Teorin berör vikten av att få med sig medarbetare i förändringsarbete vilket varit centralt för detta arbete.
Teorin om leanfilosofin har författarna valt ut och funnit relevant då teorin fokuserar på vikten av att medarbetare respekteras och görs delaktiga i förbättringsarbete för att en hållbar verksamhet skall kunna uppnås som levererar goda resultat. Teorin har även funnits relevant då den fokuserar på samverkan, samsyn och ett tydligt ledarskap över en verksamhet trots geografiskt utspridda enheter. Det här var författarnas grundläggande motiv till att teori om leanfilosofin valts ut.
Teori är teori som syftar till att väcka frågan om tidsdistribution bland projektledare idag. För att förstå vad för förutsättningar medarbetare idag har och kunna utveckla förbättringsförslag är det viktigt att först förstå hur en vardag för en projektledare ser ut idag. Flertalet
projektledare i studien påpekade ett ineffektivt utnyttjande av arbetstid varför teorin om projektledare – vad gör ni med er tid? ansågs vara relevant att ha med.
Slutligen har teori av organisationsteoretikern Chris Argyris valts ut som handlar om att se hela verksamheten som ett lärandesystem och vikten av att fråga sig hur lär sig verksamheten och göra det till en central fråga. En lärande organisation anser författarna vara en viktig ingrediens i en hållbar tillväxt vilket motiverar valet av teorin Single, double and triple loop learning.
Författarnas förhoppning är att det här avsnittet kommer att förbättra studiens giltighet (validiteten) och möjlighet för tillämpning av studiens resultat på områden utanför studiens ramar (generaliserbarhet). Mest av allt önskar författarna dock att ge en teoretisk utvidgning och beskrivning av relevanta teorier för området.
20
4.1 Förändringsledning – människosidan av förändring
Låt oss gå 6 månader tillbaka i tiden från att det här skrivs till ett varmt och mysigt kafé hösten 2019 där en inledande fas av examensarbetet pågick. Författarna är där för ett möte med handledaren på samarbetsföretaget som inte bara arbetar som Affärsutvecklare och Senior konsult utan också är certifierad förändringsledare. De är där i syfte att ta reda på grundorsaken och motivet till deras arbete. Författarna får information om att det på samarbetsföretaget pågår en förstudie kring vad som behöver förändras inom ramen för projekt- och projektledning och till det görs en nulägesanalys som syftar till att ta reda på vad som fungerar bra, vad för utmaningar, och vad för förbättringsförslag medarbetare har runt om i landet. Några kaffeklunkar in i mötet får de frågan som har med det här teoriavsnittet att göra: vad är det allra viktigaste vid en förändring på ett företag? Bland svaren de kom på då fanns saker som påvisad lönsamhet, en affärsmässighet och en tydlig nytta för företaget. Det rätta svaret var människan och medarbetarens del i ett förändringsarbete.
Resultatet och effekterna av en förändring på en arbetsplats är starkt bundet till att
individuella medarbetare gör sitt jobb på ett annat sätt. En perfekt designad process som ingen följer ger ingen förbättrad prestation. Ett perfekt tekniskt digitalt stöd som ingen följer eller använder skapar inget extra värde för verksamheten. Perfekt definierade yrkesroller som inte följs av medarbetare skapar heller inga hållbara resultat. Oavsett vad för typ av förändring det talas om så är bryggan mellan en lösning av hög kvalité och skapad nytta att individuella medarbetare ger sig hän och tar sig an förändringen. Förändringsledning möjliggör för medarbetare att ta förändringen till sig så att målet med förändringen kan bli verklighet.
Förändringsledning är bryggan mellan lösning och resultat och handlar helt och fullt om människor och deras kollektiva roll i förändringsarbete1.
