3. Metod
4.2 Mönster bland kategorierna av handlingar
I berättelserna från intervju ett till åtta framkommer 88 olika handlingar under perioden från mitten av 1980-talet till år 2010, varav 85 managementinitiativ och tre situationer med chefers direkta interaktion med medarbetare. Handlingarna har listats i kronologisk ordning (se bilaga 1). De 85 managementinitiativ som identifierats i berättelserna omfattar exempelvis produktutvecklingsprojekt, omorganisationer, outsourcing, insourcing, målstyrning, förbättringsarbete, ny
budgetprocess, implementering av SAP6, Scrum och rekrytering. Olika kategorier
av handlingar har noterats i den inledande sammanställningen av handlingarna vilket beskrivits i avsnitt 3.3. Vad dessa kategorier kan säga om de gemensamma uppfattningarna om mening diskuteras i detta avsnitt.
Kategorier: Managementinitiativ vs Chefers handlingar i interaktion med andra
Av de totalt 88 handlingarna är 85 stycken managementinitiativ och bara tre
stycken chefers handlingar i direkt interaktion med andra7. Detta är i sig
intressant. En första tolkning är att de intervjuade förväntar sig att det är managementinitiativ som efterfrågas. En andra tolkning är att minnet kommer ihåg längre perioder, längre händelser och upprepade händelser före specifika händelser (se avsnitt 3.2). För att minnas specifika händelser krävs att de är unika i något avseende. En tredje tolkning är att chefers direkta interaktion med andra är så självklar att den inte lyfts fram. I en forskarintervju kan de intervjuade också abstrahera från det vardagliga konkreta till större och mer principiella områden. En fjärde tolkning är att chefers enskilda handlingar i direkt interaktion med andra inte bedöms vara avgörande för verksamhetens utveckling. Om det senare skulle vara fallet är det intressant. Det skulle tala för att erfarenheten och förväntningen är att det är managementinitiativ som har störst betydelse för verksamhetens utveckling. I denna studie konstateras att det kan finnas olika orsaker till att det oftast är managementinitiativ som nämns. Analysen av meningsskapandet i organisationen baseras på de berättelser som framkommit vid intervjuerna.
6 SAP avser ett IT-implementerat affärssystem från leverantören SAP.
7 Det finns fler handlingar som rör chefers interaktion i intervjumaterialet som framkommer när de
intervjuade berättar om sin egen bakgrund. Jag har valt att inte inkludera dessa eftersom de intervjuade inte berättar om dem i syfte att berätta om verksamhetens utveckling. En del av dessa handlingar har angetts vara viktiga för den person som berättat om dem, men de har inte explicit angetts vara viktiga för verksamhetens utveckling.
115
Kategorier: Produktutveckling – Organisationsförändring – Övrigt
Av de 19 managementinitiativen som fyra eller fler nämnt handlar 7 om produktutveckling, 7 om organisationsförändring och 5 om övrigt. Detta skiljer sig från hur den totala mängden managementinitiativ fördelar sig på de tre kategorierna, vilket åskådliggörs i Diagram 4.1.
Diagram 4.1 Procentuell fördelning mellan kategorierna produktutveckling, organisationsförändring och övrigt bland de 19 managementinitiativ som fyra eller fler nämnt samt bland samtliga 88 handlingar som de intervjuade nämnt.
De managementinitiativ som fyra eller flera av de intervjuade nämner handlar i klart större utsträckning om produktutveckling och organisationsförändring jämfört med fördelningen bland samtliga handlingar. Att enbart utgående från denna statistik dra slutsatsen att det finns en gemensam uppfattning inom organisationen om att produktutvecklings- och organisationsförändringsinitiativ alltid är viktiga för verksamhetens utveckling bedömer jag är att gå för långt. Om många personer berörs av en handling är förutsättningen större att handlingen nämns av flera av de intervjuade. Det kan vara så att produktutvecklings- och organisationsförändringinitiativen berör fler personer än majoriteten av övrigt-initiativen och att detta är en förklaring till att de nämns av fler i större omfattning. Denna aspekt beaktas i den fortsatta analysen.
