Organisationsförändringsinitiativ

En övergripande analys av organisationsförändringsinitiativen, på motsvarande sätt som för produktutvecklingsinitiativen, ger inte lika tydliga mönster om hur verksamhetens utveckling påverkas. Här krävs en analys av vad som uttrycks i detalj om respektive managementinitiativ för att kunna identifiera eventuella gemensamma uppfattningar om mening. De organisationsförändringsinitiativ som fyra eller fler nämnt finns sammanställda i Tabell 4.4. Först analyseras de initiativ som uttryckts påverka verksamheten positivt, därefter de som uttrycks påverka verksamheten negativt och sist de neutrala. De gemensamma uppfattningar om mening som framkommer sammanfattas i Tabell 4.5 sist i detta avsnitt.

Positiva organisationsförändringar

Gemensamt för de två organisationsförändringar som uttrycks vara positiva, att Relays AB bildas (4) under 1980-talet och beslutet att Sverige ska leda produktverksamheten (52) kring år 2005, är att de formellt innebär att reläverksamheten i Sverige får ett större ansvar och mandat att fatta beslut om verksamheten.

När det gäller att Relays AB bildas (4), är det dock huvudsakligen inte denna aspekt som intervjuade i första hand lyfter fram. De fem intervjuade som nämner bildandet av Relays AB tar upp olika aspekter på vad det innebar för verksamhetens utveckling. En av de intervjuade beskriver att bildandet av Relays AB leder till en mängd olika handlingar. Det är nu som enheten börjar arbeta direkt mot slutkund, går ordentligt på export och utvecklar globala säljkanaler. Duktiga människor rekryteras för att bygga upp produkttänket och sälja in direkt till slutkund. Det sker satsningar på nya tekniker. Handlingarna beskrivs vara skapade av en ganska stark lokal ledningsgrupp och miljön präglas av en väldig tilltro till framtiden.

135 Beskrivning av handlingen Nr Å rt al Organisations- förändring

Positivt Neutralt Negativt

4 Reläverksamheten

organiserades i ett eget aktiebolag, från att ha varit en enhet inom ett större bolag.

* * * *

"...betydde väldigt mycket…" "Det var mycket entreprenörsskap osv…"

"...högt till tak, full fart…" "...beslutsvägarna var ju betydligt enklare…" * "Infrastrukturen inom t ex produktionsteknik försvann." 11 1988

ABB bildas genom sammanslagning av ASEA och schweiziska BBC. Sammanslagningen offentliggörs 10 augusti 1987. * * - - * * * *

"... man lyckades bättre i andra ABB delar…"

"...då försvann backningen [från högre ledning]…"

" Vi var ju äkta konkurrenter…" "Sen var det ju mycket intern konkurrens…"

26

1995

Sammanslagning av organisationerna Relays och Network Management till en organisation, Network Partner. * * - - * * * *

"...ett mindre lyckat management intiativ…"

"...det blev ju ett resonemangsäktenskap" "...en annan puls. Man tänker på ett annat sätt. Man kan inte produkten Man kan projekt..."

"...en organisatorisk sammanslagning som egentligen inte gav något resultat…"

43 Reläverksamheten

flyttas till divisionen process automation.

* * * *

"...så flyttades då relays då från kraftsidan till process automationssidan..." "... efter network partner tiden vi hamande på automation..." "Sen skulle vi in i ...automationsvärlden." "...då tillhörde vi automationdivisionen…" * *

"Enda stora fördelen var att man tog sig igenom ett SAP projekt gemensamt och det blev inte särskilt bra det heller (skratt)." "...det var väl inga superlyckade verksamheter..." 46 2 0 0 0 -t al Reläverksamheten i

Sverige slås ihop med reläverksamheten i Finland.

* * * *

"...då slog man...ihop verksamhet mellan Sverige och Finland..." "...sen var det det här PRUet som vi hade ihop med Finland." "...samverkan med Finland tex ...." "Sen så blev då Finland ansvariga..." 52

ca

2

0

0

5 Beslut att den

svenska enheten ska vara ansvarig för produkt-uvtecklingen globalt.

* * * * * *

"... då fick ju vi som svenska enheten mandat att ta över

produktverksamheten." "...beslut till slut...nu är det Sverige som ska köra det här...Och ja. Resultatet har ju blitt väldigt bra" "...nästan det sista området inom ABB där man faktiskt löste de här politiska trasslen..."

