Från kundönskemål till förbättringsprojekt

(1)

EXAMENSARBETE

2008:190 CIV

Universitetstryckeriet, Luleå

Veronica Gustavsson

Från kundönskemål till förbättringsprojekt

CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Ergonomisk design och produktion

Luleå tekniska universitet

Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Kvalitets- & miljöledning

Institutionen för Arbetsvetenskap Avdelningen för Industriell produktionsmiljö

2008:190 CIV • ISSN: 1402 - 1617 • ISRN: LTU - EX - - 08/190 - - SE

Från kundönskemål till förbättringsprojekt

Ett Black Belt-projekt enligt den kund- och resultatorienterade

förbättringsmetodiken Sex Sigma vid underhållsföretaget DynaMate AB i Luleå och kunden HT Svarv i Kalix

Veronica Gustavsson

C IVILINGENJÖRSPROGRAMMET

Ergonomisk design och produktion

med inriktning mot produktionsutveckling och kvalitetsteknik

Luleå tekniska universitet

Institutionerna för Arbetsvetenskap respektive Industriell ekonomi och samhällsvetenskap

Avdelning Industriell produktionsmiljö respektive Kvalitets- och miljöledning

(2)

Från kundönskemål till förbättringsprojekt

Ett Black Belt-projekt enligt den kund- och resultatorienterade

förbättringsmetodiken Sex Sigma vid underhållsföretaget DynaMate AB i Luleå och kunden HT Svarv i Kalix

From customer demands to projects of improvement

A Sex Sigma Black Belt project at the maintenance company DynaMate AB, in Luleå, and their customer HT Svarv in Kalix

Veronica Gustavsson

Luleå, 080418 Handledare:

LTU: Erik Vanhatalo

DynaMate: Michael Johansson Sandholm Associates: Jörgen Gustavsson

C IVILINGENJÖRSPROGRAMMET

Ergonomisk design och produktion

med inriktning mot produktionsutveckling och kvalitetsteknik

Luleå tekniska universitet

Institutionerna för Arbetsvetenskap respektive Industriell ekonomi och

(3)

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - T T

AACCKK

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -

Detta examensarbete är utfört på Scanias helägda dotterbolag DynaMate i Luleå, mot den nya kunden HT Svarv i Kalix, en av Scanias underleverantörer. Examensarbetet är en del i civilingenjörsexamen inom industriell produktion och kvalitetsutveckling. Det leder även till två certifikat som Black Belt inom Sex Sigma, ett på LTU och ett hos kvalitetskonsultfirman Sandholm Associates AB i Stockholm.

Ledningens engagemang är en nyckel till framgång i ett förbättrings- och kvalitetsarbete (Sörqvist, 2000). Jag vill som examensarbetare påstå att detsamma gäller för examensarbeten. Utan företagets lednings och handledarens engagemang har ett examensarbete mycket små chanser att bli lyckat. Jag har haft förmånen att ha tre engagerade och duktiga handledare, Erik Vanhatalo vid Luleå tekniska universitet, Michael Johnsson på DynaMate och Jörgen Gustavsson på Sandholm Associates.

Erik Vanhatalo har stöttat och hjälpt mig i rapportskrivandet och med allt det praktiska kring ett examensarbete. Han har alltid kommit med snabba svar och välgrundad och konstruktiv kritik som verkligen har hjälp mig i mitt arbete. Det är jag väldigt tacksam för. Jag vill också tacka mina opponenter, Anders Ekholm och Oscar Friberg, för en bra opponering med många bra tankar.

Tack Michael Johansson för att du såg mitt examensarbete som en tillgång, lät mig få testa och genomföra mina idéer och gav mig möjlighet att träffa allt från underhållspersonal till ledningsgrupp. Ett stort tack för ditt förtroende och dina råd, tips och idéer, vilka jag värderar högt. Det har varit mycket spännande och lärorikt.

Tack Jörgen Gustavsson för dina tips och råd när det gäller val av metoder och stöd vid analyser. Det har gett mig många nya kunskaper och hjälpt mig att se den praktiska nyttan i min utbildning. Jag vill också tacka alla deltagare på Black Belt-utbildningen på Sandholm Associates 07-08 för många givande diskussioner.

Till sist vill jag tacka de anställda på HT Svarv. Ett extra tack vill jag ge till operatörerna vid den slipmaskin som studerades. Utan er kunskap och hjälpsamhet hade inte mycket blivit gjort. Tack även till DynaMates underhållspersonal i Kalix och ett speciellt tack till Roger Nilsson.

För mig har det varit mycket spännande att få se den nytta och genomslagskraft som Sex Sigma, och de faktabaserade resultat ett sådant arbete resulterar i, kan ha.

Jag önskar alla mina läsare trevlig läsning och hoppas att jag kan bidra med några nya tankar.

Veronica Gustavsson, Luleå, den 18:e april 2008

(4)

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - F F

ÖÖRROORRDD

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -

DynaMate AB är ett tjänsteproducerande företag som utför tekniskt produktionsstöd hos industrikunder i Sverige. Företaget befinner sig i en expansionsfas och avtal etableras löpande hos nya kunder. Veronica Gustavsson har genomfört sitt examensarbete hos en av våra nya kunder som har valt att överlåta hela sin underhållsfunktion till DynaMate. I avtalet har ingått övertagande av underhålls- och förrådspersonal.

Vid försäljning av tjänster finns en risk med att för stora förväntningar skapas och att de svårigheter som ett samarbete mellan två parter innebär negligeras. Under förhandling såväl som vid start av ett samarbete kan problem uppstå när det gäller skapade förväntningar och uppfyllandet av dessa. DynaMate strävar efter ett processbaserat och enhetligt arbetssätt som eliminerar kvalitetsbrister och medger en ökad produktivitet. Därför är det värdefullt för oss att hitta ett verktyg för att kunna mäta och utvärdera hur kundens medarbetare uppfattar vårt arbete och företag.

Veronica har med sitt examensarbete skapat en möjlighet för oss att identifiera och kvantifiera en ny kunds förväntningar och hur dessa förändras efter en tids samarbete.

Kundnöjdhetsundersökningen kompletterar våra övriga verktyg där vi mäter utfallet av våra tjänster. Den skapar en bredare bild av den kvalitet vi levererar till våra kunder och ökar möjligheterna att återkoppla till medarbetarnas prestationer.

Resultatet av examensarbetet visar att vi kan förädla vårt sätt att presentera våra tjänster och därigenom säkerställa att samarbetet med nya kunder bygger på gemensamma och realistiska mål.

En uppföljning av kundnöjdhetsundersökningen kommer att genomföras 2009.

