Tjänstemännen

Hur tjänstemännens uppfattning har förändrats över tiden presenteras i Figur 31.

Procent 56,0 22,0 15,0 7,0

Kummulativ procent 56,0 78,0 93,0 100,0

Huvudfaktor FU AU UFO Uh-pers

60 50 40 30 20 10 0

Relativ förbättringspotential [%]

Hur förbättringspotentialen skulle se ut enligt DynaMate (före)

Procent 56,0 17,0 17,0 10,0

Kummulativ procent 56,0 73,0 90,0 100,0

Huvudfaktor FU AU UFO Uh-pers

60 50 40 30 20 10 0

Relativ förbättringspotential [%]

Hur förbättringspotentialen skulle se ut enligt DynaMate (efter)

EEFTFTEERR DDYNYNAAMMATATEE TTOOGG ÖÖVVEERR

IINNNNAANN DDYNYNAAMMAATTEE TTOOGG ÖÖVVEERR

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 9 Control

Figur 31. Betyg, vikter och förbättringspotentialer för tjänstemännens kundtillfredsställelse före och efter DynaMate tog över produktionsunderhållet. AU=akut underhåll, FU=förebyggande och planerat underhåll, UFO=underhåll för operatörer , RD=reservdelshantering och Uh-pers=underhållspersonal.

Om kundens tjänstemän hade viktat de olika faktorerna så som DynaMate skulle önska att de gjorde skulle förbättringspotentialen se ut enligt Figur 32.

Medelbetyg 5,3 4,3 3,6 3,6 3,4 3,1 2,8 2,7 2,5 2,3

Relativ vikt 22,6 17,5 16,7 16,4 15,9 8,1 1,4 1,3 0,1 0,1 Huvudfaktor

Hur viktiga tjänstemännen tycker att faktorerna är (före)

Relativ vikt 33 30 14 11 6 6 0 0

Hur viktiga tjänstemännen tycker att faktorerna är (efter)

Procent 25 18 17 16 16 6 1 1 0 0

Kummulativ procent 25,0 43,0 60,0 76,0 92,0 98,0 99,0 100,0100,0 100,0 Huvudfaktor

Kummulativ procent 35,0 66,0 80,0 88,0 95,0 100,0 100,0 100,0 Huvudfaktor

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 9 Control

Figur 32. Hur förbättringspotentialen skulle se ut, med tanke på hur nöjd kunden är med de olika faktorerna och om kunden viktade de olika faktorerna som DynaMate vill att de ska göra. AU=akut underhåll, FU=förebyggande och planerat underhåll, UFO=underhåll för operatörer , RD=reservdelshantering och Uh-pers=underhållspersonal.

Om kunden viktade så som DynaMate skulle vilja skulle inga större förändringar i förbättringspotentialen ha skett. Förebyggande och planerat underhåll, maskinernas status, stabilitet och tillförlitlighet samt underhåll för operatörer skulle fortfarande vara de viktigaste punkterna. Jämförs förbättringspotentialerna i Figur 31 och Figur 32 ses att kundens tjänstemän har blivit påverkade på så sätt att de viktar mindre så som DynaMate skulle vilja att de viktade jämfört med hur de gjorde innan DynaMate tog över underhållet. Reservdelshanteringen och tjänstemännens behov av att veta att det finns en god kunskap om maskinernas behov av underhåll och reservdelar har fått en stor betydelse för hur nöjda tjänstemännen är. Att dessa faktorer har blivit så viktiga kan ha sitt ursprung i att DynaMate har missbedömt dessa faktorers vikt för kunden från början.

När det gäller produktionsunderhållet som helhet har tjänstemännen gått från att i snitt sätta betyget 2,6 till att sätta betyget 4,9, där 1=mycket missnöjd och 10=mycket nöjd.

9 9 .2 . 2 N Nå å gr g ra a k ko o mm m me e nt n ta ar re er r n nä är r d de et t g gä ä ll l le er r f fö ör rv v än ä nt tn n in i n ga g ar r

När kunden svarade på frågan ”Hur ser du på att DynaMate ska ta över produktionsunderhållet” innan DynaMate hade tagit över underhållet respektive ”Hur ser du på att DynaMate har tagit över produktionsunderhållet” ett halvår efter att DynaMate hade tagit över underhållet var det inte någon signifikant skillnad i operatörnas svar före och efter. De svarade i snitt 8,4 före och 7,9 efter, men denna skillnad kan lika gärna vara på grund av slumpen. Tjänstemännen svarade i snitt 9,0 före och 7,2 efter.

