Övriga kommentarer

De slutsatser som drogs under mötet var att operatörerna bryr sig mer om vad som verkligen görs när det gäller både det förebyggande och det akuta avhjälpande underhållet än varför. Denna slutsats grundas framförallt på de faktorer som kom att inkluderas i enkäten, vilket utgår ifrån vad respondenten uppger att de tar hänsyn till när de bedömer produktionsunderhållet. Tjänstemännen tittar också på vad som görs men lägger även mer vikt på sådana saker som har med planering att göra, såsom kunskap om maskinernas status och behov, vilket även påverkar reservdelshanteringen. De säger att

Procent 44,0 33,0 14,0 9,0

Huvudfaktorernas relativa potential att påverka hur nöjda operatörerna är med produktionsunderhållet

Hur förbättringspotentialen skulle se ut enligt DynaMate

Procent 25 18 17 16 16 6 1 1 0 0

Kummulativ procent 25,0 43,0 60,0 76,0 92,0 98,0 99,0 100,0100,0 100,0 Huvudfaktor

Kummulativ procent 28,0 53,0 77,0 87,0 93,0 97,0 100,0 100,0

Huvudfaktor RD

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 4 Recognize

dokumentering är viktigt, men när det väl kommer till kritan så verkar inte själva dokumenteringen vara viktig, utan snarare resultatet av dokumenteringen.

Slutsatsen blir att FU inte behöver motiveras för operatörerna. De är mer intresserade av att det genomförs och resultatet blir bra och leder till mindre akut underhåll, än varför.

Tjänstemännen vill däremot veta varför det genomförs och är alltså även intresserade av beslutsunderlaget som ligger bakom planeringen av FU.

Tjänstemännen tog upp arbetsuppdelningen mellan operatörer och underhållspersonal som en faktor till enkäten. Här kan det vara klokt att vara tydlig när hjälp ska tillkallas och om det är underhåll eller produktionsteknik som ska tillkallas (författarens kommentar efter efterföljande möte med underhållspersonal). Det kommer komma instruktioner till varje maskin vad UFO innebär. Men när vem ska tillkallas vid störningar eller behov av arbeten i gråzoner bör förtydligas.

Det kan vara klokt att kolla med underhållspersonalen om de upplever att de får så pass tillgång till maskinerna att de tycker sig kunna sköta sitt jobb. (Författarens kommentar, baserad på att ansvarig tjänsteman för uppstart av DynaMate hos nya kunder trodde att tjänstemännen var mer nöjda med denna faktor än vad underhållspersonalen är).

Det kan vara så att operatörerna var mer nöjda för att de inte ser ekonomin så tydligt i det hela, vilket tjänstemännen gör. Det är också HTs ledning, vilka alla är tjänstemän, som har beslutat att anlita DynaMate och alltså borde de vara missnöjda med sitt eget underhåll. Operatörerna har förmodligen färre referenspunkter än tjänstemännen, framförallt när det gäller DynaMate, vilket gör att det blir svårt att värdera.

Tjänstemännen på DynaMate i Luleå tyckte att de hade bra koll på HT Svarvs prioriteringar. De tyckte dock att tjänstemännen på HT Svarv och operatörerna inte var överens. Det kan vara en god idé om det finns någon möjlighet att påverka kommunikationen mellan tjänstemän och operatörer på HT så att förståelsen dem emellan förbättras.

4

4 .1 . 1 1 1 F Fö ö rb r b ät ä tt tr ri in n gs g sp po o te t en nt ti ia al l b bl li ir r f fö ör rb b ät ä tt tr ri in n gs g sp pr ro oj je ek k t t

I direkt anslutning, under samma möte, som gap-undersökningarna genomförs förs även en diskussion om vilka områden som bör prioriteras vid det fortsatta arbetet mot kunden.

Det som är högst prioriterat utifrån examensarbetets perspektiv enligt berörda tjänstemän i Luleå är tillståndsbaserat underhåll. Tillståndsbaserat underhåll innebär att man utifrån maskinens faktiska tillstånd planerar underhållet, istället för enligt ett kalenderschema.

Detta påverkar även reservdelsberedningen och kunskap fås om maskinernas status. Även

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 4 Recognize

kunskap och planering. Helst ska tillståndskontrollerna på maskinerna kunna genomföras när maskinen går, så att produktionen förblir opåverkad.

Tillståndsbaserat underhåll är alltså högt prioriterat men ett sådant projekt skulle förmodligen bli större än att det kan klaras av i ett projekt på 10 veckor, även om en viss specifik maskin väljs ut. Frågan om vilket projekt som skulle behandlas inom detta examensarbete sparades och lyftes upp igen på mötet med DynaMates underhållspersonal på HT Svarv.