Examensarbetet har även innefattat ett kvalitetsförbättringsprojekt enligt Sex Sigma i en av kundens tillverkningsprocesser. Arbetet har inneburit framtagande och tillämpning av ett arbetssätt för att identifiera de största påverkande faktorerna för processens duglighet. Resultatet av projektet ger kunden ökad kunskap om sin process och kunden har vidtagit åtgärder för att öka dugligheten. Enligt kunden beräknas den här delen av examensarbetet leda till besparingar motsvarande ca 700.000 kr. För DynaMate har detta ett mycket stort värde då vi som underhållspartner vill medverka till en optimering av kundens produktionsanläggningar.

Examensarbeten bör enligt min mening fylla en funktion och kunna tillämpas i de organisationer där de utförs. Veronicas arbete har uppfyllt de krav vi ställt på användbarhet och nytta. Både kundnöjdhetsundersökningen och kvalitetsförbättringsprojektet har gett oss information som kommer att leda till ökad kvalitet på vårt arbete hos våra kunder.

Luleå, den 18:e april 2008

(5)

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - L L

ÄÄSSAANNVVIISSNNIINNGGAARR

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -

Eftersom olika läsare av denna rapport kan förväntas ha relativt stora skillnader i intresse följer här en kort beskrivning av rapportens olika kapitel (Tabell 1). Förhoppningen är att detta ska underlätta för dig som läsare så att du själv har möjlighet att snabbt kunna bedöma vilka kapitel som intresserar just dig.

Tabell 1. Översiktlig beskrivning av innehållet i rapportens olika kapitel.

KKAAPPIITTEELL BBESESKKRRIIVVNNIINNGG

1 Bakgrund Problemområdets bakgrund, problembeskrivning, examensarbetets syfte och avgränsningar.

2 Teori Tar upp ämnesområden såsom kvalitet, kvalitetsbristkostnader, kundtillfredsställelse och den resultat- och kundfokuserade förbättringsmetodiken Sex Sigma.

3 Metod Beskriver vad som har genomförts i de olika arbetsstegen, hur och varför.

4 Recognize Presentation av resultaten av genomförd inledande kundundersökning.

5 Define Framtagande och val av förbättringsprojekt.

6 Measure Upplägg och empiri från genomförda mätstudier i förbättringsprojektet.

7 Analyze Analys av mätstudier.

8 Improve Resultat av genomfört förbättringsprojekt.

9 Control Resultat av uppföljande kundundersökning 10 Analys Sammanfattande analys av samtliga resultat.

11 Slutsatser och rekommendationer

Sammanfattande presentation av slutsatser från hela examensarbetet.

12 Diskussion Diskussion gällande styrkor och svagheter i arbetet, generaliserbarhet av metod och resultat och lämpligt fortsatt arbete.

(6)

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - S S

AMAMMMAANNFFAATTTTNNIINNGG

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -

Trots att en produkt¹ uppfyller uppsatta krav och specifikationer kan den uppfattas av kunden som bristfällig om de uppsatta kraven och specifikationerna inte stämmer överens med kundens behov och förväntningar. Det är därför nödvändigt för företag att kontinuerligt erhålla information om kunden och dess attityder för att kunna skapa produkter med god kvalitet. Inom den del av tjänstesektorn där lönsamheten i stor utsträckning bygger på långa relationer med kunder tenderar kundtillfredsställelse och tjänstekvalitet att ses som nyckelverktyg för att behålla kunder (Sweeney & Swait, 2008).

Syftet med detta examensarbete är att studera hur kundönskemål kan identifieras och omsättas till förbättringsprojekt i sådana verksamheter. Det är utfört på Scania CV ABs helägda dotterbolag DynaMate AB, vars kärnverksamhet är produktionsunderhåll, och HT Svarv AB i Kalix, vilka sedan september 2007 har valt att överlåta sitt underhåll helt i DynaMates regi. Examensarbetet har genomförts enligt den projektbaserade kund- och resultatorienterade förbättringsmetodiken Sex Sigma.

I detta examensarbete har kundönskemål identifierats med hjälp av intervjuer och enkäter. Kundens uppfattning om sin situation och DynaMates uppfattning om kundens situation har jämförts. Identifierade kundönskemål har omsatts till förbättringsprojekt för att öka kundtillfredsställelsen hos HT Svarv, varav ett också har genomförts. Arbetet avslutades med en uppföljning av den inledande kundundersökningen och visade på en nöjdare kund. De flesta analyser har skett med hjälp av statistiska analysmetoder såsom regressionsanalyser, duglighetsstudier och variansanalyser (ANOVA).

I det förbättringsprojekt som genomfördes hos kunden identifierades en stor bidragande orsak till det aktuella kvalitetsproblemet. Denna orsak var kronisk och accepterad i organisationen. Operatörerna var medvetna om att problemet fanns. Problemet var dock för komplext för att greppa men kunde identifieras med hjälp av statistiska analysmetoder. Examensarbetets förbättringsprojekt bidrog till besparingar för kunden på drygt 700 000kr per år (Pettersson, 2008). Resultaten bidrog också i den diskussion som förs kring den aktuella maskinen ur underhållssynpunkt.

De viktigaste slutsatserna från kund- och gap-undersökningarna är att det är viktigt att kontinuerligt skaffa sig en korrekt uppfattning om kundens situation och hur kunden tolkar avtalet. Det är lätt att kvalitetsbrister uppstår på grund av att man inte är medveten om vad kunden förväntar sig eller för att leverantör och kund har tolkat avtalet på olika sätt. Inte heller ska det tas för givet att man inom hela organisationen har samma uppfattning om kunden. Missuppfattningar om kunden kan leda till, som det gjorde i detta fall, missbedömningar av nödvändiga resurssatsningar och att vissa behov som kunden har inte möts. Resultatet av detta arbete visar till exempel att statusen på

(7)

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - A A

BSBSTTRRAACCTT

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -

Even though a product² meets established demands and requirements, the client may still perceive it as insufficient if the demands and requirements do not correlate with the needs and expectations of the client. It is therefore essential for the organisation to continuously obtain information regarding the client and its attitudes, to develop products of high quality. In areas of the service sector where organisations rely on long term relationships with their clients, customer satisfaction and service quality are key factors for sustaining clients (Sweeney & Swait, 2008). This master’s thesis aims to study how to identify customer demands and requirements, and turn them into improvement projects for customer satisfaction, in such areas. It is carried out at the maintenance company DynaMate, and HT Svarv, which has chosen to outsource its maintenance to DynaMate, starting in September 2007. This thesis is carried out using Six Sigma methodology, a project-based customer and result focused methodology of continuous improvements.

