Produktutvecklingsinitiativ

Utan att gå in på vad de intervjuade uttryckt exakt om produktutvecklings- initiativen går det att se några övergripande mönster i Tabell 4.2. Gemensamt för de produktutvecklingsinitiativ som uttrycks påverka verksamheten positivt, (2) Combiflex, (7) Satsning ny teknik och (22) 500-serien, är att de

- lett fram till produkter som varit lönsamma under längre tid.

- är initierade inom enheten

Motsatsen gäller för de managementinitiativ som uttryckts påverka verksamheten negativt: (19) Comsys och (44) GP 3. De två managementinitiativ som klassats som neutrala, (55) GP 5 630- och 650-serien samt (73) 670-serien har lett fram

121 Beskrivning av handlingen Nr Å rt al Produkt- utveckling

Positivt Neutralt Negativt

Hur handlingen påverkat verksamhetens utveckling

* Antal personer som nämnt intiativet

(*) en person som uttryckt sig både positivt och negativt

Handling Initerade inom Initerade utom 2 1 9 7 0 -t al Produktserien

Combiflex som togs fram under 1960-talet vidareutvecklas.

* * * * *

"...en fantastistk produktserie…." "... det är cash cows." "...den gamla kassakon." "...en väldigt god försäljningstruktur ..otroligt viktigt ... gör tillväxten." "...en sån där cash cow. ..visar att relays ...gjort bra grejor"

*

"…Combiflex gick över till AQ" (*)

"…(produktserien) fick många anhängare ...en märklig kultur ...infekterad fråga" 7 1 9 8 0 -t al Teknikskifte från elektromekanik till elektronik, alt från RTUer och elektronik till numerisk teknologi, startas.

* * *

"...en lyckosam satsning. … " "...integrationsgraden i produkten ökades drastiskt ..."

"...behövde en ny produktserie... annars tappar vi våran marknad."

*

"Sen har det ju varit ett antal teknikskiften…" 19 ca 1 9 9 0 -1 9 9 3 Det första gemensamma globala (Sverige, Schweiz, USA, Finland?) projeket för att utveckla en ny plattform, Comsys.

*

"Sen har det ju varit ett antal teknikskiften…"

* * *

"...naiv i sin syn på vad det skulle kosta ... Det blev aldrig något" " ...en Kafkalik situation..." "...det blev ingen gemensam produkt..." 22 -1 9 9 4 En ny plattform med ny teknik utvecklas inom den svenska enheten på rekordtid.

* * * * *

"...det blev ju lite grand av en succe" "...allra högsta prestanda ... gener- erade enormt mycket pengar" "Det är den vi lever väldigt mycket på ..."

"...såldes under många år....en väldigt kraftig satsning" "...är basen ... det vi lever på idag"

*

"Sen har det ju varit ett antal teknikskiften..."

(*) (*)

"Nackdelen är... man klyver...de som sitter och tittar mer långsiktigt"

"Det innebär att vissa har fått kliva fram, andra har fått kliva bak ..."

44 ca 2 0 0 0 Det tredje gemensamma globala projeket för att utveckla en ny plattform. * * * * * *

"... Där satt vi ju fast då i några år i globala plattformar igen" "...inte något bra beslut ... så upprepades då för tredje gången...samma sak" "...det var väl inga superlyckade verksamheter..."

"... sen kom vi ju inte fram med produkten..."

"...den klarade inte prestanda..." "...det gick inte, vi hade för olika krav..." 55 ca 2 0 0 6 Det femte gemensamma globala projeket för att utveckla en ny plattform. * * *

"...det tog jättelång tid och det blev väldigt dyrt...men slutresultatet blev ju hyggligt bra." "...sen man fick fram den nya produktgenerationen i början av 2006 2007..."

" ...vi har inte sett riktigt frukten av det. Än så länge...inte...storsäljare eller finansiella succen."

*

"... Men återigen då så investerade management otroligt mycket pengar i en ny common platform. Det har kostat en förmögenhet."

73 Ny produkt-

generation. 670- serien. Enklare och billigare skydd. Ska attrahera kunder på lägre spännings- nivåer.

*

"...Vi gjorde ett väldigt bra strategiskt beslut...att satsa på ett kommunikationsprotokoll som hette 61850..."

* *

"...sen har man tagit fram en ny produktgeneration på subtransmission..." "...vi har lyckats ta fram en produktserie som vänder sig mot delvis nytt marknadssegment..."