För att gå vidare i ämnet behöver vissa saker förankras som ligger till grund för allt förändringsarbete:
1. All förändring sker av en anledning.
2. Förändring på organisationsnivå kräver förändring på individuell nivå.
3. Resultatet av en organisationsförändring är det kollektiva resultatet av individuell förändring.
4. Förändringsledning är ett möjliggörande ramverk för att hantera människosidan av en förändring.
5. Förändringsledning används för att förverkliga målen och nyttan med förändringen.
All förändring sker av en anledning. All medveten förändring vill åstadkomma ett specifikt eller önskat mål med en förändring men att det finns en anledning bakom en förändring betyder inte att det är samma anledning som finns bakom alla förändringar, bara att det finns en specifik eller önskad anledning bakom varje förändring. Anledningarna till förändring är lika olika som förändringen kan vara i sig själv. Det kan handla om ökad kundnöjdhet, ökad lönsamhet, skära ner på kostnader, reducera risk osv. En fundamental utgångspunkt när det gäller förändring är budskapet om att någonting annorlunda är möjligt. Förändringar görs inte
1 Visste du att det har pratats om förändring ganska länge i organisationer och att det en tid tillbaka, likt begreppet CSR (Corporate Social Responsibility), varit någonting som man slängde sig med hit och dit, det var ett abstrakt uttryck; ”change”. Idag har förändring, likt CSR, blivit någonting som verksamheter arbetar strukturerat med och som numera är standard i stora projekt.
21
inom verksamheter för att det är roligt och spännande utan för att det är en möjlighet att kunna förbättra eller lösa ett problem.
Vad ger upphov till resultatet eller det önskade målet med en förändring? Den nya tekniken, perfekt designade processer eller nya organisationsstrukturer kan vara nödvändiga pusselbitar i en förändring men deras närvaro i sig skapar inte den förändring en verksamhet är ute efter.
Förändring har endast genomförts när medarbetare i organisationen börjar arbeta på ett nytt sätt och börjat visa andra beteenden, använda nya verktyg och tekniker. Individuell förändring i beteende är hörnstenen i förändring. När flera individer förändrar beteende i riktning för den nya förändringen är det önskvärda framtida läget med förändringen uppnådd. Förändring på organisationsnivå kräver individuell förändring.
Det är lätt att tänka på förändring enbart ur ett organisationsperspektiv: optimering av
processer, ett nytt ERP-system, digitalisering för att bli papperslösa eller kanske flytt till nyare och fräschare kontorslokaler. Det här är exempel på förändringar som en organisation vill göra för att åstadkomma förbättrad prestation eller kvalité i särskilda avseenden, men samtliga av de här förändringarna kräver att vissa individer i organisationen gör deras jobb på ett annat sätt än de gör idag. Det tas ofta för givet att förändring på individuell nivå kommer att ske automatiskt. Verkligheten är annorlunda och hur väl en organisation tar till sig förändringen är högst individuell och resultatet av förändringen är direkt korrelerat med individuell förändring.
När det förstås att förändringen är knuten till människor kan frågan ställas: hur många kommer att engagera sig i förändringen och hur många kommer att hitta sätt att arbeta runt förändringen? Hur snabbt kommer medarbetare att tillämpa förändringen? Ju närmre 100 % engagemang desto närmre 100 % av det önskade utfallet av förändringen och ju snabbare personer tar till sig förändringen desto snabbare kommer effekterna att fås. Om en lösning till ett problem har tagits fram men ingen använder lösningen är affärsmålet med lösningen inte uppnått, även fast lösningen är perfekt utformad enligt specifikationerna. Resultatet av en organisationsförändring är det kollektiva resultatet av individuell förändring.
Förändringsledning behövs inom verksamheter för att säkerställa att varje förändring i
organisationen levererar det resultat som förväntas. Förändringsledning är ett möjliggörande ramverk för att hantera människosidan av en förändring. Förekomsten av förändringar i dagens organisationer är på historiska toppnivåer och verkligheten är som sådan att
medarbetare idag har ett fritt val. Motstånd till förändring är en norm och inte ett undantag.
Ett misslyckande i att hantera människosidan av en förändring leder till en minskad nytta med förändringen och med denna anledning skall förändringsledning inte enbart ses som ett
verktyg för att minska motstånd till förändring hos medarbetare, utan som ett ramverk för organisationer som möjliggör för medarbetare att anamma nya värderingar, förmågor och beteenden så att affärsmålen blir uppnådda. Förändringsledning handlar om att få förändring att bli en integrerad del i medarbetares arbete och beteende och förändringsledare är inte bara någonting som finns i enstaka projekt eller inom förändringsledning utan någonting som bör finnas som en naturlig del i hela organisationen.