Customer demands were identified through interviews and surveys. A comparison of how DynaMate and the client (HT Svarv) itself perceived the situation was made. Thererafter, improvement projects for customer satisfaction were defined and one of the projects was carried out. The thesis concludes with a follow-up of the initial customer survey which found that HT Svarv was a more satisfied customer. The methods of analysis used were mainly statistical methods, such as regression analysis, capability analysis and analysis of variance (ANOVA).

The improvement project resulted in the identification of a large contributing cause to lack of quality in one of HT Svarv’s manufacturing processes. This cause was chronic and accepted by the organisation. The operators knew about the problem but it was too complex for them to apprehend. However, through statistical analyses, the cause of the problem was identified. The improvement project contributed to calculated savings in excess of 700 000 SEK per year. It also contributed to discussions regarding the need of maintenance of the machine at hand.

An important conclusion from customer and gap surveys is the importance of continuously gathering information from the client regarding how the client interprets their situation and the client-supplier arrangement. Lack of quality easily occurs due to unawareness of customer expectations or due to differences in interpretations of arrangements, but it is no given fact that the supplier organisation itself has a cohesive perception of the client. Misconceptions regarding the client can result in misjudgement of essential resource placements and failing to meet customer demands. In this case the status of the handling of spare parts was underestimated when the contract between DynaMate and HT Svarv was written. The client’s need for background information to decisions made by DynaMate regarding HT Svarv was underestimated and unexpected.

2 In this thesis product stands for both goods and services.

(8)

I I

NNNNEEHHÅÅLLLLSSFFÖÖRRTTEECCKKNNIINNGG

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -

1 Bakgrund ... 1

1.1 Problemformulering... 3

1.2 Företaget DynaMate AB ... 4

1.3 Företaget HT Svarv AB... 5

1.4 Syfte... 6

1.5 Avgränsningar ... 6

2 Teori ... 7

2.1 Att identifiera kundens behov och förväntningar ... 7

2.2 Gap... 9

2.3 Totalkvalitet och begreppet kund... 10

2.4 Leverantören en del av tillverkningsprocessen... 10

2.5 Värderingar och kvalitetsarbete... 11

2.6 Sex Sigma som problemlösningsmetodik ... 12

2.7 Kundens och processens röst och vikten av en stabil process 14 2.8 Fallet ny kund ... 14

2.9 Produktionsunderhåll – en tjänst ... 15

3 Metod... 17

3.1 Projektplan ... 17

3.2 Recognize ... 20

3.3 Define, Measure, Analyze, Improve, Control... 23

3.4 Control - Kundtillfredsställelse ... 25

3.5 Reliabilitet och validitet... 25

4 Recognize ... 27

4.1 Identifierade och valda kunder... 27

4.2 Kundundersökningens två delar ... 27

4.3 Framtagande av enkät ... 27

4.4 Undersökningens genomförande ... 29

4.5 Empiri från kundnöjdhetsundersökning – Operatörer... 29

4.6 Empiri från kundnöjdhetsundersökning – Tjänstemän... 35

4.7 Förbättringspotentialer ... 39

4.8 Analys och resultat av kundnöjdhetsundersökning ... 43

4.9 Empiri, analys och resultat av förväntningarna på DynaMate 47 4.10 Gap-undersökning – svar på tre frågor... 47

4.11 Förbättringspotential blir förbättringsprojekt ... 52

(9)

5.3 Problembeskrivning ... 56

5.4 Avgränsning av förbättringsprojektet ... 58

5.5 Syfte... 58

5.6 Mål ... 58

5.7 Krav från kund och ISO TS-16949 ... 59

5.8 Kundens och processens röst... 59

5.9 Mätinstrument och mätningar ... 59

5.10 Sekundärdata... 59

5.11 Möjlig avkastning ... 60

5.12 Processbeskrivning... 60

5.13 Identifiering av projektets kritiska faktorer och tänkbara påverkande faktorer ... 62

6 Measure... 64

6.1 Upplägg av mätstudier... 64

6.2 Analysmetoder ... 67

7 Analyze ... 69

7.1 Signifikanta grundorsaker ... 69

7.2 Analysresultat ... 71

8 Improve... 73

8.1 Framtagna lösningar... 73

8.2 Möjlighet att sprida och dela erfarenheter... 75

8.3 Control - Förbättringsprojektet... 75

8.4 Uppfyllda syften och mål ... 75

9 Control ... 77

9.1 Empiri och analys - Uppföljning kundundersökning ... 78

9.2 Några kommentarer när det gäller förväntningar ... 82

9.3 Resultat och analys av uppföljning av kundundersökning ... 83

10 Analys ... 86

11 Slutsatser och rekommendationer ... 88

12 Diskussion ... 90

R

EFERENSER

(10)

B

^ILAGOR

Bilaga 1 ...Förundersökning för kundundersökning Bilaga 2 ...Enkät för kundundersökning (Operatörer) Bilaga 3 ...Enkät för kundundersökning (Tjänstemän) Bilaga 4 ...Kundtillfredssällelse (Operatörernas rankning) Bilaga 5 ...Enkät för kundundersökning –

Förväntningar på DynaMate

Bilaga 6 ...Förväntningar på DynaMate (Operatörer) Bilaga 7 ...Förväntningar på DynaMate (Tjänstemän)

Bilaga 8 ...Enkät använd vid gap-undersökning (Operatörer) Bilaga 9 ...Enkät använd vid gap-undersökning (Tjänstemän) Bilaga 10 ...Empiri och resultat av gap-undersökning

Bilaga 11 ...Framtagande av förbättringsprojekt med underhållspersonal på HT Svarv

Bilaga 12 ...Mätprotokoll för slipmaskinen Bilaga 13 ...Mätprotokoll för grannmaskinen

(11)

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 1 Bakgrund

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - 1 1 B B

AAKKGGRRUUNNDD

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -

Hur många gånger har du gått tillbaka med en tröja till butiken för att den inte satt så bra som du upplevde att den gjorde när du köpte den? Eller för att träningsbyxorna inte andades så bra som du hade hoppats, trots att de säkert andas precis så mycket som det står i produktinformationen? Hur många gånger har du klagat hos ett företag för att du blivit lite otrevligt bemött? Kanske inte direkt jätteotrevligt, men tillräckligt för att du ska uppleva kontakten med företaget som en inte allt för trevlig upplevelse? Eller för den delen, hur många gånger har du klagat för att du blev riktigt ordentligt otrevligt bemött?

Eller väljer du helt enkelt att undvika att komma i kontakt med företaget igen? De flesta väljer det senare alternativet.