Procent 28 25 24 10 6 4 3 0

Kummulativ procent 28,0 53,0 77,0 87,0 93,0 97,0 100,0 100,0

Huvudfaktor RD

Kummulativ procent 30,0 55,0 78,0 86,0 92,0 97,0 100,0 100,0

Huvudfaktor RD

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 9 Control

Några av de mest frekventa kommentarerna under undersökningen om kundens förväntningar var att

• Underhållspersonalen alltid ställer upp.

• Underhållspersonalen kommer fort vid anmält fel.

• Underhållspersonal finns tillgängliga dygnet runt.

• DynaMate fixar småfel fort. Innan DynaMate kom kunde en maskin bli stående väldigt länge för ett litet fel.

Några förbättringskommentarer från operatörerna var

• Underhållspersonalens kompetens.

• Utlovade resurser som skulle komma från DynaMate i Luleå och Södertälje saknas.

• Vissa stillestånd har blivit långa.

• Det kommer även lite kommentarer från både operatörer och tjänstemän att det börjar bli lite pajkastning och onödiga kommentarer mellan DynaMate och dess kund. Detta upplevs inte som allvarligt än, men som oroande inför framtiden.

Några förbättringskommentarer från tjänstemännen var

• Kompetens hos underhållspersonalen.

• Engagemanget hos underhållspersonalen svalnar.

• ”Man blev lovad mycket mer resurser utifrån med de finns ju inte”.

• Några stora problem vid vissa viktiga maskiner ställer till allt.

• Nyckeltal och uppföljning på dessa efterfrågas.

• ”Ledningsgruppen diskuterar mer hur akut underhåll har inträffat och hanterats.

Pratar sällan förebyggande och planerat.”

• Tar tid att få info om tider/offerter/planerad tid för reparation. Kunden vill ha färdiga förslag eller färdiga alternativ.

• Gränssnitt: Vem gör vad?

9 9 .3 . 3 R Re e su s ul lt ta at t o oc c h h a an n al a ly ys s a av v u u pp p p fö f öl lj jn ni in ng g a a v v k ku un nd du un n de d er rs sö ök kn n in i ng g

Vid genomgång av resultaten med berörda tjänstemän på DynaMate i Luleå 080317 framkom ett behov av att diskutera gränssnitt med kunden. Det är oklart om DynaMate och HT Svarv har samma uppfattning om hur mycket av reservdelshanteringen som ingår i DynaMates åtaganden. Kunden verkar tänka att reservdelsberedning ligger på DynaMates bord, vilket DynaMate inte anser att det gör. DynaMate anser att de endast har åtagit sig att bemanna förrådet och beställa hem efter kundens önskemål. Ett behov finns av ett möte mellan båda parter för att diskutera vem som ska göra vad. I annat fall kommer missnöjet på denna punkt att kvarstå.

Det kan vara en idé att inte överta förrådet med en gång hos en ny kund. Genom att ta över kärnan, produktionsunderhållet, kan sedan tjänsterna utvidgas till att även täcka förråd och andra aktiviteter allt eftersom. Tar man över för mycket på en gång finns en risk att kraven på resurser blir så pass stora att DynaMate inte klarar av arbetet på bästa

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 9 Control

möjliga sätt. Genom att finnas hos kunden kan en egen uppfattning bildas om vilka resurser som skulle krävas vid övertagande av ytterligare tjänster såsom förrådshantering och risken för obehagliga överraskningar på så sätt minskas.

Tjänstemännen har ett behov av att se att det finns en kunskap om maskinernas behov av underhåll och reservdelar. I praktiken kan detta genomföras genom tydlig och kontinuerlig uppföljning av olika nyckeltal och på uttag på reservdelar ur förrådet och akut underhåll kopplat till de olika maskinerna.

Då DynaMate tar över underhållet hos en kund upplevs en period efter övertagandet som av både kunden och DynaMate har benämnt som smekmånader. Under denna tid har inte DynaMate så jättehöga krav på sig när det gäller förebyggande och planerat underhåll, uppföljning och så vidare. Kunden har en förståelse för att nya rutiner måste skapas och etableras både hos kunden och hos DynaMate. Under denna tid satsar DynaMate mycket på det akuta underhållet. Detta eftersom det historiskt sett ofta saknas en ordentlig uppföljning på maskinerna i kundens egna underhåll. Tar man beslutet att outsourca sitt underhåll är en bidragande orsak förmodligen för att man inte är helt nöjd med hur man hanterar det själv, vilket gör att risken att ordentlig uppföljning inte finns är stor.