En gap-undersökning som inte baseras på enkäter genomförs med DynaMates underhållspersonal på HT Svarv, några veckor efter att avtalet trätt i kraft. Denna har som främsta syfte att få underhållspersonalen att själva reflektera över hur väl de känner kunden genomförs Att ingen ordentlig gap-undersökning genomförs med underhållspersonalen beror på att mötet med underhållspersonalen ändå tar flera timmar för att ta fram konkreta förbättringsåtgärder och de under denna tid alltså inte finns att tillgå i driften, vilket gör att denna analys bortprioriterades.

Underhållspersonalen får skriva ner tre förslag på post-it-lappar vad de tror att operatörerna prioriterar i produktionsunderhållet. Lapparna struktureras sedan upp i ett träddiagram (Bergman & Klefsjö, 2001) och jämförs med resultaten från kundundersökningen. Därefter får de diskutera huruvida de tror att bilden ser annorlunda ut för tjänstemännen.

Efter gap-undersökningen med underhållspersonalen tas konkreta förbättringsprojekt fram. För att få fram vilka områden som underhållspersonalen själva prioriterar ställs påståendet ”DynaMate kommer göra produktionsunderhållet på HT Svarv till ett produktionsunderhåll i världsklass!” upp. De får därefter skriva upp orsaker till varför detta skulle hända på gröna post-it-lappar, vilka sedan strukturerades upp i olika ämnesområden i ett träddiagram. Den spontana kommentaren till påståendet var av flera att absolut, så kommer det bli. Någon var skeptisk, men alla var ändå med på övningen.

Resultatet presenteras i Bilaga 11.

Därefter upprepades samma procedur, men nu med frågan ”Vilka svårigheter finns för att nå ett produktionsunderhåll i världsklass?”. Resultaten sammanställs sedan i ett gemensamt träddiagram.

Den förbättringspotential som identifierats genom kundundersökningen lyftes upp igen för att underhållspersonalen nu ska kunna svara på frågorna hur vi möter den förbättringspotential som identifierats och vilka av åtgärderna som tagits fram som bidrar mest till att skapa ett produktionsunderhåll i världsklass. Tillsammans med information som inhämtats från tidigare möten med ansvariga chefer gällande vad som bör prioriteras tas förbättringsförslag fram utifrån identifierade styrkor och svagheter i organisationen genom att underhållspersonalen besvarar frågan ”Hur bemästrar vi de svårigheter som finns?”. Resultatet presenteras i Bilaga 11. Förbättringsförslagen prioriteras sedan genom röstning. Varje underhållspersonal fick sätta två poäng på den åtgärd de tyckte var viktigast att genomföra och ett poäng på den näst viktigaste åtgärden. Resultatet

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 4 Recognize

presenteras i Tabell 9. HT Svarvs åsikter inhämtas även de men detta sker dels i samband med enkätundersökningen och dels i ett senare steg.

Tabell 9. Prioriteringslista för förbättringsområden.

PPRIRIOORRIITTEETT ÄÄMNMNEE AANTNTAALL PPOOÄÄNNGG

Samarbete mellan HT Svarv och DynaMate 6 Riskanalys för prioritering av jobb och reservdelsberedning 4

Reservdelshantering 4

Kunskap. Öka den egna kompetensen 2

Motivera ett bättre underhåll för operatörer (UFO) 2

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 5 Define

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - 5 5 D D

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -

I denna fas identifieras och konkretiseras ett lämpligt förbättringsprojekt.

5 5 .1 . 1 A Av v gr g rä än n sn s n in i ng g v vi id d v v al a l a a v v f fö ör rb bä ä tt t tr ri in ng gs sp p ro r oj je ek k t t

Ett krav för att examensarbetaren ska bli licensierad Black Belt inom Sex Sigma är att förbättringsprojektet som genomförs ska genomföras enligt den resultatorienterade metodiken för förbättringsarbete Sex Sigma. Detta begränsar valet av det förbättringsprojekt som drivs igenom under detta arbete. Projektet bör vara sådant att det lämpar sig väl för ett första uppdrag enligt Sex Sigma-metodiken och de verktyg som finns med i metodikens verktygslåda. Projektet bör även vara sådant att de olika faserna inte tar så lång tid att projektet inte hinner drivas igenom under den tid som examensarbetet har till förfogande.