11% av kunderna inom hälsosektorn klagar efter en negativ upplevelse av servicen, inom rese- och upplevelseindustrin är motsvarande siffra 42% och inom varuindustrin 17%

(Mittal, Huppertz & Khare, 2008). Enligt Bergman och Klefsjö (2001) klagar ungefär 5%

av de kunder som är missnöjda hos säljaren eller leverantören. Däremot klagar de flesta av oss inför våra bekanta vilka då får ett negativt intryck av företaget. Hundra missnöjda kunder leder enligt Bergman och Klefsjö till kanske fyra klagomål men tusen förlorade kunder.

Enligt Sörqvist (2001, 2004) kostar bristande kvalitet stora summor för företag idag. Att ha produkter, oavsett om det är varor eller tjänster, med bristande kvalitet är kostsamt.

Trots det är det enligt Sörqvist (2001) få företag som faktiskt har kunskap om vad den bristande kvaliteten verkligen kostar dem, och var kostnaderna uppstår. De saknar med andra ord en viktig del av beslutsunderlaget för att kunna sätta in resurssatsningar där satsningarna får bästa möjliga avkastning. Enligt Andersson, Fornell och Lehmann (1994) lägger inte företag ner resurser på att öka kundtillfredsställelsen såvida inte effekterna av en sådan satsning är tillräckligt stor enligt traditionellt sätt att beräkna avkastning på. Men innan denna diskussion tjänar något syfte över huvud taget bör en fråga redas ut: Vad är kvalitet?

Trots att en produkt³ uppfyller uppsatta krav och specifikationer kan den uppfattas av kunden som bristfällig om de uppsatta kraven och specifikationerna inte stämmer överens med kundens behov och förväntningar. Om kvalitet ses som förmågan att uppfylla satta krav och specifikationer kan produktens kvalitet alltså vara mycket god på papperet men ändå inte lyckas ge upphov till nöjda kunder.

Enligt Sörqvist (2000) har dock definitionen på kvalitet gått från att vara förknippad med hur väl produkten uppfyller uppsatta krav och specifikationer till att istället mer och mer förknippas med företagets förmåga att möta kundernas behov och förväntningar.

Definitionen av kvalitet har med andra ord gått från att vara producentorienterad till att

3 Med produkt menas i denna rapport både varor och tjänster.

(12)

vara kundorienterad, från att göra saker rätt till att göra rätt saker. Enligt Sandholm (2001) är kvalitet produktens lämplighet för användning och dess förmåga att uppfylla kundens behov och förväntningar. Den del av tjänstesektorn där lönsamheten i stor utsträckning bygger på långa relationer med kunderna tenderar att se kundtillfredsställelse och tjänstekvalitet som nyckelverktyg för att behålla kunder (Sweeney & Swait, 2008). Sweeney och Swait visar i sin undersökning att märkets trovärdighet spelar en viktig roll, vilket påverkas av tjänstekvaliteten.

Enligt detta resonemang bör en konsekvens ha blivit att företagen fokuserar på att mer och mer mäta kundtillfredsställelse och identifiera kundernas faktiska behov och förväntningar än att mäta interna mätetal. De flesta företag talar idag om kundfokusering och marknadsorientering men samtidigt ligger ofta fokus hos företag i praktiken på intern effektivisering och kostnadsnedskärningar (Sörqvist, 2000). Mycket av den information som används för att styra och utveckla verksamheten består av interna mätetal som saknar tydlig förankring i hur de påverkar kundtillfredsställelsen.

Med den kundorienterade definition på kvalitet som presenterats ovan, det vill säga produktens förmåga att möta kundens behov och förväntningar, är det nödvändigt att kontinuerligt erhålla information om kunden och dess attityder för att kunna skapa produkter med god kvalitet. Detta är speciellt viktigt då kunder ofta har en tendens att inte framföra sina klagomål till leverantören, men däremot gärna till andra kunder eller potentiella kunder (Sörqvist, 2000). Hur gjorde du med tröjan, träningsbyxan eller det otrevliga bemötandet? Kunder är mer villiga att framföra klagomål om personen som utför en tjänst har en god social förmåga och kontroll på kvaliteten och kvantiteten av informationsutbytet mellan kund och leverantör och om kund och leverantör inte har en vänskaplig relation (Mittal et al, 2008). Informationen hos en organisation om kunderna och marknaden är dock ofta bristfällig och ibland till och med felaktig (Sörqvist, 2000).

Enligt Sörqvist (2000) har framgångsrika företag ofta ett väl utvecklat arbete med att identifiera faktorer som kunders önskemål, behov och förväntningar och omsätta denna information i praktiken i organisationen, med ledningens fulla engagemang. Uttrycket

”kundens röst” (voice of the customer) används ofta i detta sammanhang. För att kunna utveckla verksamheten och arbeta kundfokuserat är det viktigt att hitta ett bra arbetssätt för att identifiera ”kundens röst” och bryta ner denna och den av kunden upplevda kvaliteten till faktiska mätbara parametrar i organisationen. Det är också viktigt att identifiera och genomföra projekt och andra arbetsinsatser som möjliggör att organisationen faktiskt möter de uppsatta målen på dessa parametrar. Enligt Sandholm är

”det mest verkningsfulla sättet att nå väsentliga förbättringar i en verksamhet är att genomföra förbättringar i projektform.” (Sandholm, 2001, s 322). Val av projekt ska baseras på faktisk information om verksamheten och projekten ska systematiskt genomföras det ena efter det andra (Sandholm, 2001). Enligt Sandholms strategiska verksamhetsplan ska allt sådant arbete grunda sig i ledningens engagemang.

(13)

systematiskt förbättringsarbete i projektform som har lett till uppseendeväckande resultatförbättringar i företag som American Express, General Electric och Motorola (Sandholm, 2001). I ett arbete med Sex Sigma sker arbetet enligt DMAIC-cykeln, vilken innehåller stegen Define, Measure, Analyze, Improve och Control. Ibland används även försteget Recognize (Brassard et al, 2002).

Ett problem som dock har framträtt med Sex Sigma är hur nya lämpliga projekt genereras i den egna organisationen och hur kritiska projekt väljs ut (Su & Chou, 2008).

1 1 .1 . 1 P Pr ro ob bl le em mf fo or rm m ul u le er ri in ng g

En kunds tidigare erfarenheter av en produkt eller liknande produkter, tillsammans med vad som har utlovats innan och under köpet av produkten, leverantörens rykte, kundens önskemål och pris påverkar kundens förväntningar och därmed upplevelse av produkten (Bergman & Klefsjö, 2001). Detta påverkar i sin tur var förbättringspotentialen för kundtillfredsställelsen hos en kund ligger.

