Processen vid imitering, och skapandet av identiteten kan förklaras med utgångspunkt i begreppet lämplighetens logik17. Det som är lämpliga handlingar avgörs när organisationen jämför sig med andra organisationer. Den modell som Sevón (1996:53) använder, som utgår från huvuddragen om lämplighetens logik, innefattar tre delar: ”(1) matching of identifica-tions and situaidentifica-tions, (2) construction of desire to transform, and (3) institutionalized action.”
Organisationer, vanligtvis organisationens ledning, börjar med att ställa frågan vem de är. För att få reda på vem de är och vem de liknar jämför de sig med andra organisationer som fungerar som förebilder. Ofta handlar det om en jämförelse med mer framgångsrika organisa-tioner och organisaorganisa-tioner med gott rykte. I den här jämförelsen växer en önskan om att förändras fram, eftersom den organisation som man jämför sig med har något som eftersträ-vas. För att bli mer lika andra organisationer letar de därefter efter lämpliga sätt att handla.
Genom att handla och jämföra sig med andra kommer organisationen att identifiera sig själv och andra och också hur det är möjligt att bli så som organisationen vill bli (ibid.).
Sahlin-Andersson (1996) fokuserar på redigering i översättningsprocessen, där redigering förklarar hur översättningen fortsätter. Redigering är den process där idéer introduceras i nya miljöer, där de anpassas, skapas och omskapas, till det lokala sammanhanget. Redigeringen tar vid när en idé har imiterats, det vill säga när organisationer har jämfört sig med andra organi-sationer som upplevs vara lika i något avseende eller som har drag som verkar göra eller som kommer att göra dem framgångsrika. Förändringsprocessen är problembaserad, vilket innebär att ett problem som en organisation har definieras när de jämför sig med andra organisationer.
Det definierade problemet är ”the difference between a desired state and a present state”
(ibid:71), det vill säga något som organisationen saknar men som den eftersträvar. Problemen som definieras och lösningen på problemen är ofta desamma eftersom lösningen syftar till att komma till rätta med problemen. Detta bidrar också till att skapa organisationens identitet.
Genom möjligheterna att redigera idéer skapas ett utrymme att handla för aktörerna, som kan välja vilka delar som skall imiteras och vilka som utelämnas (ibid.).
Det som organisationer imiterar är i de allra flesta fall idéer, praktiker och arbetsmodeller som anses framgångsrika och som därmed eftersträvas. Det kan handla om idéer som offentlig sektor, socialtjänst och landsting, betraktar som framgångsrika och som de hämtar från den privata sektorn, till exempel det som rör ekonomisk styrning, kostnadseffektivitet, kund-orientering, självständiga resultatenheter samt beställar- och utförarmodellen (jfr Blomquist, 1996; Lind, 2002; Jacobsson, 2002). Fernler (2002) har i en empirisk studie intervjuat perso-ner från tre kommuperso-ner om införandet av beställar- och utförarmodellen och vilket utrymme de lokala förutsättningarna gavs vid införandet. Beställar- och utförarmodellen infördes i de tre kommunerna på skilda sätt. I en av kommunerna riktades kritik mot att kommunled-ningen vid införandet av modellen ”inte hade tagit hänsyn till verksamhetens situation och behov”, vilket berodde på kommunens ”ledande politiker och tjänstemän hade ägnat
ovan-17 Grunden för förståelsen av lämplighetens logik har Sevón (1996) och Blomquist (1996) hämtat från James G March, som använder det begreppet.
ligt mycket tid åt att utveckla sin modell, vilket skapade en stark uppbindning kring model-lens ideologi” (Fernler, 2002:116). Det gjorde den också svår att förändra. I den andra kom-munen som benämns ”modeföljaren” kom beställar- och utförarmodellen i stor utsträckning att anpassas till de lokala förutsättningarna i kommunen. Denna lokala anpassning av model-len förstärktes av att en konsult hade varit delaktig vid införandet. Den tredje kommunen, där de ”officiellt hade sagt nej till generella modeller”, hade modellen ändå vunnit terräng och införts (ibid:117).