5 5 .2 . 2 F Fr ra am mt ta a ga g an nd d e e o oc ch h v va al l a av v S Se ex x S Si ig g ma m a- -p p ro r oj je ek kt t

Eftersom inget av områdena som lyftas fram i samband med gap-undersökningen med DynaMates underhållspersonal hos HT Svarv (Tabell 9) är ett tydligt Sex Sigma-projekt lades den sista stunden av mötet med DynaMates underhållspersonal hos HT Svarv ner på att underhållspersonalen fick spåna fram, utifrån den kunskap om kundens uppfattningar och önskemål och sina egna diskussioner som de hämtat in, förslag på faktiska projekt som kan genomföras inom ramen för detta examensarbete.

Två möjliga projekt lyftes fram. Härdkorgarna diskuterades. Det fanns ett önskemål att identifiera vad det faktiskt kostar att laga dessa gamla korgar jämfört med att köpa nya.

Kylvattensystemet till slipmaskinen diskuterades också.

Härdkorgar och kylvattensystemet till slipmaskinen har också framkommit av operatörerna vid kundundersökningen som specifika saker som de är missnöjda med och skulle vilja ha åtgärdat. Slipen lyftes allmänt fram som en högt prioriterad maskin.

Vid diskussion vid gap-undersökningen med berörda tjänstemän på DynaMate i Luleå lyftes tillståndsbaserat förebyggande underhåll fram som ett högt prioriterat område.

Tillståndet på nyckelmaskiner är alltså viktigt att identifiera. Som exempel på en högt prioriterad maskin lyftes slipmaskinen fram även här.

Projektledaren för uppstart av nya kunder tog en diskussion med den produktionsledare som har slipmaskinen under sig. Produktionsledaren lyfte fram kvalitetsproblemen som

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 5 Define

är förknippade med denna maskin. Produktionen vid slipmaskinen är instabil och innebär många stopp och övertid för personalen. Orsakerna kan vara underhållsrelaterade men behöver inte vara det. Det är ändå, enligt projektledaren för uppstart av nya kunder och marknadsansvarig region Norr, en bra tjänst att erbjuda om DynaMate kan reda ut varför processen är så instabil som den upplevs vara. Det uppgavs vara problem med flera mått på främst en av detaljerna som produceras i denna slipmaskin. En stabilare process skulle även ge fördelar för DynaMate eftersom det blir lättare att planera in underhåll i och med att processen blir mer förutsägbar och riskerna att saker går sönder förmodligen blir mindre om antalet omställningar och justeringar kan minskas.

Projektledaren för uppstart av nya kunder diskuterade vidare om slipmaskinen och dess kvalitetsproblem med den tekniska chefen på HT Svarv, som också reagerade mycket positivt. Slipmaskinen har alltså lyfts fram som problemmaskin av både operatörer vid HT Svarv och underhållspersonalen. Stöd med att arbeta med just denna maskin finns inom DynaMate hos både underhållspersonal och ansvariga tjänstemän och inom HT Svarv hos operatörer, tjänstemän och VD.

5 5 .3 . 3 P Pr ro ob bl le em mb b es e s kr k ri iv vn ni in ng g

Flaskhalsar och kritiska maskiner finns alltid i en tillverkande process. Att förbättra tillverkningsprocessen vid en kritisk maskin kan påverka stora delar av maskinparkens produktivitet. Det är därför viktigt att ständigt identifiera och eliminera dessa flaskhalsar.

Den maskin som togs upp av i stort sett samtliga berörda inom HT Svarv var en slipmaskin. I början av diskussionerna fanns ett problem med orundhet på en av detaljerna som körs i denna maskin. När projektet skulle startas försvann dock detta problem helt plötsligt. Problemet med en instabil process vid tillverkning av denna detalj fanns dock kvar, varför projektet ändå genomförs vid denna maskin då denna detalj är en viktig produkt för HT Svarv och slipmaskinen är en flaskhals i praktiken (Norman, 2007 och Rönnlund, 2007).

En instabil process medför ständiga överraskningar vilka kan ge oönskade konsekvenser.

Nedan presenteras de konsekvenser som lyfts upp inför detta examensarbete.

• Kassation. Detaljer tillverkade i slipmaskinen och som är utanför tolerans kasseras ofta, det vill säga de kan inte omarbetas. Skrot innebär en direkt förlust för företaget (Rönnlund, 2007). Detta är speciellt kostsamt då slipmaskinen är det sista värdehöjande steget i tillverkningen av denna detalj och detaljens värde efter slipning i stort sett uppgår till försäljningsvärdet.