Med förbättringspotential menas här hur stor potential en förbättring av ett visst område, en viss faktor, har att förbättra kundtillfredsställelsen. Ju mer missnöjd kunden är med en faktor och desto viktigare kunden uppfattar att denna faktor är, desto större förbättringspotential har den. För att uppnå en så nöjd kund som möjligt bör alltså arbetsinsatser främst läggas på de områden, de faktorer, som har störst förbättringspotential. Alltså där en förbättring har störst inverkan på kundtillfredsställelsen.

Problembilden kompliceras dock något eftersom en kunds uppfattningar påverkas och förändras över tiden (Bergman & Klefsjö, 2001). Detta på grund av att kunden hela tiden får nya erfarenheter och referensramar. Förbättringspotentialerna är med andra ord i ständig rörelse vilket gör att det måste ske ett kontinuerligt arbete i att identifiera dessa.

Att identifiera kundens röst är viktigt både vid arbete med att driva förbättringsarbeten men även för planering av organisationens mål (Yadav & Goel, 2008). Genom att identifiera förbättringspotentialer, och hur de förändras över tiden, och ha med sådan kunskap vid beslutsfattande gällande prioriteringar av resurssatsningar hos en ny kund, underlättas arbetet med att uppnå en så nöjd kund som möjligt redan från början.

Djupare kunskap om en viss specifik kund blir speciellt viktig vid till exempel längre avtalsskrivanden. Ett område där långa avtal är kännetecknande är outsourcing. Detta eftersom outsourcing innebär att en andra part, en leverantör, tar över delar av kundens verksamhet och på så sätt skapas ett förhållande mellan leverantör och kund som är starkt sammanflätat. Kunden behåller ofta sin kärnverksamhet och väljer att outsourca stödverksamheter i olika hög grad. Som exempel kan ges producerande företag som väljer att använda outsourcing för stödverksamheter såsom IT-verksamhet, fastighetsunderhåll, produktionsunderhåll, avfallshantering och förrådsverksamhet.

(14)

Ett företag som arbetar med främst produktionsunderhåll hos sina kunder är DynaMate AB. De produkter som DynaMate säljer är tjänster. Eftersom tjänster förbrukas i samma ögonblick som de levereras är det svårare att undersöka utfallet av utförd tjänst än utfallet av varor. Det är därför viktigt för DynaMate att aktivt lära känna sin kund och skaffa sig kunskap om hur nöjd kunden är och om DynaMate svarar upp mot de förväntningar som finns.

DynaMate är relativt nya på den externa, öppna, marknaden när det gäller så omfattande avtal som det som skrivits med den nya kunden HT Svarv i Kalix. Det är därför mycket viktigt för DynaMate fortsatta verksamhet på den öppna marknaden att HT Svarv blir en nöjd kund. Detta eftersom HT Svarvs uppfattning om DynaMate förväntas ha stort inflytande på DynaMates rykte som en attraktiv samarbetspartner, allra främst när det gäller det lokala ryktet i Norr- och Västerbotten (Johansson, 2007). Som nämnt ovan spelar märkets trovärdighet en stor roll för möjligheten att behålla en kund. Enligt Sweeney och Swait (2008) påverkar kundtillfredsställelsen kundernas lojalitet och villighet att behålla leverantören. Skillnaden mellan de två sista faktorerna är att lojalitet kan påverkas av emotionella psykologiska aspekter medan villighet att behålla leverantören innefattar faktorer som kostnader för att byta leverantör och vilka valmöjligheter som finns. Dessa tre faktorer påverkar tillsammans märktes/företagets trovärdighet vilket i sin tur påverkar kundens tendenser att föra rekommendationer vidare till andra potentiella kunder och att återkomma eller byta leverantör.

Genom att identifiera förbättringspotentialen för kundtillfredsställelsen hos en ny kunds produktionsunderhåll innan avtalet med den nya kunden har trätt i kraft, och sedan då DynaMate har drivit underhållet en tid, kan slutsatser dras om hur DynaMate har påverkat både själva underhållet hos kunden och hur kunden ser på underhåll. DynaMate påverkar kundens syn på underhåll genom att erbjuda en ny referensram för kunden att bedöma underhåll utifrån. Ett mer strukturerat underhåll ökar kundens insikter i hur underhåll kan bedrivas. I takt med att kundens referensram förändras förväntas även kraven på DynaMate ändras över tiden. För att DynaMate ska kunna få en nöjd kund i HT Svarv redan från början och dessutom kunna behålla HT Svarv som en nöjd kund bör förbättringspotentialerna i kundtillfredsställelsen identifieras.

Samtliga steg i examensarbetet genomförs hos DynaMate i Luleå hos den nya kunden HT Svarv. DynaMate har inte bara tagit över produktionsunderhållet hos HT Svarv utan även andra icke direkt produktionsorienterade aktiviteter såsom fastighetsunderhåll och förrådsverksamhet. HT Svarv är dessutom inte bara en ny kund till DynaMate utan även en underleverantör till Scania, DynaMates moderbolag. Ett välutvecklat samarbete med HT Svarv gynnar med andra ord flera aktörer inom koncernen.

1 1 .2 . 2 F Fö ö re r e ta t ag ge e t t D Dy yn n aM a Ma at te e A AB B

(15)

DynaMates affärsidé är att de ska medverka till industrins lönsamhet genom att aktivt bidra till ökad produktivitet. DynaMates företagsidé betyder att kunderna vid tecknade av underhållsavtal med DynaMate ska erhålla ökad produktivitet och tillgänglighet i sina produktionsanläggningar. DynaMates arbete har sin grund i sina värderingar (Figur 1).

Figur 1. DynaMates värderingar.

Visionen är att vara bäst på att utveckla och tillhandahålla tekniskt produktionsstöd (DynaMate, 2007a).

DynaMate är ett av de största underhållsföretagen i Sverige. Det är ett expanderande företag som år 2007 har drygt 1400 anställda och en omsättning på cirka 2,5 miljarder kronor (DynaMate, 2007b). DynaMate och dess dotterbolag Svenska Mektek AB, Industriassistans AB och DynaMate IntraLog AB finns på cirka tolv olika platser i Sverige, från Sibbhult i söder till Kalix i norr (DynaMate, 2007c).

Att arbeta med kunders önskemål, behov och förväntningar är kopplat till DynaMates värderingar när det gäller arbetet mot kund och relationen till densamma. Om DynaMate lever upp till sina värderingar förväntar de sig att inte bara att möta utan även att överträffa kundens förväntningar. DynaMates mål är att effektiviteten och lönsamheten ska bli högre hos kunderna. Den prestation och kompetens de tillför sina kunder skapar långsiktighet och säkrad lönsamhet för alla parter. Examensarbetet är en hjälp på vägen till att överträffa kundens förväntningar (Johansson, 2007).