" Nu har vi ju alla produkter här. ...Men det har tagit lång tid." " ...en produktportfölj från Sverige det har gett jätteeffekt alltså skaleffekt."

* *

(4)"... till för åtminstone en 6-7 år sedan egentligen, det existerar inte den strukturen att det är konkurrerande verksamhet då." (8) "...har ju i ett steg blivit då ett ett slags main center…"

53 ca 2 0 0 5 Product Management tydligare global funktion. CHTET införs. Ex på utveckla produkt för NAM.

* * * *

"...Ett annat...fördelningen av pengar...men grundjobbet är detsamma mer eller mindre…" "...kan man ju inte alltid gå till grannen bara och bestämma utan man kanske måste ha ett telefon- möte eller videokonferens eller mail" "Vet inte om det är på gott eller ont men vi har en global set up..." "...skapat en tydligare global styrning då…"

* *

"...de [globala ledningen] har inte haft möjligheten att bli upplärda. Eller de har blivit upplärda i en annan struktur"

"...det är då kvalitetsproblemen börjar också. Det är när vi börjar med den här distribuerade utvecklingen."

Handling

Initerade inom Initerade utom

Hur handlingen påverkat verksamhetens utveckling

* Antal personer som nämnt intiativet

(*) en person som uttryckt sig både positivt och negativt

Relays AB bildas ABB bildas Ny org Process automation Ny org Finland Tydligare global styrning Beslut SE leda produkt-vhten Ny org Network Partner

3 eller fler positiva 4 eller fler nämnt, ej pos/neg 3 eller fler negativa

136

Övriga fyra intervjuade som nämnt att Relays AB bildades berör andra aspekter. En beskriver skillnaden mellan då och nu och lyfter fram att det då fanns en enorm sammanhållning inom enheten. En tar upp att det var högt till tak, full fart och lite rörigt under denna period. En tredje lyfter fram att man bestämde själva och att beslutsvägarna var kortare. En fjärde anknyter till att det fanns en ganska stark lokal ledningsgrupp, att det var enkla beslutsvägar och man bestämde själv. Gemensamt är att de beskriver ett antal handlingar och egenskaper efter skapandet av Relays AB som uttrycks vara positiva.

Tolkningen är därför att det finns en gemensam uppfattning om att perioden under 1980-talet efter bildandet av Relays AB ledde till flera olika handlingar och förväntningar som var positiva för verksamhetens utveckling. Det går dock inte att utgående från intervjumaterialet säga att det finns en specifik gemensam uppfattning om mening kopplad till enbart bildandet av Relays AB.

Det går inte att peka ut en enstaka handling eller egenskaper som dominerar på

motsvarande sätt som för produktutvecklingsinitiativen.

Produktutvecklingsinitiativen uttrycks av majoriteten vara positiva för att de är basen för verksamheten, för lönsamheten. Här är det istället en gemensam uppfattning om att perioden under 1980-talet som inkluderar bildandet av Relays AB var positiv för verksamhetens utveckling. Inga nya gemensamma uppfattningar om mening framkommer.

Det andra organisationsförändringsinitiativet som uppfattas positivt är beslutet att Sverige ska leda produktverksamheten (52) som togs kring år 2005. Initiativet innebär formellt att alla produkter ska levereras från den svenska enheten. Av de sju som nämner detta anger fem att resultatet blev bra.

Två konstaterar att Sverige nu blev main center. Det är framförallt två orsaker till att resultatet blev bra som berörs av flera. Dels är det nu slut på ”den konstanta kampen” mellan framförallt Sverige och Schweiz om vem ska ansvara för att tillverka produkter. En uttrycker att det var nästan det sista området inom ABB där man löste ”de politiska trasslen”. Den andra aspekten som lyfts fram av flera är att Sverige fick mandat att modernisera den gamla plattformen, och att man senare fick fram en ny produktgeneration: 670-serien. En uttrycker det som att ”så har det ju gått himla bra resultatmässigt även om vinstförväntningarna är ännu större från ledningen”. Skaleffekten, att det är en framgångsfaktor att bara ha en produktportfölj att underhålla, istället för som tidigare tre stycken, nämns av en person.