Fyra eller fler av de intervjuade är eniga om att just dessa produktutvecklings- och organisationsförändringsinitiativ är viktiga för verksamhetens utveckling,
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% De 19 initiativ som fyra eller fler nämnt Samtliga 88 handlingar Övrigt Organisationsförändring Produktutveckling
116
men de intervjuade kan ha uttryckt olika aspekter av varför dessa managementinitiativ är viktiga för verksamhetens utveckling. Det senare tar inte bort det faktum att de är eniga om att ett visst managementinitiativ är viktigt för verksamhetens utveckling. Om de uttryckt helt olika argument för detta väcker det frågor om innebörden av gemensamma uppfattningar om mening. Om många inom en organisation är eniga om ett visst managementinitiativs påverkan, men de inte är eniga om på vilket sätt det påverkat, vad säger det då om gemensamma uppfattningar om mening? Utan att besvara dessa frågor går det att konstatera att det inte är lämpligt att dra slutsatser om gemensamma uppfattningar om mening enbart utgående från statistiken i Diagram 4.1. Statistiken har dock ett värde genom att den väcker frågor, som stöd för den fortsatta analysen.
Kategorier: Positivt – Neutralt – Negativt
De 19 managementinitiativen fördelar sig relativt jämnt över kategorierna positivt, neutralt och negativt (se Tabell 4.1).
Tabell 4.1 De 19 managementinitiativ som fyra eller fler nämnt fördelat på typ av initiativ och hur de bedömts ha påverkat verksamhetens utveckling i termer av positivt, neutralt och negativt.
Typ av
managementinitiativ:
Hur managementinitiativen påverkat verksamhetens utveckling
Positivt Neutralt Negativt
Produktutveckling 3 2 2
Organisationsförändring 2 2 3
Övrigt 3 2 -
Summa 8 6 5
”Övrigt” kan vara vad som helst och är därför ointressant i denna jämförelse. Att tre övriga managementinitiativ är positiva och två neutrala säger inget. Kategorin inkluderas i tabellen för att kunna se hur helheten fördelar sig mellan positivt, neutralt och negativt. Det är en relativt jämn fördelning med åtta positiva, sex neutrala och fem negativa. Hade det varit en stark tyngdpunkt på en eller två av kategorierna hade det väckt en nyfikenhet på varför de var olikartade. Nu väcks frågan varför det är relativt jämn fördelning mellan positivt, neutralt och negativt.
117 Produktutveckling är inte alltid positivt för verksamhetens utveckling. Det går att tänka sig att det finns grupper som ser produktutveckling, t.ex. programmering, som något som alltid är positivt. Här är det dock något som gör att den har en jämn fördelning. Detsamma gäller organisationsförändring. För att komma vidare behöver argumenten, förväntningarna och utfästelserna om de enskilda managementinitiativen analyseras.
Kategorier: Handlingar initierade inom enheten – Handlingar initierade utom enheten
De handlingar som är initierade inom enheten uttrycks ha påverkat verksamhetens utveckling klart mer positivt än de som är initierade utom enheten, vilket framgår av Diagram 4.2 och 4.3. Samma mönster återfinns bland de 19 managementinitiativen som fyra eller fler nämnt som bland samtliga 88 handlingar.
De intervjuades uppfattningar om managementinitiativen rör framförallt hur managementinitiativen har påverkat verksamheten på längre sikt efter implementeringen. Uppfattningarna rör sällan hur managementinitiativen mottogs när de offentliggjordes. Ibland beskrivs implementeringen. Då rör det sig ofta om managementinitiativ i projektform, med tydlig start och sluttidpunkt. Framförallt är det dock hur managementinitiativen påverkat verksamhetens utveckling på längre sikt som beskrivs.
Managementinitiativ från överordnade chefer uttrycks alltså ha påverkat verksamheten mer negativt på längre sikt än de som är initierade inom enheten. Det väcker frågor om managementinitiativ från överordnade chefer är ”sämre” och därmed leder till sämre resultat, eller om det är så att organisationen inte lika helhjärtat implementerar dessa managementinitiativ. Det senare kan leda till att effekten av managementinitiativen blir sämre. Att de inte implementeras lika helhjärtat kan i sin tur bero på olika faktorer. Implementeringen kan vara svårare när idéerna inte fötts och utvecklats bland de som ska genomföra dem. Det skulle också kunna vara så att det är en gemensam mening inom organisationen om att man helst vill genomföra det som man själv kommit på och beslutat.
118
Diagram 4.2 Antal handlingar som är initierade inom enheten och som uttrycks ha påverkat verksamhetens utveckling positivt, neutralt och negativt.
Diagram 4.3 Antal handlingar som är initierade utom enheten och som uttrycks ha påverkat verksamhetens utveckling positivt, neutralt och negativt.