1 1 .3 . 3 F Fö ö re r e ta t ag ge e t t H HT T S Sv va ar rv v A AB B

HT Svarv AB är beläget i Kalix. Företaget tillverkar färdiga komponenter i legerat och rostfritt stål till bilindustrin och annan verkstadsindustri (HT-Svarv, 2007). En av HT Svarvs kunder är Scania, DynaMates moderbolag. Från och med första oktober 2007 har HT Svarv valt att inte längre ha sitt underhåll i egen regi utan har istället valt att outsourca sitt underhåll till DynaMate.

Kunderna först Vår drivkraft ger framgång

Vi stället upp Agera långsiktigt

(16)

1 1 .4 . 4 S Sy yf ft te e

Detta examensarbete syftar till att studera hur kundönskemål kan identifieras och omsättas till förbättringsprojekt i verksamheter där relationen mellan leverantör och kund är mer långvarig, som fallet är vid outsourcing och mellan företagen HT Svarv och DynaMate.

Examensarbetet ska, i den specifika fallstudien, medverka till att DynaMate genomför förbättringar i sin egen organisation för att ge en högre precision och kvalitet i arbetet hos kunden (Johansson, 2007). Resultatet förväntas ge DynaMate en uppfattning om hur de kan förbättra och förädla sitt arbete hos nya kunder, dels förhandlingsprocessen fram till avtal, dels arbetets genomförande. Detta förväntas ge en mer nöjd kund och förbättrad lönsamhet med ökad tillgänglighet i kundens produktionsanläggning.

1 1 .5 . 5 A Av v gr g rä än n sn s n in i ng ga a r r

För att examensarbetet ska kunna genomföras på tjugo veckor har en hel del avgränsningar genomförts. Tabell 2 presenterar gjorda avgränsningar och deras motivering.

Tabell 2. Gjorda avgränsningar och motivering.

A

AVVGGRRÄÄNNSSNININNGG MMOTOTIIVVEERRIINNGG

Arbetet beaktar endast företaget DynaMates verksamhet.

DynaMate går in som andra part, genom outsourcing, och tar över kundens underhåll.

DynaMate strävar efter att skriva långa avtal med sina kunder. Långa avtal skapar ett starkt sammanflätat förhållande mellan leverantör och kund och behovet av en god kunskap om varje specifik kund ökar därmed.

Arbetet beaktar endast den del av DynaMates verksamhet som riktar sig till den nya kunden HT Svarv i Kalix.

HT Svarv är en ny, extern, kund, vilket gör denna kund till en viktig kund för framtida möjligheter för DynaMate att arbeta externt, det vill säga utanför Scania-koncernen, i Norrland.

Arbetet beaktar endast DynaMates produktions- underhåll hos HT Svarv.

Det är produktionsunderhållet som är DynaMates kärnverksamhet.

(17)

Kundfokuserat förbättringsarbete inom produktionsunderhåll 2 Teori

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - 2 2 T T

EOEORRII

-- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -

2 2 .1 . 1 A At tt t i id d en e n ti t if fi ie er ra a k ku u nd n d en e ns s b be eh h ov o v o o ch c h f fö ö rv r vä än n tn t ni in ng g ar a r

Enligt den alltmer kundfokuserade definitionen av kvalitet, som tidigare har diskuterats i kapitel 1, kan en produkts kvalitet ses som dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar (Bergman & Klefsjö, 2001). Det är viktigt att vid planering och genomförande av förbättringsarbeten tydligt identifiera kundens önskemål (Yadav & Goel, 2008). Kundens uppfattning påverkas, förutom av det faktiska utfallet av produkten, även av de förväntningar kunden har (Sörqvist, 2004). Men alla behov och förväntningar är inte medvetna behov och förväntningar. En vanlig modell för att beskriva detta är Kano-modellen (Figur 2). För att uppnå en attraktiv kvalitet måste kundens omedvetna behov identifieras.

Figur 2. Kanomodellen (fritt efter Sandholm, 2001, s 17; Sörqvist, 2000, s 41; Bergman & Klefsjö, 2001, s 311).

För att kunna fastställa vilken kvalitet en produkt har behöver vissa mätbara kvalitetsparametrar, specifika för den aktuella produkten, identifieras. Dessa parametrars relativa betydelse för den aktuella kunden måste också identifieras. Information om vilka parametrar som kunden bedömer som mest kritisk måste alltså inhämtas. Detta görs genom att identifiera ”kundens röst” (voice of the customer, VOC). För att kunna arbeta kundfokuserat är det viktigt att hitta ett bra arbetssätt för att identifiera denna ”kundens röst”. Enligt Sörqvist (2001) finns generella kvalitetsparametrar framtagna men dessa är

Omedvetna behov Oväntade, ej uttalade behov Attraktiv kvalitet

Uttalade behov

Förväntade, uttalade behov Förväntad kvalitet

Underförstådda behov Förväntade, ej uttalade behov Nödvändig kvalitet

Kundtillfredsställelse

Grad av uppfyllelse

(18)

ofta alltför generella i sin natur för att vara rent praktiskt användbara i verksamheten. De tjänar dock som en bra checklista för arbetet med att ta fram de specifika kvalitetsparametrarna för en viss produkt. Yang och Peng (2008) försökte ta fram en bedömningsmodell för användning vid kundfokuserat arbete för att ta fram projekt inom konstruktion, men även de kom fram till att en universell modell är opraktiskt. Tabell 3 presenterar de typiska kvalitetsparametrar som Sörqvist lyfter fram. Bergman och Klefsjö (2001) presenterar en liknande sammanställning. De parametrar de tar upp som inte nämns här är för tjänster omgivning och inlevelseförmåga och för varor miljövänlighet, felfrihet, säkerhet och hållbarhet.

Tabell 3. Generella kvalitetsparametrar för varor och tjänster. (Fritt efter Sörqvist, 2001, s 15).