137 Den gemensamma uppfattning om mening som främst framkommer rör att arbetet nu kan bedrivas effektivare, t.ex. utan politiskt trassel eller att det är en framgångsfaktor att ha en produktportfölj istället för tre. Det som uttrycks av flera berör uppfattningen att ”4. Det är viktigt att initiativ genomförs på ett verksamhetseffektivt sätt”, eftersom internpolitik kostar och inte upplevs vara verksamhetseffektivt. Några berör också att det nu finns förutsättningar för att få fram produkter som kunden är nöjd med, men dessa argument och förväntningar uttrycks inte lika tydligt eller lika frekvent. Det framkommer inga nya gemensamma uppfattningar kring initiativet att Sverige ska leda produktverksamheten.

Negativa organisationsförändringar

Två organisationsförändringsinitiativ uppfattas tydligt negativt: att ABB bildas (11) och organisationen Network Partner (26).

Att ABB bildas (11) nämns av samtliga 6 personer som arbetade inom verksamheten vid denna tidpunkt eller som började strax efter detta. Två av dem konstaterar enbart att ABB bildades. De fyra som anger vad bildandet av ABB innebar för verksamheten uttrycker sig i likartade termer. Alla fyra lyfter fram att den interna konkurrensen startar. Det är dock inte konkurrensen i sig som uttrycks vara negativ utan de handlingar som senare följer av konkurrenssituationen. En av de intervjuade poängterar att bildandet av ABB i sig upplevdes som spännande, och det är först senare som konkurrenssituationen med framförallt Schweiz kommer till uttryck. Tre av de intervjuade berör att möjligheterna att påverka beslut förändrades. En beskriver att besluten nu inte längre är ”värkta inifrån”. En annan säger att förankringen i högsta ledningen försvann, och en tredje att det nu är globala chefer som bestämmer. En tredje uttrycker att kulturens prägel av entreprenörskap inte ändrades men att den ”fick sig en törn” i den nya organisationen. Ingen ny gemensam uppfattning framkommer kopplat till bildandet av ABB.

Sammanslagningen kan dock ha upplevts som ett hot för vissa chefer, vilket indikeras av följande historia från en extern lärare som höll en kurs för chefer inom ABB vid tidpunkten för att sammanslagningen mellan ASEA och BBC kommunicerades. Historien berättades vid ett samtal under en middag under en MIT-konferens i Karlstad år 2012 av en person som arbetade med olika uppdrag åt ASEA under 1980-talet, bland annat som lärare på chefskurser. Samtalet rörde sig kring företagets utveckling i allmänhet, våra respektive erfarenheter av då och nu, samt inriktning för min forskning.

138

”Jag höll en kurs för chefer inom ASEA. Jag minns så väl en morgon under kursen. Stämningen var sig inte lik. Vanligen brukade det vara ett glatt gäng av chefer som kom till kursen. Nu hängde de med huvudet. Det visade sig att det var sammanslagningen mellan A och B som hade offentliggjorts. Många såg hot mot både egna verksamheten och egna jobbet i och med att det nu skulle finnas likartad verksamhet på flera ställen i världen. Jag försökte peppa dem och säga att tänk på alla möjligheter som finns. Det kan bli en större marknad. För er personligen kan det finnas nya karriärmöjligheter i större en global verksamhet. En del av dem lättade upp efterhand, men inte alla.”

De intervjuade, som inte var chefer under denna period, beskriver inte att de upplevde själva sammanslagningen i sig som ett hot, utan beskriver den mer som en milstolpe som innebar att den interna konkurrenssituationen startade. Berättelsen ovan illustrerar att informationen om sammanslagning kan ha upplevts som ett hot av de som då hade chefsroller.

Network Partner (26) bildas år 1995. Det innebär att reläverksamheten, som är en produktverksamhet, slås ihop med en systemverksamhet inom ABB. Två av de intervjuade konstaterar att Network Partner bildades och utvecklar inte detta vidare. Fyra av de intervjuade anger att de i stort sett inte ser några vinster med organisationsförändringen. Alla fyra berör avsaknaden av synergier på olika sätt. Två av de intervjuade anger att syftet med organisationsförändringen var att skapa synergier. En av de intervjuade beskriver att det är olika målgrupper hos kunderna. Reläkunder köper för 100 000 SEK medan systemkunder köper för 100 miljoner SEK. En annan pekar på att det inte var ett krav från marknaden. En tredje lyfter fram att det är olika puls och kunskapsbakgrund hos personerna som kommer från de olika verksamheterna. Han uttrycker att det kan finnas fördelar med olika kunskapsbakgrund och olika puls, men betonar nackdelen med att tillämpa kunskap man har på ett nytt område, där den kanske inte passar. Två beskriver att det dagliga arbetet inom organisationen inte påverkades i någon större utsträckning, t.ex. ”… så jobbade 97 % vidare med det dom hade gjort innan …” och ”alla visste ju vem som gjorde vad i vilket fall som helst”. En nämner att det fanns vissa kunskapsinfluenser som var bra.