I avståndet mellan hur de som imiterar antar att de är i organisationen som imiteras och hur det är i den imiterande organisationen skapas ett utrymme för översättning (Sahlin-Anders-son, 1996). Därmed kan det som imiteras, till exempel arbetsmodeller eller praktiker, tolkas och kompletteras på olika sätt av organisationen. Vad som oftast uppmärksammas är fram-gångar, misslyckanden nämns knappt. Sahlin-Andersson (1996) förklarar att hon i sin tidigare forskning kommit fram till att förändringar som genomförs på ett ställe fungerar som en före-bild och att de kan imiteras och implementeras i vilken organisation som helst. Det är dessutom långt ifrån alltid som den imiterande organisationen har en egen erfarenhet av de organisationer eller praktiker som de refererar till och som de önskar imitera. Istället imiterar de rationaliseringar, som är:
[S]tories constructed by actors in the ’exemplary’ organization, and their own translation of such stories. What spreads are not experiences or practices per se, but standardized models and presentations of such practices. (ibid:78)
Ett exempel som ges är när en så kallad research park planerades söder om Stockholm så re-fererades till Silicon Valley som ett lyckat exempel på ett sådant forskningsområde. Planerarna kom dock inte egentligen att imitera Silicon Valley utan de imiterade (framgångs-)berättelsen om Silicion Valley. Redigeringsprocessen handlar om att idén eller modellen berättas och återberättas, vilket görs olika varje gång och i varje situation och som medför att resultatet blir en av flera former av översättning. I sådana berättelser är det sällan som man berör speci-fika situations- eller rumsdrag. Det som skapas är en kontextfri förebild som kan fungera som exempel för många organisationer och situationer (ibid.). De som fungerar som redigerare av idéerna, framgångsberättelserna, kan exempelvis vara forskare, professionella, ledare, konsulter och verksamhetsplanerare (Sahlin-Andersson, 1996). I samma exempel som ges om Silicon Valley framkommer att det främst var konsulter som formulerade berättelserna om Silicon Valley där vissa aspekter betonades och andra lämnades ute från berättelsen. Deras berättelser beskrivs som ”stories that took the form of recipies, with a set of necessary ingredients, that it was possible to copy elsewhere” (ibid:83). Konsulterna refererade till andras erfarenheter och till idealmodeller, inte till egna erfarenheter (ibid.).
För att förklara varför vissa idéer får gehör på det lokala planet och genomgår en översätt-ningsprocess använder Czarniawska och Joerges (1996) termerna mode och modeföljande.
Det kan förklara varför en idé får genomslag i flera organisationer vid samma tidpunkt (ibid.).
Røvik (1996) menar att det kan finnas flera moden i en organisation och att man med begreppet kan förklara att olika idéer, arbetsformer och praktiker blir populära, anammas och efter ett tag kommer att ersättas med andra idéer som organisationen finner mer tidsenliga.
Ett mode har störst attraktionskraft när det handlar om en ny idé och när inte så många orga-nisationer har anammat den, som med Case management (fallstudie tre). Att tidigt ta sig an nya idéer skapar framgång och är ett sätt att få specifika drag som skiljer dem från andra organisationer, de får en egen identitet. Efterhand som idén sprids kommer den att förlora sin attraktionskraft. När organisationer anammar idéer i ett sent skede beror det, enligt Røvik
(1996), på att behovet av att följa modet förändras från att handla om att särskilja sig från andra till en önskan om att vara lika andra. Då handlar det istället om imitation.
Samverkan
I samband med psykiatrireformen fanns en nationell politisk inriktning för arbetet med människor med psykiska funktionsnedsättningar som handlade mer om att förändra synsätt och attityder än att genomföra förändringar med lagstiftning. Imitering och överföring av professionella normer var därmed vanligt i samband med reformen, i synnerhet för kommu-nerna som fick ett nytt och utvidgat ansvarsområde och som skulle hitta ”en profil för reformarbetet” (Markström, 2003:64). I det här sammanhanget kan samverkan bli ett tillvä-gagångssätt för att ”känna in och kunna fungera följsamt gentemot rådande normer inom ett organisatoriskt fält” (ibid:71). Grape (2006) har studerat samverkan inom rehabiliteringsom-rådet där bland annat Försäkringskassa och Arbetsförmedling är centrala aktörer. För att förklara den samverkan som sker i praktiken används begreppet verksamhetsdomän, som är en del av ett organisatoriskt fält. Inom verksamhetsdomänen utförs vissa konkreta arbetsupp-gifter inom ett specifikt verksamhetsområde, som rehabiliteringsområdet. Organisationer som samverkar har skilda logiker vilket innebär olika sätt att betrakta det arbete som de gör med personerna som behöver stöd. Organisationerna är med andra ord företrädare för specifika logiker. När aktörer skall samverka sker ”det utifrån skilda målsättningar, förväntningar, önskemål och regelverk, det vill säga olika institutionella logiker” (ibid:53). Inom verksam-hetsområdet sker samverkan med utgångspunkt i logikerna och organisationerna gör vad Grape (2006:55) kallar ”domänanspråk på att vara legitima företrädare för just detta område”.
