3. Metod
4.5 Övrigt-initiativ
Positiva övrigt-initiativ
Globala säljkanaler (6) utvecklas under 1980-talet när enheten fått mandat att
sälja direkt till slutkunderna istället för via andra ASEA-enheter8. De tre som
8 Detta initiativ har inte klassats som en organisationsförändring i och med att det nämnts som ett eget
initiativ. Det kan ha varit en del av organisationsförändring som exempelvis Relays AB. Kategoritillhörigheten är inte avgörande för formuleringen av de gemensamma uppfattningarna om mening, men påverkar det visuella intrycket av mängden av olika initiativ.
3 eller fler positiva, bland de som 4 eller fler nämnt 4 eller fler har nämnt, ej positiva eller negativa 3 eller fler negativa, bland de som 4 eller fler nämnt
143 uttrycker sig positivt lyfter fram att detta betydde mycket, att det ledde till försäljningsrekord samt att det gick bra för enheten under denna tidsperiod. Det är korta konstateranden att egna säljkanaler var mycket positivt. Det går inte att dra några slutsatser om gemensamma uppfattningar om mening utgående från det som uttrycks, mer än att managementinitiativet i sig var positivt.
En ny marknads/konstruktionschef (21) rekryteras under 1990-talets första del, vilket får påverkan på andra managementinitiativ. Chefen kommer in i verksamheten när det första globala plattformprojektet pågått under en tid, men inte gett resultat. Samtliga fyra som nämnt detta managementinitiativ berör att den nya chefen lyssnar på medarbetarnas förslag om att satsa på att utveckla en egen plattform istället för att fortsätta med det gemensamma globala plattformsprojektet, Comsys. Två poängterar vikten av att chefen snabbt vågar ta beslut om att bryta det globala samarbetet. En beskriver att chefen stöttade genomförandet av utvecklingsprojektet genom att ta de politiska striderna och låta projektgruppen kunna fokusera på utvecklingen. Detta uttrycks vara en förutsättning för att projektet kunde genomföras snabbt.
Att chefen lyssnade på medarbetarnas förslag och tog beslut baserat på detta ligger i linje med den tidigare formulerade gemensamma uppfattningen ”2. Det är viktigt att förstå och kunna påverka beslut som rör verksamheten”. Detta är gemensamt för majoriteten som nämner managementinitiativet. Det framkommer också individuella uppfattningar som ligger i linje med de gemensamma uppfattningarna nr 1 och 4. Chefens agerande uppfattas bidra till att projektet genomförs på ett verksamhetseffektivt sätt och det ledde till produkter som kunden är nöjd med.
Outsourcing (62) av kretskortsprodukter genomförs år 2005. Gemensamt för majoriteten av de intervjuade som nämnt outsourcingen är att de anger att det sänkte kostnaderna. En menar att det är en anledning till att man tjänar pengar idag. En annan beskriver att produktionen blev underkritisk, att man inte klarade av att följa med i teknologiutvecklingen och investera i tillräckligt stora maskiner. Det fanns inte tillräcklig skalekonomi. En tredje konstaterar att det var för små volymer och att man därför outsourcade. En fjärde konstaterar att det var ett sätt att få ner kostnaderna. För övrigt är det olika aspekter som lyfts fram. Flera av de intervjuade beskriver outsourcingen och dess effekter på verksamheten relativt utförligt.
Två av de intervjuade beskriver att outsourcingen var kontroversiell, att det fanns en enorm opposition mot den inom enheten. De anger olika orsaker till varför det var kontroversiellt. Den ena hänvisar till att det fanns en kultur ”kan bäst själv”.
144
Tabell 4.6 Övrigt-initiativ som fyra eller fler nämnt.
Beskrivning av handlingen
Nr
Å
rt
al Övrigt Positivt Neutralt Negativt
6 Egna globala
säljkanaler utvecklas. Tidigare hade försäljningen skett via system-enheter inom ASEA.