GGEENNEERREELLLLAA KKVVAALLIITTEETTSSPPAARRAAMMEETTRRAARR

T

TJÄJÄNNSSTTEERR VVARAROORR

Pålitlighet Pålitlighet Lyhördhet Prestanda Kompetens Tillägg

Tillgänglighet Överensstämmelse Trevligt uppträdande Varaktighet

Kommunikation Servicevänlighet

Trovärdighet Estetiska egenskaper

Trygghet Rättelse

Det finns ett antal olika verktyg och tekniker för att fånga upp kunders behov och förväntningar, såsom personliga djupintervjuer, diskussioner i fokusgrupper, expertintervjuer, enkätundersökningar med hjälp av papper och penna eller via Internet, trendanalyser och analys med hjälp av olika scenarion. Det viktiga är dock att oavsett vilken teknik som används bör alla förbättringsarbeten drivas av kundens röst. Kundens röst är också viktig för planering av organisationens mål och bör därför fångas upp noggrant (Yadav & Goel, 2008). Enligt Sörqvist (2000) används mätningar i stor utsträckning för arbetet med att identifiera kundens röst, de olika kvalitetsparametrarna och hur viktiga de är för kunden relativt varandra. Ofta är dock dessa mätningar enbart kvantitativa, ofta i form av en kundenkät som skickas ut någon eller några gånger om året. Detta medför en svårighet i att verkligen förstå kunden. En orsak till denna svårighet är att en enkätundersökning som genomförs utan direkt kontakt mellan undersökare och respondent försvårar arbetet med att säkerställa att enkäten verkligen tar upp relevanta områden och ställer tydliga och adekvata frågor. Detta eftersom kunden inte alltid framför åsikter om enkäten på eget bevåg. En annan orsak till svårigheter med att förstå kunden är att kunden faktiskt inte alltid har en god uppfattning om sin situation och sitt faktiska beteende. Dessa och andra svårigheter gör att kundundersökningar kräver en större arbetsinsats och en större kunskap om kunden än vad som först kan verka vara

(19)

Ett annat vanligt problem är enligt Sörqvist (2000) spridningen av kundinformationen inom företaget. Det tvärfunktionella samarbetet är ofta bristfälligt vilket medför att helhetssynen och förståelsen för kunden blir sämre, även om kunskapen finns inom vissa delar av organisationen.

Att genomföra en kundundersökning är komplext. Kunden har till exempel, som ovan nämnt, inte alltid klart för sig vad han eller hon verkligen tar hänsyn till då varan eller tjänsten bedöms. Kunden kan inte heller göra de kopplingar mellan sina omedvetna behov och de nya möjligheter som exempelvis den tekniska utvecklingen ger (Bergman

& Klefsjö, 2001). Ofta tar kunden också hänsyn till faktorer som han eller hon inte är medveten om själv. Förhållandet kan även vara det motsatta, kunden tror att han eller hon värderar en faktor högt, men när det väl kommer till kritan är det andra faktorer som spelar in (Sörqvist, 2000). Det är inte alltid man är helt medveten om vilka faktorer man tar hänsyn till när man väljer frisör, eller verkstad när man ska lämna in bilen. Ännu svårare är det att vara medveten om hur viktiga dessa faktorer är. Det är inte helt enkelt att rangordna de faktorer man anser att man tar hänsyn till vid val av frisör eller verkstad, utifrån hur viktiga man tycker att de olika faktorerna är. Kunden kan med andra ord inte alltid själv svara på de frågor vars svar du söker. Ytterligare andra faktorer som kan komplicera en kundundersökning är att kunden inte alltid är villig att svara på de frågor du ställer. Vissa områden är känsliga och skälen till att kunden inte vill svara ärligt, eller svara alls, kan vara många (Sörqvist, 2000). Kundens behov och förväntningar är inte heller något fast utan förändras hela tiden (Bergman & Klefsjö, 2001).

På grund av de många svårigheter som är förknippade med kundundersökningar krävs det vid genomförande av sådana ett starkt stöd av ledningen, en kombination av flera olika metoder, goda kunskaper om de använda teknikerna och angreppssätten och ett stort engagemang (Sörqvist, 2000).

2 2 .2 . 2 G Ga ap p

Bergmans och Klefsjö (2001) diskuterar olika så kallade gap som orsak till kundmissnöje. De tar upp fem olika typer av gap. Sörqvist (2001) tar också upp olika typer av gap och att en vanlig orsak till att brister och fel uppstår är att uppfattningar och åsikter om specifika situationer eller egenskaper är olika i olika delar av processen. En sammanställning av de gap som diskuteras i de båda böckerna följer nedan:

Gap 1: Skillnader mellan de av kunden uttalade behov och de verkliga förväntningar och behov som kunden har

Gap 2: Skillnader mellan kundens behov och förväntningar och företagets uppfattning om dessa behov och förväntningar.

Gap 3: Skillnader mellan företagets eller marknadsavdelningens uppfattning om kundens behov och förväntningar och den utformade produkten.

Gap 4: Skillnader mellan den utformade produkten och den utförda produkten.

Gap 5: Skillnader mellan den levererade produkten och det som man förespeglat kunden.

Gap 6: Skillnader mellan kundens förväntningar och den erhållna produkten.

(20)

Enligt Sörqvist (2001) kan man troligen identifiera en stor mängd kvalitetsbristkostnader genom att studera dessa gränssnitt noggrant.

2 2 .3 . 3 T To o ta t a lk l k va v al li it te et t o o ch c h b b eg e g re r ep pp p et e t k ku un nd d

En process har flera olika kunder. Internt kan en process, eller en del i en process, ha en kund exempelvis i form av nästföljande process eller delprocess inom organisationen.

Dessa kallas enligt Sandholm (2001) för interna användare. Utanför organisationen finns kunder i form av agenter och återförsäljare, köpare, externa användare och samhället.

Dessa kunder skiljer sig åt genom att de använder produkten på olika sätt, de påverkas olika av produkten och de är olika betydelsefulla för organisationens verksamhet (Sandholm, 2001). Enligt Sörqvist (2001) finns ytterligare en kund; ägaren till verksamheten. Men även ytterligare kunder kan identifieras då en kund enligt Sörqvist är

”alla som på något sätt påverkas av produkterna och verksamheten”.

God kvalitet hos en vara eller tjänst innebär att samtliga kunder, interna och externa, uppfattar kvaliteten som god. Internt innebär detta ökad motivation och arbetsglädje.

Externt innebär det lojala kunder som är villiga att betala ett högre pris för varan eller tjänsten. En vanlig benämning på detta synsätt på kvalitet är totalkvalitet. Totalkvalitet inkluderar inte bara själva varan eller tjänsten utan även andra tilläggstjänster och kontakter som sker med kunden (Sörqvist, 2000).

2 2 .4 . 4 L Le ev v er e ra an n tö t ör re en n e en n d d el e l a av v t ti il ll lv ve er rk kn ni in ng g sp s pr ro o ce c e ss s se e n n

Enligt Sörqvist (2000) fokuserar idag fler och fler företag och organisationer på själva kärnverksamheten och upphandlar mer perifera delar av verksamheten externt. Detta gör att leverantörerna blir allt viktigare för kvaliteten på varorna och tjänsterna som produceras. Leverantörerna blir en del i verksamhetens processer och ska enligt Sörqvist hanteras därefter.