Det här leder oss slutligen till varför förändringsledning används. Förändringsledning används för att förverkliga målen och nyttan med förändringen. Studier har visat att projekt som på ett effektivt sätt använder sig av förändringsledning når sina projektmål med sex gånger så stor sannolikhet.
22
Sammanfattningsvis kan förändringsledning beskrivas som användandet av processer och verktyg för att hantera människosidan av förändring från nuvarande tillstånd till framtida tillstånd så att önskade resultat av förändringen kan nås (Hiatt & Creasey 2012).
Nedan följer en kortfattad beskrivning av en av de mest populära modellerna som används för individuellt förändringsarbete.
4.1.1 Förändring är en process – ADKAR-modellen
Förändring som en process är någonting som har studerats och dokumenterats under lång tid och en sammanfattande lärdom från tidigare arbete om just förändring som en process är att förändring måste slutas att ses på som en enskild händelse eller punktinsats. Förändring är inte något som implementeras vid ett enskilt tillfälle och inte heller bör engagemanget från
ledningen i en organisation vara begränsat till ett särskilt tillfälle.
En utav de mest vedertagna modellerna att arbeta utifrån när det kommer till hur individer går igenom förändring är en modell av organisationen Prosci som heter ADKAR-modellen. Enligt modellen går varje förändring och individ igenom fem steg:
Awareness. Medvetenhet om behovet av förändring.
Desire. Vilja att medverka och stödja förändringen.
Knowledge. Kunskap om hur förändringen ska ske.
Ability. Förmåga att ta till sig nya färdigheter och beteenden.
Reinforcement. Förstärkning för att bevara förändringen.
Modellen ovan de fem stegen i en förändring och graden av varje steg kan se olika ut för olika individer (Hiatt & Creasey 2012).
4.1.2 Examensarbetet och förändringsledning
Författarnas del i förstudien med att kartlägga vad för behov som finns hos medarbetare och ta fram förbättringsförslag en viktig del i förstudien ur ett förändringsperspektiv. Genom att i ett tidigt stadie involvera medarbetare skapas en medvetenhet och genom att medarbetares involveras skapas viljan att stödja förändringen. Att involvera personer som berörs av
förändringen i förstudiefasen är ökar sannolikheten för att implementeringen skall välkomnas och lyckas.
4.2 Projektkontor
Efter att syftet med arbetet klargjorts och delen som förändringsledning spelar var teori om projektkontor det som guidade studien i en inledande fas och det som initiativet syftade till att implementera.
4.2.1 En historisk tillbakablick
Den engelska benämningen ”Project Office” har funnits sedan 1950-talet. Det man avsåg under 1950-, 60- och 70-talet var mer av en teknisk verksamhet, oftast för planerare, som hanterade stora planeringssystem som användes för till exempel NASA eller komplicerade byggprojekt som atomreaktorer.
Under 1980-talet började begreppet ”Project Office” att användas inom europeiska IBM för att styra, samordna och följa upp stora tvärfunktionella program med flera olika, samtidiga och inbördes beroende projekt. Projektkontoret blev en beslutslinje och plats dit projekten
23
rapporterade. Termen ”Project Office” hade ofta en negativ klang under denna tid, dels för att funktionen skapades när problem uppstod, och dels för att den upplevdes som amerikansk och direktstyrande. Den tidens projektkontor var inte inriktade på att stödja projekten och
projektledarna.
I Sverige började den svenska översättningen ”projektkontor” att användas under slutet av 1980-talet och början på 90-talet i samband med att enstaka projektkontor började etableras för stora projekt eller på IT-avdelningar. Under 90-talet svängde pendeln åt andra hållet och
”Project Office” i den amerikanska litteraturen inriktades mot att ge stöd till projektledare.
Styrnings- och uppföljningsaspekten hade i stort sett försvunnit. Mot slutet av 90-talet och början av 2000-talet började en balans mellan dessa synsätt tillämpas. Syftet med
projektkontor har varit att organisationer ska lyckas med sina projekt för att erhålla
nyttoeffekter och bidra till strategierna som avsetts. För att detta ska ske krävs bland annat att projekten lyckas med sina uppgifter inom uppsatta tidsmål och avtalade ramar. Från 2005 och framåt har fokus återigen ändrats och fokuset ligger nu alltmer på att hantera organisationens projektportfölj, där det gäller att göra rätt projekt och program i rätt prioritering och att säkerställa effekter. Från 2000 och framåt pratar även alltfler organisationer om Program med många ingående projekt som även kan innehålla operativ verksamhet (Rodenstedt 2013, s.108).