* * *
"...viktigt initativ som betytt väldigt mycket…" "...slog försäljningsrekord…" "...förklaring till varför det gick så bra för oss…"
*
"…det tycker jag har förändrats…" 21 En ny marknads och kosntruktionschef rekryteras. * * * * "...vågade ta beslutet...otroligt viktigt…" "...han gick direkt till beslut…"
"…ett beslut underifrån…" "...det stöd vi fick från...våran chef...att köra…" 62 ca 2 0 0 5 Outsourcing av kretskortsproduktion en. I och med detta finns ingen egen produktion kvar inom den svenska enheten.
* * * *
"... en av orsakerna till att man tjänar så bra med pengar just nu tror jag." "...och resultatet var ändå att nu har man ingen kostnads-nackdel i produktionen..." "Sen kan man ju då ifrågasätta är det då rätt att tillverka kretskort då man har små volymer." "...kunna producera kretskort billagare än vad ABB kunde göra."
* *
"...sen sourcar man ju kretskort..."
"...då outsourcade större delen..."
63 Produktion startas i
Kina (2006), Indien, Canada och Brasilien (2010). Spegelbilder av produktionen i Sverige.
* * *
"...exakt samma set-up i mindre skala..." "...Det har varit med lite blandad framgång..." "... spegelfabriker uppsatta..."
*
"Den här fabriken [i Västerås] här skulle kunna köra ungefär dubbla volymer mot vad vi har idag...det hade varit mycket mycket billigare för ABB"
74 Verksamhets-
utvecklingsprogram (VU) enligt ABB modell införs.
* *
" Jag är fullständigt övertygad om att vi svenskar speciellt vi är mycket mer kreativa och mer motiverade om vi vet varför vi ska göra någonting." "...en riktigt bra och stabil bas skulle jag säga, alltifrån grundläggande VU arbete..." *
"...sen gick man in i ABBs VU modell..."
* *
"...det är inte riktigt VU skulle jag säga. Jag har inte funnit den modellen som fungerande."
"...Det kanske inte passar för alla. Det är liksom en medicin till alla... Det är massor med tid som vi kanske inte får full effekt av den tiden..." Handling Initerade inom Initerade utom Globala säljkanaler Outsourcing produktion Regionala focus factories ABB VU program Ny marknads / konstr.chef
3 eller fler positiva 4 eller fler nämnt, ej pos/neg 3 eller fler negativa
Hur handlingen påverkat verksamhetens utveckling
* Antal personer som nämnt initiativet
145 Den andra hänvisar till en oro för att det skulle påverka kundernas uppfattning, vilket indirekt säger att man inte litade på att någon annan skulle kunna ha samma kompetens och göra ett lika bra jobb år kunderna.
”Det fanns en enorm intern opposition mot det. Det här är ju en produkt som handlar om säkerhet i kraftnät. Kunden vill ju absolut inte att det ska vara människor som inte är jättekunniga som reparerar.”
Den bild som framkommer är också att flera inom ledningsgruppen såg positivt på outsourcingen. I samband med beslutet om outsourcingen var organisationen kluven om det var positivt eller negativt för verksamhetens utveckling. Beslutet om outsourcingen drevs av en överordnad chef, men flera i den lokala ledningsgruppen tyckte det var ett bra beslut och var glada över att få draghjälp av en överordnad:
”… det väldigt bra att ha nån extern som tog initiativet och så drev vi igenom det. Jag tror att det var ett otroligt bra beslut. Men det var naturligtvis rätt kontroversiellt hemma att avveckla den egna verkstaden. Och därför tror jag liksom i ett sånt läge är det rätt bra med ett lite externt management som tar ett sånt beslut. … I vissa lägen är det bra med externa beslut. Men bara givet att det lokala management verkligen tror på det och därför genomför. Men man behövde ju liksom det här stödet då för att slippa ta precis alla diskussioner för att kunna säga att det här är bestämt och så implementerar vi det här.”