*

"...det kommer att gå käpprätt åt skogen med det här om vi inte kommer tillrätta med kvalitetsproblemen..." Combiflex Satsning ny teknik GP 1 670-serien 500-serien GP 5 630 och 650 GP 3

3 eller fler positiva 4 eller fler nämnt, ej pos/neg 3 eller fler negativa

122

till produkter men de har ännu inte visat den långvariga lönsamhet som Combiflex och 500-serien uppnått.

Produkternas lönsamhet tas upp av flera intervjuade för samtliga produktvecklingsinitiativ. Att säga att det finns en gemensam uppfattning att ”lönsamma produkter är bra” är inte fel, men en förenklad bild. Motsvarande gäller att det alltid skulle vara bra att handlingar är initierade inom enheten. Det finns handlingar som är initierade inom enheten som inte uttryckts påverka verksamheten positivt, och det finns även handlingar som är initierade av överordnade chefer som uttrycks påverka verksamheten positivt. För att komma ett steg längre krävs en mer detaljerad analys av vad de intervjuade uttrycker om hur de olika produktutvecklingsinitiativen påverkat verksamhetens utveckling.

Positiva produktutvecklingsinitiativ

Produkten Combiflex (2) beskrivs som en kassako och en fantastisk produkt. Flera intervjuade nämner bara att den är en kassako och utvecklar inte detta vidare. Allt vad de intervjuade uttryckt om Combiflex anges i citaten nedan. Fem personer har uttryckt sig positivt om Combiflex, en neutralt och en av de som uttryckt sig positivt har också angett en negativ effekt.

Vad de uttryckt framgår av citaten nedan. Citaten samlas under rubrikerna positivt, neutralt och negativt. Text har enbart tagits bort för att underlätta förståelsen, och då markerats med ”…”. Exempel på text som tagits bort är upprepningar.

Vilken tidsperiod som argumenten avser anges inom parentes efter respektive citat. Combiflex utvecklades innan de intervjuade började, vilket gör att det är naturligt att de intervjuade enbart talar om effekterna av att produkten utvecklades, och inte om utvecklingen i sig. Combiflex nämns även i intervju nio och tio.

Combiflex (2), citat från de som uttryckt sig positivt om managementinitiativet: ”Man tog fram en fantastisk produktserie …” [ingen tidangivelse] "… klara sjunkande volymer på den gamla kassakon som var Combiflexplattformen" [avser 1990-tal].

"Combiflex lever ju kvar fortfarande … det är väldigt stabil business, det är ju liksom betalt idag så det är cash cows." [2011].

123 "... peakade otroligt … ett väldigt modulärt stöd … så det var en väldigt god försäljningsstruktur då som kom in via 80-talet. ... Det är liksom det egentligen som gör tillväxten. Att det blev så mycket anställda människor. Man lyckades sälja projekt, blev aggressivare på världsmarknaden och fick större marknadsandelar." [1980-tal] "...fortfarande säljer vi en 200 miljoner 180 eller nåt sånt där Combiflex per år. Det är en sån där cash cow. ...jag tror det är en sån där som visar att Relays de har gjort bra grejor ... visserligen inte samma Combiflex men grundprinciperna, byggsystem osv de finns ju där fortfarande. Och det har varit en liten enhet där folk lärde känna varandra och hade hela kedjan från att sälja ha säljkanaler ut på marknaden och hela vägen ner till produktion där man till och med tillverkade kretskort. Sen kan man ju då ifrågasätta är det då rätt att tillverka kretskort då man har små volymer. Det kanske finns andra som är bättre lämpade i det men … man hade kunnandet att göra det. Sen började vi med den här outsourcingen vi började outsourca … Combiflex till AQ.”

”Så att organisationen som sådan hade ju en bra teknik i grunden. I början av 70-talet hade Combiflexsystemet kommit, som var liksom outstanding vad det gällde allt vad komponenter heter. Man hade fått in Combiflexsystemet överallt, så att teknikmässigt var vi bättre än konkurrenterna. Och sen så var vi förhållandevis långt framme när det gäller elektronikbaserade skyddsutvecklingar.”