DynaMate skapar sig kunskap om produktionsanläggningen under smekmånaderna. När denna tid är slut och kunden börjar uppleva att det akuta underhållet borde gå över till mer förebyggande och planerat underhåll är det viktigt att DynaMate har lyckats skapa sig en så pass god uppfattning om maskinernas behov att detta kan börja genomföras. Om DynaMate misslyckas på denna punkt kommer tjänstemännen hos kunden bli alltmer missnöjda. Att dessa blir missnöjda först beror på att de ser mer av och bryr sig mer om planeringen än vad operatörerna gör. Smekmånaderna med operatörerna är fler än de med tjänstemännen. Detta syns i denna undersökning genom att operatörernas inställning DynaMate har förblivit oförändrad, medan den har försämrats när det gäller tjänstemännen. Smekmånaderna är över när det gäller tjänstemännen men inte när det gäller operatörerna. Enligt HT Svarvs VD var smekmånaderna denna gång ungefär fyra i antalet. Dock är både tjänstemän och operatörer mer nöjda med produktionsunderhållet efter att DynaMate tog över det än innan, även om tjänstemännens inställning till DynaMate börjar påverkas negativt. Baserat på denna diskussion kan det vara lämpligt att genomföra en kundundersökning efter ungefär ett halvår hos den nya kunden. Det är då onödigt att inkludera operatörerna i denna undersökning då dessas inställning till DynaMate visade sig vara opåverkad. Det räcker att i denna kundundersökning endast inkludera tjänstemännen. Ett möte för att diskutera eventuella problem med gränssnittet mellan leverantör och kund och skillnader i tolkningar av avtalet mellan dessa två parter kan sedan genomföras med resultatet från denna kundundersökning som diskussionsunderlag. En större kundundersökning som inkluderar både tjänstemän och operatörer hos kunden kan sedan genomföras efter ett år eller mer.

Då operatörerna blir väldigt fokuserade på det akuta underhållet är det viktigt att i

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 9 Control

En översiktlig bild över ett rekommenderat arbetssätt presenteras i Figur 33. Om inte ett standardiserat arbetssätt och de verktyg och resurser som behövs finns tillgängliga i början av arbetet hos den nya kunden riskerar konsekvenserna av detta bli först att tjänstemännen börjar bli missnöjda, de sätter press på underhållspersonalen vilka upplever att arbetet känns tyngre då inte rätt stöd finns. Slutligen påverkas även operatörerna och både kund och underhållspersonalen upplever ett missnöje.

Förbättringspotential till arbete vid nästa nya kund ligger i behovet av stöd från DynaMate som organisation i form av bättre planering av resurssatsningar, tillgång till underhållssystem och ett tydligt arbetssätt för uppföljning av akut underhåll och kompetenshöjning hos underhållspersonalen.

Figur 33. Rekommenderat arbetssätt för DynaMate hos en ny kund utifrån slutsatser dragna under kundundersökningen i detta examensarbete. De konsekvenser som kan väntas om nästa process inte sätts igång i tid markeras med röda rutor. I början av arbetet hos en ny kund finns en period som upplevs som en smekmånad där båda parter har stor förståelse för varandra. Det arbete som sker under denna period för att förbereda nästa processteg är viktig för om kunden kommer att fortsätta vara nöjd eller inte.

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 10 Analys

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - 10 1 0 A A

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -

Produktionsunderhåll är enligt Pinjala, Pintelon och Vereecke (2006) en integrerad del av tillverkningen. Genom att produktionsunderhållet kan påverka faktorer som produkternas tillverkningskostnad och kvalitet kan produktionsunderhållet påverka det tillverkande företagets konkurrenskraft och strategi antingen negativt eller positivt. Ett mer utvecklat samarbete mellan DynaMate och HT Svarv var också det förbättringsområde som prioriterades högst då förbättringsområden identifierades och prioriterades.

Precis som Sörqvist (2001) påstod, att man troligen kan identifiera en stor mängd kvalitetsbristkostnader genom att studera de gränssnitt där gap kan uppstå, upptäcktes också brister hos DynaMate genom den gap-undersökning som har genomförts i detta arbete.