Här framkommer också att verkstaden hade en egen kultur som andra inom enheten upplevde som speciell, och ibland var svår att ha att göra med. De två som berör detta beskriver olika exempel. En av dem hänvisar till att den speciella kulturen i verkstaden kom ifrån arbetet med Combiflex. De som arbetade med produkten blev så starka anhängare av den att de försvarade den till varje pris och ”blev störda” när något ifrågasattes. Den andra uttrycker att det var en väldigt stark produktionskultur med starka normer. Som exempel beskrivs hur en fackansvarig kunde gå ut i verkstaden och säga ”jobba hårt nu annars försvinner jobben”. Det fanns en hög arbetsetik vilket oftast var bra för verksamheten. Exempel ges även på när det inte var positivt. När ASEA gjorde om materialplaneringen på 1980-talet anges det ha uppstått motsättningar mellan verkstaden och de centrala direktiven, vilket ledde till enorma
146
leveransförseningar. En liknande situation uppstod då SAP implementerades i början på 2000-talet. Problem uppstod p.g.a. att man inom produktionen angav vissa parametrar i de nya systemen som inte var korrekta, och för att man inte ville lyssna på dem utanför gruppen som såg att de var fel. Att gruppen hade starka egna normer och inte tog råd från externa skulle kunna ha bidragit till att outsourcingen uppfattades som positiv av vissa inom ledningen för enheten. Outsourcingen av kretskortsproduktionen återspeglar den gemensamma meningen om att verksamhetseffektivitet, eller kanske i detta fall kostnadseffektivitet, är viktig. Samtidigt berörs här många andra aspekter till varför outsourcingen uppfattades som positiv. Förutom de aspekter som nämnts ovan anger en person att det var betydelsefullt för att ha starka regionala center ute i världen.
Outsourcingen är inget självändamål, den är inte positiv i sig, det är effekterna av den som beskrivs i positiva termer och de ansluter till tidigare identifierade gemensamma uppfattningar om mening om vikten av verksamhetseffektivitet. Det delvis externa beslutet låg också i linje med vad många i ledningsgruppen ansåg vettigt för verksamhetens utveckling. Här framkommer ingen ny gemensam uppfattning om mening.
Neutrala övrigt-initiativ
Regionala ”focus factories” (63) startas kring år 2005. De intervjuade uttrycker sig på olika sätt om detta. En konstaterar med en mening att det finns focus factories. Två beskriver innebörden av focus factories men gör inte någon värdering av hur de påverkat verksamhetens utveckling. Två av de intervjuade ger en utförlig beskrivning av hur de fungerar och hur de påverkat verksamheten. Båda uttrycker att fabrikerna i Indien, Kina och Brasilien idag inte går på full kapacitet och att det ur den aspekten skulle varit lönsammare att köra produktionen på ett ställe. Båda nämner också andra fördelar med att ha produktionen lokalt. En beskriver utförligt att det kan finnas fördelar att vara nära kunderna t.ex. för att hjälpa dem snabbare, att lära känna dem, språkskäl och av politiska skäl.
En jämförelse görs också mellan lokala satsningar på 1900-talet. Den stora skillnaden beskrivs vara att man då såg ett behov av att göra något, beslöt sig för att satsa, skickade dit folk från Sverige under flera års tid för att bygga upp kulturen och kompetensen. De lokala fabrikerna styrdes då hårt från Sverige. Satsningen på 2000-talet beskrivs som ett högre chefsbeslut, där det beslutas att
147 fabriker ska byggas upp på ett antal ställen där det inte är helt tydligt för de inom enheten varför. En av de intervjuade beskriver det som:
”Nu är det liksom så att … man bestämmer det ska vara en plupp där en plupp där en plupp där och så kanske man sätter igång nånting. Men att säkerställa att det här fungerar riktigt? För vem styr dom sen?”
Det är inte en hård styrning från Sverige och inte heller samma satsning på uppbyggnad av kultur och kompetens. Personer från Sverige är med för att hjälpa till i uppbyggnaden under kortare tidperioder och finns inte på plats för att stödja och styra under flera år, vilket var fallet på 1900-talet.