”Combiflex var ju väldigt framgångsrik. … - … Jag tror man tafsade in på varandras marknader däremot. Men jag tror inte att själva allokeringen ändrades. Lite civil olydnad fanns nog. … Om du nu säger att Schweiz hade Italien som ett exempel. Jag vet inte om de hade det men. … sen ASEA tiden så hade ju ASEA en massa leveranser av detta Combiflex till Italien, det vet jag. Och det är klart, då håller de ju på fortsatt där. Så det var lite rörigt med de här marknadsallokeringarna … för det att det hade varit, vad kan man säga, lösförsäljning eller vad man ska kalla det, så man fick aldrig till nåt mönster. Man skulle ju kunna leverera Combiflex från Sverige och Schweiz kunde sköta försäljningen men … reläsidans förtroende var klart sämre än Networks förtroende … - …

124

Där fanns det ju en massa … kulturella grejer. … när jag kom till Relays … Combiflex var på väg ut. Men det fick jag ju klart för mig det var kassakon. … Jag hade väl ingen så där stark förutfattad mening men jag trodde det var den där 500-serien som gällde och möjligen att leverera några reservdelar inom det här Combiflex … Och där lärde jag mig någonting. Och det hade inte bara med produkten … Det hade också med stoltheten hos dom som fortfarande jobbade med det. … ganska långt tillbaks så fanns det alltså otrolig, som jag upptäckte, en otrolig stolthet. Och den hjälpte de här människorna till att fortsätta leverera och de utvecklade ju också. …. Så jag blev ju Combiflexfan då.” [1995–2000]

Combiflex (2), citat från den som uttryckt sig neutralt om managementinitiativet: ”Combiflexverksamheten gick över till AQ.” [2005]

Combiflex (2), citat från den som uttryckt sig negativt om managementinitiativet: "… (produktserien) fick ju väldigt många anhängare som man till varje pris har försvarat … så det har varit en väldigt märklig kultur, den satt ute i verkstaden, den satt lite på R&D. Det var en grupp människor som drev det där väldigt hårt. De blev störda så fort någonting ifrågasattes. ... så det har varit en väldigt speciell kultur runt och det har varit jättemycket diskussioner hur man ska hantera den och det har varit en rätt infekterad fråga. Mycket personliga känslor." [ca 1990–2005]

Gemensamt för de intervjuades kommentarer om Combiflex är dels att de, med ett undantag, är positiva och dels att fyra att de intervjuade använder begreppet cash cow, eller kassako, om produkten. I övrigt skiljer sig de intervjuades beskrivningar om varför Combiflex var bra för verksamheten åt. En tolkning är att den gemensamma uppfattningen är att ”kassakor är bra (för verksamhetens utveckling)”. Att en produkt är en kassako är dock en sammanfattande beskrivning av flera egenskaper. En kassako innebär att produkten ger stora intäkter under lång tid i förhållande till kostnaderna. En av de intervjuade lyfter fram varför detta är viktigt i beskrivningen av Combiflex: ” Det är liksom det egentligen som gör tillväxten. Att det blev så mycket anställda människor.”. Här är det inte pengarna i sig som är det väsentliga, det är att pengarna möjliggör en tillväxt, att det gick att anställa fler personer. En kassako innebär också att produkten uppfyller kundernas förväntningar. De intervjuade uttrycker ibland

125 detta explicit på olika sätt: (7) Combiflex ”… visar att Relays de har gjort bra grejor …”, (22) 500-serien ”… allra högsta prestanda …” samt om (73) 670- serien ”… riskerna med att inte ha tillräcklig kvalitet”. I denna bransch har kunderna haft stora krav på produkternas kvalitet, funktion och livslängd. Begreppet kassako är även ett uttryck för att produkten uppfyller kundernas förväntningar. En fantastisk produktserie skulle också kunna avse att det är en kassako. Begreppet kassako kan likställas med att produkter som kunden är långsiktigt nöjd med är grunden för verksamheten (lönsamheten). En första ansats till gemensamma uppfattningar om mening formuleras därför enligt följande.

Det som uttrycks om 500-serien (22) som utvecklas under 1990-talet, ligger helt i linje med ovan formulerade gemensamma uppfattningar om mening. Här nämns att den hade allra högsta prestanda, såldes under många år och är basen för det som man lever på än idag (2011). På motsvarande sätt som för Combiflex anger olika personer olika aspekter, men det finns en gemensam uppfattning om att 500-serien påverkat verksamhetens utveckling som kan sammanfattas enligt ovan. En skillnad jämfört med Combiflex är att några av de intervjuade medverkade direkt i utvecklingen av 500-serien och alla som arbetade inom enheten berördes av utvecklingsprojektet på något sätt eftersom det involverade en stor andel av enhetens personal. Några var även involverade i beslutet att starta utvecklingen av 500-serien.