• Förbrukning av produktionsmaterial. Fler slipskivor förbrukas än vad som skulle förbrukas om processen var stabil (Pettersson, 2007a). Långa

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 5 Define

• Förlorad produktionstid. Operatörerna törs inte lämna maskinen igång under rasterna. Det anses vara för stor risk att måtten börjar fara iväg, vilket skulle leda till stora mängder kassation då produktionstiden per detalj är kort.

• Ställtid. Slipmaskinen har långa ställtider på minst ett skift. Maskinen ställs om två till tre gånger per vecka (Rönnlund, 2007). Inkörningstiden efter ställ innan detaljerna upplevs vara i önskade mått kan vara flera timmar lång.

• Ökad skiftgång. Kvalitetsbristerna når sällan slutkund men den instabila processen orsakar många stopp i produktionen. Detta, tillsammans med de problem som uppstår i själva maskinen, leder i sin tur till att skiftformen har ökats från 3-skift, vilket i teorin skulle vara lämpligt, via 4-skift, 4-skift med en person som går ständig natthelg till dagens fulla 5-skift (Rönnlund, 2007).

• Svårigheter att köra ikapp. 5-skift innebär att maskinen körs alla timmar i veckan. Ingen tid finns alltså kvar att ta ut som övertid om det skulle behövas för ikappkörning på grund av maskinhaverier eller andra oplanerade händelser som innebär att man hamnar efter produktionsplanen.

• Leveransproblem. Trots att maskinen går 5-skift har produktionen svårt att hinna med att producera i den takt som krävs idag (Rönnlund, 2007). Störningar i maskinen leder lätt till förseningar till kund (Pettersson, 2007a).

• Påverkan på andra artiklar. I maskinen produceras ytterligare två detaljer.

Störning vid produktion av en produkt påverkar produktionen av de andra då maskinen har en hög beläggningsgrad.

• Beläggning på andra maskiner. Det finns inte någon alternativ maskin i HT Svarvs maskinpark när det gäller tillverkning av den aktuella detalj samt ytterligare en detalj som också slipas i samma maskin (Kummu, 2007). Detta gör att den tredje artikeln som går i maskinen måste stödköras i en annan slipmaskin.

Detta gör i sin tur att de detaljer som normalt körs i den maskinen också påverkas negativt.

• Den stödkörning som normalt sker idag på grund av att slipmaskinen inte hinner med borde kunna elimineras helt då slipmaskinen i teorin har en hög kapacitet (Pettersson, 2007b).

• Känslighet för frånvaro. Produktionen är känslig för sjukdom eller annan frånvaro då operatörerna inte kan varandras maskiner (Rönnlund, 2007).

På grund av ovanstående skäl anses slipmaskinen vara den mest kritiska maskinen i maskinparken. HT Svarv har jobbat mer fokuserat de senaste åren med att få bukt på de problem som finns vid maskinen (Pettersson, 2007b). Enligt Dick Rönnlund har det varit problem med maskinen sedan han började 2005. Slipmaskinen har enligt Dick Rönnlund ett lågt OEE-tal. OEE står för Overall Equipment Efficiency och är ett sätt att beräkna verkningsgraden på maskinen.

Under första kvartalet 2008 beräknas en volymökning på 15% för den aktuella detaljen (Norman, 2007). För att klara av denna volymökning måste kvalitetsproblemen åtgärdas snarast.

Dock finns det ingen direkt information om vilka mått på detaljen som det är störst problem med. Därför blev uppgiften att studera samtliga av detaljens mått som mäts av

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 5 Define

operatörerna för att utifrån resultaten bedöma hur situationen verkligen ser ut och för att identifiera vilka grundläggande bakomliggande orsaker som har störst påverkan på processen.

5 5 .4 . 4 A Av v gr g rä än n sn s n in i ng g a av v f fö ö rb r bä ät tt tr ri in ng g sp s p ro r o je j ek kt te et t

Förbättringsprojektet behandlar endast slipmaskinen och en av detaljerna som produceras i denna.

För att underlätta och minska antalet statistiska analyser som måste genomföras är en avgränsning i detta examensarbete att måtten som studeras ska vara kontinuerliga variabler. Denna avgränsning gör att kvalitetsproblem såsom krokighet, spickor, ytfinhet och krav på olika faser utesluts ur undersökningen. Detta innebär att det kan finnas ytterligare relevanta faktorer som påverkar detaljens kvalitet men som inte identifieras i detta arbete.

På grund av känsliga uppgifter och begränsningar i denna rapports storlek behandlas förbättringsprojektet endast översiktligt här. DynaMate och dess kund får en mer utförlig rapport.