4.2.2 Definition av projektkontor
Det finns ingen entydig definition av ett projektkontor. Ordet betyder olika saker på olika företag, men även inom samma företag och för olika medarbetare med varierande roller. Man kan beskriva ett projektkontor som en samordnande organisationsenhet, som antingen är fysisk eller virtuell, som syftar till att strukturera, stötta och koordinera projektarbetet på ett företag. Ett projektkontor är ett verktyg, ett medel för att nå organisationens mål.
Projektkontoret får inte bli ett mål i sig. Projektkontor finns vanligen i företag med fler än 500 anställda och trenden är tydlig att även mindre och medelstora företag och organisationer börjar etablera projektkontor. Det övergripande målet för ett projektkontor är att säkra att projektens mål bidrar till organisationens mål och strategier samt att projekten klarar sina åtaganden i tid med de resurser de tilldelats. Projektkontoret startas ofta för att det finns ett behov av att styra flera projekt.
Ett projektkontor har normalt sett sex huvuduppgifter:
Att tillhandahålla enhetliga processer och metoder för projekt, program och portfölj.
Att stödja organisationens ledning att göra rätt projekt i rätt ordning och på rätt sätt.
Att säkerställa att de projekt som startas har nödvändiga förutsättningar för att lyckas samt bidrar till organisationens strategi och mål.
Att vara en samlingsplats för information för initiativ och pågående projekt.
Att vara stöd för projektet och projektledaren samt motsvarande för program.
Att se till att det finns lämpliga verktyg och metoder för projektledning.
Sammanfattningsvis kan det sägas att ett projektkontor är en servicefunktion och
arbetsuppgifterna beror på vad organisationen och projekten behöver. Projektmodellen är oftast en central del av det som projektkontoret tillhandahåller liksom stöd av olika slag.
Governance och portföljhantering blir också allt vanligare att projektkontoret ansvarar för.
24
Projektkontoret börjar då gå från en servicefunktion till en mer styrande och beslutande funktion (Rodenstedt 2013, s. 112).
4.2.3 Examensarbetets koppling till projektkontor
Ett projektkontor skapas normalt för att lösa olika problem. Det kan handla om att
organisationen har många projekt samtidigt och saknar samordning, om att projekten inte levererar enligt sina mål, att företagsledningen inte ser att de erhåller avkastning på investerade resurser eller att organisationen inte hanterar projekt på ett likartat sätt.
Syftet, målet och motivet till varför ett projektkontor ska/skulle införas i författarnas uppdrag/initiativ var för att förbättra leveranskvalité i projekt som bedrivs idag och för att utveckla en grund att stå på för att klara av framtida expansion. I takt med att företaget har växt har företagsägaren märkt att kravet på struktur har ökat och ett projektkontor kan vara en del i den struktur som kan tänkas behövas. Hur projektkontoret ska utformas, vilken roll det ska ha och vad det skall innehålla var en del i författarnas jobb att ta reda på.
Författarna kom tidigt i arbetet fram till att det som medarbetarna efterfrågade och hade ett behov av sträckte sig utanför ramarna för vad ett projektkontor kunde bidra med. Internt på samarbetsföretaget kallas initiativet för en förstudie kring ett projektkontor och ett första steg i att skapa det som behövs för att nå företagets mål kan vara den struktur som ligger inom ramen för ett projektkontor. Även fast författarnas studie har fått olika inriktningar och kompletterats med teori så är idén och teorin om projektkontor fortfarande relevant och finns med i grunden av författarnas arbete.
25
4.3 Lean
Nedan följer ett avsnitt om leanfilosofin och som författarna har valt att fokusera på och lyfta ut delar av leanfilosofin som de anser vara extra relevanta för inte bara produktionsföretag utan även kunskap- och tjänsteföretag. Att försöka beskriva leanfilosofins alla delar och gå in på detalj skulle vara ett för omfattande arbete så den här delen förutsätter en viss kunskap om lean.