Både beslutet om att utveckla 500-serien och själva utvecklingsprojektet beskrivs relativt utförligt av flera av de intervjuade. Mer än en person poängterar att de befintliga produkterna började bli gamla, att det fanns en risk att man skulle börja tappa marknad inom några år samt vikten av att en ny chef vågade ta beslutet om 500-serien i strid med överordnade chefers beslut. Flera nämner också att projektgruppen hade representanter från alla funktioner från marknadsföring, försäljning, konstruktion till R&D och att de genom sättet de arbetade blev en tight grupp, att det ledde till samhörighet. Här anas gemensamma uppfattningar om att det är bra att kunna påverka beslut och att arbeta tillsammans över funktionsgränserna.

Gemensamma uppfattningar om mening:

1. Produkter som kunden är långsiktigt nöjd med är grunden för verksamheten (lönsamheten).

126

Det tredje produktutvecklingsinitiativet som uppfattas positivt är satsningen på ny teknik (22) under 1980-talet. Flera av de intervjuade började arbeta inom verksamheten under denna period. En del rekryterades för att de kunde den nya tekniken. Fyra intervjuade nämner satsningen på ny teknik. Två konstaterar enbart att det var satsningar på ny teknik. Den ena anger att det varit ett antal satsningar på ny teknik, men att funktionen i produkten många gånger är densamma. Två anger att satsningen på ny teknik var viktig för verksamheten. En av dem beskriver hur man rekryterade in unga ingenjörer för att klara teknikskiftet. En anger att det varit styrande för verksamheten att integrationsgraden i produkten ökade drastiskt i och med möjligheten att integrera mjukvara istället för hårdvarumoduler. Det framkommer inga gemensamma uppfattningar om mening kopplat till satsningen på ny teknik under 1980-talet.

Negativa produktutvecklingsinitiativ

Det första projektet för att utveckla en gemensam global plattform, Comsys (19), startades i början av 1990-talet. De tre som nämner detta konstaterar att det inte blev något. En beskriver att det fanns en naiv syn på vad det skulle komma att kosta och att det blev för stort, att man inte klarade hela kravbilden. En annan beskriver det som en Kafkalik situation där man åkte på möten i det gemensamma projektet som fortsatte parallellt med den egna utvecklingen. Denna situation anges ha fått pågå ganska länge, tills chefskadern tagit avstånd från det gemensamma globala plattformsprojektet. En tredje konstaterar att det blev några resultat av utvecklingsprojektet, men att det inte blev en gemensam produkt. Gemensamt för de tre är att de anger att det inte blev en färdig produkt, i övrigt lyfts olika aspekter fram. Chefen för reläverksamheten under denna period som initierade Comsys (19) ger en kompletterande bild både av varför projektet inte lyckades, och av vad som hände när det stod klart att projektet inte skulle lyckas, vilket berörs nedan och diskuteras i kapitel 6.

Gemensamma uppfattningar om mening:

1. Produkter som kunden är långsiktigt nöjd med är grunden för verksamheten (lönsamheten).

2. Det är bra att påverka beslut.

3. Det är bra att arbeta tillsammans över funktionsgränserna vid utveckling.

127 Ett tredje projekt för att utveckla en gemensam global plattform, GP 3 (44), startades i samband med att reläverksamheten gick in i Process Automation i början 2000-talet. Tre av de fem som konstaterar att det inte blev någon produkt anger att det var för olika krav, att det blev för stor och komplext. Citat från två av de intervjuade illustrerar detta:

”… reläsidan har ju haft mycket speciella tekniska krav därför att man har rätt tunga beräkningsalgoritmer som ska gå väldigt fort som har haft högre krav än processautomation på hela hårdvaran. Men det ville man inte riktigt ta till sig utan man ville i alla fall försöka. Och då hade man ju då den här globala PA-plattformen, även där så hamnade man i oändliga teknikdiskussioner och kravdiskussioner. Där man inte fick ihop alla krav. Projekten blir gigantiskt stora. Jag tror att alla inblandade människor, … man klarar inte mänskligt av att hålla ihop diskussionen längre. Det blir bara för komplext och det blir bara för stort. Det ska lösa för mycket problem på en gång som man inte riktigt har kunskap och grepp om. … - … Och det var ju ett sånt där jättestort managementinitiativ då igen då som återigen då den här gången, tanken är i och för sig god att hitta alla synergier och allting, men som i praktiken är jäkligt svår att genomföra. Och jag säger det är tydliga management-beslut som har påverkat verksamheten otroligt mycket, väldigt mycket. För där gick man ju in och sa ”Nu är det så här” och det gick liksom inte att diskutera och det var lika här också när man försökte säga till honom. Vi var ju flera stycken som hade ju varit med om såna här managementinitiativ med globala plattformar och lärt oss hur kämpigt det är, och hur mycket nedärvd kunskap som sitter i en produktgeneration, och så ska man nu lyfta allting igen och bestämma alla detaljer. Otroligt mödosamt arbete därför att det inte är neddokumenterat i detalj varför allting ser ut, utan det är nedärvd kunskap från marknadsinput osv och det är jättelätt att tappa mycket när man då gör om allting på en gång. Så att det, det där hände ju igen och processautomationen kunde aldrig få ihop plattformen ….