Det kan inte sägas att det finns gemensamma uppfattningar om mening kopplat till focus factories i och med att tre av fem som nämner managementinitiativet inte nämner hur det påverkat verksamheten. Synpunkterna från de två som anger hur de påverkat verksamheten ligger dock i linje med tidigare formulerade gemensamma uppfattningar om mening, framförallt att ”4. Det är viktigt att managementinitiativ genomförs på ett verksamhetseffektivt sätt”, ”2. Det är viktigt att förstå och kunna påverka beslut som rör verksamheten” och ”1. Produkter som kunden är långsiktigt nöjd med är grunden för verksamheten (lönsamheten)”. Här är det inte produkterna i sig som har huvudfokus, utan möjligheterna att kunna serva dem lokalt så att kunderna är nöjda och att detta sker på ett effektivt sätt för verksamheten.
De två som ger den utförligare beskrivningen har arbetat inom verksamheten sedan 1980-talet respektive början på 1990-talet. De två som började inom verksamheten ca år 2005 beskriver innebörden av focus factories i neutrala termer. Den femte personen som nämner focus factories med en mening har arbetat inom verksamheten sedan början på 1990-talet men slutade före år 2010. ABB VU-program (74) introduceras år 2008 och pågår fortfarande år 2011. Alla intervjuade som nämner VU-programmet gör det relativt kortfattat. En konstaterar att programmet finns. En jämför VU-programmet med de målkartor som användes på 1990-talet, och uttrycker att VU fungerar bättre än målkartorna som lätt blev för ambitiösa. En lyfter fram att den strategiska dialogen i programmet är bra för att den gör folk mer motiverade. I den strategiska dialogen presenterar ledningen inom enheten målen för den kommande perioden, och beskriver varför de är viktiga. Alla anställda ges möjlighet att återkoppla om de
148
tycker det är rätt mål och om något saknas. Detta görs i ett grupparbete. Den intervjuade beskriver fördelen med den strategiska dialogen på följande sätt:
”Jag är fullständigt övertygad om att vi svenskar speciellt, vi är mycket mer kreativa och mer motiverade om vi vet varför vi ska göra någonting, och inte bara när chefen säger spring ditåt. Om vi förstår varför vi ska springa ditåt så gör vi det bättre.”
Två är något kritiska till VU-programmet. En menar att programmet i sig inte är fel, men att det inte bidrar tillräckligt till att bygga upp organisatorisk kunskap (body of knowledge). Den andra menar att programmet är bra, men att det är för byråkratiskt, för strukturerat och tar för mycket administrativ tid.
Sammantaget framkommer inte några gemensamma uppfattningar om mening kopplat till ABBs VU-program. De individuella synpunkter som framkommer ligger i linje med tidigare formulerade gemensamma uppfattningar om mening, framförallt att ”2. Det är viktigt att förstå och kunna påverka beslut som rör verksamheten” och att ”4. Det är viktigt att managementinitiativ genomförs på ett verksamhetseffektivt sätt”.
Sammanfattning övrigt-initiativ
Det framkommer inga nya gemensamma uppfattningar om mening i samband med övrigt-initiativen. Två av de gemensamma uppfattningar om mening som framkom i samband med produktutvecklingsinitiativen återkommer, vilket framgår av Tabell 4.7. I tabellen har managementinitiativen sorterats i kronologisk ordning. Om managementinitiativen uppfattats som positiva, neutrala eller negativa har markerats med grön, gul respektive rosa färg.
149
Tabell 4.7 Gemensamma uppfattningar om mening som framkommer kopplat till övrigt- initiativen.
Managementinitiativ, nr och namn: 6 21 62 63 74
Gemensamma uppfattningar om mening: Glo
b ala sälj kana ler N y m ar knad s/ ko n str -chef Outso u rcin g pr o d u kt io n Regional a f o cus fact o ries AB B VU progra m
1. Produkter som kunden är långsiktigt nöjd med är grunden för verksamheten (lönsamheten).
2. Det är viktigt att förstå och kunna påverka beslut som rör
verksamheten. x
3. Det är bra att arbeta tillsammans över funktionsgränserna vid utveckling.
4. Det är viktigt att managementinitiativ genomförs på ett
verksamhetseffektivt sätt. x