Hur kan en filosofi som har sina rötter 80 år tillbaka i tiden från 1950-talets Japan påverka människors ledarskap bland kunskaps- och tjänsteföretag idag? När det normalt sett pratas om leanfilosofin kommer ofta produktionstekniska bitar på tal och det japanska bilföretaget Toyota och dess produktionssystem, TPS (Toyota Production System).
Hur kan då leanfilosofin vara till nytta för andra företag som till exempel kunskaps- och tjänsteföretag idag? Någonting som ofta snabbt gås förbi när det pratas om lean är att ställa sig frågan varför? Det är vanligt att företag känner ett tryck om att hänga med i moden och trender inom organisation- och ledarskapsområdet och inte sällan börjar verktyg och metoder att användas som associeras med lean men i själva verket har man ingen aning om varför man använder dessa i det stora hela. Företag idag har en tendens att fokusera på vad och hur, det vill säga ”vad” som ska göras och ”hur” något ska göras. Det bakomliggande tänket och förståelsen bakom ”varför” någonting genomför läggs inte lika mycket tid på. Inte sällan används ett ”fixed mindset” och lean blir synonym med produktionsindustrin, Toyota Production System (TPS) och de verktyg och metoder som används där.
Det stämmer att Toyotas ordförande Eiji Toyoda på 1940–1950-talet tillsammans med den då anställde chefsingenjören Taiichi Ohnos (se figur 6) tillsammans utvecklade en
ledningsfilosofi och ett produktionssystem i en produktionsindustri. Det här syftade till att ta Japan åter upp på banan igen från den bristekonomi som rådde i landet efter andra
världskriget. Men att se lean som bara ett produktionstekniskt system är som att bara se en bit av kakan. Lean Production är en del av lean men förklarar inte filosofin i helhet.
Taiichi Ohno, som av många ses som skaparen av TPS vilket ligger till grund för
leanbegreppet, skriver i sin bok Workplace Management om väldigt mycket annat än bara produktionstekniska bitar. Han skriver om vikten av att lära sig sätt att se saker och ting på och tänka om saker. Det här är ganska långt ifrån whiteboardtavlor och 5S. Det är med den här utgångspunkten författarna valt att plocka ut fundamentalt ”tänk” bakom leanfilosofin i det här arbetet och lyfta upp några kärnfulla tankar som kan finnas med i den fortsatta läsningen (Ohno 1982, s.1 - 40).
Figur 6 visar Toyotas chefsingenjör på 1950-talet Taiichi Ohno, av många sedd som skaparen av Toyota Production System vilket ligger till grund för det som kallas leanfilosofin idag (bild hämtad från Toyota lean
academy).
26 4.3.1 Vikten av att lära sig av misstag
Det är vanligt att så kallade best practises samlas inom verksamheter och att
framgångshistorier efter framgångshistorier delges. Alltifrån lyckade projekt ute hos kund, projektåtagande eller internt lyckade projekt inom verksamheten. Det här i syfte att
medarbetare skall lära av de goda och bra exemplen inför framtida projekt. Taiichi Ohno skriver om att det inte bara är de goda och lyckade exemplen som en verksamhet ska lära sig utav utan också av de som inte har gått så bra för de är nämligen minst lika förekommande.
Det är inte lätt att införa en förändring på en arbetsplats och var och en av oss har sitt sätt att se saker på. Alla personer bär på missuppfattningar om saker, vare sig de vill det eller inte. Ta en titt på bilden nedan (se figur 7).
Figur 7. Vilken är längst? Bilden visar en optisk illusion som likt missuppfattningar i människors tankar kan ge hän om en viss sak men som nödvändigtvis inte stämmer (bild hämtad från ScienceKids).
Ohno (1982) menar att personer i bästa fall har rätt 50 % av gångerna de testar en ny idé och 50 % av gångerna har de fel. På bilden ovan kan det verka som att den ena linjen är längre än den andra, och på samma sätt kan personer tror att de faktiskt har mer rätt i saker som de gör än vad de faktiskt har. Det är med andra ord lättare att lyfta upp saker som har gått bra och tro att det personer gjorde eller gör oftare är mer rätt än fel. För ledare i organisationer är det att förvänta att det finns en stor del osäkerhet i nya idéer och i bästa fall så prickar man rätt minst 50 % av gångerna (Ohno 1982, s.5–7).