5 5 .5 . 5 S Sy yf ft te e

• Uppnå en stabilare process

• Öka den i praktiken tillgängliga kapaciteten i maskinen

5 5 .6 . 6 M Må ål l

Följande mål ska uppnås

• Identifiera korttids- och långtidsdugligheten på de kontinuerliga mått operatörerna mäter

• Identifiera vilka orsaksområden som har störst påverkan på de undersökta måtten

Följande mål uppnås i mån av tid

• Öka antalet detaljer producerade mellan varje skärpning av slipskivan. Startläget är skärpning cirka var 10:e detalj, enligt VD är målet var 20:e (Norman, 2007).

• Hitta ett strukturerat arbetssätt vid sådana problem som finns på slipmaskinen.

• Uppnå en stabil process så att HT Svarv kan räkna på produktionen och planera

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 5 Define

5 5 .7 . 7 K Kr ra a v v f fr rå å n n k ku u nd n d o o ch c h I IS SO O T T S- S -1 16 6 94 9 49 9

Enligt HT Svarvs beredare är HT Svarv certifierade enligt ISO TS-16949 (Bilundustrins motsvarighet till ISO9000) vilket ställer krav på statistisk processtyrning (SPS), men det säger inte hur SPS ska användas. ISO TS kräver att om Cpk<1,33 så ska det vara 100%

mätning (Pettersson, 2007b). Lyckas man ändå inte nå Cpk>1,33 måste man kontakta och rådgiva med kund, vilket ofta upplevs som pinsamt och obekvämt för leverantören.

HT Svarv har fått kundavvikelser på ett mått på detaljerna, vilket gör att HT Svarvs kund kräver att HT Svarv tillämpar SPS på detta mått (Pettersson, 2007a). Detta mått är det enda mått som de tillämpar SPS på när det gäller den aktuella detaljen. Inget kundkrav finns på statistisk processtyrning på något annat mått.

5 5 .8 . 8 K Ku u nd n d en e n s s o oc ch h p pr ro oc c es e ss se en n s s r rö ös st t

Kundens röst (Kapitel 2.7) hämtas i detta arbete in genom att studera uppsatta toleransgränser för aktuella mått. Eventuella kundklagomål från extern kund hämtas in från kvalitetsansvarig på HT Svarv för att se vad som historiskt sett har varit problem som nått hela vägen till slutkund. Processens röst och behov och förväntningar från den interna kunden tas fram genom diskussioner och genom att involvera operatörerna vid den aktuella maskinen, produktionstekniker och produktionsledare i arbetet. På så sätt tas även deras behov och förväntningar till vara.

5 5 .9 . 9 M Mä ät ti in n st s tr ru um m en e nt t o oc c h h m mä ät tn n in i n ga g a r r

Alla operatörer mäter själva med hjälp av mätutrustning vid maskinen löpande under produktion. Ibland görs mätningar även i en mätmaskin. Operatörerna har lärt mättekniken av varandra. I övrigt har de inte fått någon utbildning i mätteknik (Rönnlund, 2007).

5

5 .1 . 1 0 0 S Se ek ku un n dä d ä rd r d at a ta a

Statistisk processtyrning (SPS) tillämpas i perioder på ett av måtten på detaljen. Det finns data från provgrupper för SPS sen några veckor tillbaka (Nilsson, 2007). Provgrupper tas 1 ggr/v, 5detaljer/provgrupp. SPS används dock inte för att styra processen.

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 5 Define

5 5 .1 . 1 1 1 M Mö öj jl li ig g a a vk v ka a st s tn ni in ng g

Ingen kostnadsuppföljning på kvalitetsbrister eller maskinstörningar finns. Det är dock en kunskap som är önskvärd för att kunna motivera investeringar och förbättringar bättre (Rönnlund, 2007).

Ingen direkt beräkning har gjorts innan förbättringsprojektets start då maskinen och den aktuella detaljen anses vara så viktig har inga förändringar behövts motiveras med monetära argument. En översiktlig beräkning på förbättringsprojektets avkastning genomfördes efter examensarbetets genomförande av HT Svarv.

5 5 .1 . 1 2 2 P Pr ro oc ce es s sb s be es sk k ri r iv v ni n in ng g

Detaljerna pressas, svarvas, härdas, slipas och spricktestas (Figur 22). Detaljerna slipas för att svarvarna inte klarar av de höga toleranserna som är satta. Svarvarna klarar heller inte av att slipa ett så hårt material som ett härdat stål. Eftersom härdningen innebär formförändringar slipas detaljerna efter härdning för att nå de höga toleranser som krävs.

Då examensarbetet startas upp tvålas även detaljen innan den pressas. Detta steg tas dock

Då examensarbetet startas upp tvålas även detaljen innan den pressas. Detta steg tas dock