HT Svarv är en viktig kund för DynaMate då det är en ny typ av kund. Enligt Bergman och Klefsjös (2001) förstärkningscykel skapar nöjda kunder ett gott rykte vilket ökar försäljningen vilket i sin tur skapar fler potentiella nöjda kunder. Denna cykel, eller spiral, kan dock också börja gå åt andra hållet. Om DynaMate endast har en kund med så pass omfattande avtal som DynaMate har med HT Svarv och denna kund dessutom är ny, vilket enligt Bergman och Klefsjö kostar ungefär fem gånger så mycket jämfört med en gammal kund och då nya kunder dessutom i många branscher är olönsamma de första åren är det relativt lätt att spiralen vänds åt andra hållet och DynaMate får svårare att skaffa fler kunder på den öppna marknaden. Detta gör att gapen inom DynaMate och mellan DynaMate och dess kund kan ha avgörande betydelse. Eftersom underhåll är en tjänst, vilken inte finns förrän den upplevs av kunden och produceras, levereras och konsumeras samtidigt (Nationalencyklopedin, 2008) och kunden är fast vid DynaMate under avtalets tid måste DynaMate aktivt ta reda på kundens behov och förväntningar då kundens beteende är svårare att mäta.

Av de faktorer som identifierades som påverkande faktorer på kundtillfredsställelsen i detta examensarbete kan i stort sett alla sorteras in under någon av de generella kvalitetsparametrar presenterade i Kapitel 2.1. Enligt Sörqvist (2001) är dessa generella kvalitetsparametrar ofta alltför generella i sin natur för att vara rent praktiskt användbara i verksamheten, vilket stämmer även i detta fall. En direkt användning av de generella kvalitetsparametrarna hade gjort frågorna svåra för respondenterna att svara på då dessa parametrar är så pass generella att de ger utrymme för många tolkningar.

Valet av kundundersökningsmetod där enkäter kompletteras med intervjuer ökar chansen att verkligen förstå kunden, vilket enligt Sörqvist (2000) är ett vanligt problem vid

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 10 Analys

information om kunden inte sprids inom företaget är enligt Sörqvist ett problem och en orsak till kvalitetsbrister. Kundens behov och förväntningar är enligt Bergman & Klefsjö (2001) inte något fast utan förändras hela tiden. Det arbetssätt som rekommenderas för DynaMate vid arbete hos en ny kund innebär också en ständig uppdatering av kundinformationen hos organisationen.

God kvalitet hos en vara eller tjänst innebär att samtliga kunder, interna och externa, uppfattar kvaliteten som god. Internt innebär detta ökad motivation och arbetsglädje (Sörqvist, 2000). Detta kunde märkas i detta examensarbete genom att kunden upplevde en minskad motivation och arbetsglädje hos DynaMates underhållspersonal på HT Svarv som följd på vissa kvalitetsbrister i arbetet hos den nya kunden.

Detta examensarbete bidrar till en ökad kundorientering hos DynaMate. Den ökade informationen om kunden och dess processer som presentationen av examensarbetet för olika delar av organisationen både hos kund och leverantör innebär, ökar möjligheterna för ett engagerat ledarskap och allas delaktighet och bidrar med fakta till diskussioner.

Informationen ökar också möjligheten till en god samverkan mellan leverantör och kund.

Syftet med examensarbetet är att på ett processorienterat sätt arbeta med ständiga förbättringar. Både DynaMate själva och kunden har lyft fram vikten av kompetensutveckling och att arbeta mer och mer planerat och förebyggande när det gäller produktionsunderhållet. Jämförs detta med hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling:

arbeta med processer, basera beslut på fakta, ständiga förbättringar, skapa förutsättningar för allas delaktighet, sätta kunderna i centrum och ett engagerat ledarskap (Bergman och Klefsjö, 2001) och de värderingar som ligger till grund för Utmärkelsen Svensk Kvalitet (Kapitel 2.5), vilka enligt Sörqvist (2000) är värderingar som visat sig vara gemensamma för framgångsrika företag och organisationer bidrar detta arbete till att öka möjligheterna för både DynaMate och dess kund HT Svarv att öka sin framgång.

Genom kvalitetsarbete ska kvaliteten höjas till en ny och bättre nivå, antingen genom ökad kundtillfredsställelse eller genom minskade kvalitetsbristkostnader Sörqvist (2000).

I detta arbete har det skett dels genom en kundundersökning i syfte att möjliggöra åtgärder som ökar kundtillfredsställelsen, men även genom ett förbättringsarbete hos kunden som syftar till att minska kvalitetsbristkostnader.