5
20
1
17
0
5
0 5 10 15 20 25Av de 19 initiativ som 4 eller fler nämnt Av samtliga 88 handlingar An tal h an d lin gar
Initierade inom enheten
Positivt Neutralt Negativt
3
5
7
21
5
18
0 5 10 15 20 25Av de 19 initiativ som 4 eller fler nämny Av samtliga 88 handlingar An tal h an d lin gar
Initierade utom enheten
Positivt Neutralt Negativt
119
Förändringar över tiden
Två tydliga skillnader över tiden framgår vid en betraktelse av sammanställningen av handlingar (bilaga 1).
Mängden managementinitiativ per 5-årsperiod är större från mitten av 1990-talet och framåt. En anledning kan vara att flera av de intervjuade nämner samma managementinitiativ under perioden från mitten av 1980-talet till mitten av 1990- talet. Före mitten på 1990-talet nämns en majoritet av managementinitiativen av minst tre personer. Under andra hälften av 1990-talet och perioden från år 2005 till 2010 nämns majoriteten av managementinitiativen enbart av en eller två personer. Om det totalt sett var färre managementinitiativ per tidsenhet före mitten av 1990-talet är svårt att bedöma baserat på enbart berättelser om verksamhetens utveckling, eftersom berättelserna framförallt speglar det de intervjuade minns och väljer att berätta.
Det framgår också en tydlig skillnad över tiden om handlingarna är initierade inom enheten eller av överordnade chefer. Fram till slutet av 1990-talet var drygt 70 % av managementinitiativen initierade inom enheten, av chefer eller medarbetare. Från slutet av 1990-talet är cirka 70 % av managementinitiativen initierade av överordnade chefer, d.v.s. chefer ovanför den som är chef för reläverksamheten i Sverige.
Sammanfattning mönster bland kategorierna handlingar och mening
Följande mönster och frågeställningar framkom vid analysen av kategorier:
- De handlingar som nämns är nästan uteslutande managementinitiativ (85
st.) jämfört med enbart tre situationer med chefers handlingar i interaktion med andra. Detta kan bero på hur frågan ställts vid intervjun, hur minnet fungerar eller att den direkta interaktionen inte bedöms vara avgörande för verksamhetens utveckling. Vilket som är fallet undersöks inte vidare här.
- När de 19 handlingar som fyra eller fler personer nämnt illustreras i
tabellform där de olika berättelserna läggs bredvid varandra förstärks intrycket av att det finns en kärna av handlingar som många bedömer vara betydelsefulla.
- Produktutvecklings- och organisationsförändringsinitiativ är mer vanligt
förekommande bland de 19 handlingar som nämns av fyra eller fler personer (>70 %) jämfört med andelen bland samtliga 88 handlingar
(<40_%). Finns en gemensam uppfattning att produktutvecklings- och
organisationsförändringsinitiativ i sig påverkar verksamheten mer än övrigt-initiativ?
120
- Det finns ingen korrelation mellan typ av handling och om de uppfattas
positivt, neutralt eller negativt. Det finns inte gemensamma uppfattningar att en viss typ av handlingar är bra eller ej.
- De handlingar som är initierade inom enheten uppfattas ha påverkat
verksamhetens utveckling mer positivt än handlingar som är initierade av överordnade chefer. Finns en gemensam uppfattning om att det generellt är bättre med managementinitiativ som är initierade inom enheten?
- Före slutet av 1990-talet är 70 % av managementinitiativen initierade av
chefer och medarbetare inom enheten, och efter denna tidpunkt är endast 30 % av managementinitiativen initierade inom enheten. Vad betyder detta för meningsskapandet?
Frågeställningarna som anges ovan kan inte besvaras enbart med den kvantitativa analysen. Det krävs en analys av vad de intervjuade uttryckt om de olika handlingarna för att få en uppfattning om det finns gemensamma uppfattningar om mening. En övergripande analys av kategorier av handlingar ger i bästa fall indikationer på områden som kan vara av intresse för att identifiera gemensamma uppfattningar om mening. I de kommande avsnitten analyseras vad de
intervjuade uttryckt om respektive kategori: produktutvecklings-,
organisationsförändrings- och övrigt-initiativ, och de frågor som väckt här söks besvaras. Motivet för att analysera en kategori i taget är att det kan vara enklare att urskilja mönster bland argument, förväntningar och utfästelser i anknytning till en specifik kategori av managementinitiativ (produktutvecklings- respektive organisationsförändringsinitiativ).