I denna fallstudie, som handlar om Case management, har jag beskrivit hur Case managerna och cheferna för Case management upplever att samverkan fungerar och på vilket sätt som samverkan möjliggörs i verksamheten. I Case management arbetar personal och chefer från socialtjänsten och landstinget integrerat för att stödja personer med samsjuklighet, vilket är en målgrupp som ofta hamnar mellan de olika ansvarsområdena och som inte får ett samlat stöd.
När Case management skapas är det för att förbättra stödet till de här personerna. De ram-faktorer som projektets huvudman, SKL, ställde upp har varit vägledande för verksamheten i det här länet och samverkan har införlivats i strukturen. Idén om Case management har därmed införlivats av cheferna för de båda organisationerna och de har redigerat och översatt idén till den lokala Case management-verksamheten för att passa de lokala förhållandena i socialtjänsterna och landstinget (Sevón, 1996; Sahlin-Andersson, 1996).
Case management bygger på en horisontell och en vertikal integrering (Axelsson och Bihari Axelsson, 2007). Den horisontella integrering sker på tre nivåer där socialtjänst och landsting arbetar tillsammans. Den vertikala integreringen innebär att det som beslutas i ledningsgrup-perna genomförs och införs i respektive organisation och i Case management-teamen. Case management framstår som något av en exemplarisk hierarkisk organisation med ett
nätverks-samarbete där samverkan utgör grunden för hela verksamheten. Hela idén om Case manage-ment har införlivats från staten och SKL, och har spridits via cheferna i landstinget och socialtjänsten ned i organisationen. Samverkan i Case management präglas av en vilja och ett förhållningssätt hos dem som deltar, där de handlar för att samverkan skall fungera, både vertikalt och horisontellt. Det här förhållningssättet handlar om att förtroende skapas genom en cyklisk process (Huxham och Vangen, 2005) och genom att en kedja av tillit utvecklas (Grimen, 2008). Detta sker mellan dem som deltar i ledningsgrupperna och mellan Case managerna, i den horisontella integreringen.
Case management befinner sig organisatoriskt mellan socialtjänsten och landstinget, vilket innebär att de som ny verksamhet skall hitta sin plats inom det organisatoriska fält där de verkar och där de skapar sin organisationsidentitet. De som deltar i Case management jämför sig med andra och beskriver till exempel i intervjuerna det som är speciellt med deras verk-samhet. Case managerna arbetar med en målgrupp och ett område som ingen organisation har haft ensamt ansvar för och därför framstår de som unika och speciella då de fyller detta behov. De brister som finns i de traditionella organisationernas stöd till personer med samsjuklighet upplever de i Case management att de kan bidra till att arbeta bort; de fyller en viktig funktion, en lucka, som funnits. Case managerna mottas med lättnad inom socialtjänst och landsting för att de fyller denna lucka och tar hand om dessa personer med samsjuklighet, eftersom många av personalen inom socialtjänst och landsting inte vill eller inte anser sig ha kompetens att möta dessa personer.
I Case management utvecklas en organisationsidentitet när de jämför sig med andra organisa-tioner på fältet. Identiteten är det som gör dem speciella och unika. På samma gång blir Case managerna allt mer lika varandra i Case management-teamen, genom att de imiterar och övertar normer av varandra, genom utbildningen, integreringen och genom att de utför alla arbetsuppgifter oavsett vem som traditionellt ansvarar för dem. De betraktar sig allt mer som cm:are, där tillhörigheten finns bland de andra Case managerna, även om de har kvar sin till-hörighet till moderorganisationen. Detta kan medföra att Case managerna avgränsar sig mot andra organisationer samtidigt som verksamheten skapades för att överskrida och överbrygga gränserna som finns mellan socialtjänst och landsting.