Vid intervjun med chefen för Network Partner framkommer en kompletterande syn på hur Network Partner påverkat verksamhetens utveckling, som lyfter fram andra värden vilket beskrivs i kapitel 6.

139 Det finns en gemensam uppfattning hos fyra personer att organisationsförändringen inte var lyckad. De intervjuade lyfter dock fram olika aspekter, vilket gör att de som nämns inte kan anses vara gemensamma uppfattningar om mening. Åtminstone inte enbart kopplat till beskrivningarna av detta managementinitiativ. Argument och förväntningarna som bara nämns av en person här kan dock återkomma i samband med beskrivningarna av andra managementinitiativ. Gemensamt för detta initiativ är att det uttrycks att organisationsförändringen inte ledde till förändringar i verksamheten. Förväntningen är att en organisationsförändring ska förändra något, att det ska finnas positiva synergier. En av de intervjuade beskriver att det fanns dubier om detta redan när den introducerades. Övriga beskriver effekter eller avsaknaden av effekter som visade sig efter hand. Detta är av intresse i analysen av när uppfattningar om mening utvecklades, vilket diskuteras i senare avsnitt.

Fyra personer har starka synpunkter på att detta inte var en lyckad organisationsförändring, och anledningen kan närmast tolkas som att den inte uppfyller den gemensamma uppfattningen ”4. Det är viktigt att managementinitiativ genomförs på ett verksamhetseffektivt sätt”. En omorganisation kostar, och om den inte tillför något värde är den inte kostnadseffektiv. Organisationsformen Network Partner beskrivs inte i sig, direkt eller indirekt, ha främjat ”1. Produkter som kunden är långsiktigt nöjd med är grunden för verksamheten (lönsamheten)”. I min analys ser jag dock inte detta som en gemensam uppfattning kopplad till just detta initiativ, i och med att de intervjuade lyfter fram olika områden som marknad och kompetens. Det framkommer inga exempel på att ”2. Det är viktigt att förstå och kunna påverka beslut som rör verksamheten” varit hotat under Network Partner.

Inga nya gemensamma uppfattningar om mening framkommer. Det de intervjuade uttrycker om bildandet av ABB och Network Partner ligger i linje med de tidigare formulerade gemensamma uppfattningarna om mening nr 1, 2, och 4.

Neutrala organisationsförändringar

Tre organisationsförändringsinitiativ beskrivs i neutrala termer även om det också uttrycks negativa effekter.

Den nya organisationen med Process Automation (43) följer efter upplösandet av Network Partner. Majoriteten av de sex intervjuade som nämner detta initiativ konstaterar helt enkelt att man skulle in i en ny organisation, och att det återigen är en ny organisationsstruktur där samverkan ska ske med någon annan enhet för

140

att ta fram en gemensam plattform. Tre nämner att omorganisationen gjordes i linje med visionen Industrial IT. Beskrivningarna kopplat till Process Automation är genomgående kortfattade. Ett exempel är: ” Sen skulle … vi … in i automationsvärlden ... Det var också en organisatorisk sammanslagning som egentligen inte gav något resultat.” Till skillnad från beskrivningarna av Network Partner går de intervjuade inte in mer i detalj på hur verksamheten påverkas. Inga nya gemensamma uppfattningar om mening framkommer. Tre av de intervjuade berör att organisationsförändringen inte gav mycket. En anger att verksamheten ”blödde” under denna period. En annan att människor och avdelningar flyttades, och att folk mådde dåligt. Ingen anger att det ledde till några positiva effekter för verksamheten. Beskrivningarna kan ses som uttryck för den gemensamma uppfattningen om mening, att ”4. Det är viktigt att managementinitiativ genomförs på ett verksamhetseffektivt sätt”.