Det här kan tyckas vara långt ifrån daglig praxis och ”hands-on”-saker att göra men det är viktigt att förstå att lean handlar om mer än bara verktyg och metoder. Att lyfta upp och lära sig av misstag är bara en tanke inom leanfilosofin. Framgångsrika företag idag som till
exempel Google har förstått det här och Google är bara ett företag. Istället för att misstag skall vara någonting som döljs och helst inte pratas om så ser man misstag som någonting oerhört lärorikt. På Google pratar man om vikten av att arbeta med lärdomar från misstag och om någonting som man kallar ”the growth mindset”. Lära av misstag och sättet att se på misstag är en hörnsten i ”the growth mindset”, inte bara enligt Google utan även i forskning. Det går till och med rykten om att Google skapat en konferens som syftar till att dela med sig av de lärdomar som fåtts från misstag inom verksamheten till andra delar i företaget. Det här är ganska långt ifrån att dölja misstag och avvikelser (Armstrong, 2018).
27
Så här långt hoppas författarna att en bild om lean har förmedlats som handlar om mer än verktyg och metoder. Verktyg och metoder måste kompletteras med ett sätt att se saker och ting på, värderingar, principer och ett ledarskap. Först då kan det bli ett arbetssätt.
4.3.2 Enkel filosofi – avancerat tänk Lean kan beskrivas utifrån fyra nivåer (se figur 8):
Värderingar – hur en organisation ska vara.
Principer – hur en organisation ska tänka.
Metoder – vad en organisation ska göra.
Verktyg – vad en organisation ska använda.
Att skapa enkelhet och klarhet är viktigt, inte minst för att kunna applicera lean i komplexa verksamheter, men också för att förstå lean. Lean handlar om ständiga förbättringar samt respekt för människor och samarbete. Det är de två absolut mest grundläggande bitarna i lean.
Målet med en lean verksamhet är att skapa en kundcentrerad verksamhet (som utgår från ett kundbehov) med hög flödeseffektivitet genom värdeskapande aktiviteter och minimera slöserier (Tonnquist 2018, s. 15–16).
Vikten av att som organisation jobba som ett team mot ett gemensamt mål är också någonting som lyfts fram som centralt i lean. Värdet av att skapa förutsättningar för samarbete och en lärande kultur. Frågor som hur en verksamhet organiserar och vad för egenskaper en verksamhet bör besitta för att stödja sina medarbetare på bästa sätt, är frågor som en lean verksamhet bör ha tänkt på. På nedanstående bild, se figur 9, kan en fotbollsplan ses med olika enskilda läger på fotbollsplanen. De här olika lägren ser varken sitt eget mål eller motståndarens mål från sina platser utan de verkar leva i sin egen värld.
Figur 8 visar de fyra nivåerna lean kan beskrivas utifrån (bild hämtad från Storyguide).
28
Hur ser det ut på arbetsplatser idag? Finns det goda förutsättningar för samarbete mellan avdelningar och har man en samsyn och jobbar mot samma mål eller ser det kanske ut som på bilden ovan?
En lean organisation har ett samarbete mellan gränserna, avdelningar och kontor. De jobbar mot ett gemensamt mål, delar vision och har övergripliga system för att ha förutsättningarna att jobba som ett lag. De små tältplatserna, som kanske för all del är väldigt effektiva, börjar jobba som ett lag och en lean organisation kan beskriva som en gemensam ocean, istället för enskilda effektiva öar, se figur 10 (Modig & Åhlström 2018, s. 129 – 141).
4.3.3 Utgå från behov - bara för att man kan betyder inte det att man ska Den sista tanken från leanfilosofin som författarna valt att lyfta fram är den som handlar om principen Just-in-time. Den absolut mest fundamentala kärnan i leanfilosofin är att utgå från ett behov som finns hos kunder och endast göra det som skapar värde för kunder2. Bara för att en verksamhet har kunskapen och medlen för att göra någonting, se figur 11, som per se är bra, till exempel ett förbättrat strukturkapital eller en viss organisationsförändring, så måste det finnas ett behov av det och ett påvisat värdeskapande för kunder.
2 Författarna som har skrivit den här texten vill lägga till en tanke om att det här även är en fråga om förflyttning av kunder och att det ibland kan finnas andra perspektiv än just kundens som man bör ta hänsyn till, till exempel den hållbara utvecklingen som pågår idag.