I tillverkande industrier kan komponenter och råmaterial stå för upp till 70% av produktkostnaden. I dessa fall kan inköpsavdelningen spela en avgörande roll för kostnadsreduktionen och valet av leverantörer är således en mycket viktig aktivitet (Ustun & Demı˙rtas, 2008).

Om en leverantör maximerar sin vinst genom att flytta processens målvärde när det gäller kvalitetsnivån till en lägre nivå som ändå är inom toleransområdet givet av kund sker detta på kundens bekostnad. Höjs kvalitetsnivån höjs kostnaderna för leverantören men

(21)

2 2 .5 . 5 V Vä är rd d er e ri in ng g ar a r o oc c h h k kv v al a li it te et ts s ar a rb be e te t e

Enligt Sörqvist (2000) är god kvalitet svår att kontrollera fram. Det finns alltid en risk att kvalitetsbrister inte upptäcks. Kontroller kan dessutom upplevas som ett hot av medarbetarna vilket kan göra att problem medvetet döljs. Att bygga kvalitetsarbetet på kontroller är dessutom ett dyrt sätt att säkerställa god kvalitet. Däremot måste ett visst mått av information inhämtas för säkring och styrning. Dessa bör, enligt Sörqvist (2000), täcka områdena ekonomi, processer, kunder, medarbetare, omgivning samt förnyelse och utveckling. Vad som i praktiken mäts bestäms utifrån företagets mål. Eftersom målen baseras på företagets verksamhetsidé, visioner och strategier kommer även valet av mätparametrar göra det.

Kvalitetsavkastning bör mätas i de parametrar som är relevanta för olika delar av organisationen. För ledningen innebär detta ofta kvalitetsbristkostnader och kundtillfredsställelse. För medarbetarna innebär det snarare förbättrad arbetssituation, ökad säkerhet och personlig tillfredsställelse i arbetet (Sörqvist, 2000).

Enligt Sörqvist (2000) finns det vissa värderingar som visat sig vara gemensamma för framgångsrika företag och organisationer (Figur 3). Det är även dessa värderingar som ligger till grund för Utmärkelsen Svensk Kvalitet.

Kundorientering Engagerat ledarskap Allas delaktighet Kompetensutveckling Långsiktighet Samhällsansvar Processorientering Förebyggande åtgärder

Ständiga förbättringar Lära av varandra Snabba reaktioner Faktabaserade beslut Samverkan

Figur 3. Utmärkelsen Svensk Kvalitets grundläggande värderingar (fritt efter Sörqvist, 2000, s 14) .

Hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling är också enligt Bergman och Klefsjö (2001) att arbeta med processer, basera beslut på fakta, ständiga förbättringar, skapa förutsättningar för delaktighet och att sätta kunderna i centrum. Det som bär upp allt detta är ett engagerat ledarskap.

Målet med offensiv kvalitetsutveckling är att nå en ökad kundtillfredsställelse med lägre resursåtgång (Bergman & Klefsjö, 2001). En huvudtanke vid kvalitetsarbete är att man drastiskt kan minska de totala kostnaderna genom att investera mer tid och pengar i att systematiskt arbeta med förbättringar. Erfarenheter från verksamheter som framgångsrikt arbetat med ständiga förbättringar har enligt Sörqvist (2004) styrkt detta resonemang.

Genom kvalitetsarbete ska kvaliteten höjas till en ny och bättre nivå, antingen genom ökad kundtillfredsställelse eller genom minskade kvalitetsbristkostnader. För att nå den bättre nivån angrips enligt Sörqvist (2000) ofta problem som är accepterade som något verksamheten får leva med, så kallade kroniska problem. Ibland är medarbetarna

(22)

medvetna om dessa problem men vet inte hur man ska angripa dem och ibland är problemen så pass accepterade att ingen längre reagerar på dem.

De problem som orsakar en försämrad kvalitetsnivå kan vara av tillfällig och kronisk karaktär (Sandholm, 2001). De tillfälliga problemen är ofta lätta att åtgärda. Orsaken till problemet är ofta klar i och med att man ser hur problemet yttrar sig. Kroniska problem kräver dock en helt annan arbetsinsats. Enligt Sandholm så är det bästa sättet att tackla sådana problem, i alla fall om man arbetar enligt förbättringsmetodiken Sex Sigma, att arbeta i projektform. Den generella arbetsgången för att minska förekomsten av kroniska problem är enligt Sandholm:

1. Att ta fram information om kvalitetsläget.

2. Att välja projekt som är lönsamma att bearbeta.

3. Att föreslå åtgärder för att få bort orsakerna.

4. Att besluta om vilka åtgärder som skall vidtas.

5. Att genomföra beslutade åtgärder.

6. Att införa styrning för att behålla förbättringen.

7. Att följa upp resultaten av genomförda åtgärder.

De förbättringar som genomförs innebär för produkter att kundens uttalade och underförstådda behov möts bättre och/eller att förekomsten av kvalitetsbrister och fel minskas. När det gäller processer handlar förbättringarna om att göra processerna mer effektiva och att minska förekomsten av kvalitetsbrister och fel. I många fall står ett fåtal faktorer för den största delen av kvalitetsproblemen (Sandholm, 2001).

Det finns flera olika modeller för förbättringsarbete, många av dem cykliska. Bergman och Klefsjö (2001) föreslår ett arbete som består av fyra faser, organisera för förbättringar, förstå processen, observera processen och förbättra processen kontinuerligt.

Sandholm (2000) föreslår en modell för förbättringsarbete där arbetet först förankras hos ledningen, därefter sker problemidentifiering, projektinitiering, problemlösning, implementering, uppföljning och till sist återigen förankring hos ledningen. Ytterligare en modell är PDCA-cykeln, plan, do, check, act och en annan metodik är Sex Sigmas fem arbetssteg define, measure, analyze, improve och control. Studerar man hur dessa modeller används i praktiken är de dock på många sätt likvärdiga (Sörqvist och Höglund, 2007).

2 2 .6 . 6 S Se ex x S Si ig gm ma a s so om m p p ro r ob b le l e ml m lö ö sn s n in i n gs g s me m et to od di ik k

Sex Sigma är en metodik för förbättringsarbete inom både tjänste- och varuproducerande företag och organisationer och har sitt ursprung hos Motorola. Det är ett faktabaserat och systematiskt förbättringsarbete i projektform som har lett till uppseendeväckande