Efter Process Automation blir enheten en del av organisationen i Finland (46). Tre av fyra som nämner detta konstaterar att det blev en organisationsförändring och anger inte hur det påverkat verksamheten. En av de intervjuade ger en mer utförlig beskrivning, t.ex. att den svenska organisationen vid det här laget var ganska luttrad och att det internt fördes mycket diskussioner om hur den svenska organisationen skulle agera, framförallt vad gäller deltagande i det globala plattformsprojektet. Inga nya gemensamma uppfattningar om mening framkommer. I och med att tre av fyra enbart konstaterar att omorganisationen genomförs, stödjs inte heller tidigare formulerade gemensamma uppfattningar om mening explicit.

Kring år 2005 blir den globala styrningen tydligare (53). Även om de flesta av de intervjuade inte uttrycker starka synpunkter på hur den globala styrningen har påverkat verksamhetens utveckling så berörs frågan inte bara i förbifarten. De som framförallt beskriver hur den globala styrningen påverkat verksamheten är de fyra som började under 1980-talet och i början av 1990-talet och har upplevt förändringen. De tar upp förändringen på olika sätt, dels i jämförelser mellan hur det var då och hur det är nu och dels i samband med att de explicit nämner att den globala styrningen blev starkare. De tar upp hur de olika funktionerna som exempelvis försäljning, produktion och utveckling påverkades. Två av de intervjuade hade slutat innan den globala styrningen blir tydligare och berör den inte alls. Två av de intervjuade började i samband med att den globala styrningen blev starkare och konstaterar att det blev en starkare global styrning, men uttrycker inte hur detta påverkat verksamhetens utveckling.

141 Den aspekt som lyfts av fem av de sex som nämnt den tydligare globala styrningen är skillnaderna i hur beslut tas. De ger olika exempel. En beskriver att det förr var väldigt starka informella ledare som styrde mycket av verksamheten. En annan tar upp att det inte längre går att gå in till kollegan och bestämma vad som ska göras. En tredje anger att det är mer toppstyrt nu, att det nu inte är någon idé att ifrågasätta beslut, samt att information om varför beslut tas inte når fram. Här ges exempel på att man från den svenska enheten ser behov från marknaden av att utveckla vissa funktioner i produkten men att de inte kan besluta om detta lokalt. Varje timme utveckling ska godkännas av globala chefer.

I övrigt framkommer olika aspekter på den globala styrningen. En av de intervjuade beskriver svårigheterna att få fram produkter med hög kvalitet med distribuerad utveckling. En annan uttrycker att grundjobbet är mer eller mindre detsamma, men att det är ett annat sätt att äska pengar i och med den globala styrningen. En tredje tar upp att man tappat ”själen” eller det som skapar organismen ABB. Här berörs att det inte längre finns gemensamma centrala funktioner som tänker ut hur t.ex. produktstyrning bäst görs, och att detta sedan lärs ut. De globala cheferna har idag en annan bakgrund och kunskapsbas och de styr på ett annat sätt. Här uttrycks att det inte på samma sätt är en lärande organisation och att det inte heller finns samma identitet varken inom egna enheten eller koncernen som helhet.

Sammanfattningsvis framhåller fem av sex den gemensamma uppfattningen att ”2. Det är viktigt att förstå och kunna påverka beslut som rör verksamheten”. Inga nya uppfattningar om mening uttrycks. En individuell uppfattning som uttrycks ligger i linje med att få fram ”1. Produkter som kunden är långsiktigt nöjd med är grunden för verksamheten”.

Sammanfattning organisationsförändringsinitiativ

Det framkommer inga nya gemensamma uppfattningar om mening i samband med organisationsförändringsinitiativen. Däremot återkommer tre av de gemensamma uppfattningar om mening som framkom i samband med

produktutvecklingsinitiativen, även i samband med vissa av

organisationsförändringsinitiativen, vilket framgår av Tabell 4.5.

I tabellen har managementinitiativen sorterats i kronologisk ordning. Om managementinitiativen uppfattats som positiva, neutrala eller negativa har markerats med grönt, gult respektive rosa.

142

Tabell 4.5 Gemensamma uppfattningar om mening som framkommer kopplade till organisationsförändringsinitiativen.

Managementinitiativ, nr och namn: 4 11 26 43 46 52 53

Gemensamma uppfattningar om mening: _Realy

s AB bi ld a AB B bi ld as N y o rg N et w o rk P ar tner N y o rg P ro ce ss aut o m ati o n N y o rg Fi n lan d Beslu t SE l eda pr o d u kt -v h ten Ty d lig are gl o b al st yrn in g

1. Produkter som kunden är långsiktigt nöjd med är grunden för