Figur 9 visar en fotbollsplan med olika tält på. Bilden är en metafor för hur det kan se ut på arbetsplatser idag med avdelningar som varken har någon insyn i andra avdelningar eller för den delen delar mål med
övriga varksamheten (bild hämtad från Storyguide).
Figur 10. I en lean organization arbetar avdelningar inte separate likt öar utan som en gemensam ocean (bild hämtad från Storyguide)..
29
Figur 11 Prototypen Caproni Ca. 60, designad av italienaren, pionjären och flygingenjören Gianni Caproni.
Hans verk var en niovingars-båt tänkt att bli ett transatlantiskt flygplan för 100 passagerare och är ett exempel genom historien på saker som blivit för dyrt för att kunder kan tänka sig betala för det (bild hämtad från
Wikipedia).
30
4.4 Projektledare – vad gör ni med tiden?
En kolibri gör 80 vingslag per sekund, en svala gör bara fem – vem av dem här är bäst på att flyga, den som flaxar mest eller den som får ut störst effekt av varje vingslag? Det finns många ledare och däribland projektledare som lägger ner mycket tid i sina projekt men ändå inte uppnår så stor effekt av allt arbete. De här ledarna ses ofta som effektiva för att de får mycket gjort och de verkar jämt och ständigt ha något att göra. Känslan brukar vara att de jobbar hårt och bra.
I engelskan finns begreppen effective och efficient. I Sverige används bara ordet effektiv.
Effektiv handlar om att få saker gjorda. Forskning inom organisation- och ledarskap från introducerar begreppet effektfull (Elvnäs 2010). Effektfull handlar om att göra saker på rätt sätt. Forskningen visar att du som ledare styr över vad som händer under 35 % av din
arbetstid. 65 % av tiden är det händelser som styr dig. De har räknat och analyserat över 500 ledare och 3000 filmer på ledares beteenden. Ledarskap är påverkan, men långt ifrån alla ledare påverkar som de önskar eller borde. Slutsatsen från allt det här är att chefer, ledare och däribland projektledare inte gör vad de ska göra, vad de vill göra, eller ens vad de tror att de gör. Så den stora frågan blir: vad gör du som ledare med din tid?(Elvnäs 2017, s. 1–33) Målet med det här avsnittet är att väcka tanken om affärsmässigheten i författarnas initiativ och det arbete som görs med samarbetsföretaget och behovskartläggningen. Varför skall företaget satsa på det som vi lyfter upp finns ett behov av? Det är viktigt att kunna koppla utveckling inom interna arbetsprocesser till en påvisad affärsmässighet i de här satsningarna.
Det vill säga vad är effektmålet med satsningen, ”what’s in it for me” kan företag tänka. Att författarna kan visa på värdeskapande saker ur ett medarbetarperspektiv är en sak, men vad för värdeskapande finns det för kunder och företagens projekt med att utveckla de här
områdena som lyfts fram i författarnas undersökning? Det här kan av många tyckas vara ännu viktigare att kunna påvisa.
Så vad gör egentligen projektledare och andra chefer inom det företaget författarna samarbetat med under examensarbetet med sin tid? För att verkligen gå till botten med en sådan här fråga skulle det behövas bra mycket mer omfattande studier än författarnas men författarna har fått höra tendenser där projektledare uttryckt ett missnöje med all den tid de har fått och får spendera på administrativa uppgifter som till exempel rapportering och resurshantering som skulle kunna avhjälpas med samsyn, förbättrat samarbete och förbättrat digitalt stöd.
I ett exempel spenderade projektledaren för ett projekt 16–20 timmar varje månad bara för att få ihop faktureringsunderlag som hen kunde skicka ut till kund. Ett annat exempel är när kunder ofta vill hålla nere administrativa kostnaderna så mycket som möjligt då budgeterad projektledning kan spenderas på bättre sätt. Med att ha ett välutvecklat och fungerande strukturkapital inom ett företag där det kunskapsåterförs och kunskapsdelas behöver projektledare inte känna att de ”uppfinner hjulet på nytt” varje gång ett projekt startas utan kan få ner tiden på dokumentation och en klar affärsmässighet med satsningarna och ett värdeskapande för kunden kan visas. Det här är bara två exempel på affärsmässigheten i de satsningar på undersökningens fynd som kan påvisas.