Fallstudie IV – Prisma
Fallstudien Prisma syftar till att beskriva ett förändringsarbete som har initierats och genom-förts av personalen inom två dagliga verksamheter, där verksamheterna har slagits ihop till en daglig verksamhet – Prisma. De delar i förändringsarbetet som fokuseras i fallstudien är hur personalen arbetar för att skapa den horisontella integreringen, eller samverkan, samt hur det vertikala stödet för den horisontella integreringen fungerar under projektet, det vill säga hur projektet förankras på förvaltningsnivå och på den politiska nivån av Prismas nuvarande enhetschef. Projektets idé uppkom från och genomfördes av personalen på de båda dagliga verksamheterna. Enhetschefens ansvar blev att förmedla personalens idéer om förändring uppåt i organisationen, vilket skedde genom att enhetschefen fungerade som en mellanperson (Coleman, 1994; Grimen, 2008), där förtroende för personalen blev grundläggande för förändringen.
Prisma är en kommunal daglig verksamhet som tillhör socialtjänstens ansvarsområde där personalen arbetar med personer med psykisk funktionsnedsättning eller utvecklingsstörning.
Prisma skapades genom att två personalgrupper från två dagliga verksamheter slogs samman till en personalgrupp och den dagliga verksamheten blev gemensam för de målgrupper som respektive verksamhet arbetade med. Bakgrunden till förändringsarbetet var ett mindre pro-jekt via FoU Kommunförbundet som kom till som en fortsättning på de Miltonpropro-jekt som hade bedrivits i kommunen inom psykiatrin 2005-2007. De resultat som Miltonprojekten hade medfört skulle tillvaratas och utvecklas ytterligare inom socialtjänstens psykiatri. Så blev det dock inte. Projektet resulterade istället i ett omfattande förändringsarbete, en organisa-tionsutveckling, som initierades av personalen på dagverksamheten eftersom de upplevde ett behov av förändring främst av verksamhetens inriktning som de ansåg inte var anpassat efter de krav som fanns i omgivningen. En organisationsutveckling innebär relativt omfattande förändringar och kan handla om att en ny strategi eller en ny organisationsstruktur införs, och ett vanligt mål är att anpassa verksamheten till samhällsutvecklingen (Abrahamsson och Andersen, 2005). Personalen på dagverksamheten för psykiska funktionsnedsättningar bjöd med personalen från dagverksamheten för utvecklingsstörda för att diskutera hur de skulle kunna samverka och nyttja gemensamma lokaler och resurser. Det empiriska53 materialet till den här fallstudien utgörs av två gruppintervjuer med fyra av de fem anställda som idag arbe-tar på Prisma, samt med Prismas enhetschef som tidigare var chef för den dagliga verksam-heten för personer med psykiska funktionsnedsättningar.
Den här förändringen av verksamheterna påbörjas i februari 2008 och slutförs i och med att aktivitetshuset Prisma invigs i oktober samma år. Eftersom det börjar i projektform fortsätter det också i projektform med en projektgrupp där det ingår personal från de båda dagliga verksamheten, enhetscheferna för respektive daglig verksamhet samt biståndshandläggare och enhetschefen för de särskilda boenden som finns i kommunen för personer med funktions-nedsättningar. Min uppgift i projektet var att tillsammans med nuvarande enhetschef på Prisma skriva den ursprungliga projektansökan till Kommunförbundet FoU, och efter förändringen av arbetets inriktning att planera inför och delta vid projektträffarna, samt att vara delaktig i att förankra arbetet på förvaltningsnivå och på den politiska nivån. Huvud-delen av ansvaret att förankra arbetet har enhetschefen. Ett tydligt direktiv från ledningen är att förändringarna inte får innebär någon utvidgning i personalstyrkan, vilket det inte heller
53Bilaga 1, tabell 4: Sammanställning av intervjuerna i Prisma.
gör. I övrigt gav de personalen utrymme att komma med förslag om förändring. Mellan projektträffarna arbetar personalen från de båda dagliga verksamheterna med att planera inför sammanslagningen till Prisma, med mål för verksamheten, vilka aktiviteter som skall finnas och de anpassar aktiviteterna till den personal som finns att tillgå. Vidare gör personalen en genomgång av befintliga lokaler för att se hur dessa kan nyttjas på ett ändamålsenligt sätt för Prismas räkning. Detta arbete sker parallellt med det ordinarie arbetet.