Man blir ju lätt betraktad som motvallskäring när man försöker säga vad det här kommer att kosta och vad det kommer att innebära. Så det var inte riktigt opportunt att berätta vad det egentligen skulle innebära. Vi var många som tyckte att tanken är ju i sig god… men man kände vi måste ha in vissa krav, vi vet ju vad som krävs för att det

128

ska gå att göra en bra produkt. Och det här kom man inte igenom till rimliga kostnader och till rimliga tidsaspekter.”

”… en förstudie på nästa generation reläskydd, ett år med personer från Sverige, Norge, Finland, Schweiz, Italien och USA. Vi var 40 pers som gjorde en förstudie på ett år och då tillhörde vi automationsdivisionen och då skulle man ha in oss i 800xa plattformen, och den förstudien … sa bara att …den prestanda vi behöver för de produkter vi gör här, det klarar inte 800xa plattformen. Men det budskapet det tyckte inte affärsledningen var ett bra budskap, de sågade hela förstudien och så satte man in en projektledare från andra sidan gatan, och efter tre kvarts år fick de lägga ner därför att den klarade inte prestanda. Men det var ungefär som att ni på Relays, ni har så egna åsikter, ni vill bara gå eran egen väg, så vi sätter till en annan projektledare så får den då ta hand om det här. Det som vi konkluderade ifrån den här projektgruppen efter det här. Vi sa, vi har produkter från USA, vi har produkter från Schweiz, vi har produkter från Sverige och Finland i reläskyddsområdet. Fokusera istället på, … att göra en ny plattform och nya produkter på den, att ta fram ett verktyg som hanterar alla de här produkterna vi har, och sen i nästa steg när vi har det verktyget som är gemensamt, då kan vi integrera nya produkter i det verktyget, så har vi en bakåtkompatibilitet. Det var vad vi sa att man skulle fokusera på, det var konklusionen. Men det sågades totalt utav affärsledningen.”

Förutom att det finns en gemensam uppfattning om att det blev för stort och komplext finns också en gemensam uppfattning om att plattformsprojektet inte gick att ifrågasätta. Tre av de intervjuade beskriver detta. En anger att budskapet från överordnade chefer var ”Nu är det så här”, och att det inte gick att diskutera. En annan beskriver att någon uppifrån angett att det ska göras så här, och att det kommer uppstå stora fördelar. ”Kanske inte för er men för ABB.” En tredje uttrycker att när resultatet från förstudien presenterades så sågades det av affärsledningen. Resultatet var att den plattform som var påtänkt inte skulle klara även reläverksamhetens prestanda. En ny projektledare tillsattes, och efter ett knappt år lades projektet ned för att det inte klarade prestanda.

De produktutvecklingsinitiativ som är initierade av överordnade chefer bedöms klart mer negativt än de som är initierade inom enheten. Samtidigt uppfattas

129 managementinitiativ från överordnade chefer inte ha lett till några lönsamma produkter, och i vissa fall inte till några produkter alls. Det går inte att utgående från de intervjuades berättelser, tolka det som att managementinitiativen uppfattas negativt enbart för att de är initierade av överordnade chefer, istället för av chefer eller medarbetare inom enheten. Den överordnade chef som initierade Comsys (19) kom från reläverksamheten, och beskrivs av de intervjuade som djupt förankrad i verksamheten och uppskattad. Det är därför inte troligt att managementinitiativen uppfattades som negativa beroende på vem som hade initierat dem. Det som poängteras är att managementinitiativen inte resulterade i (lönsamma) produkter, vilket ligger i linje med tidigare formulerad uppfattning