De problem som orsakar en försämrad kvalitetsnivå kan vara av tillfällig eller kronisk karaktär (Sandholm, 2001). För att nå den bättre kvalitetsnivån angrips enligt Sörqvist (2000) ofta problem som är accepterade som något verksamheten får leva med, så kallade kroniska problem. Ibland är medarbetarna medvetna om dessa problem men vet inte hur man ska angripa dem och ibland är problemen så pass accepterade att ingen längre reagerar på dem. De tillfälliga problemen vid detta förbättringsprojekt har i många fall redan åtgärdats eller håller på att åtgärdas av HT Svarv själva. Kroniska problem kräver dock en helt annan arbetsinsats. Enligt Sandholm (2001) så är det bästa sättet att tackla sådana problem, i alla fall om man arbetar enligt förbättringsmetodiken Sex Sigma, att arbeta i projektform. Detta visade sig också i detta arbete då styrningen av processen som var den absolut största identifierade bidragande orsaken var just kronisk och accepterad.

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 11 Resultat

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - 11 1 1 S S

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -

Syftet är att studera hur kundönskemål kan identifieras och omsättas till praktiska förbättringsprojekt. Detta syfte har uppnåtts genom detta examensarbete. Ett arbetssätt är framtaget och genomfört.

Samtliga delmål har uppnåtts, både för examensarbetet i stort och för förbättringsprojektet hos kunden HT Svarv. Examensarbetet har genomförts enligt Sex Sigma och inneburit en besparing på över 700 000 kr för HT Svarv (Pettersson, 2008).

De viktigaste resultaten när det gäller förbättringsarbetet hos HT Svarv är identifieringen av hur styrningen faktiskt påverkar detaljens mått i praktiken, vilket inte var som väntat.

Denna omedvetna påverkan var ett kroniskt och accepterat problem i organisationen men förklarade över 90% av variationen i detaljernas mått. Men hur styrparametrarna påverkar detaljen skedde i ett alltför komplicerat mönster för att detta ska kunna identifieras utan statistiska verktyg. Ytterligare ett viktigt resultat var tydliggörandet av konsekvenserna av den odugliga mätprocess som HT Svarv trots allt var medvetna om att de hade.

När det gäller HT Svarv är rekommendationen efter detta examensarbete att skapa ett strukturerat arbetssätt kring genomförande av förbättringar så att resultaten av förbättringarna verkligen kan verifieras. Ytterligare en rekommendation är att utbilda någon inom statistiska analysverktyg, förslagsvis genom en Black Belt-utbildning inom Sex Sigma, då processer som slipning ofta innehåller mer komplexa samband som kräver mer kraftfulla analysverktyg.

De viktigaste resultaten när det gäller kund- och gap-undersökningarna är att det är viktigt att inte underskatta hur mycket resurser som krävs för att faktiskt få en korrekt uppfattning om kundens situation och hur kunden tolkar avtalet. Inte heller ska det tas för givet att man inom organisationen har en samsynt uppfattning om kunden. Diskussioner förda utifrån detta antagande riskerar att ha svårt att komma till konkreta beslut om de parter som ingår i diskussionen har olika uppfattningar om bakgrunden till diskussionen och tror att övriga diskussionsparter har samma uppfattning.

Missuppfattningar om kunden kan leda till, som det gjorde i detta fall, missbedömningar av nödvändiga resurssatsningar, vilket leder till att arbetet med att övergå från akut underhåll till planerat och förebyggande underhåll riskerar att eftersättas. Detta i sin tur leder i förlängningen till en mindre nöjd kund. Sådana missuppfattningar bör därför förebyggas i största möjliga mån.

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 11 Resultat

mer bara ska lita på att de beslut DynaMate tar är korrekta och välgrundade, medan kunden å sin sida efterfrågar information om beslutsunderlaget.

När det gäller DynaMates arbete hos HT Svarv så är rekommendationen att lägga ner resurser på att följa upp det akuta underhållet och tydliggöra för tjänstemännen att upprepade fel åtgärdas. Operatörerna visar ännu ingen förändring i sin inställning till DynaMate, vilket dock tjänstemännen gör. Uppföljning av akut underhåll och reservdelsuttag och andra nyckeltal som intresserar kunden är därför av extra vikt just nu.

När det gäller DynaMates generella arbete hos en ny kund är rekommendationen att innan man går in hos en ny kund se till att ha ett klart och tydligt arbetssätt för att uppnå målet att lyfta över akut underhåll till förebyggande och planerat underhåll. Från

När det gäller DynaMates generella arbete hos en ny kund är rekommendationen att innan man går in hos en ny kund se till att ha ett klart och tydligt arbetssätt för att uppnå målet att lyfta över akut underhåll till förebyggande och planerat underhåll. Från