När aktörerna inte kommer överens om det de skall samverka om, vem som skall göra vad och så vidare, skapas domänkonflikter. Då överensstämmer inte anspråken. När organisatio-nerna däremot är överens om det gemensamma arbetet präglas samverkan av domänkonsen-sus (ibid.).
Utvecklingen mot ett ökat behov av gränsöverskridande arbete inom den offentliga sektorn framhålls vanligen kunna tillgodoses genom samverkan mellan olika aktörer. Behovet av samverkan eller integration har samband med specialiseringen av arbetet. Arbetet blir allt mer uppdelat mellan flera organisationer och professionaliseringen medför att fler yrkesgrupper tillhandahåller stöd. En risk med utvecklingen är att människor som behöver stöd från flera organisationer hamnar mellan de skilda ansvarsområdena och att de hänvisas mellan olika organisationer med följden att de blir utan eller inte får tillräckligt med stöd. För organisatio-nerna har det medfört problem med att arbeta från ett helhetsperspektiv på de behov som varje individ har. Motiven som finns för samverkan inom den offentliga sektorn handlar därmed på en övergripande nivå om att motverka fragmenteringen och om att förbättra till-gängligheten och kvaliteten i samhällets stöd. Dessutom finns ekonomiska motiv som talar för samverkan som handlar om att nyttja resurserna på bästa sätt vad gäller exempelvis lokaler, personal och annan utrustning (Axelsson och Bihari Axelsson, 2007).
Även om behovet av samverkan är relativt oomstritt så finns det flera förklaringsmodeller för vad samverkan är. Hur begreppet definieras försvåras av att samverkan ibland används som ett övergripande begrepp och ibland är det en av flera typer (Eriksson, et al., 2007). Närliggande begrepp som samarbete, samordning och integration ges ofta liknande betydelse som samver-kan vilket bidrar till svårigheten att på ett entydigt sätt definiera begreppet, eftersom de inte utesluter varandra utan kompletterar och överlappar varandra (Lindberg, 2009). Det finns
även inslag av mode i hur begreppen används (Hjern, 2007; Lindberg, 2009). En skillnad som framhålls mellan begreppen samarbete och samverkan är att samarbete omfattar all möjlig interaktion mellan människor, interaktion som vi inte alltid tänker på som samarbete.
Samverkan beskrivs ofta handla om aktiviteter som sker kring något där en gräns överskrids och där det finns ett syfte med det gemensamma arbetet. Samordning kan betraktas som mer övergripande och handlar om att ”skapa strukturer och processer som fördelar och kontrol-lerar resurser i och mellan organisationer så att organisationerna kan uppnå sina mål” och som förklarar hur arbetet organiseras så att det blir en helhet (Lindberg, 2009:22). Även Mallander (1998) och Danermark (2000) beskriver skillnader och att det som kännetecknar samverkan är att det finns ett gemensamt syfte. Danermark (2000:15) definierar samverkan ur ett struk-turellt perspektiv och betonar betydelsen av att det finns syfte och mål med samverkan, där samverkan betraktas som ”… medvetna målinriktade handlingar som utförs tillsammans med andra i en klart avgränsad grupp avseende ett definierat problem och syfte”. Avgränsningen som görs av bland annat Danermark (2000) och Danermark och Kullberg (1999) är att de väljer att inte beakta de gruppdynamiska processerna i samverkan, även om de påpekar att sådana processer kan ha betydelse i samverkan. Istället berörs organisatoriska faktorer och i fokus är frågor om lagstiftning och regelverk, kunskapstraditioner och förklaringsmodeller samt om den organisatoriska strukturen, vilken ofta skiljer sig mellan hälso- och sjukvården och socialtjänsten. De som samverkar bör vara medvetna om att dessa faktorer har betydelse i samverkan (ibid.).
I den här licentiatuppsatsen används främst begreppet samverkan eftersom de projekt som ligger till grund för fallstudierna benämndes samverkansprojekt, både i ansökningsförfarandet och i det praktiska arbetet. Personalen och cheferna pratar om samverkan när det gäller mötet mellan aktörer från olika organisationer eller verksamheter; det vill säga samverkan som i enlighet med Lindberg (2009) handlar om aktiviteter som sker kring något och där en gräns överskrids. Den förklaring som uppsatsen utgår från vad gäller det här perspektivet på samverkan förklaras vidare i avsnittet Samverkan som en process och en relation. När det däremot handlar om att beskriva hur samverkan organiseras i fallstudierna används bland annat den uppdelning i olika samarbetsformer som Berggren (1982), Westrin (1986) och Boklund (1995) använder och där samverkan är en av samarbetsformerna.